Выявление сильных и слабых сторон фирмы
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире, в условиях жесткой конкуренции рыночные отношения определяют финансовую несостоятельность разных фирм и предприятий или даже их временную неплатежеспособность. Когда предприятие не успевает перестроиться и подготовиться к грядущим изменениям, то можно считать, что ситуация на данном предприятии кризисная. Дабы этого избежать, руководству фирмы необходимо вовремя валиться в ход идущих перемен и принять все необходимые меры по устранению трудностей, а именно финансовых сложностей и вывести предприятие на новый уровень.
Для нормального функционирования на рынке, любая компания должна вовремя адаптироваться и приспосабливаться к внешней среде. Для этого необходимо непрерывно выявлять возможное угрозы для предприятия исходящие из внешней среды. Руководству предприятия необходимо активно формировать внешние условия для успешного развития компании.
Для каждого предприятия необходимо вовремя выявить слабые и сильные стороны предприятия, которые в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на факторы снижение издержек в сфере производства. То есть, руководству компании необходимо оценить текущее состояние предприятия и выявить все проблемные моменты и всевозможные угрозы, которые могут нанести вред, вплоть до финансового кризиса компании. Данный вопрос уже давно выдвигают на первый план как зарубежные так и российские компании. В связи с этим, данная тема исследования, в современных условиях, наиболее актуальна.
Целью данной курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон предприятия ООО «Про-ПАК» и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.
Задачами курсовой работы являются:
- изучение теоретических основ сильных и слабых сторон фирмы;
- предоставление общей характеристики предприятия ООО «Про-ПАК»;
- анализ внутренней и внешней среды предприятия;
- проведение SWOT – анализа предприятия;
- разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия.
Объектом исследования является ООО «Про-ПАК».
Предметом исследования является анализ теоретических основ сильных и слабых сторон фирмы.
В процессе исследования применялся системный подход, метод экономического анализа, ряд экспертных оценок, использованы фундаментальные и прикладные исследования по выбранной теме.
Структурно данное исследование включает в себя введение, три главы объединяющие в себя шесть параграфов, заключение и список использованных источников.
1. ВНУТРЕННЯЯ ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ КАК КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА ПО ИЗУЧЕНИЮ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ ЕЁ СТОРОН
1.1 Диагностика внутренней среды компании
На наш взгляд, современный этап развития рынка требует от руководства любой компании обладать способностью вовремя оценить внутренние трудности, которые в дальнейшем могут осложнить положение предприятия во внешней среде. Так же необходимо оценивать ситуацию на фирме и для того, чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, именно для этих целей и существует анализ слабых и сильных сторон предприятия.
Внутренняя среда организации преставляет собой ту часть среды, которая находится непосредственно в пределах данной компании. Она оказывает существенное непрерывное влияние на все функционирование организации в целом.
Как правило, менедждер обязан уметь выделять все внутренние переменные фирмы, формировать и следить за внутренней средой организации и быть в курсе всех грядущих перемен.
Внутренние переменные представляю собой ситуационные факторы, которые происходят непосредственно внутри организации. Ввиду того, что все организации и их системы созданы людьми, то внутренние переменные, как правило,выражаются в виде управленческих решений, однако это совсем не значит, что под контролем руководства компании в полном объеме находятся все внутренние переменные.
На наш взгляд, руководство компании должно всегда быть нацелено на достижение оптимального функционирования всех механизмов и уровней управления, для достижения положительных тенденций в развитии своей фирмы. Наиболее важные переменные в компании на которые стоит обращать внимание руководству это, как правило, структура, цели, технология, задачи и непосредственно сами люди.
Цели компании представляют собой совокупный конечный результат, на который нацеленна группа лиц в процессе работы. Главная цель любой коммерческой организации заключается в получении прибыли. Цели фирмы регулируются и разрабатываются непосредственно самим руководством, после чего доводятся до специалистов всех уровней, которые в свою очередь, посредствам совместной деятельности разрабатывают различные методы для их достижения.
Структура фирмы- это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления [3, с. 16].
Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.
Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:
- производство;
- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
- НИОКР;
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. Данные сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.
Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.1.
Рис. 1. Внутренняя среда компании
Источник: Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017. – 464 с.
Немаловажной предпосылкой в принятии правильных упрвыленческих решений, как правило, является глубокий и тщательный анализ внутренней среды предприятия.
Управленческий анализ (диагностика) — это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильныхи слабых сторон, выявление стратегических проблем [9, с. 206].
Исходя из проведения данного анализа руководству фирмы будет легко оценить насколько верно и эффективно ведется та или иная управленческая деятельность на данный момент (какие функции менеджмента или маркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно они выполняются - то есть оправданны ли затраты времени и денег на выполнение).
Внутреннюю среду (микросреду) можно исследовать по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа оценивается выпускаемый ассортимент товаров и услуг фирмы), либо в разрезе функций, как показано на рис.2:
Рис.2. Исследование внутренней среды организации в разрезе функций
Источник: Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики, "Триада Лтд", 2016.- 432с.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [7, с. 23].
Кадровый срез внутренней среды охватывает:
- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- найм, обучение и продвижение кадро;
- оценку результатов труда и стимулирование;
- создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя:
- коммуникационные процессы и организационные структуры;
- нормы, правила, процедуры, а также иерархию подчинения.
- распределение прав и ответственности;
В производственный срез входят:
- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
- обслуживание технологического парка;
- осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
- стратегия продукта и стратегия ценообразования;
- стратегия продвижения продукта на рынок;
- выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
- поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;
- создание инвестиционных возможностей и т.п.
Для целей стратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендует рассматривать только пять функциональных зон — маркетинг, финансы (управленческий и бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности [1, с. 154].
Анализ втутренней диагностики позволяет оценить не только текущее положение фирмы, но и рассмотреть ее положение на дальнейшую перспективу: насколько параметры, характеризующие сильные и слабые стороны организации стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения компании с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений.
Оценив все слабые и сильные стороны руководство компании может определить для себя, какие пробелы необходимо восполнить безотлагательно, а какие могут подаждать, а так же на какие стратегии необходимо операться фирме в дальнейшей перспективе развития на внейшнем рынке в целом.
1.2 Сущность и роль SWОT – анализа при диагностике фирмы
Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWОT-анализ— один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.
SWОT–анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз.
Цель SWОT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWОT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
2. Выявить возможности и угрозыс внешней среды.
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
Первый этап SWОT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного доля её функционирования или то, что не удается компании, игли нечто, ставящее её в неблагоприятные условия [15, с. 101].
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т.п.
Второй этап SWОT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключённых во внешней средне.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь [6, с. 211].
На третьем этапе SWОT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется мастерица SWОT.
На четвёртом этапе SWОT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом [11,с. 16].
Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии.
При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы.
Простейшая форма представления результатов SWОT-анализа приведена на рис.3: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Рис. 3. SWОT-анализ
Источник: Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017. – 464 с.
Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWОT-анализа, нужно следовать следующим правилам:
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу SWОT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.
Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWОT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.
Правило 4. Важно быть объективными и использовать разностороннюю ходную информацию.
Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений.
Пример неверного SWОT-анализа рассмотренна рис.4:
Рис. 4. Пример плохого SWОT-анализа (беспорядочные заявления, формулировки слишком пространны и нечётко определены; многие взгляды не учитывают мнение рынка)
Источник: Куштавкин Д.Е. Разработка бренда как фактор формирования конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом.- 2017.- №3.-117 с.
Методика SWОT-анализа в последние годы становится наиболее актуальной в своем развитии, так как это исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Специалисты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводит SWОT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
1.3 Комплексный анализ среды фирмы
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, ранжированных в зависимости от силы воздействия на благополучие фирмы, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWОT, которая представлена в таблице 1.
Таблица 1
Матрица SWОT
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Сильные стороны |
(x,y,z) |
(x,y,z) |
|
Слабые стороны |
(x,y,z) |
(x,y,z) |
Источник: Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Гардарики, 2016. – 296 с.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы[8, се. 205] .
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «SaОb» (сила и возможности); поле «SaTb» (сила и угрозы); поле «WaОb» (слабость ивозможности); поле «WaTb» (слабость и угрозы). Индексы «a» и «b» показывают сочетание каких слабых или сильных сторон и возможностей или угроз рассматриваются в данной ячейке. В свою очередь оценка «х» обозначает степень значимости каждой из:
- сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз;
- слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы.
Оценка «y» показывает вероятность реализации каждой возможности и угрозы.
Оценка «z» обозначает ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию.
После заполнения всех полей матрицы, исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «SaОb», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «WaОb», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на подле «SaTb», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «WaTb», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. [10, с. 156].
Таким образом, метод SWОT-анализа позволяет оценить сильные и слабые стороны фирмы в комплексе с возможностями и угрозами, которые может предоставлять внешняя среда, а также сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.
2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРО-ПАК»
2.1 Общая характеристика предприятия
ООО «Про-ПАК» - это одно из самых крупных предприятий производящих в России полимерные пленки.
Юридический адрес компании: 108808, г. Москва, пос. Первомайское, ул. Рабочая, корп.1, стр. 79
Основное направление деятельности ООО «Про-ПАК» - изготовление гибких упаковочных материалов. Любой, даже самый смелый заказ позволяют реализовать производственные мощности.
Ключевым моментом в работе компании является проработка индивидуальных рецептур для достижения всех требований заказчика.
Залогом успешного сотрудничества является использование самых передовых материалов и технологий. Квалифицированный персонал бережно и внимательно относится к выпускаемой продукции, что дает возможность компании занимать лидирующие позиции в полимерной отрасли России и с иностранными производителями успешно конкурировать.
Компания предлагает:
- Десятки видов пищевых, защитных, упаковочных, паллетных, термоусадочных и других пленок.
- Высокое качество изготовляемой продукции.
- К каждой пленке индивидуальный подход.
- Своевременное и четкое выполнение заказов.
- Обеспечение непрерывного контроля качества продукции.
Следует отметить, что менеджмент в компании хорошо развит. Директор сам принимает все решения и доводит их до подчиненных. В табл.2 представлены стратегические цели управления в ООО «Про-ПАК».
Таблица 2
Стратегические цели управления в ООО «Про-ПАК»
|
Генеральная цель: Создание устойчивой компании – лидера на рынке упаковочных материалов |
1-я цель увеличить стоимость компании |
- закрепить долю рынка в стране; - обеспечить контроль рентабельности деятельности; - обеспечить оптимальную структуру заемного и собственного капитала; - расширить товарный ряд; - выстроить и внедрить оптимальную структуру управления торговым предприятием; - расширить свое присутствие в других регионах |
|
2 – я цель повысить устойчивость компании к циклическим экономическим кризисам |
- разработать и реализовать систему антикризисного управления; - создать финансовую диверсифицированную «подушку безопасности» с постоянным характером дохода, который не будет зависеть от кризиса |
|
|
3 – я цель достигнуть и поддерживать отраслевое лидерство |
- проводить анализ маркетингового окружения на постоянной основе; - выработать и придерживаться маркетинговой стратегии деятельности; - реагировать на изменения, происходящие в маркетинговой среде и при необходимости осуществлять корректирование выбранной стратегии |
Источник: Составлено автором
Миссия предприятия — максимальное удовлетворение потребностей клиента. На рис.5 отображены цели и задачи ООО «Про-ПАК».
Рис.5. Цели и задачи ООО «Про-ПАК»
Источник: Составлено автором
Таким образом, основными целями деятельности предприятия можно обозначить завоевание и удержание лидерской позиции на рынке, максимизация прибыли, обеспечение высокой конкурентоспособности товаров.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Про-ПАК» за 2016-2018 годы приведены в таблице 3.
Таблица 3
Динамика финансовых показателей компании ООО «Про-ПАК» за 2016 – 2018 гг., руб.
|
Показатель |
Значение показателя, руб. |
Динамика 2018/2017 |
Динамика 2017/2016 |
||||
|
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
сумма, руб. |
темп прироста, % |
сумма, руб. |
темп прироста, % |
|
|
1. Выручка |
965015 |
1037379 |
1523023 |
485644 |
146,8 |
72364 |
107,5 |
|
2. Себестоимость продаж |
761740 |
856869 |
1255603 |
398734 |
146,5 |
95129 |
112,5 |
|
3. Валовая прибыль (убыток) (1-2) |
203275 |
216510 |
267420 |
50910 |
123,5 |
13235 |
106,5 |
|
4. Коммерческие расходы |
14748 |
26228 |
67586 |
41358 |
257,6 |
11480 |
177,8 |
|
5. Управленческие расходы |
100108 |
141468 |
68920 |
-72548 |
48,7 |
41360 |
141,3 |
|
6. Прибыль (убыток) от продаж |
27579 |
48814 |
130914 |
82100 |
268,1 |
21235 |
177,0 |
|
7. Проценты к получению |
45454 |
70653 |
43506 |
-27147 |
61,5 |
25199 |
155,4 |
|
8. Проценты к уплате |
20464 |
88319 |
6969 |
-81350 |
7,8 |
67855 |
431,5 |
|
9. Прочие доходы |
352829 |
605956 |
687715 |
81759 |
113,4 |
253127 |
171,7 |
|
10. Прочие расходы |
364279 |
626619 |
701313 |
74694 |
111,9 |
262340 |
172,0 |
|
11. Прибыль до налогообложения |
61512 |
79485 |
153853 |
74368 |
193,5 |
17973 |
129,2 |
|
12.Текущий налог на прибыль |
12282 |
16000 |
30896 |
14896 |
193,1 |
13718 |
701,1 |
|
13. Налоговые санкции |
1184 |
14412 |
139 |
-14273 |
0,9 |
13228 |
1217,2 |
|
14. Изменение отложенных налоговых обязательств |
35 |
2198 |
7 |
-2191 |
0,3 |
2163 |
6280 |
|
15. Изменение отложенных налоговых активов |
741 |
1689 |
20 |
-1669 |
1,1 |
948 |
227,9 |
|
16. Чистая прибыль |
47270 |
62847 |
122934 |
60087 |
195,6 |
15577 |
133,0 |
Источник: Составлено автором
Проанализируем данные представленные в таблице 3.За период 2015 – 2017 годы возрос размер выручки, в 2017 году прирост выручки составил 46,8 % по сравнению с 2016г., в 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка увеличилась на 7,5%. В 2017г. темп прироста себестоимости по сравнению с 2016г. составил 45,6%., в 2016г. по сравнению с 2015г. –12,5%. В 2016г. увеличилась Чистая прибыль компании на 33% по сравнению с 2015г. и составила 62847 руб. В 2017г. прибыль увеличилась на 95,6% и составила 122934 руб.
2016г. для предприятия характеризуется значительным улучшением основных планово-экономических показателей. Так как предприятие улучшило маркетинговую, сбытовую деятельность, нарастило базу постоянных клиентов? Снизило некоторые статьи расходов и зарекомендовало себя на рынке выгодным партнером (как по качеству продукции так и по цене).
Показатели эффективности работы компании приведены в таблице 4.
Таблица 4
Показатели эффективности деятельности компании ООО «Про-ПАК» за 2016 – 2018 гг.
|
Показатели |
2016 |
2017 |
2018 |
|
Рентабельность продаж, % |
4,9 |
6,1 |
8,1 |
|
Рентабельность активов, % |
0,2 |
0,4 |
1,2 |
|
Рентабельность собственного капитала, % |
6,1 |
8,2 |
17,5 |
|
Коэффициент автономии собственных средств |
0,5 |
0,8 |
0,6 |
|
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
|
Абсолютный коэффициент ликвидности |
0,3 |
0,5 |
0,6 |
|
Текущий коэффициент ликвидности |
0,9 |
1,2 |
1,1 |
|
Быстрый коэффициент ликвидности |
1,1 |
1,5 |
1,7 |
Источник: Составлено автором
Таким образом, в целом можно охарактеризовать эффективной финансово-экономическую деятельность компании ООО «Про-ПАК» так как на протяжении последних трех лет она работает на прибыль и все показатели эффективности склонны к увеличению.
Сегментирование рынка ООО «Про-ПАК» представлено в таблице 5.
Таблица 5
Сегментирование рынка ООО «Про-ПАК»
|
Признаки сегментации |
Рыночные сегменты (потребительские группы) |
Предпочтения потребителей, особенности их поведения |
|
половозрастной признак |
|
|
|
род занятости |
|
|
|
регион |
|
|
|
плотность населения |
|
|
|
социальный класс |
|
|
|
повод для совершения покупки |
|
|
|
исковые выгоды |
|
|
Источник: Составлено автором
Проведя анализ, хотелось бы отметить, что основное потребление пленок приходится на обычных людей (преимущественно это использование пищевых пленок в домашних условиях) и производственных (торговых) предприятий, которые используют ее для изготовления (упаковки) своей продукции и последующей ее продажи. [22]
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Очень глубоко отечественный рынок полимеров интегрирован в международную экономику. Существует значительная зависимость как от поставок оборудования, так и от импортного сырья. Пока не коснулись отрасли санкции, введенные западными странами, но, беря во внимание текущую международную ситуацию, не исключается такая возможность.
Следует заметить, что на рынке конкуренция велика. Для выяснения конкурентного статуса предприятия проведем оценку в баллах его позиции среди конкурентов, максимальное количество баллов 10 (табл.6).
Таблица 6
Балльная оценка позиций предприятия среди главных конкурентов
|
Показатели |
ООО «Про-Пак» |
ООО «Мультифлекс» |
Уралпластик |
|
Место расположения |
9 |
9 |
9 |
|
Количество продаваемой продукции |
7 |
8 |
7 |
|
Популярность среди населения |
7 |
9 |
8 |
|
Уровень профессионализма сотрудников |
9 |
8 |
8 |
|
Качество товаров |
9 |
8 |
9 |
|
Ассортимент дополнительных товаров и услуг |
9 |
7 |
9 |
|
Качество рекламных средств |
9 |
6 |
7 |
|
Ценовая политика |
7 |
9 |
8 |
|
Общее количество баллов |
66 |
64 |
65 |
Источник: Составлено автором
Наибольшее количество баллов получил ООО «Про-пак», за счет предоставления качественных товаров и их ассортимента, профессионализма персонала, качества рекламы и местоположения.
В таблице 7 отображены критические факторы внутренней и внешней среды для ООО «Про-ПАК».
Таблица 7
Критические факторы для ООО «Про-ПАК»
|
Факторы внутренней среды организации |
Факторы непосредственного окружения организации |
Факторы макро окружения организации |
|
Персонал В случае неправильно принятых решений/или принятых не вовремя, можно спровоцировать отток клиентов к конкурентам |
Потенциальные конкуренты Барьеры входа для новичков большие. Предоставление скидок постоянным клиентам. Со стороны конкурентов предоставление более выгодных предложений товара. Для удержания позиций на рынке необходимо вкладывать деньги в оборудование, технологии, рекламу. |
Политические 1) Государственные ограничения и осуществление регулирования рынка. Влияние: На импортные материалы увеличение цен. Увеличение продаж полимерных пленок, которые произведены в России |
|
Производство Производство может приостановиться или вообще прекратится |
Товар заменитель В случае появления на рынке нового товара – аналога падение спроса на продукт компании, и как результат падение выручки. |
Экономические 1) Снижение покупательской способности Влияние: снижение спроса 2) Валютная нестабильность Влияние: Нестабильные цены на материалы импортного производства, что может увеличить стоимость продукции 3) Присутствие импортного заменителя на российском рынке. Влияние: Конкуренция со стороны лидеров рынка. Возможность заключения договоров на дистрибуцию |
|
Сбыт Не эффективная работа способствует потери крупных и потенциальных контрактов |
Поставщики Поставщиков капитального оборудования и сырья существует немного, но и больших покупателей тоже ограниченное число. Это значит, что одна из сторон имеет большую власть над другой |
Технологические 1) Неразвитость системы сбыта и логистики Влияние: Увеличение затрат и сроков доставки 2) Отсутствие обновления оборудования Влияние: увеличение себестоимости продукции, как результат удорожание товара (переход клиентов к конкурентам) |
|
Реклама Плохая реклама или вовсе ее не проведение не способствует наращиванию базы постоянных клиентов |
Потребители В случае изменения потребностей клиентов, компания рискует потерять часть выручки. |
Социальные 1) Отношение к натуральным и экологически-чистым товарам Влияние: в случае не соответствия заявленным экологическим требованиям продукции, потеря клиентов и как результат снижение спроса. |
|
Прямые конкуренты Основные конкуренты: ООО «ПГ Полимер», Биаксплен, Уралпластик, Мультифлекс, Славич способны переманить клиентов и тем самым ухудшить показатели деятельности анализируемой компании |
Источник: Составлено автором
Определим степень влияния движущих сил на отрасль (табл.8). Влияние фактора будет выражаться от 0 до 1.
Таблица 8
Определение степени влияния движущих сил на отрасль
|
Движущие силы |
Тип влияния |
Степень влияния |
Оценка воплощения |
|
Персонал |
0,7 |
0,8 |
0,56 |
|
Производство |
0,7 |
0,7 |
0,49 |
|
Сбыт |
0,6 |
0,7 |
0,42 |
|
Реклама |
0,7 |
0,8 |
0,56 |
|
Прямые конкуренты |
1 |
1 |
1 |
|
Потребители |
1 |
1 |
1 |
|
Поставщики |
0,7 |
0,8 |
0,56 |
|
Товар – заменить |
0,6 |
0,7 |
0,42 |
|
Потенциальные конкуренты |
0,6 |
0,6 |
0,36 |
Источник: Составлено автором
Таким образом, наибольшее влияние оказывают потребители и прямые конкуренты. Они набрали максимальное количество балов 1. Поэтому свою конкурентную стратегию ООО «Про-Пак» должен разрабатывать с учетом этих составляющих.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что указанные факторы являются самыми критичными для предприятия, так как способны оказать существенное влияние на величину полученной прибыли и занимаемую долю рынка.
2.3 SWOT – анализ предприятия
SWOT- анализ представляет собой необходимый элемент исследования. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон таблица 9.
Таблица 9
SWOT-анализ автосалона компании ООО «Про-ПАК»
|
Сильные стороны - S
7. Персонал с высокой квалификацией 8. Эффективность системы управления 9.Осуществление внутреннего контроля и управления рисками |
Слабые стороны - W 1.В квалифицированных кадрах ощущение недостатка 2.Нужно совершенствование системы обучения персонала 3. Зависимость от импортных поставок материалов 4. Слабая рекламная компания |
|
|
Внешние возможности - O 1. Ожидаемый приток инвестиций 2. Снижение инвестиционных рисков 3. Возможность использовать зарубежный опыт, технологии, комплектующие 4. Реализация нового товара/услуги 6. Расширение внутреннего рынка сбыта |
SO – стратегии 1.Предоставление качественных товаров/услуг населению и расширение доли рынка 2.Благодаря высококвалифицированному персоналу есть возможность использовать зарубежный опыт и технологии |
WO - стратегии 1.С помощью привлечения инвестиций можно устранить недостаток собственных оборотных средств 2.Использование зарубежного опыта для увеличения профессиональных кадров |
|
Внешние угрозы - T
5.Снижение платежеспособности населения |
ST –стратегии 1.Предоставление выгодных расценок во избежание появления конкурентов и наращивания доли постоянных клиентов |
WT – стратегии 1.Обучение персонала и предотвращение неисполнения обязательств с контрагентами 2.Выработка ценовой политики приемлемой для клиентов |
Источник: Составлено автором
Проведенный SWOT- анализ позволяет сделать вывод о том, что самой сильной угрозой является влияние кризиса. Компания не может нивелировать ею.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
С целью недопущения потери занимаемой доли рынка необходимо:
1. Использовать новые смелые стратегии или внедрять новшества;
2. Проводить новую ценовую политику или маркетинговые мероприятия к примеру:
- развитие и усовершенствование рекламного бренда предприятия;
- создание внешних стационарных рекламных средств предприятия;
- применение системы бонусов, при реализации товаров предприятия;
- улучшать технологию обслуживания клиентов (гостеприимство).
3. Путем разработки оперативных бюджетов усилить финансовый контроль и контроль их исполнения;
4. Слияние с другими предприятиями или приобретение других с целью расширения доли рынка;
5. Осуществлять постановку определенных целей, проводить анализ всех сфер деятельности;
6. На международном рынке расширить компанией предоставление товаров;
7. Изучать всесторонне рыночные потребности, в связи с чем, смысл есть проводить на постоянной основе исследование рынка.
Предприятию необходимо придерживаться стратегии диферсификации. Планируется выпуск новой пленки барьероной. Дерево целей отображено на рис.4.
Таким образом, генеральной целью предприятия ООО «Про-ПАК» является увеличение выручки на 20% к концу 2020г. (рис.6).
Увеличение выручки на 20% к концу 2020г.
Заключение контрактов
Разработка ценовых предложений
Анализ внутренней и внешней среды
Выбор рекламных каналов
Составление бюджета
Привлечение новых клиентов
Маркетинговые исследования
Увеличение производства
Рекламная кампания
Увеличение доли рынка (к концу 2021г.)
Выпуск новой пленки барьерной (к концу 2019г.)
Расчет затрат
Рис.6. Дерева целей для ООО «Про-ПАК»
Источник: Составлено автором
Перечень организационно-технических мероприятий по реализации избранной стратегии для ООО «Про-ПАК» на 2019 год представлен в табл.10.
Таблица 10
Перечень организационно-технических мероприятий по реализации избранной стратегии для ООО «Про-ПАК» на 2019 год
|
Наименование мероприятия |
Ответственный за исполнение (лицо или подразделение) |
Сроки реали-зации |
Предельно допустимые затраты, тыс. руб. |
Ожидаемый результат |
|
Анализ макро- и микро - окружения |
Отдел маркетинга |
Май 2019 |
10 000 руб. |
Увеличение прибыли |
|
Разработка предложений по выходу на рынок с новым продуктом «пленка барьерная» |
Отдел маркетинга |
Июнь 2019 |
15 000 руб. |
Увеличение прибыли |
|
Разработка рекламной кампании |
Отдел маркетинга |
Июль 2019 |
120 000 руб. |
Увеличение продаж |
|
Разработка акционных предложений |
Отдел маркетинга и финансовый отдел |
Июль – Август 2019 |
70 000 руб. |
Увеличение количества клиентов |
|
Посещение выставок/семинаров |
Отдел персонала |
Сентябрь 2019 |
40 000 руб. |
Обучение сотрудников |
|
Заключение новых контрактов |
Отдел сбыта |
Сентябрь-Октябрь 2019 |
В зависимости от количества заключенных контрактов |
Увеличение прибыли |
|
Выход на зарубежный рынок |
Отдел сбыта, отдел маркетинга, финансовый отдел |
Август -Декабрь 2019 |
200 000 – 300 000 руб. |
Увеличение прибыли |
Источник: Составлено автором
ООО «Про-ПАК» можно считать лучшим по качеству предоставления продукции в сравнении с другими предприятиями, но он является и не дешевым, что может негативным образом сказаться в будущем времени на его деятельности, так как конкуренты у которых более низкие цены на продукцию могут переманить клиентов предприятия. Это незамедлительно отобразится на получаемых доходах компании и на занимаемой доле рынка.
Можно предложить такие мероприятия с целью усовершенствования обслуживания клиентов в компании ООО «Про-ПАК»:
1. Повысить требования к персоналу, принимая его на работу.
2. Повышать квалификацию персонала в первую очередь тех, которые непосредственно работают с клиентами.
3. Материальное вознаграждение сотрудников за качественную работу (в том числе качественное обслуживание клиентов).
4. Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.
Используя указанные мероприятия в своей работе, предприятие сможет добиться от сотрудников более эффективной работы, в том числе и по одному из главных направлений – обслуживание клиентов.
Компания должна задействовать все возможные самые эффективные средства рекламы. Так как при использовании узкого количества каналов достигается низкий % охвата аудитории и не обеспечивается достижение целей продвижения, то в качестве стратегии медиа-микса мы выбираем подход медиа дифференциации, который означает, что компания при продвижении товара использует широкое количество медиа-каналов.
Наиболее интересны будут следующие такие виды рекламы и оповещения по всей России: печать в профильных изданиях, периодическая печать, наружная реклама, Интернет-продвижение.
1. Печать в профильных изданиях.
Этот вид рекламы характеризуется своими достоинствами, такими как гибкость, оперативность, возможность тематического подхода, и недостатками: небольшая аудитория «вторичных» читателей и кратковременность.
2. Периодическая печать.
Массовая пресса характеризуется выполнением задач широкого охвата. Поэтому можно задействовать в пределах города распространяемую периодическую печать. В транспорте листовки и на автобусных остановках плакаты также способны выполнять задачи массового охвата, поэтому их тоже можно как канал рекламы использовать.
3. Наружная реклама.
Баннеры – это один из самых эффективных, проверенных временем видов наружной рекламы. Они совершенно спокойно могут демонстрировать актуальный сюжет на улицах города в течение одного-двух лет без потери качества экспонирования. Выгода от баннера совершенно очевидна. Оплатив товар один раз, использовать его можно долгое время. Простота и удобство монтажных работ позволяют без труда производить ротацию рекламных мест.
4. Интернет реклама.
У компании есть свой сайт, во избежание дополнительных затрат на рекламу в интернете можно на главной страничке компании разместить все новинки и описать их характеристики.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в работе изучены теоретические основы сильных и слабых сторон фирмы.
Дана общая характеристика предприятия ООО «Про-ПАК». ООО «Про-ПАК» - это одно из самых крупных предприятий производящих в России полимерные пленки. Основное направление деятельности ООО «Про-ПАК» - изготовление гибких упаковочных материалов. Любой, даже самый смелый заказ позволяют реализовать производственные мощности. Ключевым моментом в работе компании является проработка индивидуальных рецептур для достижения всех требований заказчика.
Проанализирована внутренняя и внешняя среда компании. Следует заметить, что на рынке конкуренция велика. Компании все сложнее становится удерживать и привлекать потребителей. При разработке своей конкурентной стратегии эти факторы нужно учитывать компании ООО «Про-ПАК».
Проведенный SWOT- анализ позволяет сделать вывод о том, что самой сильной угрозой является влияние кризиса. Компания не может нивелировать ею, но ей следует сосредоточиться на активном привлечении и продвижении потребителей, которые пострадали от кризиса менее всего.
Предложены мероприятия по совершенствованию деятельности компании.
1. Использовать новые смелые стратегии или внедрять новшества;
2. Проводить новую ценовую политику или маркетинговые мероприятия к примеру:
- развитие и усовершенствование рекламного бренда услуг предприятия;
- создание внешних стационарных рекламных средств услуг предприятия;
- применение системы бонусов, при реализации услуг предприятия;
- улучшать технологию обслуживания клиентов (гостеприимство).
3. Путем разработки оперативных бюджетов усилить финансовый контроль и контроль их исполнения;
4. Слияние с другими предприятиями или приобретение других с целью расширения доли рынка;
5. Осуществлять постановку определенных целей, проводить анализ всех сфер деятельности;
6. На международном рынке расширить компанией предоставление услуг;
7. Изучать всесторонне рыночные потребности, в связи с чем, смысл есть проводить на постоянной основе исследование рынка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
-
- Адаменкова С.И. Технико-экономический анализ деятельности предприятия (фирмы). – М.: "Финпресс", 2017.-173с.
- Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: "Финансы и статистика", 2016.-320с.
- Богомолова Е.В. SWОT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 17. – 118 с.
- Васильева З.А Структурированная модель SWОT-анализа// Маркетинг в России и за рубежом.- 2016. – №2. – 156 с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики, "Триада Лтд", 2016.- 432с.
- Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Гардарики, 2016. – 296 с.
- Глазов М.М. Функциональная диагностика промышленного предприятия: Учебное пособие.- СПб.: РГГМУ, 2015. – 311 с.
- Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: "Финпресс", 2015. – 416 с
- Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. — 267 с.
- Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2014 - 368 с.
- Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017. – 464 с.
- Кац А.М. Прогнозирование конкурентоспособности предприятий// Маркетинг в России и за рубежом.- 2016. – №4. – 76 с.
- Котлер Ф.Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: ИНФРА-М, 2017- 87 с.
- Куштавкин Д.Е. Разработка бренда как фактор формирования конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом.- 2017.- №3.-117 с.
- Лукина А.В. Создание конкурентных преимуществ на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом.-2017.-№3.- 167 с.
- Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/Учебное пособие для вузов.- М.: "ЮНИТИ-ДАНА".-2015. – 375с.
- Мельник А.В. Процесс стратегического планирования с применением расширенной SWОT матрицы//Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- №7.- 116 с.
- Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. - 2017. - №6. - с. 154.
- Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2016. - 519 с.
- Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2015. – 715с.
- Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2016. – 602 с.
- Официальный сайт компании ООО «Про-ПАК» [Электронный ресурс]. - URL: https://www.propack-moscow.ru/ (дата обращения 14.03.2019)
- Анализ внешней и внутренней среды организации АО «НПП «ЗВЕЗДА»
- Наблюдение как метод маркетингового исследования
- Графические планшеты
- Система источников предпринимательского права (проанализировать систему источников предпринимательского права.)
- Общая совместная собственность супругов (анализ)
- Управление поведением в конфликтных ситуациях
- Страхование и его роль в развитии экономики (подробно)
- Построение организационных структур
- Менеджмент человеческих ресурсов (изучение)
- Состав вычислительных систем
- Соотношение государства и гражданского общества
- УЧЕТ БЕЗНАЛИЧНЫХ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ