Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации(Понятие стиля управления организацией)

Содержание:

Введение

Центральной осью функционирования трудовых организаций является управление. Сущность социологического подхода к управлению состоит в выделении трех его компонентов. Первый из них – целенаправ­ленное управляющее воздействие, включающее целеполагание и целеосуществление, составляет ядро управления. Такое воздей­ствие бывает внешним (когда орган управления находится за рамками самих объектов), а также самоуправлением (когда воз­действие осуществляется подразделением или субъектом, входя­щим в состав самого объекта). Второй компонент управления – социальная самоорганизация, т. е. спонтанные процессы внутри коллективного регулирования (лидерство, «шкала престижа», неформальное группообразование, социальные нормы).

Оба названных компонента образуют третий – организаци­онный порядок, включающий в себя как продукты «прошлого» управленческого труда (решения, объективированные в ста­бильной должностной структуре, административном распоряд­ке), так и систему стихийно сложившихся правил и норм от­ношений в коллективе, «деловых обыкновений».

Оптимальное соотношение данных элементов предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и учета гра­ниц каждого из них, снятия возможных противоречий.

Управление как процессы взаимодействия людей есть одна из сторон деятельности организации, в которой достаточно очевидно проявляется не только «человеческий фактор» в целом, но и неоднозначная роль индивидуальности человека (его профессионализма, мотивации, устойчивых индивидуальных особенностей). В феномене стиля (деятельности, руководства, общения) особенно ярко проявляется возможная вариативность взаимодействия людей в зависимости от их индивидуальности даже в нормативно заданном диапазоне содержания и структурированности производственных задач и социальных норм.

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что проблема стиля руководства – это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).

Целью курсовой работы является изучение теоретических разработок в области стилевых характеристик поведения руководителя, анализ стилей руководства в организации на примере объекта исследования и разработка рекомендаций по совершенствованию стиля поведения руководителя.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы стилевых характеристик поведения руководителя;

2) проанализировать деятельность организации и влияние стилей руководства на ее эффективность;

3) разработать предложения по совершенствованию стилей руководства в организации.

Объектом исследования курсовой работы является торговое предприятие ООО «Визит», предметом деятельности которого является розничная реализация продовольственных товаров.

1. Характеристика стилей управления организацией

1.1 Понятие стиля управления организацией

В научной практике изучения стиля управления существуют различные концепции, в рамках которых уделяется внимание различным аспектам поведения руководителя и в зависимости от того, на каком параметре делается акцент, по-разному трактуется и стиль управления.

Тощенко Ж.Т. стиль управления определяет как индивидуально-типическую манеру поведения руководителя, проявляющуюся через комплекс таких характеристик, как уровень контроля и организационных способностей, степень взаимодействия с подчиненными, ориентация на централизацию власти, способы стимулирования, приемы решения конфликтных ситуаций, ориентация на отношения внутри коллектива, определение и использование способов обеспечения имиджа предприятия, корпоративной этики и возможности реализовывать творческий потенциал [24, с. 292].

Похоже определяет стиль управления многие другие ученые – это привычная манера повеления руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели [15, 18, 19].

Кабаченко Т.С. рассматривает стиль управления как индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы приоритетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления [12, с. 238].

Семенов и Набоков определяют стиль управления как совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем. Конкретный стиль управления в реальных условиях, по мнению авторов, определяют факторы объективного и субъективного характера: задачи и функции коллектива, условия работы коллектива, размеры и структура коллектива, индивидуальные качества и опыт руководителя, профессионализм руководителя, уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива, уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива и др. [22, с. 378].

Характеристиками стиля управленческой деятельности как психологического образования являются, по мнению А.Л. Журавлева, его целостность, устойчивость, индивидуальность [11].

В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руковод­ства. Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отно­шениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем. Рамки формальной организации оставляют некоторый диапа­зон для выбора руководителем той или иной линии служебно­го поведения по отношению к подчиненным ему работникам и служебным задачам. Сознательный выбор или спонтанные ко­лебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуально­сти руководителя – его культуры, установок, характера, опы­та, знаний, т. е. детерминируются психологическими и социо­культурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону, социальной категории.

Раз­личают следующие основные разновидности стиля руковод­ства:

- авторитарный – руководитель не считается с мнением подчиненных, навязывает им свою волю;

- демократический– подчиненные привлекаются к выработке общих решений;

- сла­бый – руководитель самоустраняется от руководства, его вли­яние в коллективе незначительно, слабо выражено. Стиль ру­ководства тесно связан с культурой управления.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Левиным выделяются три стиля руководства: автократичный, демократичный и либеральный.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распре­деляется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руко­водителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руковод­ство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дру­желюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, про­являемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьша­ется, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного (авторитарного) руководителя по отношению к работ­никам теорией «X». Согласно теории «X» [16, с. 181]:

  1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
  2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, пред­почитая, чтобы ими руководили.
  3. Больше всего люди хотят защищенности.
  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, кон­троль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от пред­ставлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»:

  1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
  2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать само­управление и самоконтроль.
  3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
  4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает та­кие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично кон­тинууму по теориям «X» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в преде­лах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как ру­ководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель сосредотачивает внима­ние на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии ре­шений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уро­вень производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 1, помогут классифицировать по­ведение руководителей.

Система 1

Система 4

Система 3

Система 2

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная на участии

Рисунок 1 - Стили лидерства Лайкерта

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать ав­торитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознагражде­нием и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полно­стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (те­ория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руко­водителям системы 1, ориентированным на работу.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

В рамках данной модели выделяют четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом, людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Еще одна модель руководства - модель ситуационного лидерства «путь – цель» Хауса и Митчелла получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное влияние качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера работы, выполняемой ими.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

  • работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем необходимо для выполнения работы;
  • работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

  • работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
  • работа неструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Таким образом, в настоящее время существует большое количество теоретических моделей, описывающих стиль руководства в организации. Выбор того или иного стиля всегда связан как с личностью самого руководителя, так и с целями, которые стоят перед организацией, ее сотрудниками и руководителями.

1.2 Тенденции развития стилей руководства в современных условиях

К тенденциям развития теории стилей управления конца XX – начала XXI века можно отнести два основных направления: попытки переосмысления ранее предложенных теорий (в частности теории личностных черт), а также синергетический подход – стремление объединить несколько теорий в одну (например, бихевиористскую и ситуационную модели).

На новом прочтении ранее существовавших теорий настаивают Л. Первин, и О. Джон, П. Коста, Р. МакКрай, Х. Тсуйи, Г.Олпорт. В большинстве случаев они пытаются количественно подтвердить значимость тех или иных черт, которые присущи человеку, находящемуся в статусе «руководитель».

Значительно больший интерес представляют собой новые синергетические теории. На этапах классического анализа стилей руководства каждая новая теория зарождалась, основываясь на слабых местах существующих концепций.

Современные теории, в том числе транзакицонная теория (Д. Бернс, Б. Басс, Г. Ааронс и проч.), теория трансформирующегося руководителя (Б. Басс, Д. Бернс, Д. Бож и проч.), атрибутивная теория (Т. Конно, С. Грин, Т. Митчелл, Р. Вуд, Д. Илджен и проч.), мотивационно-гигиеническая модель (Ф. Херцберг, К. Арджирис, Д. МакКлилланд) и кросс-культурная теория (Г. Хофстед и проч.), акцентировали внимание на необходимости и важности при анализе стилей руководства учитывать не один фактор, а несколько, т.е. как поведенческие, так и ситуационные обстоятельства.

Так, в основе транзакционной теории, которые могут считаться также разновидностью теории обмена, лежит исследование мотивации сотрудников, и как реакция на нее – поведение руководителей. Мотивация может быть либо материальной (премии, финансовое благополучие, позиция, на которой больше оклад и проч.), либо моральной (удовлетворенность выполняемой работой, престиж самой работы, возможность самореализации, профессионального и личностного роста и проч.). В стремлении достичь успехов и эффективности, руководитель заключает с подчиненными взаимовыгодный «контракт». В этом случае он выглядит следующим образом: обещание денежного вознаграждение – выполнение рабочих задач и достижение определенного результата – премия – более качественное выполнение работы в более короткие сроки – повышение – решение задач более высокого уровня и т.д.

Иные положения лежат в основе атрибутивной теории или причинно-следственной концепции. Руководитель не старается выбрать приемлемые стимулирующие рычаги, он пытается выяснить, почему тем или иным образом поступают подчиненные, например, не выполняют порученные задания. И в зависимости от обнаруженных причин – зависимых (нежелание выполнять работу, трата рабочего времени на решение личных вопросов и проч.) или независимых (отсутствие необходимых ресурсов для решения рабочих дач, высокий уровень загруженности сотрудника и проч.) руководитель принимает решение о том, как действовать: оштрафовать подчиненного или устранить независимые причины.

Принципиально отличный подход продемонстрирован приверженцами кросс-культурной теории (Г. Хофстед).

В ней акцент сделан на принципиально разных поведенческих стратегиях руководителей при равных ситуационных факторах (дистанция власти, коллективизм-индивидуализм, маскулинность-феминность и избегание неопределенности) в различных странах. Так, было выявлено, что в восточных странах доминируют коллективизм, тогда как в западных – преимущественно, индивидуализм. Высокая дистанция власти, уровень ее централизации характерен для руководителей более бедных стран, тогда как в более богатых – напротив чаще децентрализуют власть и делегируют полномочия.

В курсовой работе мне бы хотелось остановиться на двух подходах к управлению, которые мне кажутся наиболее значимыми – это парсипативный стиль управления и стиль этически осознанного руководства.

Партисипативное управление в организации может быть реализовано на базе сле­дующих предпосылок:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по вы­полнению планового задания (гибкий график работы, личный кон­троль качества, технология решения задач);

- работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам организации торгового процесса (проекты пла­новых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

- работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, отсутствие претензий покупателей к качеству обслуживания и качеству товаров и др.);

- работники принимают личное и групповое участие в инноваци­онной, изобретательской и рационализаторской деятельности с раз­личными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

- производственные и функциональные подразделения (секции, отделы, службы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или же через представительные органы. Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность. Формы реализации такой деятельности – создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений.

Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией:

1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).

3.Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.

Креативность и инновационность – главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании.

Управление подчиненными решающим образом влияет не только на их производственно-трудовое поведение, но и на качество труда и жизни, поэтому должно осуществляться с сознанием ответственности и с соблюдением этических принципов. Этически осознанное руководство подчиненными должно снимать напряженность между ответственностью за институциональный успех и гуманитарной ответственности [29].

Этическая проблематика руководства сотрудниками в виде схемы показана на рисунке 2.

ЛИЧНОСТЬ

ОРГАНИЗАЦИЯ

Управленческая власть (руководящая позиция

Гуманитарная

ответственность

Начальник

Управленческие

действия

Сотрудник

Ответственность за успех

Повышение качества труда и жизни индивида

Последствия

управления

Укрупнение институционального успеха

Успех

управления

Влияние на личные условия труда и трудовые отношения

Влияние на личное производственно-трудовое поведение

Рисунок 2 – Проблемные рамки руководства сотрудниками

Об этом феномене обычно говорится в том слу­чае, когда отношения между двумя членами организации (начальником и подчиненным) структурированы асимметрично, т.е. когда один из них (начальник) может систематиче­ски использовать властный потенциал, кото­рым другой (подчиненный) не располагает. Связанная с этим управленческая власть, как правило, вытекает из вышестоящей позиции начальника в иерархии, которая наделяет его формальными распорядительными полно­мочиями и возможностями применения санкций по отношению к сотруднику. Власт­ный потенциал могут усиливать особенности личности руководителя, если подчиненный приписывает ему необычные качества (ха­ризматическая власть), упорно стремится к идентификации с ним (идентификационная власть), признает его в качестве непогреши­мого эксперта (экспертная власть) и т.п.

В ходе управленческого процесса при использовании данной ему власти руководителю надлежит добиться максимального предопределенного результата. В рамках руководства сотрудниками речь идет не столько о снижении затрат на персонал, сколько о влиянии на личное поведение в процессе труда и повышении личной производительности труда. Для отдельного руководителя это означает, что организация, с одной стороны, наделила его руководящей властью (позици­онной), а с другой – обязывает (посредством рациональных систем оценки и вознагражде­ния руководящих кадров) применять ее с тем, чтобы воздействовать на производствен­но-трудовое поведение подчиненных для до­стижения институциональных целей (ответ­ственность за успех руководства).

Руководство сотрудниками является не только «мягким» способом обеспечения и ук­рупнения институционального успеха, но и важным определяющим фактором удовле­творенности трудом и субъективно воспри­нимаемого качества труда и жизни сотрудни­ка. Отсюда вытекает нормативно-этическая обязанность руководителей предприятия делать все воз­можное для этого, что в свою очередь требует удовлетворения индивидуальных запросов подчиненных (обеспечение сбалансирован­ности условий их труда и жизни, саморазви­тия, признания и вознаграждения, социаль­ной востребованности, недопущение недо­грузок и перегрузок, а также избыточных и недостаточно высоких требований и пр.). Следовательно, руководители наряду с ин­ституциональной ответственностью несут также гуманитарную ответственность, кото­рая побуждает их к тому, чтобы употреблять власть с учетом жизненных интересов подчи­ненных.

На фоне двойственного характера ответ­ственности руководителя встает вопрос о том, насколько «напряженной» является связь между ее обеими составляющими или каким образом может быть разрешен вполне реальный конфликт между ними.

Описывая механизм нового подхода к управлению, будем исходить из признания, с одной стороны, реальной «на­пряженности» между ответственностью за ус­пех и гуманитарной ответственностью, а с другой – тенденции к возможному снятию этой напряженности. Методом решения этой проблемы как раз и является этически осознанное ру­ководство сотрудниками, главная цель кото­рого состоит в ответственном обращении с управленческой властью и построении спра­ведливого баланса между институциональ­ной и гуманитарной ответственностью уп­равленца.

Разработка этически осознанного руководства получает дальней­шее развитие в использовании в системе коммуникаций организации коммуникативной диалогичес­кой этики. В соответствии с ее установками «правильное» действие определяется благо­даря практическому, свободному от домини­рования диалогу. Все участники действия и затрагиваемые им лица имеют возможность высказать аргументы за или против опреде­ленных альтернатив ведения дела. Невзирая на любую власть, убеждения и санкции, осу­ществляться должны те нормативные дейст­вия, в пользу которых говорят наиболее вес­кие аргументы и которые поэтому получили одобрение всех участников дискуссии. В ка­честве важной предпосылки для такого диа­лога выступает индивидуальная «воля к разу­му», т.е. готовность признавать других как са­модостаточных личностей, которые могут за­являть и отстаивать свои претензии и с кото­рыми в принципе возможно достижение ра­зумного соглашения и взаимопонимания.

Современные теории управления стараются отойти от какой-то одной составляющей эффективного управления, делая акцент на синергии, определяя, таким образом, стиль руководства, как четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, проявлять терпимость к неудачам подчиненных, мотивировать их и анализировать их поведение, выбирая наиболее оптимальные способы воздействия на сотрудников.

2. Анализ стилей управления в ООО «Визит»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Визит» создано в 1998 г. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими действующими законодательными актами, Уставом предприятия, а также решениями органов Общества, принятыми в пределах их компетенции.

Целями деятельности ООО «Визит» согласно Уставу является получение прибыли в интересах участников за счет ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и на условиях, определяющим законодательством РФ.

Основными видами деятельности общества являются:

- розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;

- розничная торговля алкогольными и другими напитками;

- оптовая торговля продуктами питания, строительными материалами, товарами промышленного назначения, непродовольственными товарами;

- осуществление оптовой, розничной и комиссионной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

- любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

В настоящее время ООО «Визит» реализует в розницу продовольственные и непродовольственные товары через супермаркет «Визит», покупателями являются, в основном, жители близлежащих домов и районов.

Организационная структура управления ООО «Визит» показана на рисунке 3.

Учредители ООО «Визит»

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Администратор

Торговые отделы: продавцы, мерчендайзеры, кассиры, подсобные работники

чие

Коммерческий директор

Отдел маркетинга и рекламы

Бухгалтерия

Отдел

логистики

Отдел планирования

Рисунок 3 - Организационная структура управления

2.2 Анализ стилей управления в организации

Организация ООО «Визит» находится в нестабильном положении, на ее развитие сильное влияние оказал финансовый кризис в экономике России и отсутствие сильного антикризисного руководства. Для разработки программы развития предприятия оценим вначале уровень руководства предприятия и его стили для выявления узких и широких мест в организационном поведении работников. Методика оценки уровня корпоративности стиля руководства представлена в Приложении 1, определение стилей управления руководства ООО «Визит» - в таблице 1.

Таблица 1 - Определение стилей руководства в ООО «Визит»

Должность

Доля авторитарности в руководстве

Доля демократичности в руководстве

Директор

1,0

0,0

Коммерческий директор

0,9

0,1

Главный бухгалтер

0,7

0,3

Администратор

0,9

0,1

Средний уровень

0,875

0,125

По полученным данным видно, что стиль руководства на предприятии на 87,5% - авторитарный и всего на 12,5% - демократичный. Таким образом, на предприятии сложилась ситуация, когда работники предприятия не участвуют в процессе принятия решений, руководство придерживается авторитарного стиля в управлении.

Следующим этапом выполним оценку поведения руководителей на основе теста «Я – руководитель коллектива» и построения управленческой решетки Блейка [20, ч. 109]. Методика теста представлена в Приложении 2, результаты теста – на рисунке 4.

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Администратор

Директор

Рисунок 4 – Управленческая решетка Блейка для ООО «Визит»

Как показывают данные рисунка, трое из четырех руководителей попадают в квадрант, где уровень руководства характеризуется как достаточно жесткий и авторитарный. Для главного бухгалтера в стиле управления характерно стремление занять позицию «золотой середины» между жесткими и мягкими методами управления. Он во всем старается достичь компромисса, у него ярко выраженное стремление работать надежно, получать стабильный средний результат.

Таким образом, по проведенному анализу можно подтвердить вывод о сильной авторитарности управления супермаркетом.

2.3. Практика личного влияния руководства на процесс управления персоналом с целью максимизации прибыли на предприятии

Для оценки личного влияния руководства предприятия на процесс управления персоналом была составлена анкета (Приложение 3), которая предлагалась торговым и подсобным работникам.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы. Анализ первой части анкеты представлен графически как средние оценки по каждому вопросу (рисунок 4).

Рисунок 4 – Оценка личного влияния руководства на процесс управления в ООО «Визит»

Как видно из гистограммы, низкой оценки были отмечены следующие факторы:

- необходимость следовать установленным правилам – для организации характерна жесткая регламентация работы;

- ответственность – руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;

- система стимулирования – упор на наказания и меры административного воздействия.

Следующие факторы получили средние оценки:

- качество управления;

- недостаточное количество поддержки, которую получают работники в организации;

- степень доверия к руководству – средняя.

Результаты анализа второй части анкеты:

- цель деятельности предприятия знают 40% опрошенных;

- считают, что информация о предприятии для них доступна, 20%;

- 53,3% сотрудникам структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободной время;

- 46,7% считают, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы;

- 33,3% считают, что в подразделении существует справедливое распределение благ и льгот;

- 60% опрошенных четко представляют круг своих обязанностей;

- 33,3% респондентов считают, что главный принцип работы руководителя подразделения «Хвали при всех, ругай наедине»;

- 40% сотрудников прилагают все усилия к осуществлению общей цели;

- 40% считают, что в их подразделении существует полная взаимозаменяемость;

- 20% считают, что являются членом команды и с их мнением считаются.

40% опрошенных оценили эффективность работы администрации на 3 (удовлетворительно), 33,3% - на 4 (хорошо), 16,7% - на 5.

Самым важным поощрением для работников организации является продвижение вверх по служебной лестнице (33,3%), участие в прибылях (33,3%), возможность участия в процессе принятия решений (20%), премии (13,3%).

60% сотрудников отмечают, что в практике управления встречаются расхождения между словами руководителя подразделения и его практическими делами.

В таблице 2 показана оценка качеств руководителя.

Таблица 2 – Оценка качеств руководителя по результатам опроса работников ООО «Визит»

Наименование качества

Затрудняюсь ответить

3*

4

5

Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности

2

1

5

7

Коммерческие способности

3

2

7

3

Способности к организации и планированию

4

4

2

5

Умение предвидеть, интуицией

3

8

2

2

Инициативность, творческие способности

1

9

3

2

Умение руководить людьми

2

2

5

6

Готовность брать на себя ответственность

6

6

2

1

Обязательность, пунктуальность

0

2

8

5

Требовательность, честность

5

4

3

3

Работоспособность, выносливость

0

1

5

9

Способность работать в команде

7

5

1

2

Преданность компании

2

2

4

7

Гибкость, дипломатичность

5

6

3

1

Доброта, отзывчивость

2

1

8

4

Честность

0

2

3

10

Порядочность

1

0

5

9

3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко

Как видно из данных таблицы, только 46,7% считают, что руководитель обладает необходимой профессиональной компетентностью по профилю занимаемой должности, столько же работников считают, что руководитель обладает необходимыми коммерческими способностями, 60% считают, что у руководителя нет необходимой инициативности и творческими способностями.

Только 40% считают, что у руководителя имеется высокое умение руководить людьми, столько же уверены, что у руководителя отсутствует готовность брать на себя ответственность.

60% респондентов уверены, что руководитель обладает достаточной для выполнения своих обязанностей работоспособностью и выносливостью, 46,7% считают, что руководитель может работать в команде.

В целом, большинство сотрудников считают своего руководителя честным и порядочным.

Только 26,7% считают, что в коллективе часто возникают конфликты, столько же респондентов представляют свое продвижение по службе.

Всего 20% считают, что их инициатива поощряется.

40% отмечают, что для коллектива характерны неформальные доверительные отношения, столько же респондентов считают, что руководители подразделения не мешают работать сотрудникам.

60% опрошенных испытывают потребность в повышении квалификации, 66,7% не устраивает уровень заработной платы.

Только половина работников утверждает, что полностью реализует свои возможности.

46,7% считает, что руководитель отдела учитывает сложившиеся отношения в коллективе и старается их улучшить.

Большая часть работников (66,7%) считает, что деньги являются основным стимулом повышения эффективности труда.

Таким образом, по проведенному исследованию можно сделать вывод о недостаточно эффективном влиянии руководства на процесс управления, так как большинство респондентов оценивают профессиональные и личные качества руководителей как несоответствующие их положению и должности.

2.4. Личностная и ситуационная основа власти на предприятии

Для измерения и определения ситуационной основы власти воспользуемся методикой Ф. Фидлера, который предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится в Приложении 4.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Результаты исследования представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Определение ситуационной основы руководства в

ООО «Визит»

Должность

Количество набранных баллов

Стиль руководства

Директор

21

Лидер с низким НПР, мотивированность на работу

Коммерческий директор

29

Лидер с низким НПР, мотивированность на работу

Главный бухгалтер

53

Лидер с высоким ВПР, мотивированность на отношения

Администратор

34

Лидер с низким НПР, мотивированность на работу

Средний уровень

34,25

Мотивированность на работу

Таким образом, проведенное исследование показывает, что в стиль управления в организации ориентирован на работу, а не на отношения.

Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (Приложение 4), наглядно описывающих модель Ф. Фидлера.

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также – при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать [17, с. 501].

Однако так как взаимоотношения между руководителями и подчиненными в ООО «Визит» не всегда могут считаться хорошими, а должностные полномочия руководителя – всегда очень сильные, то для ООО «Визит» наиболее благоприятным чаще всего будет стиль лидерства с высоким НПР.

Таким образом, можно сделать вывод, что соотношение личностной и ситуационной основы власти в ООО «Визит» явно перевешивает в сторону личностной составляющей руководителя. Сильная авторитарность руководства не позволяет полностью реализовать потенциал трудового коллектива, что приводит к тому, что стратегические цели развития организации выполняются не в полной мере.

3 Рекомендации по улучшению стилей управления в организации

Коммерческая активность торгового предприятия формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Для повышения деловой активности в курсовой работе приблизить существующий стиль управления к партисипативному, т.е. расширить степень участия работников в управлении. В процессе преобразования стиля управления руководящим работникам необходимо стремиться к достижению следующих локальных целей:

1. Усилить взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их подчиненным сотрудникам, а также не только активное участие подчиненных работников в принятии решений, но и их широкое повседневное их сотрудничество с начальником.

2.Провести функциональную дифференциацию ролей с учетом компетентности работников. Менеджерам всех уровней управления необходимо стараться сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3.Выработать механизм многосторонних информационных и коммуникационных отношений. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение функциональных задач, а также развитие межличностных отношений.

4.Выработать преимущественную ориентацию на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями работников и целью организации не камуфлируются при партисипативном стиле управления, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы фирмы.

5.Ориентация на развитие персонала и всей фирмы. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей торговой фирмы и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Для реализации партисипативного стиля управления руководящие работники должны обладать следующими чертами руководителя:

1. Уметь урегулировать конфликты с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель должен использовать именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

2.Ориентация на коллектив. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в коллективе.

3. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между руководителем и сотрудниками является непременным условием партисипативного стиля управления.

4. Удовлетворение потребностей сотрудников. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов работников, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности фирмы.

Для успешного использования партисипативного стиля управления в ООО «Визит» предлагается создание следующих предпосылок:

- проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

- достаточная квалификация работников управления в области групповой динамики и техники принятия решений;

- получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства, что предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

- открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

- забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

- повседневная пропаганда «образцового» поведения менеджмента фирмы например с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководителей), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого сотрудника в успехе фирмы.

Для повышения уровня партисипативности в ООО «Визит» предлагаются следующие мероприятия:

- ежеквартально проводить «проблемные семинары». Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за квартал (полугодие, год) изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший квартал, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией;

- повышение степени участия работников в управлении. Для этого предлагается проводить еженедельные совещания, на которых будут ставиться и впоследствии решаться назревшие проблемы. Например, в текущем месяце наблюдался низкий спрос на какую-то товарную группу, например, на фрукты. На совещании ставится проблема, выслушиваются мнения работников по ее разрешению, при отсутствии конструктивных предложений перед участниками совещания ставится задача – подготовить решение проблемы к будущему совещанию через неделю. Если принимается решение по преодолению возникших трудностей, то на следующем совещании обязательно поднимается вопрос о том, было ни принятое решение эффективно.

В курсовой работе предлагается также использовать подход к управлению как этически осознанному руководству. Что­бы на практике достичь баланса между ответ­ственностью за успех и гуманитарной ответ­ственностью, руководи­телям предприятия предлагается постоянно соблюдать в своей деятель­ности определенные требования этически осознанного управления, которые выглядят следующим образом:

  1. Я должен пользоваться доверием у подчиненных, чтобы мое руководство было признано честным.
  2. Я должен видеть вещи и участвующих в деле людей, чтобы ведение хозяйства оста­валось достойным человека.
  3. Я должен быть примером, чтобы обос­новать свой профессиональный, человечес­кий и предпринимательский авторитет и на­дежность.
  4. Я должен уметь слушать других, чтобы самому быть услышанным (восприятие ин­формации).
  5. Я должен быть лояльным по отноше­нию к людям и вещам, чтобы сохранить свою верность.
  6. Я должен оберегать и приумножать вверенную мне собственность, чтобы нравст­венная основа сотрудничества оставалась здоровой.

7. Я должен посредством постановки це­лей, признания успехов, оказания помощи и вынесения порицаний руководить таким об­разом, чтобы оставаться чистым перед собст­венной совестью за материальные и персо­нальные последствия.

Предлагается принять за правило руководителям внимательно прислушиваться к голосам тех, кого касаются управленческие решения. Сотрудники действи­тельно должны иметь право высказываться по всем решениям, от которых зависит их положе­ние на предприятии и правила игры во вза­имоотношениях с другими коллегами. В контексте руководства сотрудниками ООО это означает, что начальники должны держать ответ перед подчиненными, выдвигать во время диалога приемлемые доводы для на­мечаемых действий и при этом быть гото­выми к тому, чтобы проверять и признавать критические возражения и контраргумен­ты. Управленческие действия признаются этически осознанными, если руководитель сумел доказать правомерность своего пове­дения подчиненным.

Основные особенности предложенных подходов к стилю управления в ООО «Визит» показаны в Приложении 5.

Практическое применение диалогической концепции руководства сотрудниками наря­ду со структурными предпосылками предпо­лагает принципиальную готовность руково­дителей к тому, чтобы свои управленческие действия аргументированно обсуждать в ходе диалогов с сотрудниками. Специфика про­блемы этой этической меры в том, что подоб­ные обсуждения находятся в явном противо­речии с унаследованным и все еще репроду­цируемым в ООО «Визит» пониманием управления (таблица 4).

Таблица 4 – Различия между существующей и предлагаемой системой управления

Традиционные управленческие представления

Диалогическая этика управления

Отношения «родители-дети» (семья)

«Архетип»

Отношения «взрослые-взрослые» (партнерство)

Духовная несамостоятельность (несовершеннолетие)

Образ ведомого

Духовная самостоятельность (совершеннолетие)

Естественный градиент (превосходство-подчиненность)

Отношения в сфере управления

Принципиальная взаимность (равенство)

Воспитание (развитие) подчиненных

Управленческая задача

Взаимопонимание (договоренность) с подчиненными

В ООО «Визит» предлагается разработать и принять два документа, в которых будут закреплены этические принципы руководства: «Кодекс корпоративной этики» и «Основные принципы построения корпоративной культуры компании, основанной на этически осознанном подходе к руководству»

Предложенные мероприятия будут способствовать тому, что уровень руководства в организации станет более демократичным, коллектив – более управляемым, что приведет к росту трудового потенциала организации.

Заключение

Основной целью любого бизнеса, любого предприятия должно быть не только получение прибыли, но и постоянное совершенствование бизнес-процессов и качественных характеристик персонала, т.е. главная цель, стоящая перед предприятием – это развитие предпринимательского потенциала и развитие человеческого потенциала.

Стиль руководства, основанный на участии работников в управлении, предполагает, чтобы работники организации:

- обладали информацией, позволяющей принимать решения;

- независимостью, чтобы иметь возможность воплощать их на производстве;

- организационной структурой, поддерживающей такой стиль поведения, и менеджерами, способными действовать в данных рамках.

Сложившаяся в настоящий момент ситуация в ООО «Визит» может считаться кризисной, так как в организации наблюдается спад деловой активности, снижение товарооборота и оборачиваемости. Это, несомненно, сложный период для компании, однако должным образом мотивированный персонал организации способен выявить эффективные пути по преодолению кризиса.

Как показывают полученные данные, коллектив ООО «Визит» обладает высоким потенциалом, однако уровень демократичности управления и степень партисипативности в ООО может быть оценен как низкий. Руководитель не делегирует полномочия своим подчиненным, не учитывает их мнения в процессе принятия управленческих решений. Поэтому сам руководитель не получил высокой оценки своих подчиненных, стиль руководства оценен как авторитарный и не соответствующий требованиям рыночных отношений.

Для совершенствования качества и стиля управления в ООО «Визит» предлагается создание следующих предпосылок:

- проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

- достаточная квалификация работников управления в области групповой динамики и техники принятия решений;

- получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства;

- открытая информационная политика;

- забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

- повседневная пропаганда «образцового» поведения менеджмента.

Для повышения уровня партисипативности в ООО «Визит» предлагаются следующие мероприятия:

- ежеквартально проводить «проблемные семинары»;

- повышение степени участия работников в управлении.

В процессе преобразования стиля управления руководящим работникам необходимо стремиться к достижению следующих локальных целей:

1. Усилить взаимовлияние менеджера и сотрудников.

2. Провести функциональную дифференциацию ролей с учетом компе­тентности сотрудников.

  1. Выработать механизм многосторонних информационных и коммуникационных от­ношений.
  2. Выработать преимущественную ориентацию на цели и результаты.
  3. Ориентация на развитие персонала и всей фирмы.

Снизить напряженность авторитарного стиля руководства в ООО «Визит» поможет применение этически осознанного руководства подчиненными, разработанная учеными Швейцарии и Германии.

Предлагается принять за правило руководителям внимательно прислушиваться к голосам тех, кого касаются управленческие решения. Сотрудники действи­тельно должны иметь право высказываться по всем решениям, от которых зависит их положе­ние на предприятии и правила игры во вза­имоотношениях с другими коллегами. В контексте руководства сотрудниками ООО это означает, что начальники должны держать ответ перед подчиненными, выдвигать во время диалога приемлемые доводы для на­мечаемых действий и при этом быть гото­выми к тому, чтобы проверять и признавать критические возражения и контраргумен­ты. Управленческие действия признаются этически осознанными, если руководитель сумел доказать правомерность своего пове­дения подчиненным.

Результатом осуществления предложенной комплексной программы на предприятии должно быть становление коллектива творческих и инициативных работников, которые имеют единую общую для всех цель и придерживаются единых для всего коллектива ценностей. Такой коллектив сможет значительно повысить качество торгово-технологического процесса, так как вырастет заинтересованность работников в результатах их труда, причем уверенность в завтрашнем дне, которая будет характерна для работников предприятия, позволит им вложить в работу не только имеющиеся знания и опыт, но и частичку своей души.

Список использованной литературы

  1. Агамирова Е.В. Управление персоналом организации. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 386 с.
  2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 160 с.
  3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессерсис, 2008.
  4. Блинов А.О. Управление персоналом. – М.: Элит, 2009. – 588 с.
  5. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. – М.: Приор-издат, 2005. – 264 с.
  6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2007. – 364 с.
  7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: Инфра-М, 2009. – 462 с.
  8. Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. – М.: Вершина, 2005. – 272 с.
  9. Глазов М.М. Управление персоналом организации. – М.: Вершина, 2009. – 466 с.
  10. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
  11. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2010. – 448 с.
  12. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество России, 2010. – 374 с.
  13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2009. – 447 с.
  14. Кулапов М.Н. Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю. - М.: «Дашков и К», 2004. – 211 с.
  15. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2011. – 360 с.
  16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.
  17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 704 с.
  18. Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
  19. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.
  20. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
  21. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л., 1986.
  22. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИТК «Дашков и К», 2008. – 556 с.
  23. Силин А.И. Управление персоналом: учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Вектор Бух, 2009. – 234 с.
  24. Тощенко Ж.Т. Социология управления. – М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2011. – 300 с.
  25. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 336 с.
  26. Турчинова А.И. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2009. – 486 с.
  27. Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. – 2009. - № 10. – С.22-26.
  28. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности // Управление персоналом. – 2007. - № 10. – С.15-17.
  29. Кун Т. Необходимость, подходы и предпосылки этически осознанного руководства подчинёнными / Томас Кун, Юрген Вайблер // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 5. – С. 119–127.
  30. Сайт Kadrovik.ru [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.kadrovik.ru

Приложения

Приложение 1

Оценка уровня авторитарности (демократичности) стиля руководства

Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления

Менеджер сам все решает и отдает распоряжения

Менеджер решает, однако прежде чем отдать распоряжения, он стремится убедить подчиненных в правильности своих решений

Менеджер решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчиненными своих решений

Менеджер информирует своих подчиненных о намечаемых решениях. Подчиненные имеют возможность выразить свое мнение, прежде чем менеджер примет окончательное решение

Группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения менеджер принимает наиболее подходящее с его точки зрения

Группа принимает решение после того, как менеджер указал проблему и определил границы возможных решений

Группа принимает решение. Менеджер действует как координатор внутри и вне группы

0

10

30

50

70

90

100

Значения меры уровня корпоративности принятия решений в группе (100 . а, %)

Пространство принятия решений менеджером

Пространство принятия решений сотрудниками

Приложение 2

Тест «Я – руководитель коллектива»

Уважаемый руководитель! Исходя из своих собственных предпочтений, выскажите свое мнение о том, как поступили бы вы в каждой из описываемых ситуаций. Отметьте, вели бы вы себя соответствующим образом: всегда – В; часто – Ч, иногда – И; редко – Р; никогда – Н.

Вариант ответа по каждой ситуации обведите кружком.

*1. Я действую как представитель этого коллектива.

В Ч И Р Н

2. Я предоставляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы.

В Ч И Р Н

*3. Я поощряю применение единообразных (унифицированных) способов работы.

В Ч И Р Н

4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению.

В Ч И Р Н

5. Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе.

В Ч И Р Н

6. Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным.

В Ч И Р Н

7. Я поддерживаю высокий темп работы.

В Ч И Р Н

8. Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение заданий.

В Ч И Р Н

*9. Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты.

В Ч И Р Н

*10. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.

В Ч И Р Н

*11. Я решаю сам, что и как должно быть сделано.

В Ч И Р Н

12. Я уделяю особое внимание показателям учебно-производственной деятельности.

В Ч И Р Н

13. Я распределяю поручения подчиненным, исходя из производственной необходимости.

В Ч И Р Н

14. Я способствую разным изменениям в учебном заведении.

В Ч И Р Н

*15. Я тщательно планирую работу своего коллектива.

В Ч И Р Н

*16. Я не объясняю подчиненным свои действия и решения.

В Ч И Р Н

*17. Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения для их пользы.

В Ч И Р Н

18. Я предоставляю подчиненным возможность (за пределами расписания занятий) устанавливать свой режим работы.

В Ч И Р Н

Подведение итогов:

1. На поле слева от помеченных звездочками номеров предложенных ситуаций проставить единицы там, где есть ответы Р или Н.

2. На поле слева от не помеченных звездочками номеров предложенных ситуаций проставить единицы там, где есть ответы В или Ч.

3. Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 18 отмечены единицами, обвести эти единицы кружочками, суммировать и сумму поставить в позицию П.

4. Суммировать остальные единицы и сумму поставить в позицию 3.

Результаты заносятся в решетку Блейка:

Ориентация на персонал (П)

Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержания хорошего социально-психологи-ческого климата

Минимальных усилий, прилагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

Внимание к потребностям людей при наличии хороших взаимоотношений на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

Интерес к работе (З)

Управленческая решетка Блейка

Точка 1.1 – минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 – это очень «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат – все, а человек – лишь только исполнитель. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления под любым предлогом, что приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.

Точка 1.9 – «мягкий» стиль управления, учитывающий прежде всего отношения между людьми. Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе, старательно оберегает его от разногласий. Если руководитель типа 9.1 («жесткий») подавляет конфликты насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта в надежде, что возникающие осложнения уладятся сами по себе. При наличии такого руководителя даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Точка 5.5 – стремление занять позицию «золотой середины» между жесткими и мягкими методами управления. Такой руководитель во всем старается достичь компромисса, у него ярко выраженное стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает ему возможности использовать целиком имеющиеся в его распоряжении ресурсы.

Точка 9.9 – умение так построить работу, чтобы сотрудники видели возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех зависит от достижения поставленных целей, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Приложение 3

Анкета, предназначенная для оценки стиля управления

в ООО «Визит»

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и качества его организации. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

Часть I

Инструкция по заполнению: для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам:

Жесткая регламентация 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на

работы свое усмотрение

2. Ответственность

Руководство избегает Руководство делает

делегировать своим 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 большой упор

подчиненным на расширение зоны

дополнительные полномочия личной ответственности

и ответственность подчиненным

3. Система стимулирования

Упор на наказания и меры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на

административного поощрения и признание

воздействия заслуг

4. Порядок, качество управления

Постоянные накладки, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает

срывы сроков, неритмичность как часы

в работе

5. Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой для организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организацию

является отсутствие теплоты характеризуют

и поддержки дружественные отношения

и поддержка

6. Степень доверия руководству

Недоверие к руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации

со стороны рядовых членов доверяют опытным и

организации, сопротивление знающим руководителям

принимаемым решениям

II часть

1. Я знаю цель деятельности нашего предприятия

Да нет затрудняюсь ответить

2. Я считаю, что информация о предприятии для меня доступна?

Да нет затрудняюсь ответить

3. Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время.

Да нет затрудняюсь ответить

4. Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы:

Да нет затрудняюсь ответить

5. В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот

Да нет затрудняюсь ответить

6. Я четко представляю круг своих должностных обязанностей

Да нет затрудняюсь ответить

7. Главный принцип работы руководителя нашего подразделения «Хвали при всех, ругай наедине»

Да нет затрудняюсь ответить

8. Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели

Да нет затрудняюсь ответить

9. В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость

Да нет затрудняюсь ответить

10. Я являюсь членом единой команды и с моим мнением считаются:

Да нет затрудняюсь ответить

11. Я оцениваю эффективность работы администрации на:

1

2

3

4

5

(Где 1 – неудовлетворительно, 5 – отлично)

12. Передо мной ставятся конкретные задачи:

Да нет затрудняюсь ответить

13. Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий:

Да нет затрудняюсь ответить

14. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде

(выберите несколько вариантов ответов):

  1. Премии;
  2. Название должности;
  3. Продвижение вверх по служебной лестнице;
  4. Признание окружающих;
  5. Сувениры, подарки
  6. Обед в ресторане с директором холдинга
  7. Билеты в развлекательные учреждения
  8. Стажировки в аналогичных компаниях;
  9. Дополнительное обучение;
  10. Партисипативный отдых;
  11. Билеты на концерты, организованные холдингом;
  12. Возможность участия в процессе принятия решений;
  13. Благодарность;
  14. Одобрение, похвала;
  15. Доска почета;
  16. Участие в прибылях;
  17. Ваше мнение ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

15. Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами:

Да нет затрудняюсь ответить

16. Руководитель моего подразделения обладает следующими качествами:

Наименование качества

Затрудняюсь ответить

3

4

5

Профессиональной компетентностью по профилю занимаемой должности;

Коммерческими способностями;

Способностями к организации и планированию;

Умению предвидеть, интуицией;

Инициативностью, творческими способностями;

Умением руководить людьми;

Готовностью брать на себя ответственность;

Обязательностью, пунктуальностью;

Требовательностью, честностью;

Работоспособностью, выносливостью

Способностью работать в команде

Преданностью компании

Гибкостью, дипломатичностью,

Добротой, отзывчивостью

Честностью,

Порядочностью

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

17. В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты

Да нет затрудняюсь ответить

18. Моя инициатива поощряется

Да нет затрудняюсь ответить

19. Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения

Да нет затрудняюсь ответить

20. Я отчетливо представляю свое продвижение по службе.

Да нет затрудняюсь ответить

21. Руководитель нашего подразделения не мешает работать сотрудникам

Да нет затрудняюсь ответить

22. Я испытываю потребность в повышении квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

23. Меня устраивает уровень заработной платы

Да нет затрудняюсь ответить

24. Я полностью реализую свои возможности

Да нет затрудняюсь ответить

25. Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.

Да нет затрудняюсь ответить

26. Я считаю, что деньги являются основным стимулом повышения эффективности труда

Да нет затрудняюсь ответить

Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение

Приложение 4

Оценка ситуационной основы власти в ООО «Визит»

Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Открытый 8 7 6 5 4 3 2 1 Сдержанный

Придирчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Покладистый

Самоуверенный 1 2 3 4 5 6 7 8 Нерешительный

Эффективный 8 7 6 5 4 3 2 1 Непродуктивный

Угрюмый 1 2 3 4 5 6 7 8 Жизнерадостный

Изменение стиля эффективного руководства в зависимости от ситуации.

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с. 502.

Приложение 5

Направления развития этически обоснованного управления в ООО «Визит»

Этика управления как традиционная этика добродетели

Этика управления как субъективная этика совести

Этика управления как межсубъектная этика диалога

В фокусе

руководитель

В фокусе

руководитель и подчиненный