Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы заключается в том, что для обеспечения эффективной работы персонала любого предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Таким образом, цель курсовой работы – исследование и првоедение анализа выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм» и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование.

Задачами работы, в связи с указанной целью является:

- изучить теоретические основы стиля руководства в организации;

- провести анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм»;

- разрабоать рекомендации, направленные на совершенствование выбора стиля руководства в организации ООО «Фиш-Тайм».

Объект исследования – ООО «Фиш-Тайм».

Предмет исследования – выбор стиля руководства на примере организации.

Глава 1.Теоретические основы стиля руководства в организации

• 1.1 Основная классификация стиля руководства

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий) [1, стр.43].

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.

Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией [4, стр.75]. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами [20, стр.64].

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством.

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно [2, стр.35].

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности [3, стр.86].

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!». Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех [19, стр.98]. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания [3, стр.65].

Важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности [18, стр.75].

Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель.

Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии.

Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя [5, стр.92].

Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности [18, стр.48].

Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация.

1.2. Характеристика выбора стиля руководства

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (табл. 1).

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент [17, стр.63]. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 г. американский специалист в области экономики и менеджмента Лари Грейнер.

Таблица 1

Характеристика стилей руководства

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ	АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Характеристика
Руководитель прислуши- вается к мнению коллектива, решения принимаются коллегиально.	Все властные полномочия у руководителя, инициатива наказуема. Этот стиль управления эффективен в критических ситуациях, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных	Работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу, контроль только поверхностный. Такой стиль оправдан при работе с творческими людьми (постоянный контроль и давление на них только мешают эффективной работе)
Плюсы
Стимулирует к диалогу, повышает инициативность; позволяет использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников; в коллективе складываются доверительные отношения.	Высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях; стопроцентный контроль исполнения; максимальная эксплуатация ресурсов; низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее).	Инициатива исходит только от работников; полностью раскрываются творческие способности сотрудников.
Минусы
Ослабленный контроль может повлечь брак или недобросовестное выполнение обязанностей сотрудниками; решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время; высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя.	Высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач; много сил и ресурсов руководителя тратится на контроль сотрудников; инициатива работников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами.	Фактически нет контроля, со временем возможна анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры; действующие в компании правила легко использовать в личных корыстных целях; эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива.

Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании [7, стр.46].

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Модель эволюционного развития компании Лари Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность.

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют.

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства [15, стр.53].

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии [7, стр.63].

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий.

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления [15, стр.85].

Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы) [14, стр.35].

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля [11, стр.75]

Стадия 4. Рост через координацию.

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемыхна ее развитие [6, стр.13].

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационнойструктуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места[14, стр.85].

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы. [8, стр.54].

Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания [5, стр.57]. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Глава 2. Анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм»

2.1. Краткая характеристика организации ООО «Фиш-Тайм»

Открытое акционерное общество «Фиш-Тайм» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ООО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик».

Юридический адрес предприятия: 105005, г. Москва, ул. Бауманская, д.43/1, стр. 1, офис 400.

Первое кафе «Помпончик» открыло свои двери для посетителей в конце 2009 г. В 2010 г. работало уже два кафе, в 2012 г. было 5 «Помпончиков», в 2013 – 10. На конец 2014 г. открыто 18 кафе, география которых представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – География расположения кафе «Помпончик»

Сегодня «Помпончик» — это зарегистрированная торговая марка. В планы предприятия входит открытие кафе на всех федеральных трассах в Московской области, и в крупных городах России.

В кафе используются только оригинальные рецепты; в каждом кафе ежедневно работает кухня полного цикла.

Организационная структура ООО «Фиш-Тайм» представлена на рис. 3.

Директор

Управляющие кафе

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Старшие смены

Пекари

Разнорабочие

Менеджеры по персоналу

Бухгалтеры

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Фиш-Тайм»

Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции:

• осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия;
• обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
• составление стратегических и текущих планов предприятия;
• организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений.

Необходимо дать точную характеристику сильных и слабых сторон организации, а также ее возможности и угрозы. Первый этап SWOT-анализа показан в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT-анализ компании ООО «Фиш-Тайм»

Сильные стороны - большая доля на рынке -большая прибыль - надежные поставщики - развитая сеть гипермаркетов -большой ассортимент предлагаемого товара -высокий уровень социальной ответственности - возможность инвестирования	Слабые стороны - существуют конкуренты с большей долей в отрасли - низкая лояльность к бренду - низкая репутация - низкий уровень квалификации сотрудников
Возможности - расширения сети гипермаркетов - увеличения рекламной кампании - расширение ассортиментных групп	Угрозы - появления новых игроков - ухода покупателя к конкуренту - появления новых законов

В следующем шаге необходимо сопоставить все стороны анализа для составления выводов. Выводы из SWOT-анализа показаны в таблице 3.

Таблица 3 – Выводы SWOT-анализ компании ООО «Фиш-Тайм»

Сильные стороны- Возможности В силу большой прибыли существует возможность расширения ассортиментных групп продукции, а также сети гипермаркетов. Также необходимо вкладывать средства в рекламную кампанию.	Слабые стороны-Возможности Возможность увеличения рекламной кампании может повысить лояльность к бренду и улучшить репутацию фирмы. Возможность расширения сети сможет увеличить долю рынка.
Слабые стороны-Угрозы Низкая репутация сподвигает к появлению новых игроков, что может привести к потере уже существующих долей рынка, а также ухода покупателей.	Сильные стороны-Угрозы Новые игроки не смогут в короткие сроки завоевать те же доли рынка, что и ООО «Фиш-Тайм». Высокий уровень социальной ответственности может предотвратить уход клиентов к конкурентам.

В названии анализа отражены сферы внешней среды, которые могут отражаться на деятельность компании: P-политическая, E- экономическая, S-социальная, T-техническая. Данный анализ помогает выявить внешние факторы влияния на организацию. PEST-анализ представлен в таблице 4.

Таблица 4 –PEST-анализ компании ООО «Фиш-Тайм»

Политическая среда - государство всячески поддерживает социальные мероприятия компаний; - законы о правах потребителя жестко регулируются; - направление на импортозамещение может негативно сказать на ассортименте организации;

Экономическая среда - повышение курса валют приведет к повышению цен на продукцию; - повышение цен, может негативно отразится на покупательной способности потребителей; - уровень безработицы на октябрь 2018 года составил 5,4% от общей рабочей силы - в среднем доход на человека в III квартале 2017 года составил ≈30800 рублей или 100,2% к 2018 году. - уровень инфляции с начала 2018 года составил 4,96%.

Социальная среда - численность населения на сентябрь 2018 года в РФ составила 146,5 млн. человек, что на 200 тысяч человек больше 2017 года. - уровень жизни, покупательная способность населения снизилась;

Техническая среда - технологии вносят очень большой вклад в развитие отрасли; - интернет и мобильные устройства в настоящее время очень сильно влияют на население. К компаниям, которые используют мобильные приложения, потребители становятся более лояльными.

Анализ потребности представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Матрица потребностей

Признак потребности	Характеристика
Место в иерархии потребностей.	Потребность в уважении, признании
Факторы влияния (что влияет на потребность)	Социальное положение
Историческое место потребности.	Настоящая
Уровень удовлетворения потребности.	Полностью удовлетворенные
Степень сопряженности потребности.	Слабо сопряженная
Масштабность (массовость) распространения.	Географический: всеобщий Социальный: всеобщий
Частота удовлетворения потребности.	Периодически удовлетворяемые
Природа возникновения.	Основная
Широта проникновения	В нескольких области
Комплексность потребности.	Удовлетворяется взаимозаменяющимися товарами; Удовлетворяется взаимодополняющими товарами
Отношение общества.	Нейтральное
Степень эластичности потребности.	Высокоэластичная
Способ удовлетворения потребности.	Индивидуальный
Глубина проникновения в общественное сознание.	Осознанна значительной частью потенциальной соц.группой

Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.

В ходе исследования была проанализирована бухгалтерская отчетность ООО «Фиш-Тайм»

В таблице 6 представлены сведения об имущественном положении фирмы по данным отчетности. Отчетность прилагается в приложение 1.

Таблица 6 - Анализ динамики имущества ООО «Фиш-Тайм»

Показатель	2015 год, тыс. руб	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Итого внеоборотные активы	---	---	---	---	---
Запасы	2416	758	811	-1605	33,56
Дебиторская задолженность	---	---	---	---	---
Денежные средства	85	251	840	755	10 раз
Итого оборотные активы	400	2306	1821	1421	5 раз
Баланс	2901	3315	3472	571	119,68

При анализе актива баланса видно, что общая величина активов ООО «Фиш-Тайм» в 2017 году, по сравнению с прошлыми периодами увеличилась на 571 тыс. руб. (за три года). На рисунке 4 показано изменение динамики имущества компании.

Рисунок 4 - Динамика изменения актива балансов ООО «Фиш-Тайм»

ООО «Фиш-Тайм» не имеет внеоборотных активов, основные средства арендует. Оборотные активы включают запасы, денежные средства и прочие оборотные активы.

На рисунке 5 показана динамика изменения запасов в компании.

Рисунок 5 - Динамика изменения запасов ООО «Фиш-Тайм»

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ динамики ресурсов ООО «Фиш-Тайм»

Показатель	2015 год, тыс. руб	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Уставной капитал	10	10	10	---	---
Нераспределенная прибыль	880	2254	2534	1644	3 раза
Собственный капитал	890	2264	2544	1654	3 раза
Долгосрочные обязательства	111	211	122	11	109,91
Кредиторская задолженность	1899	840	806	-1093	42,44
Баланс	2901	3315	3472	571	119,68

Рассматривая изменение собственного капитала фирмы, видно, что его значение за анализируемый период увеличилось.

На рисунке 6 показана динамика изменения размера собственного капитала ООО «Фиш-Тайм»

Рисунок 6 - Динамика изменения собственного капитала ООО «Фиш-Тайм»

Кредиторская задолженность уменьшилась на 1093 тыс.руб. Рост долгосрочных обязательств составил 11 тыс.руб.

Изменение отчета о финансовых результатах в отчетном периоде представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ динамики финансовых результатов ООО «Фиш-Тайм»

Показатель	2015 год, тыс. руб.	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Выручка	9401	11254	10576	1175	112,50
Себестоимость	8756	9725	9823	1067	112,19
Валовая прибыль	645	1529	753	108	116,74
Прибыль от продаж	645	1529	753	108	116,74
Прочие доходы		57	131	131	100
Прочие расходы	84	109	279	195	3 раза
Прибыль до налогообложения	561	1477	605	-44	107,84
Налог на прибыль	94	103	116	22	123,40
Чистая прибыль	467	1374	489	22	104,71

Выручка в 2017 году уменьшалась на 678 тыс.руб. по сравнению с 2016 годом. На рисунке 7 показана динамика изменения выручки от оказания услуг в ООО «Фиш-Тайм».

Рисунок 7 - Динамика изменения выручки ООО «Фиш-Тайм»

Для партнеров и постоянных клиентов ООО «Фиш-Тайм» предлагает специальные системы скидок и индивидуальные условия.

ООО «Фиш-Тайм» является прибыльным предприятием. На рисунке 8 показана динамика чистой прибыли компании.

Рисунок 8 - Динамика изменения чистой прибыли ООО «Фиш-Тайм»

Организационная структура ООО «Фиш-Тайм» представляет собой совокупность подразделений основного, вспомогательного и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе разделения труда внутри предприятия.

Произведем расчет данных коэффициентов по данным баланса предприятия за 2015-2017 годы. Расчеты представим в таблице 9.

Таблица 9

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Фиш-Тайм» за 2015 – 2017 гг.

№	Наименование показателя	Рекомендуемое значение	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение к 2015 году	Изменение к 2016 году
1	Коэффициент капитализации	<= 1	7,48	5,15	3,18	-4,30	-1,97
2	Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	>= 0,6- 0,8	-0,26	-0,20	-0,21	0,05	-0,01
3	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	>= 0,5	0,12	0,16	0,24	0,12	0,08
4	Коэффициент финансирования	>= 1	0,13	0,19	0,31	0,18	0,12
5	Коэффициент финансовой устойчивости	оптим. – 0,8 – 0,9;	0,14	0,19	0,25	0,11	0,06

Коэффициент капитализации отражает величину заемного капитала привлеченного на 1 руб. собственных средств. За 2015-2017 гг. на предприятии ООО «Фиш-Тайм» данный показатель сократился с 7,48 до 3,18, что является положительным моментом, но коэффициент все равно остается выше нормы, что говорит о высокой величине заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами отражает долю мобильных активов, финансируемых за счет собственного капитала. За исследуемый период на предприятии ООО «Фиш-Тайм» коэффициент не соответствует нормативу и значение коэффициента отрицательно, что говорит о недостаточности собственных средств.

Коэффициент автономии отражает долю собственного капитала в общей величине источников финансирования деятельности. Данный коэффициент за 2015-2017 гг. на предприятии ООО «Фиш-Тайм» вырос с 0,12 до 0,24, что говорит о том, что в структуре капитала преобладает заемный капитал.

Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая – за счет заемных. В 2015 году 13% финансировалось за счет собственных средств, в 2016 году – 19%, в 2017 году – 31%, что говорит о том, что у предприятия ООО «Фиш-Тайм» высокая степень зависимости от заемных средств.

Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод, что ООО «Фиш-Тайм» финансово не стабильно, у компании преобладает заемный капитал, что свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости от заемных средств.

2.2. Анализ стиля руководства в организации

Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым [13, стр.65]. Результаты исследования приведены в таблице 10.

Таблица 10

Определение стиля управления персоналом

№п/п	Респондент Показатели	Управляющий кафе	Заведующий производством	Главный бухгалтер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	2	3	4	5	6	7
1	Способ решения дел	Б	В	В	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	Б	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	Б	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	А	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Подробно исследуем стиль руководства управляющего кафе и заведующего производством.

Рисунок 4 - Стиль управления управляющего кафе

Рисунок 9 - Стиль управления заведующего производством

Как видно из диаграмм, у управляющего кафе преобладает демократический стиль управления персоналом. Заведующего производством характеризует либерально-демократический стиль.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента». Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 11

Бланк регистрации ответов управляющего кафе

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1		+
2		+1
3			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9	+
10				+1
11				+1
12			+
13	+1
14	+1
15			+
16				+1
17		+
18	+1

П = 7; З = 3.

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рисунок 10 - Стиль руководства управляющего кафе

Таблица 12

Бланк регистрации ответов заведующего производством

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	+
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1

П = 2; З = 5

Результаты занесены в «решетку»:

Рисунок 11 - Стиль руководства заведующего производством

Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников, администратор - на выполнение задач.

Осуществим социальную диагностику персонала предприятия. Подобная диагностика возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.

Таблица 13

Возрастные психологические особенности лидерских позиций

Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах	Ранг степени наличия лидерского потенциала (maх 4)			Ранг степени конфликтности (maх 4)
	рабочие	специалисты	работники аппарата управления	рабочие	специалисты	работники аппарата управления
21-25	4	3	2	4	4	2
25-40	3	4	4	3	3	4
40-55	2	2	3	1	2	1
55-65	1	1	1	2	1	3

Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень лидерского потенциала отмечен в среде рабочих в возрастной группе – 21-25 лет, в среде специалистов – 25-40 лет и в среде работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий. Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства имеют такие факторы, как здоровье, выносливость и навыки, коими в полной мере обладают преимущественно работники в возрасте 21-25, которые начинают свою трудовую карьеру, как правило, раньше остальных категорий работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал в среде специалистов сосредоточен в возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку именно на этот период приходится пик интеллектуальных достижений. Наибольший лидерский потенциал в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что в более раннем возрасте работники в большинстве своем ориентированы на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал в большинстве своем уже достигли своей самореализации.

Таблица 14

Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала по категориям персонала

Условия трудовой деятельности	Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала
	работники аппарата управления	Специа-листы	рабочие
1	2	3	4
делегирование полномочий	высокая	высокая	средняя
усиление ответственности	высокая	высокая	средняя
увеличение заработной платы	средняя	средняя	высокая
увеличение премиального вознаграждения	средняя	средняя	высокая
увеличение количества социальных льгот	средняя	средняя	высокая
стаж	высокая	высокая	высокая
статус	высокая	высокая	средняя
повышение квалификации	высокая	высокая	средняя
образование	высокая	высокая	средняя
инновационность	высокая	средняя	низкая
интеллектуальная деятельность	высокая	средняя	низкая
творческий подход	высокая	средняя	низкая
инициативность	высокая	высокая	средняя
исполнительность	средняя	средняя	высокая
работоспособность	высокая	высокая	средняя
морально-психологический климат	средняя	высокая	высокая
стиль руководства	средняя	высокая	средняя
социальная защищенность	высокая	высокая	высокая
здоровый образ жизни	высокая	высокая	средняя
карьерный рост	высокая	высокая	средняя
правовая защищенность	высокая	высокая	высокая
социальное партнерство	средняя	средняя	высокая
участие в управлении банком	высокая	высокая	средняя
коммуникативность	средняя	высокая	высокая

Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет. В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди специалистов наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.

Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда [6, стр.84].

В ходе проведенного мониторинга состояния лидерского потенциала работникам были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых стилей лидерства на возникновение конфликтов (см. табл. 15).

Таблица 15

Оценка степени влияния стилей лидерства на возникновение конфликтных ситуаций

Стили лидерства	Категории персонала
	Работники аппарата управления	специалисты	Рабочие
	Ранг степени влияния (maх)
Авторитарный	1	3	3
Демократический	2	1	2
Либеральный	3	2	1

Таким образом, наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства (2,3), далее либеральный (2) и в меньшей степени демократический (1,6). Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив.

Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 16).

Таблица 16

Общий стиль лидерства в ООО «Фиш-Тайм»

Параметр	На данный момент
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	5
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	15
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	50
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	30
Всего	100
	Желательно
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	10
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	20
Общий стиль лидерства на предприятии - стремление помочь или научить	40
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	30
Всего	100

В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат.

Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники.

Таблица 17

Результаты исследования этических аспектов управления

Вопрос	Число ответов
	Совершенно согласен		Согласен		Не согласен			Совершенно не согласен
1	2		3		4			5
1. Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству.	6		1		1
2. Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.			3		4			1
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует давать примерные цифры.			6		2
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.	1		6		1
5.Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.	1		4		2			1
6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.	1		4		2			1
7. Психологически иногда целесообразно задавать цели, немногопревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	2		2		4
8. Я бы раскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ.		1		2		5
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания.		3		5
10. Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили.		1		4		2	1
11. Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформация политики организации, я дам на это разрешение.		4		4
12. Без нарушения политики организации и существующих инструкций жить совершенно невозможно.		4		4
13. Отчёты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».		1		4		2	1
14. Использовать время от времени копировальную технику организации для личных целей вполне приемлемо.		4		4
15. Унести домой то, что является собственностью организации - приемлемая дополнительная льгота.		4		4

Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.

Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.

Из 8 опрошенных:

• 5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «средний этический уровень»;
• 2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
• 1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.

По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Таким образом, по результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;

2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование выбора стиля руководства в организации ООО «Фиш-Тайм»

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Фиш-Тайм» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 18.

Таблица 18

Участники программы развития

Участник	Характеристика	Роль в программе
1	2	3
Сотрудник	Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности	Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель	Непосредственный руководитель сотрудника	Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.
Наставник	Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника	Наставник - это специалист, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 12).

Рисунок 12 - Цикл развития участника программы

На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 19

Этапы развития и задачи сотрудника

Этапы развития и задачи сотрудника	Роль наставника
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.	Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.	Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план.	Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы.	Провести встречу по оценке результатов развития.
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период.

По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы.

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Фиш-Тайм» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключении можно сказать, что под стилем руководства в организации понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

Проведенный анализ стиля руководства в ООО «Фиш-Тайм» показал, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю. По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Фиш-Тайм» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверченков В. И., Ерохин В. В., - Системы организационного управления. Учебное пособие - Москва: Издательство Флинта, 2011 год, с – 95 – 98.;

2. Аксенов А. П., - Нематериальные активы: структура, оценка, управление. Учебно-методическое пособие, - Москва: Финансы и статистика, 2014 год, с– 29 - 35.;

3. Акулов В. Б., - Финансовый менеджмент. Учебное пособие, - Москва: Издательство Флинта, 2011 год, с – 159 – 161.;

4. Антипов К. В., Сильвестров С. Н., Ларионов И. К., Герасин А. Н., Герасина О.Н, - Экономическая теория. Экономические системы: формирование и развитие. Учебник для магистров - Москва: Дашков и Ко, 2014 год, с – 250.;

5. Анциферова И. В. Бухгалтерский финансовый учет. Учебник, - Москва: Издетельство Дашков и Ко, 2014 год, с - 215.;

6. Артюшин В. В., - Финансовый анализ. Инструментарий практика. Учебное пособие, - Москва: Юнити-Дана, 2014 год, с - 58.;

7. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

8. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

9. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – 368 с.

10. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013.

11. Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.

13. Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

14. Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с.

15. Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov

16. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – 336 с.

17. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 472 с.

18. Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm.

19. Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – 160 с.

20. Шеремет А.Д. - Методика финансового анализа, - Москва: ИНФРА-М, 2015 год, С – 114;