СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические основы стиля руководства в организации 5

1.1. Роль руководителя организация 5

1.2. Оптимальный стиль управления 8

2. Оценка стиля руководства в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк» 15

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Сбербанк» 15

2.2. Лидерство в ПАО «Сбербанк» 16

2.3. Анализ стиля руководства в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк» 25

3. Рекомендации по усовершенствованию стиля управления в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк» 32

3.1. Проблемы управления в организации 32

3.2. Эффективность предоженных рекомендаций 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

От того, насколько эффективно руководитель предприятия выполняет свою работу, зависит многое, в том числе и финансовое состояние самого предприятия и его персонала.

Объект исследования - Мурманский филиал ПАО «Сбербанк».

Предмет исследования – деятельности руководителя Мурманский филиал ПАО «Сбербанк».

Цель работы – рассмотреть эффективность деятельности руководителя на примере Мурманский филиал ПАО «Сбербанк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть роль руководителя организация;
• определить оптимальный стиль управления;
• дать характеристику деятельности ПАО «Сбербанк»;
• определить лидерство в ПАО «Сбербанк»;
• провести анализ стиля руководства в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк»;
• рассмотреть проблемы управления в организации;
• определить эффективность предоженных рекомендаций.

Методологическую основу составляет метод научного познания объективной действительности, а также основанные на нем общенаучные и частно-научные методы, прежде всего системный, основные общелогические методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция).

Теоретическую основу работы составляют труды таких авторов как Т.Ю. Базаров, М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, В.И. Герчиков, Э.И. Горнаков, А.В. Дайнека, А.П. Добровинский, И. Б. Дуракова, А.Я. Кибанов, Л. И. Лукичева, Л. В. Максимова, В. М. Маслова, Н. В. Федорова и др.

Теоретическая и практическая значимость: совершенствование стиля руководства персоналом в организации повышает уровень обслуживания клиентов, способствует благоприятному климату в коллективе и рациональному использованию трудовых резервов. Результаты исследования могут быть использованы руководителями предприятий в менеджменте в целях успешного функционирования организации.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1. Роль руководителя организации

Руководство – это особый вид творческой деятельности человека, который состоит в организации работы подчиненных. Очень важно здесь слово «творческой», поскольку руководитель работает в условиях неопределенности, недостатка информации и в режиме цейтнота.

Организовывать деятельность других людей – это и есть основная задача руководителей всех рангов. Реализация этой задачи на практике сложна и многогранна, что побуждает руководителя выполнять множество функций, в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. Каковы же основные функции, присущие современному хорошему руководителю?

Функция администратора требует от руководителя обеспечить работу коллектива в соответствии с действующими нормативными актами. Основная задача администратора – чтобы организация работала «как часы», ритмично, без сбоев и авралов [15, c. 56].

Функция организатора побуждает руководителя к действиям по созданию условий, необходимых для совместного труда многих людей, имеющих различные специальности и уровень квалификации.

На современном этапе, все более значимой становится еще одна функция руководителя — психотерапевтическая. Реализуя эту функцию, он заботится о создании психологического комфорта в коллективе, формирует у работников позитивное отношение к организации и работе в ней. [17, c. 4]

Согласно различным классификациям, руководитель, реализуя управленческие функции, выполняет более десятка различных ролей. Для интересующихся назову авторов популярных классификаций: американский специалист в области менеджмента Г. Минцберг, американские ученые Д. Креч, Р. Кратчфилда и Е. Белаш, российский психолог Виктор Шепель и другие авторы.

Какой бы классификации не отдали предпочтение, важно понимать вот что: на разных этапах становления и развития организации на первый план выходят различные роли руководителя: [14, c. 12]

Так, на этапе становления или серьезных изменений организации важнее всего руководители, успешные в роли предпринимателя, так как их задача – формировать концепцию развития, принимать ответственные решения и рисковать. Большую пользу организации принесут и руководители-лидеры, способные увлечь людей новыми перспективами, раскрыть их способности и направить на решение поставленных задач.

Когда наступает этап стабильного развития организации, ведущую роль начинают играть руководители-плановики, прописывающие долгосрочные планы и программы развития, и руководители, чья основная роль — административная, Реализуя ее, администраторы выполняют организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность, поощряя и наказывая подчиненных [11, c. 32].

Роль современного руководителя в организации:

1. Цивилизованный человек. Эта роль руководителя демонстрирует социальные примеры общепринятого поведения. Каждый начальник должен вести себя подобающе в абсолютно любой ситуации. Уважение к своему работающему персоналу, это основной критерий хорошего начальника. Не стоит нарушать каких-то договоренностей. Следует уметь расположить человека к себе.

2. Профессионал. Данная роль руководителя, максимальное достижение результатов в работе, этого можно добиться путем использования своих знаний, а так же профессиональных навыков. Роль руководителя в управлении велика и только его профессионализм в этом вопросе имеет огромное значение. Начальник должен демонстрировать глубокие познания в своей отрасли из-за этого он будет пользоваться непререкаемым авторитетом среди рабочего персонала.

3. Командный игрок. Роль руководителя в управлении, а так же эффективность его работы, определяется умением работать в команде. Командная работа является на сегодняшний день наиболее плодотворной. Роль руководителя в этом вопросе очень велика, ведь если он сам умеет работать в команде, то тогда он может этому научить и других подчиненных. Роль руководителя в коллективе, который привык проводить командную работу, очень велика.

4. Менеджер. Эту роль руководителя достаточно сложно переоценить. Ведь основная роль руководителя в управлении, это умении правильной организации сплоченного коллектива. Заведомо проигрышная ситуация устраивать неравенство между работниками или какую-либо конкуренцию. Данное умение приходит за частую с опытом, но это может быть и талантом, которое есть у человека от природы. Если не имеется в достаточной степени ни первого, ни второго, то существуют специальные обучающие программы и всевозможные тренинги.

5. Предприниматель. Развитие навыков руководителя как предпринимателя напрямую зависят с успешностью ведения бизнеса. Опытный управляющий своими последовательными действиями должен осуществлять продвижение компании по заранее намеченному пути. Роль руководителя в управлении предпринимательской деятельности зависит от множества вопросов, но зачастую конкретно от профессионализма.

6. Хозяин. Развитие навыков руководителя как хозяина не менее важно, чем вышеописанный пункт. Данное умение позволяет добиваться долгосрочных результатов, исключительно за счет твердой воли и выдающихся личных качеств. Это полезные качества, которые позволят выйти организации на новый уровень в деловых вопросах и умении выходить из критических и непростых ситуаций [9, c. 19].

Личность. Во время общения необходимо уделить собеседнику должное внимание, демонстрируйте подтверждающие сигналы и слова, к примеру «угу», «да», зрительный контакт, кивки головой. Внимательно слушать собеседника, не стоит спешить с ответом, куда важнее понять о чем думает работник, и что стремится донести. Ведь роль руководителя подразумевает умение слушать.

Если какое-то решение или задача вызвали вопросы, следует попросить разъяснений. Возможно имеется свое мнение на этот счет, тогда твердо необходимо высказать свои противоречия. Отказывая в чем-то человеку, не надо оставлять надежды на возможность пересмотра вопроса, твердо надо говорить «нет», и объясните с чем связан отказ. [30, c. 19]

Роль руководителя в коллективе подразумевает наличие сочувствия. Чтобы понять человека, необходимо поставить на его место себя, так будет проще сделать выводы или принять решение.

1.2. Оптимальный стиль управления

Оптимальный стиль управления (как набор деловых и личностных качеств руководителя) стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что «стиль управления – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач». При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда. Индивидуальный стиль должен выражаться в реальном применении руководителем современных принципов управления, использовании профессионального опыта и положений теории управления. Точка зрения ряда исследователей на процессы управления персоналом такова, что универсального, наилучшего стиля управления не существует [10, c. 41].

Специфика современной ситуации состоит в том, что низкая прогнозируемость общественных процессов, особенно на глобальный период, требует от руководителей адекватной и реальной оценки ситуации, проявления готовности к трансформациям, творческого анализа различных факторов внешнего и внутреннего порядка, а также и возможностей их преодоления. Сегодняшний день требует от руководителя применения на практике многих разработок управленческой науки наряду с уместным использованием всех качеств личности управленца.

Многие исследователи указывают на наличие «тесной связи между стилями руководства, удовлетворенностью работой со стороны сотрудников и социально-психологическим климатом в коллективе». [31, c. 50]

Выделим три, на наш взгляд, важные составляющие, лежащие в основе совокупного портрета руководителя: это особенности личности, стиль руководства и авторитет. Данные составляющие будут влиять на эффективность руководства коллективом в целом и, в конечном итоге, – на процессы формирования психологического климата.

Остановимся более подробно на авторитете руководителя. Укажем на три проявления авторитета руководителя: моральное, функциональное и формальное. Моральная и функциональная составляющие образовывают психологические свойства авторитета управленца. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете.

Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. В этом отношении возможности руководителей разных рангов в различных организациях, конечно, будут сильно различаться, и диапазон их проявления также будет довольно широк [12, c. 73].

Исследователи, анализируя уровень возможностей управленцев влиять на своих сотрудников, выяснили, что должностной авторитет руководителя обеспечивает не более 60% подобного влияния; почти стопроцентную отдачу руководитель получает, когда он опирается еще и на силу своего психологического авторитета. [22, c. 24]

Психологический авторитет состоит из элементов морального и функционального авторитетов. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. Возникает вопрос: необходимо ли управленцу кроме его формального авторитета иметь еще и психологический авторитет? Несомненно, психологический авторитет руководителя выступает не только условием его эффективной работы, но одновременно и результирующей его личностных, стилевых и других качеств, проявляемых в коллективе.

Обращаясь к управленческим способностям руководителя, их можно рассмотреть, основываясь на трех критериях. Во-первых, это критерий, указывающий на проявления личности управленца, которые обозначаются понятием «управленческие характеристики».

Они, как основа управленческой деятельности, необходимы, так как детерминируют ее успешность. Такие характеристики можно поделить на две группы: первая – это общие социальные, биографические характеристики, характерные для эффективного управленца; вторая – личностные свойства и качества эффективного управленца. Несомненно, следует учитывать и второй, функционально-деятельностный критерий.

Это общеуправленческие или общеорганизационные способности управленца. Они определяют, насколько эффективно данный тип деятельности влияет на результаты труда. Далее идут частные способности личности руководителя, могущие обеспечивать эффективное выполнение отдельных функций, решать конкретные проблемы управления [22, c. 30].

Однако наряду с названными критериями в социологии управления применяется еще один критерий выделения способностей, обозначим его как структурно-психологический. Согласно ему, основой выделения способностей управленца берется не содержание и структура деятельности, а структура психики. В соответствии с этим «различают: то, как проявляются общие и специальные способности в управленческой деятельности, и то, какие способности должны структурироваться по ряду классов психических процессов – это регулятивные, когнитивные, коммуникативные, мотивационные и волевые классы». [4, c. 12]

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, «стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя». Теоретики социологии управления считают, что стиль руководства образует «относительно устойчивую, сложившуюся под влиянием ряда факторов (объективных и субъективных) систему способов поведения и действий руководителя в отношениях с работниками, благодаря которой руководитель может организовать и повлиять на межличностные отношения в коллективе, воздействовать на работников с целью достижения поставленных задач и выражать свое собственное понимание принципов и задач управления». [5, c. 41]

Стиль отражает грани взаимодействия руководителя с сотрудниками и включает: выбор задач, принятие решений, организацию коллектива и осуществление контроля, установление взаимоотношений с работающими людьми, взаимодействие с другими организациями, подбор методов побуждения, регуляцию поступающей информации, а также налаживание обратной связи коллектива с руководителем.

В публикациях научных периодических изданий в качестве характеристик стиля руководителя предлагаются парные варианты: «единоначалие или коллегиальность в процессах выработки решений, директивный или попустительский характер воздействия, дистанционные либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие обратной связи». Данные характеристики стиля руководства не противоположны друг другу, а сочетаются в разных вариантах, обусловливая степень выраженности определенного стиля [31, c. 46].

Традиционно выделяют три стиля. Демократический стиль управления реализуется через распределение полномочий, инициатив и ответственности между руководителем и персоналом. Руководитель демократической направленности всегда прислушивается к мнению коллектива по ключевым вопросам производства, старается принимать коллегиальные решения. Он своевременно и регулярно проводит информирование работников организации по важным вопросам.

Общение с работниками происходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за оперативную и качественную работу. Руководитель должен отстаивать интересы подчиненных, стимулировать благоприятный климат в коллективе. [12, c. 18]

Авторитарный стиль характеризуется тем, что возможность для работников внести свой вклад в организационную работу ограничена либо как таковая отсутствует. Все решения принимаются руководителем, который диктует свои методы и условия работы, решение важных задач редко доверяют членам группы. Но у авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро.

Реализуемым проектам требуется сильный руководитель, и авторитарный стиль только помогает в выполнении заданий. В негативном сценарии авторитарный стиль может породить другие последствия: зависть и недоверие, враждебность, покорность и заискивание. Но в ряде случаев данный стиль приводит к успеху, это, некоторым образом, оправдывает использование его в глазах работников. Авторитарный стиль будет иметь управленческий эффект, например, в спорте или в армии [20, c. 38].

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Он предпочитает «не высовываться», не рисковать, часто уходит от разрешения назревших конфликтов. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. [18, c. 5]

Такой стиль руководства предпочитается в коллективах творческих профессий, в которых деятельность построена на реализации элементов и граней творческой индивидуальности. Синонимом либерального стиля в широком смысле может быть попустительский стиль, его развитие имеет (как следствие) низкое качество работы и плохую продуктивность. Если руководитель предъявляет завышенные требования, является приверженцем публичной критики деятельности сотрудников, частых наказаний, редких поощрений, низкой оценки их вклада в совместную работу, ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. [31, c. 48]

«Отсутствие доверия и взаимного уважения заставляет работников занимать оборонительную позицию, сокращается частота контактов, возникают конфликты, коммуникативные барьеры. Источники напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняются, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя».

Руководитель, использующий авторитарный стиль управления, может расцениваться как позитивный, если, принимая решение, он учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из состояния конкретного коллектива и существующих изначально в нем традиций, ценностей, отношений, норм. Поэтому можно с полной уверенностью констатировать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. [15, c. 22]

Вид профессиональной деятельности, ситуации, типичные для конкретного коллектива, личностные интересы и амбиции подчиненных и ряд других факторов создают оптимальную ситуацию выбора преобладающего стиля руководства. Однако большим авторитетом пользуется руководитель, который бывает «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с подчиненными. Он строг и требователен с членами коллектива в рабочей ситуации, но стремится всегда проявить внимание и заботу о них в вопросах личного плана [31, c. 52].

О таком руководителе говорят: «Строгий, но справедливый». Можно констатировать, что оптимальный стиль управления формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя. Он становится одним из важных критериев создания благоприятного климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива.

Таким образом, проблема выбора стиля руководства в социологии управления представляет открытую для дискуссий тему, тем самым отражая стремление научной общественности определить семантические границы исследуемого понятия.

2. Оценка стиля руководства в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Сбербанк»

Официальная дата создания ПАО «Сбербанк» 30 октября 1841 года. Тогда они назывались сберегательными кассами. Но работу они свою вели ещё с 1772 года, когда Екатерина II приказала создать банковские конторы в 6 городах Российской империи. В 1862 году управление сберегательными кассами было возложено на Государственный банк.

Банк имеет генеральную лицензию на совершение банковских операций №1481 от 11 августа 2015 года. Банк работает с частными лицами, с промышленными предприятиями, государственными органами и субъектами бизнеса. Он реализует кредитные операции, денежные переводы, обслуживает вклады и счета. Существует система банковского страхования и банковских карт.

Сбербанка – участник национальных проектов «Молодой семье - доступное жилье», «Развитие АПК». В банке действует собственная программа поддержки и кредитования малого бизнеса, что способствует повышению доходов населения и улучшению стабильности в регионе. Сбербанк участвует в долгосрочных программах развития предприятий различных видов деятельности, кредитуя инвестиционные проекты и возмещая понесённые ранее инвестиционные затраты. Сотрудничает с лизинговыми компаниями, финансируя контракты по приобретению оборудования и спецтехники для лизингополучателей, организует финансирование импортных контрактов по линии зарубежных экспортных агентств и за счет привлечения средств.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» является одним из передовых банков России. Банк с вековой историей и обширными видами деятельности занимает значительную часть в банковской структуре страны.

2.2. Лидерство в ПАО «Сбербанк»

Сравнительно недавно произошел мировой финансовый кризис. От него, как и многие другие, начал терпеть убытки Сбербанк. Чтобы исправить ситуацию и вернуть былые доходы Сбербанк начал кардинально менять свою политику и решает провести ребрендинг, а также изменить внутреннюю политику компании. Если до кризиса в банке клиентов не ценили, не было электронных очередей, менеджеров по залу, сотрудников-помощников на входе, в общем не было как таковой клиентоориентированности (что осталось со времен СССР, когда банк был монополистом и не было необходимости делать на этом акцент). То с приходом кризиса, появлением конкуренции и ощутимым падением прибыли Сбербанк решается на кардинальные меры и перестраивает свою политику. Если внешние изменения ограничиваются изменением логотипа и надписи «Сбербанк», то внутренние изменения гораздо обширнее. Сбербанк начинает активно обустраивать клиентские залы, ставятся автоматы очереди, появляются сотрудники-помощники, детский уголок, обустраивается внутренний интерьер и т.д. Но главные изменения происходят в политике ПАО «Сбербанк» в отношении сотрудников и филиалов.

Во время кризиса начинает строиться корпоративный университет Сбербанка. Открывается и приступает к работе он в 2012 году. В 2014 году университет получает лицензию на осуществление программ дополнительного образования. В университете осуществляется образовательная деятельность по более чем 80 программам развития профессиональных и корпоративных компетенций для 35 тысяч руководителей Сбербанка. Университет начинает активно внедрять различные обучающие программы и кейсы для сотрудников в структуру банка.

ПАО «Сбербанк» достигает все больших высот на внутренних и внешних финансовых рынках, с каждым днем работники Сбербанка решают все больше задач, и делают все необходимое для обеспечения лидерства. Руководители понимают, что от профессионализма и мотивации работников зависит эффективность и успешность банка.

Активно начинают появляться новые программы по развитию сотрудников: Программа адаптации, которая позволяет получить опытного наставника в начале трудового пути. Программа по профессиональному развитию, включающая тренинги, лекции спикеров и коллег, деловые игры. Обучение в таких программах дает толчок к продвижению в карьере. Корпоративный университет, включающий в себя более 260 экспертов, как отечественных, так и зарубежных и руководителей банка. В университете осваивают корпоративные кейсы, получая знания в менеджменте, экономике, психологии и банковском деле. По результатам итоговых экзаменов выдается диплом.

Существуют дистанционные курсы, которых боле 200.

Изучение иностранных языков с помощью online-курсов и специальных классов. Так же существует корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется новыми книгами и журналами по профильной научной тематике. Большое внимание уделяется формированию лидерских качеств своих сотрудников. Для этого в Москве проводилась встреча с Робином Шармой. Тема встречи: «Лидер без титула».

Так же в банке реализуются программы, по обучению управленческому делу, профессиональной подготовке, развитие необходимых навыков. Новые программы затрагивают сотрудников всех подразделений: от операционно-кассовых до топ- менеджеров. К таким программам относятся:

Программа обучения и развития менеджеров. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель банка – обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции.

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2012 года профессор стратегического реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство».

«Сбербанк 2020» – это четыре организации, объединенные общей целью: способствовать развитию молодых талантливых сотрудников Банка. Среди них Студенческий корпоративный союз, Союз молодежи, «Лига талантов» и Правление 2020. «Сбербанк 2020» образует единое информационное, коммуникационное, инновационное, проектное, образовательное и культурное пространство. Участие в нем дает шанс реализовать собственный проект, ускорить личностный, профессиональный и карьерный рост. Девиз молодежного правления «Сбербанк 2020» – «Мой шанс сделать больше».

С 2011 года Студенческий корпоративный союз уделяет особое внимание поиску одаренных студентов с лидерскими качествами. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем.

«Сбербанк 500 – программа для лидеров». 1 августа 2011 года в Сбербанке России стартовала образовательная программа «Сбербанк 500 – программа для лидеров». Она представляет собой годичный курс обучения, разработанный совместно специалистами Корпоративного университета Сбербанка, ведущей западной бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. В рамках программы будут одновременно проходить обучение около 500 руководителей Центрального аппарата и территориальных банков Сбербанка. Приоритет при наборе на программу был отдан территориальным банкам (более 90% участников).

Основная цель программы «Сбербанк 500» – донести современные знания по менеджменту и бизнесу до руководителей среднего звена Сбербанка и повысить общий управленческий уровень руководящего состава.

Содержание программы соответствует 1-му году обучения программы МБА бизнес-школы INSEAD, включающей в себя такие темы, как стратегия, лидерство, маркетинг, управление человеческим капиталом, принятие решений, операционный менеджмент, экономика и финансы.

Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году был начат проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издает и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Миллера Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие.

Руководители Сбербанка считают одним из главных способов мотивации – вознаграждения. Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда – платить за достижение результата, а не процесс деятельности. В 2010 году начался процесс реформирования системы мотивации, в основе которой современные подходы к оценке эффективности персонала. Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций. Система четко увязывает размер дополнительного вознаграждения с объемами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен в качестве стратегической программы и находится под регулярным контролем руководства Банка.

В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств.

Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков.

Таким образом, в результате запуска проектов были сформированы планы преемственности на ключевые должности в центральном аппарате и территориальных банках, выделены группы оперативного и стратегического резерва. Идёт активное развитие лидерских качеств у сотрудников, и их реализации. Но существуют так же проблемы связанные с групповым климатом организации и способов мотивации.

Понятия «команда» и «лидерство» очень часто используются в современном деловом мире. Эти определения в полной мере характеризуют трудовые коллективы Сбербанка. В словаре «Команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за общие результаты работы. Это группа единомышленников, работающих над решением одной и то же проблемы, а благоприятная атмосфера и взаимовыручка позволяют каждому сотруднику чувствовать себя востребовано, комфортно и реализовано на рабочем месте.

В команде лидером может быть каждый! Исследователи полагают, что лидерский потенциал есть у каждого человека. Процесс раскрытия лидерского потенциала начинается с умения управлять собой, своим состоянием и мотивацией - это внутреннее лидерство. Оно предполагает принятие на себя ответственности и умение держать ситуацию под контролем, способность в отдельных ситуациях брать инициативу в свои руки. Лидер стремится к совершенству, признавая имеющиеся недостатки. В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех.

Лидеры работают над укреплением уверенности в себе. Лидер обладает неиссякаемым запасом энергии. Учёные давно отметили - энергичность заразительна. Эмоциональное обращение с сотрудниками переносится на их отношение с клиентами и деловыми партнёрами. Именно так и формируется дух компании - либо позитивный, либо негативный. И, наконец, лидер создаёт результаты. Лидеры всегда думают о том, как изменить те аспекты жизни, которые не приносят результатов. Лидеры достигают своих целей так, чтобы от этого могли выиграть и другие. Лидер создает положительный опыт, делает то, что побуждает делать еще больше. Таким образом, вопросы лидерства для многих организаций сегодня являются ключевыми. Вместе с тем, несмотря на популярность рассмотрения темы лидерства в научной и учебной литературе, а также и в отечественной практике, до сих пор нет четкого определения этому понятию.

Существующие подходы к изучению лидерства (традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства) позволяют рассматривать лидерство как ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. И, несмотря на то, что окончательный успех зависит от способности всех сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели, в его достижении не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Лидеры необходимы там, где нужно вводить перемены. На такие перемены и ориентирована вся деятельность Сбербанка России.

Лидером команды Сбербанка России можно по праву назвать Президента, Председателя Правления Сбербанка России Германа Греф. Это положение неоднократно подтверждалось различными отечественными и международными рейтингами и наградами, полученными Сбербанком. Одна из таких наград - премия «Коммерсант года», полученная им в номинации «Коммерсант-Возрождение». Премия главе Сбербанка присуждена за эффективный кризисный менеджмент и возрождение качества активов. Герман Греф опередил в данной номинации Михаила Фридмана, совладельца консорциума «Альфа-Групп», и Олега Дерипаску, генерального директора компании «Русал». К лидерству стремится и вся команда Сбербанка.

Выступая на открытом семинаре-совещании «Современные технологии менеджмента» в городе Рязань Герман Греф и его заместители Максим Полетаев и Лев Хасис отметили: «В современных условиях возрастает необходимость понимания изменений как фактора повышения конкурентоспособности компаний; только конкурентоспособный лидер, использующий лучшие практики для достижения поставленных целей, способен обеспечить конкурентоспособность компании в целом.

На фоне всех программ по лидерскому развитию сотрудников, дающих довольно позитивные результаты, есть некоторые недостатки.

Преимущественное использование материальных поощрений. Большое внимание уделяется финансовому положению работников, не учитываются такие потребности человека, как потребности в уважении и самоуважении;

Недостаточное внимание проблемам психологического климата в группе. Все существующие программы связаны с личностным развитием сотрудника.

Проблема, связанная с развитостью филиальной сети ПАО «Сбербанк». Из всех предложенных программ, только программа «Сбербанк 500 – программа для лидеров» ориентирована на периферийные офисы. Хотя тот офис, где я проходил практику не принимал участие в данной программе. Так же есть программа на лучшего сотрудника, но в ней принимал участие только один сотрудник и то 2 года назад. Получается так, что новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Сбербанк опубликовал свою стратегию развития до 2018 года. В ней банк определил для себя три основные ценности на ближайшую пятилетку. Они таковы: «я лидер» (это касается каждого сотрудника Сбербанка), «мы команда» (в отношении банка в целом) и «все для клиента».

Согласно документу, крупнейший банк страны намерен увеличить эффективность бизнеса. Но при этом, по планам госбанка, число сотрудников уменьшится на 30 тыс. — с 250 тыс. до 220 тыс. человек, количество отделений уменьшится на 10—20%. При этом эффективность каждого сотрудника Сбербанка и каждого отделения должна будет вырасти.

В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и динамичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрассудков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое. И чтобы еще больше понять молодежь, ПАО «Сбербанк» провело своё исследование поколений Yи Z. Каждое поколение людей по своей сути уникально. Их сложно сравнивать между собой, так как взгляды, время и ценности у них очень сильно отличаются. Даже сотрудники в офисе, у которых разница в возрасте всего 10 лет, будут работать совершенно по-разному. Поколения объединяют ценности. Ценности человека формируются в 10–12 лет. В это время он не оценивает политические и экономические события, а усваивает технологии, необходимые для выживания. Поколение Y – люди возрастом от 25 до 35 лет, поколение Z – от 17 до 25 лет, быстро анализирует большие объемы информации, выдает новые оригинальные решения, легко справляется с несколькими задачами одновременно.

Главная мотивация поколения Z — интерес. Отсутствие скуки и захватывающие задачи — часть состояния комфорта поколения Z. Они могут в короткий срок решить несколько задач одновременно без потери качества — преимущество поколения. Они супермены в этом деле. Но они не готов браться за задачу, сути которой не понимают. Для них важно знать: что они делают, почему, зачем и как это согласуется с целями компании.

Вот здесь очень важно понимать, что на такое готов пойти только лидер. Если руководитель будет давать задание, то он не будет учитывать эти особенности поведения поколения Y и Z. И как итог – результат работы будет не удовлетворять запрос работодателя, что в итоге выливается в недовольство, недопонимание и прочие негативные последствия.

Если же задание будет давать лидер, то он обязательно учитывает в своем запросе особенности поколения, находит соответствующий подход и соответственно использует это на практике. Итог такого подхода будет полностью окупать себя, т.к. работник поколения Y будет выдавать результат с полной отдачей, т.к. ему важно, что его заинтересовали, ввели в курс дела, нашли к нему подход.

Понимая, что руководство себя уже не оправдывает, что нужно переходить на более новые способы управления, для достижения больших результатов, чтобы не отставать от новых тенденций, и с целью понимания сотрудников для получения большей результативности Сбербанк провел свои исследования. Были проведены исследования поколения Y и поколения Z.

2.3. Анализ стиля руководства в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк»

Процесс управления, а в особенности процесс управления изменениями эффективен и успешен, когда он осуществляется с учетом внутренних состояний лидера (руководителя) и команды (сотрудников). Попытка осуществления управления (изменений, инициирования новых проектов и т. д.) бывает успешной лишь постольку поскольку удается соответствующим образом изменить состояние людей, участвующих в этом процессе. В противном случае внедрение самых правильных, выверенным по самым современным лекалам управленческой науки планов ведет к непредсказуемым результатам. Под состоянием в данном случае имеется ввиду не только его сознательные планы и явные или скрытые намерения, но вся совокупность осознаваемых и неосознаваемых человеком мотиваций, определяющих его устойчивый «психоэнергетический фон», постоянно «транслируемый» им в контексте его служебной и производственной деятельности. С целью анализа успешной реализации различных программ ПАО «Сбербанк» с намерением внедрения или перехода к лидерству от руководства, мною было проведено социологическое исследование. Оно происходило в филиале Мурманского отделения ПАО «Сбербанк». Основное направление работы филиала — это работа с проблемной задолженностью, в своей основе оно ориентированно на юридические лица. Исследование включало в себя 3 опросника, главной целью которых было определение:

«Деловые качества руководителя» - в данном опроснике подчинённые должны были оценить деловые качества руководителя по 16 критериям, по итогу которого можно судить о стиле руководства.

«Какой вы руководитель?» - целью данного опросника было выяснить насколько и в каких аспектах деятельности руководителя оценивают себя сами управленцы. «Психологический возраст» - в данном опроснике подчиненные отвечали на вопросы с целью определения их психологического возраста, с дальнейшим анализом результатов согласно исследованию психологических возрастных групп, чтобы связать возможность использования лидерства в коллективе с их готовностью.

Количество респондентов опросника «Деловые качества руководителя» (Приложение 1), в котором подчинённые должны были оценить деловые качества руководителя составило 12 человек из одного подразделения и 8 из другого. В итоге в опросе «Деловые качества руководителя» приняло участие 20 сотрудников филиала Мурманского отделения ПАО «Сбербанк». Коллектив филиала №8627/01329 25 до 50 лет, трудовой стаж некоторых работников составляет более 25 лет, хотя есть и новички со стажем менее 3 лет.

Результаты тестирования оказались следующими (рисунок 1):

14,33

16

13,5

14

12

10

8

6

0,920,75

1,131,38

4

2

0

Отделение 1

Отделение 2

Лидерский

Попустительский

Директивный

Рис. 1. Средний балл по типу управления по отделениям

Итоговая диаграмма (рисунок 2) по результатам опроса филиала по типам управления выглядит следующим образом:

Попустительский

6%

Директивный

6%

Лидерский

88%

Лидерский

Попустительский

Директивный

Рис. 2. Результаты опроса типов управления, по мнению работников (в % соотношении)

Исходя из результатов опроса «Деловые качества руководителя» по мнению коллектива, в филиале ПАО «Сбербанк» преобладает лидерский стиль руководства. При чем в обоих отделениях данное мнение работников совпадает (рисунок 2), несмотря на то, что в разных отделениях разные руководители. Лидерский стиль руководства характеризуется следующим образом: Руководитель обращает внимание не только на оптимизацию рабочего процесса, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и старается обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности и в повседневном общении — труде. Далее был проведен опрос непосредственных руководителей выше опрошенных отделений, а также руководителя филиала ПАО «Сбербанк» №8627/01329. В опросе «Какой вы руководитель?» (Приложение 2) приняло участие 3 руководителя: Руководитель филиала №8627/01329, и 2 руководителя подразделений филиала. Общее описание руководителей следующее: Мужчины, возраст от 45 до 50 лет, трудовой стаж более 25 лет, имеют обширный опыт работы с людьми (подчиненными). У руководителей подразделений в подчинении находится 8 и 12 человек соответственно. У руководителя филиала свыше 35 человек.

Следующие результаты были получены и отображены на диаграмме (рисунок 3):

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель 3

0

5

10

15

20

25

30

0-607-1213-1819-2425-30

Рис. 3. Количество набранных баллов по итогу теста «Какой вы руководитель?»

Данные результаты (рисунок 3) показывают стабильность в контексте организации в виду примерно равно-набранного количества баллов и работников как руководителей по причине достаточно высоких баллов по итогу (23-24 балла из 30 максимальных), и могут быть интерпретированы в следующем ключе:

Работник относится к числу эффективных руководителей. Умеет выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Его сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала с помощью лидерства, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если он начнет активнее внедрять в практику управления современные подходы. Опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном ему участке организуется достаточно эффективно. Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

По данным результатам видно, что руководители вполне успешно справляются со своей деятельностью в доверенном филиале, активно управляют персоналом, в том числе и с помощью, и в качестве лидера. Из минусов стоит отметить, что в некотором плане консервативность, а именно приверженность к старым методам руководства не дает в полной мере руководителям раскрыть свой творческий потенциал лидера.

Исходя из этой ситуации и описанной 3 проблемы о том, что периферийные офисы редко участвуют в программах корпоративного университета по развитию лидерства и профессионализма, был проведен опрос, с целью выяснения насколько давно сотрудники офиса (в том числе и руководители) участвовали в подобных программах и мероприятиях и в каком количестве. Опрос производился среди респондентов предыдущих опросов.

Результаты оказались не самыми лучшими (рисунок 4):

2

1

1

0

0

0

0

0

0

Менее 1 года назад

От 1 до 3 лет

От 3 до

5

Подчинённые

Руководители

Рис. 4. Количество работников филиала №8627/01329, принимавших участие в корпоративных программах ПАО «Сбербанк» по развитию профессионализма и лидерства с классификацией по годам

Отталкиваясь от результатов данного опроса получается, что из данного офиса принимал участие в программе «Лучший сотрудник» лишь один сотрудник, и то 2 года назад. Ни один руководитель не принимал участия в программах по развитию лидерства. Их лидерский стиль управления, высоко оцененный сотрудниками и самими руководителями (рис. 3 и 4), объясняется исключительно их личным энтузиазмом и силами, затраченными на развитие в себе лидерского потенциала. Данный опрос лишь подчеркивает наличие выше выявленных проблем: об отсутствии нематериальной мотивации; об отсутствии программ по развитию групповых; и о проблеме, связанной с неразвитостью филиальной сети Сбербанка. Так же был еще проведен опрос «Психологический возраст» (Приложение 3), его суть заключается в определении психологического возраста респондента, с целью понять, готов ли данный человек к возможности использования лидерства в коллективе в качестве основного стиля управления. Опрос производился среди респондентов предыдущего опроса – сотрудников 2 офисов, общим числом 20 человек. Основной паспортный возраст сотрудников составляет от 25 до 35 лет (70% от общего числа). Результаты опроса согласно классификации исследований психологического возраста. % соотношение работников филиала по психологическим возрастным группам представлен на рисунке 5.

Анализируя данные результаты (рисунок 5) видно, что подавляющая часть работников филиала – это психологически взрослые люди. Четверо работников находятся в переходном состоянии между «подростком» и «взрослым», это означает, что такие люди психологически взрослеют и готовы к управлению под руководством лидера.

Переходный возраст

20%

Подросток 0%

Взрослый 80%

Рис. 5. % соотношение работников филиала по психологическим возрастным группам

Согласно исследованиям психологического возраста, лидер может получать гораздо больший эффект с такими работниками нежели руководитель. Т.к. большая часть работников филиала (на 70%) состоит из представителей поколения Y, то относительно советов в данной сфере лидерства стоит применить рекомендации, которые были упомянуты в исследованиях ПАО «Сбербанк», и которые он активно внедряет в свои собственные рекомендации по этой теме в корпоративные программы развития.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» в плане реализации и применения лидерства достиг больших успехов за последнее десятилетие и движется в верном направлении. Если рассматривать на уровне Российской Федерации, то он находится на одной из лидирующих позиций, и более мелким компаниям стоит перенять опыт реализации лидерства у ПАО «Сбербанк».

3. Рекомендации по усовершенствованию стиля управления в Мурманском филиале ПАО «Сбербанк»

3.1. Проблемы управления в организации

В предыдущем параграфе было выявлено несколько проблем в системе лидерства Мурманского филиала ПАО «Сбербанк».

Одной из проблем является использование преимущественно материальных поощрений. Этой проблеме стоит уделить немаловажное внимание, т.к. согласно исследованиям сбербанка о теории поколений Y и Z, если работник не может себя реализовать в социальном плане, то он будет менять место работы, а в данном филиале таких работников 70%.

Для решения проблемы необходимо использовать такой мотиватор, как «публичное признание». Возможны различные конкурсы с провидением публичного награждения победителей и участников для нематериальной стимуляции. Можно предлагать молодежи попробовать себя в разных областях: мастер-классы, тренинги, семинары и т.д. Стоит помогать молодым людям в достижении краткосрочных целей, например, на год.

Такие способы мотивации удовлетворят потребности сотрудников в уважении и самоуважении. Появится чувство принадлежности к организации и своей значимости в её деятельности. Работник с таким настроем будет работать эффективней и качественней, что приведёт к улучшению деятельности организации.

Второй проблемной точкой была ориентированность обучающего процесса на развитие личности. Малое внимание уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе.

Именно руководитель способен регулировать и управлять группой, направляя её деятельность в нужное русло. Отсутствие программ по командному духу и взаимодействию приводит к конфликтам, которые отвлекают сотрудников от рабочего процесса, снижая при этом результативность деятельности.

В связи с этим необходимо соответствующее обучение руководителей. В этой сфере лидер должен:

Обратить внимание насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями, и отделами на предприятии;

Понимать осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят: хорошо продуманные убеждения;

Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом; жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь;

Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности: самосознание и саморазвитие; большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим; наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Так же возможно проведение групповых тренингов со специалистами на командообразование, установление контакта, групповому взаимодействию. Во- первых, эти занятия помогут группе наладить отношения между собой, уменьшив частоту конфликтов. Во-вторых, эти занятие приведут к сплочению коллектива, что приведёт к более слаженной работе. Такая группа продуктивней, результативней и качественней.

Такая обстановка положительно будет сказываться на деятельности организации, т.к. сотрудник будет чувствовать себя комфортно в той обстановке, которой он находится; будет получать удовольствие от взаимоотношения с окружающими, а, следовательно, и работой.

3.2. Эффективность предоженных рекомендаций

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети Сбербанка. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Что собственно и наблюдается в исследуемом офисе. Результаты опросов свидетельствуют о том, что лидерство развивается в офисе лишь благодаря личным усилиям сотрудников, которые психологически к этому готовы и энтузиазму руководителей, которые несмотря на отсутствие участия каких-либо программ по развитию лидерства, все- таки смогли выработать необходимые в себе навыки.

Рекомендациями в решении данного недочета могут служить следующие предложения:

Сбербанку следует активно начать развивать корпоративную сеть периферийных офисов. По сути, решение проблемы 1 и 2 упирается в данную проблему.

Для молодых сотрудников существуют проекты «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач, конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование по профессиональному росту или курсы иностранных языков. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета». Все это бы решало проблему №1.

Фактически в корпоративном университете Сбербанка есть большое число различных программ для развития лидерства, командного духа, проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков, участие в которых решало бы проблему №2.

Неразвитость или нежелание включать в такие программы свидетельствует только о том, что-либо Сбербанку надо пересматривать свою внутреннюю политику по реализации данных программ, либо руководителям отдаленных офисов следует самостоятельно, по аналогии разработанных Сбербанком программ внедрять у себя аналогичные методы для решения 1 и 2 проблемы, пусть и на уровне региона. Здесь стоит посмотреть успешный опыт компании МТС по регионализации, то есть для каждого региона России организовать головным структурным подразделением свои конкурсы на «Лучшего сотрудника», благодарности и грамоты для нематериальной мотивации; командообразующие тренинги для сплочения коллектива и подъема командного духа, решения внутри-коллективных проблем, применения корпоративных программ в виде тренингов на уровне региона или области.

Экономически эти методы выгодны для банка, т.к. на них не требуется многочисленных затрат.

Таким образом, устранить недостатки в системе лидерства в «Сбербанке» возможно, при этом не затрачивая больших средств.

Выводы по третьей главе:

ПАО «Сбербанк» является одним из передовых банков России. Он осуществляет все виды банковских операций на территории России и за её пределами.

Существует широкая программа развития лидерских качеств у сотрудников ПАО «Сбербанка». Сюда относятся такие программы, как «Лига талантов», «Галактика», «Сбербанк 500». Все они направлены на личностный рост сотрудников, обучении их управленческому делу, искусству коммуникации и т.д. Так же были рассмотрены способы мотивации, предпочитаемые руководителями банка. Акцент делается на материальные поощрения, а именно заработной плате. Проводятся внутриорганизационные исследования молодых поколений, которые в ближайшее десятилетие составят основной костяк организации, и делаются соответствующие выводы и рекомендации.

Сегодня ПАО «Сбербанк» ставит основной целью достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации. Так как в России процесс формирования лидерства еще не завершился, то он обладает некоторыми недостатками, которые не обошли стороной и Сбербанк.

Было выявлено 3 недостатка в реализации и внедрении системы лидерства.

Первый из них – это отсутствие нематериальных мотиваторов.

Руководство не учитывает в своем аспекте какой-либо нематериальной мотивации. Между тем, мотивационная структура является одной из важнейших характеристик персонала, а мотивация как процесс представляет собой системообразующую функцию управления персоналом. Поэтому, изменения в мотивационной структуре объективно предполагают изменения в системе управления персоналом, поскольку любое управление по методам и механизмам воздействия на объект должно соответствовать его состоянию.

Фактически, систему мотивации и стимулирования в организации следует строить с любого угла – главное, чтобы эта система была ориентирована на цели предприятия. Так же необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.

Второй – это упущение в сфере психологического климата группы. В этом пункте были приведены различные способы устранения недостатков. Эти методы являются самыми оптимальными, т.к. в техническом плане они легко осуществимы, а главное эффективны, а также они не принесут больших затрат для организации.

Третий недостаток – неразвитость корпоративной сети периферийных отделений Сбербанка. По этому пункту есть несколько решений по устранению проблем. Одно из них – это изменение политики корпоративного университета и головного офиса, Т.е. более активное привлечение отдаленных офисов с целью реализации своих программ по нематериальной мотивации так и плане развития в сотрудниках лидерства, командного духа. Либо, другим решение является переход на регионализацию по аналогии с компанией МТС, где контроль за осуществлением такого рода деятельности будет осуществляться на уровне регионов и областей.

Заключение

Руководство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. На практике власть реализуется в процессе руководства, т.е. деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

В конкурентной борьбе банковских систем ОАО «Сбербанк России» оставляет за собой лидирующие позиции в России. Он осуществляет широкий спектр услуг для физических и юридических лиц. Кроме банковских операций занимается благотворительностью, финансовой поддержкой детских домой, и национальных проектов.

В целом, хочется сказать, что ПАО «Сбербанк» в плане реализации и применения лидерства достиг больших успехов за последнее десятилетие и движется в верном направлении. Если рассматривать на уровне Российской Федерации, то он находится на одной из лидирующих позиций, и более мелким компаниям стоит перенять опыт реализации лидерства у ПАО «Сбербанк».

Большое внимание уделяет руководство личностному развитию своих сотрудников. Организуются обучающие программы для всех звеньев организации. Акцент делается на лидерских качествах сотрудников, на их управленческие способности.

В лидерской системе «Сбербанка» всё же существуют проблемы, такие как преимущественно материальные способы мотивации, упущение в сфере групповой работы и проблемы с периферийными офисами. Были предложены простые экономичные способы устранения этих недостатков. Это мотивация при помощи «публичного признания», проведение занятий для группового взаимодействия и более активное привлечение корпоративным университетом Сбербанка отдаленных офисов.

Ведь эффективность организации зависит от стиля поведения лидера, от выбранного им метода управления, от взаимоотношений его с партнёрами внутри организации и вне её.

Формирование команды лидеров – рассматривается как перспективный организационный ресурс. Руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый «скачок» вперед.

Таким образом, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях напряжённой конкурентной борьбы за рынки, выхода на внешние рынки без лидерского потенциала компании невозможно оставаться успешным и востребованным в своём секторе экономики. А руководитель, который не является лидером, не имеет за своей спиной сработанной команды лидеров, вряд ли сможет эффективно управлять своим предприятием.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 c.
3. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 180 c.
4. Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 c.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 400 c.
7. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. - М.: А-Приор, 2015. - 176 c.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 282 c.
10. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник. - М.: Магистр, 2013. - 287 c.
11. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
12. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД ФОРУМ, 2016. - 336 c.
13. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
14. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
16. Колесникова М.Н. Управление персоналом библиотеки: учебно-практическое пособие. - СПб.: Профессия, 2013. - 192 c.
17. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
18. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 80 c.
19. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.
20. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
21. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
22. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2016. - 208 c.
23. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 492 c.
24. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
25. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения дополнительное профессиональное образование персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
26. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 561 c.
27. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
28. Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
29. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.
30. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
31. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.

Приложения

Приложение 1

Опросник: «Деловые качества руководителя».

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом «Деловые качества руководителя» разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют

16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить. в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается. в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему

руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. 9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ
№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	л	п	9	д	л	п
2	д	л	п	10	л	п	д
3	л	п	д	11	п	д	л
4	д	п	л	12	д	л	п
5	п	д	л	13	п	л	д
6	л	д	п	14	л	д	п
7	п	л	д	15	л	д	п
8	л	п	д	16	д	л	п

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент.

Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д, Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ЛИДЕРСКИЙ КОМПОНЕНТ — Л

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения. Стремление найти подход и способы мотивации подчиненных.

Приложение 2

Опросник: «Какой вы руководитель?».

Все аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста. Необходимо утвердительно или отрицательно ответить на следующие вопросы:

Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?

Да

Нет

Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?

Да

Нет

После повышения, уделяли ли Вы внимание прежнему участку работы?

Да

Нет

Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?

Да

Нет

Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку сотрудникам/ руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?

Да

Нет

Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?

Да

Нет

Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?

Да

Нет

Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

Да

Нет

Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?

Да

Нет

Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?

Да

Нет

Часто ли Вам приходится объяснять свои неудачи в управлении?

Да

Нет

Часто ли Вы ощущаете. что для эффективной управляющей деятельности труда Вам не хватает времени?

Да

Нет

Как вы думаете, если бы у Вас была возможность чаще бывать в нижестоящих должностях, то увеличилась бы эффективность Вашего руководства?

Да

Нет

Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам сотрудников/ руководителей?

Да

Нет

Можете ли утверждать, что Ваша управленческая деятельность имеет четкую систему управления?

Да

Нет

Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?

Да

Нет

Вы еженедельно проводите совещания с сотрудниками по совершенствованию их управленческой деятельности?

Да

Нет

Всегда ли Вы предусматриваете компоненты мотивации для сотрудников при принятии решения?

Да

Нет

Главное ли место в жизни занимает Ваша профессиональная деятельность?

Да

Нет

Используете ли Вы различные варианты для развития, продуктивности и самореализации сотрудников в вашей деятельности?

Да

Нет

Подсчет баллов осуществляется по ключевой таблице.

Ключевая таблица к тесту «Какой Вы руководитель?»

Оценочные баллы
Номер вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Да	1				2	1	1		1	1				2	2		2		1	1
Нет		1	1	2				2			2	1	2			2		2

От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего. Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.

От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для Вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы- блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективу.

От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но и чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда.

От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.

От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы — современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности ив повседневном общении — труде.

Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

Приложение 3

Тест для определения психологического возраста.

Инструкция

Перед вами 10 вопросов. Выберите тот вариант ответа («А», «Б» или «В»), который наиболее соответствует вашим убеждениям и мнению в отношении себя. Выделите выбранный ответ «галочкой» или кружком.

Тестовое задание

Вам нравится ваше тело?

А. Честно говоря, мне есть по поводу чего комплексовать (у меня достаточно много несовершенств).

Б. Чаще нет.

В. Да, я смирилась со своими недостатками.

Вам нравится ваша работа?

А. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Б. Не люблю работать.

В. Не всегда, но бывают моменты, когда очень нравится (такое случается

редко).

Если у вас что-нибудь получается: А. У вас повышается самооценка.

Б. Вы испытываете удивление и радость.

В. Для вас это само собой разумеющийся факт.

Если вам надо срочно решить серьезный деловой вопрос, вы: А. Стараетесь решить его самостоятельно в сжатые сроки.

Б. Просите помощи у других или перекладываете ответственность на чужие

плечи.

В. Откладываете его решение ненадолго, чтобы прийти к правильным

выводам и выработать дальнейшую тактику ведения дела.

Вы получаете очень хорошее известие. В первый момент вы: А. Делаете вид, что для вас это не важно.

Б. Не можете в это поверить.

В. Чувство радости переполняет вас.

Часто ли вы вините себя в жизненных провалах? А. Редко.

Б. Во всех моих бедах виноваты жизненные обстоятельства, иногда окружающие, только не я сам.

В. Бывает иногда.

Когда вы получаете зарплату, вы: А. Идете по магазинам.

Б. Раздаете долги.

В. Откладываете сразу часть денег на счет, который ежемесячно пополняете.

Заболев хроническим недугом, вы:

А. Сами стараетесь сделать все для выздоровления. Б. Вас это мало беспокоит, оставляете все, как есть. В. Ходите по врачам и аптекам.

Какая фраза вам ближе?

А. Все хорошо, что хорошо кончается. Б. Принять все, как есть.

В. Все, что ни делается, к лучшему.

У вас есть мечта?

А. Я предпочитаю строить планы на жизнь, а не витать в облаках. Б. Да, я люблю мечтать.

В. Нет. Все, о чем мечтал, уже реализовано.

Спасибо!

Ключ к тесту определения психологического возраста личности Описание

Тест для определения психологического возраста позволяет оценить самоощущение и психологический тонус кандидата или сотрудника.

Ключ к тесту

Посчитайте, каких ответов опрашиваемый выделил больше – «А», «Б» или «В». Если больше ответов «А»: оцениваемый относится к группе «подросток». Для него характерны комплексы и некоторая неуверенность в себе, а также

максимализм, который не дает повзрослеть и стать самостоятельной личностью.

Если больше ответов «Б»: оцениваемый относится к группе «ребенок». Если ответы «Б» были даны более чем на 90 процентов вопросов, то оцениваемого относят к группе «прелестный малыш».

Если больше ответов «В»: оцениваемый – самостоятельная, зрелая личность,

«взрослый», который может в нужный момент «включить» внутреннего подростка или ребенка. При этом оцениваемый умеет решать важные вопросы, радоваться жизни и творить.

Если же у оцениваемого в анкете более 90 процентов ответов «В», то он относится к группе «суперстар» и не умеет проявлять качества «ребенка» и

«подростка», что усложняет его личность и отношение с ним.

Интерпретация

«Прелестный малыш»

Психологический возраст 7–12 лет.

Когда человек игнорирует запросы и нормы своих внутренних подростка и взрослого, то сущность ребенка начинает брать верх над остальными двумя. В психологии для таких людей есть термин: носители синдрома Питера Пена. Беззаботный ребенок Питер Пен не хочет участвовать в сложной взрослой жизни. С одной стороны, он обаятельный «малыш», с другой – эгоцентричный монстр, который считает, что мир должен вертеться вокруг него любимого.

Работа, ответственность, необходимость зарабатывать деньги и вести хозяйство

– все это нагоняет на «малыша» скуку, страх. Жизнь должна приносить ему только удовольствие. Поэтому «прелестный малыш» любит компьютерные игры, участвовать в костюмированных вечеринках, различных ярких веселых конкурсах.

К жизни «большой ребенок» не приспособлен абсолютно – 30- или 40-летний человек может перебиваться случайными заработками, не иметь семьи и прожигать жизнь в ночном клубе или на диване перед телевизором.

Многие «малыши» считают учебу и работу скучными занятиями. Поэтому нередко минуют вуз, устраиваясь на работу. На работе, как правило, им приходится нелегко, так как, по их мнению, начальство их не понимает и коллеги скучные. В связи с этим они часто меняют место. Эти «дети» безответственны, могут завалить проект, потому что «нет вдохновения». К концу трудового дня они вечно не успевают, работают из-под палки, стараясь при возможности остаться на больничном. Все заработанные деньги такие люди готовы спустить на новые гаджеты или видеоигры (в ущерб коммунальным счетам).

«Большие малыши» воспринимают людей с точки зрения полезности и необходимости. Один может быстро починить его машину – значит, годится в друзья, другой готов в любую минуту составить компанию для похода в клуб – хороший товарищ. Дружба предполагает взаимные обязательства, блюсти которые

«Питер Пен» не способен – в итоге у него нет верных друзей, но есть знакомства.

Отношения с «большим ребенком» всегда на грани. Он, как и все дети, часто обижается, обзывается и хочет, чтобы мир крутился только вокруг него.

Высокие посты такие люди, как правило, не занимают. Но, даже довольствуясь рядовой должностью, они способны изрядно попортить нервы коллегам. Например, они – самые лучшие ябедники начальству, поэтому рядом с «ребенком» надо держать ухо востро. Если вы ему не понравитесь, он может даже собрать против вас коалицию из сотрудников. Поэтому лучше держаться подальше от этого

«маленького мстительного пакостника». С ним надо общаться ласково, слушать или делать вид, что слушаете его. О себе лучше ничего не рассказывать, а то когда- нибудь это может быть использовано против вас.

«Добрый ребенок» – мил и обаятелен, но, если от него начинают ждать решительных действий, он может испугаться этого. Его эмоциональное развитие осталось на начальном уровне – ему сложно понять, чего от него хочет общество: коллеги, руководитель. Поэтому если «ребенок» включен в работу команды, то все его действия необходимо контролировать и перепроверять результат.

С подчиненными или коллегами «ребенок» может быть очень жесток, так как он бессознательно вступает в конкуренцию за внимание «мамочки» – руководителя. К бытовой жизни не приспособлен.

«Вечный подросток»

Психологический возраст 16–18 лет.

Если взросление человека по каким-то причинам не завершилось, то психологически он не «прелестный малыш», но еще и не взрослый – он «вечный подросток». У него те же страхи перед жестоким миром, но на ногах он стоит крепко и пытается противостоять всему чуждому, проявляя нигилизм и максимализм. У подростка железная воля и огромное желание состояться в жизни. При этом низкая самооценка, которую он пытается повысить за счет кого-то.

«Подростки» хорошие манипуляторы: они готовы «идти по трупам», не оглядываясь назад. Они совершенно не анализируют свои поступки, рубят с плеча. Их не интересуют чувства окружающих, потому что у таких людей отсутствует эмпатия (способность сопереживать).

Как правило, три слагаемых: риск, наплевательское отношение к окружающим и талант манипуляции позволяют «подросткам» успешно продвигаться вверх по карьерной лестнице.

Вследствие отсутствия эмпатии у «подростка» складываются сложные отношения с близкими людьми. Подросток считает, что можно унижать родных, помыкать ими, ведь они его любят – от них точно не последует ответная агрессия. Отсюда частые конфликты в семье и среди друзей-коллег, которые испытывают к ним симпатию. При этом в друзья «подростки» выбирают личность ведомую, готовую терпеть унижения.

Подросткам не рекомендуется жестко перечить, указывать на несовершенство работы.

Если вы хотите, чтобы «подросток» был частью коллектива, необходимо давать ему не сложные, при этом амбициозные задачи, а также часто преподносить небольшие позитивные сюрпризы.

Только когда «подростка» перестает волновать, что о нем думают окружающие, он начинает спокойнее относиться к происходящему вокруг, перестает рубить с плеча, когда необходимо принять важное решение, и избавляется от привычки обвинять всех окружающих в своих бедах. До этого периода данные качества мешают ему в работе.

«Суперстар»

Психологический возраст – 60–70 лет.

Если в тесте отсутствуют ответы, характерные для «ребенка» и «подростка», то оцениваемого относят не просто к группе «взрослых», а к группе с доминирующими качествами внутреннего взрослого – «суперстар» – личности, в которой «спят» внутренние ребенок и подросток, которая похожа на глубокого старика.

Люди данной группы, как правило, не любят развлечений, постоянно все и всех вокруг критикуют, строят планы на долгие годы вперед, стараясь неукоснительно придерживаться намеченного.

Они не любят перемен – они их пугают, поэтому «суперстары» долго работают на одном месте. Как правило, такие личности выбирают «точные» профессии – все, что требует скрупулезного подсчета и неукоснительного порядка действий. Они ответственны, честно выполняют все в срок практически без ошибок. И требуют такого же отношения к работе от сослуживцев: не терпят, когда коллеги опаздывают, срывают сроки, не выполняют условия договора, подводят или делают все в последний момент.

Это довольно сложный психотип, к которому надо искать свой подход. Не редко «суперстары» становятся руководителями. Тогда для подчиненных наступает военное время с обязательными «комендантскими часами» и редкими

«увольнительными». Такие руководители редко отступают от инструкций, правил и устоявшихся норм поведения.

Не рекомендуется открыто перечить и перебивать «суперстаров». Они очень нетерпеливы к такому поведению и могут резко пресечь проявление неуважения, а это повышает риск открытого и долгого конфликта.

Чувства такие личности держат в себе и проявляют довольно сухо. Им необходимо, чтобы выполняли их приказы, в отношении же указаний руководства они часто очень ответственные. При этом практически всегда имеют свою точку зрения, и, если она не совпадает с мнением руководства, могут или затаиться и стать источником саботажа, либо открыто высказать и начать «войну» с руководителем.