Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Японская модель менеджмента

Содержание:

Введение

На выбор именно этой темы меня сподвиг японский прогресс. Япония как страна, отличается от других и очень сильно прогрессирует. Менеджмент неотъемлемая часть этого прогресса, ведь слаженная и четко работающая система лежит в основе всех крупных и маленьких кампаний любой страны.

Японский менеджмент полностью основан на менталитете страны, людей, общества. Японское общество в свою очередь пронизано духом коллективизма, а менеджмент отражает этот дух во многих аспектах. Японцы всегда мыслят от имени групп. Отдельная личность осознает себя, прежде всего - как член группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность целого.

Японские методы управления отличаются от европейских или американских, но это не значит, что в Европе или Америке принципы управления лучше, чем в Японии или наоборот. Они отличны друг от друга, и везде есть свои плюсы и минусы. Некоторые страны заимствуют часть японского менеджмента и внедряют в свой менеджмент. Япония так же позаимствовала основы управления у Америки, но существенно видоизменила их. Рассмотрим Японский менеджмент подробней.

1. Принципы Японского менеджмента

Японский менеджмент на протяжении не одного десятка лет является загадкой для остальной части земного шара.

"Нихонсикикэйхо"1, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культурно-общественную психологию.

Данная модель менеджмента считается второй базовой моделью

управления в мире, часто в отличие от американской ее рассматривают, как мягкую, неформальную, социально-психологическую.

Несмотря на то, что на становление японского менеджмента большое влияние оказали концепции американских теоретиков и практиков управления, Япония не стала просто копировать зарубежный опыт, а создала собственную модель управления, опирающуюся на национальные особенности и традиции.

Сам принцип японского менеджмента основан на том, чтобы все звенья компании испытывали стремление работать как единый механизм. Каждый сотрудник испытывает безоговорочное чувство долга перед коллективом. Менеджеров в Японии очень уважают и относятся с почетом, так как на их плечах лежат очень тяжелые задачи. Но, не смотря на это, у менеджеров нет каких либо явных привилегий. Это сделано для того, чтобы работники не чувствовали явного превосходства над кем-то или от кого-то. Так же, есть и другие структуры, способствующие поддержанию такого принципа. Например - налоговая система страны, которая работает на усреднение доходов и материального состояния граждан. Благодаря этому в Японии минимальное расслоение по благосостоянию.

Так же в Японии существует стабильность и гарантия занятости. Люди не чувствуют угрозы увольнения, а наоборот видят перспективы забраться вверх по карьерной лестнице. Это мотивирует их и позволяет улучшить взаимоотношения между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Исходя из этого, появляется возможность увеличить управленческие ресурсы и направить сознательную активность на более важные цели, чем поддержание дисциплины.

Почти в каждой японской компании есть разработанная собственная философия, в которой основной акцент делается на создание прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника и японской нации в целом.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

Каждый руководитель осознает, какой груз ответственности лежит на его плечах. Понимая, что в Японии большой упор, ставится именно на четкую и слаженную работу коллектива, естественно, что не только создание, но и поддержание такого коллектива требует больших энергетических вложений и четкое понимание этого дела. Пусть вас не вводит в заблуждение Японский менталитет. Да, они относятся к вышестоящим лицам очень уважительно, как и к коллегам в целом. Да, они считают себя должными четко выполнять свою работу, и вести коллектив к вершинам, но они тоже люди и их нужно мотивировать. Мотиваций в Японии тоже предостаточно. Карьерный рост, отсутствие угрозы увольнения, пожизненная занятость, хороший доход, очень широкое развитие в своей профессиональной деятельности, различные льготы и т.д.

А. Атос и Р. Паскаль отмечают: “Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские производители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители, полагают, что их задачей является уделить как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах таких, как правительство, семья и религия)”2

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия за счет повышения производительности труда работников. Для достижения этой цели используется много рычагов. Один из которых – правильное управление персоналом.

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_____________________________

1"Нихонсикикэйхо" - менеджмент в Японии, японская система менеджмента.

2Авторы книги бестселлера “Искусство японского управления: пособие для американских управляющих”(1982 год). Приведена цитата из книги.

1.1 Управление персоналом

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Японский метод управления отличается от управления “по западному” прежде всего тем, что основным предметом управления по-японски являются - прежде всего, трудовые ресурсы. Японцы верят, что ключом к успеху компании являются люди, и в основу всех "технологий японского менеджмента" прежде всего, положен успешный менеджмент персонала. Все системы JIT, Канбан, Рингинсей и прочие невозможны без человеческого фактора.

Во главу управления персонала ставится отношение к людям. Вот что про отношение к людям говорит Такэси Асодзу3, длительное время занимавшийся обучением и воспитанием персонала в "Мацусита Дэнки".4

1. Нужно остро чувствовать необходимость в производстве человека. Воспитание работников для себя - вот важнейшая задача менеджмента.

2. Уважение к человеку. Неуважение негативно сказывается на воспитании персонала и недопустимо с точки зрения долгосрочных интересов компании.

3. Ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, осознающий, что работает не только за хлеб насущный, но и ради достижения высокой цели, получает большой стимул к более напряженному труду.

4. Необходимость стремления к прибыли должна быть осознана служащими компании. Любое подразделение должно приносить прибыль. В стремлении к прибыли поощряется рационализация, контроль, издержки, разработка новых товаров. Производство человека заключается в том, чтобы производить экономически мыслящих людей, обладающих реальной способностью приносить прибыль, используя знания на практике.

5. Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повышению благосостояния служащих компании. Никакие благородные предпринимательские идеи не увлекут людей, если должным образом не будут удовлетворены их материальные потребности.

6. Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту - несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

7. Правильный взгляд на человека - в основе всего. Производство человека - это другой уровень по сравнению с производством вещей и добыванием денег. Только через активизацию общего интеллекта возможны и развитие, и процветание, и прогресс, и жизнь человека в мире и процветании.

Таким образом, фундаментальной основой управления персоналом в Японии является "производство человека". Ясная и четкая формулировка миссии и идеологии предприятия - для стимулирования работников к достижению высокой цели, уважительное отношение к людям и воспитание персонала - для долгосрочных целей предприятия.

Для того чтобы, управление персоналом было как можно более эффективным, существуют специальные нормы поведения в организации. Этим нормам следуют как рядовые трудящиеся, так и вышестоящее руководство.

____________________

3Такеси Асодзу – автор книги “Производство человека по Коносуки Мацусита”. Длительное время занимался обучение6м и воспитанием персонала в компании Мацусита дэнки.

4Мацусита дэнки – всемирно известная компания по производству электротоваров. Компания создана Коносуки Мацуситой.

1.2 Поведение в организации

Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

Японский служащий очень тесно связывает себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений сопоставления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должна быть его связь с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастными в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. Во многих японских фирмах решение принимается группой (данное явление имеет название “Ринги” о котором речь пойдет чуть позже). Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

1.3. Подбор кадров

Подбор кадров в японских компаниях начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров оказывает помощь руководителю подразделения, где была открыта и утверждена вакансия. Подготавливается список кандидатов, которые подходят по квалификации и другим параметрам к должности. Практически во всех фирмах Японии в список обязательно включаются работники других подразделений своей фирмы, т.е. преобладает внутренний набор, потому что преследуются цели найти человека, уже хорошо знакомого со спецификой производства, знающего все его детали и тонкости, причем преданного фирме и имеющего стаж работы. Внешний набор кандидатов осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму.

Присутствует так же практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника один из сотрудников фирмы должен поручиться и нести за него ответственность. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомендации составляет немногим меньше 45%.

Имеет место практика найма, связанная с выпускниками высших и средних учебных заведений. В Японии учебный год заканчивается в марте, а многие фирмы набирают будущих выпускников еще в течение последнего семестра, так что еще до завершения учебы они уже знают, где предстоит работать. Выпускники приходят на предприятие в апреле. Принимают их в торжественной обстановке, однако, только на испытательный срок. В течение года они проходят подготовку в одном из подразделений фирмы под руководством опытного менеджера. К ним предъявляются довольно высокие требования. Те, кто справился и показал себя достойно, принимаются на постоянную работу. Такой же принцип действует и в системе пожизненного найма, о котором речь пойдет чуть ниже.

При отборе работников уделяют больше внимания личностному потенциалу и качеству образования, а не специальным знаниям, навыкам и практическому опыту, необходимые для немедленного вхождения в должность, потому что в большей части случаев кандидатов зачисляют на рядовые должности.

Немаловажное значение для понимания сущности кадрового менеджмента в Японии имеет и тот факт, что японские компании сначала нанимают людей, а потом решают, как их лучше использовать. Помимо этого, японские компании отличаются медленной оценкой и продвижением персонала, а также отсутствием жесткости в его специализации. Любого работника в японских компаниях оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность компании.

Для того чтобы вклад был как можно лучше, в компаниях используется специальная система повышения квалификации. Все дело в том, что в японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Регулярно, через каждые три-пять лет, происходит переучивание персонала на новые специальности - в рамках основной профессиональной зоны. Тем самым у работников становится очень широкий кругозор, который, при необходимости они могут реализовать в разных структурах компании. Так же это помогает им всегда получать новую информацию и не быть заложником однообразной рутины изо дня в день.

В японском менеджменте есть лозунг: «Постоянное обучение — обязательная часть любой работы по найму». У японцев доля обучения в общем времени работы составляет 15–20 %.

На самом деле, японцам еще со школьной скамьи прививают те или иные навыки и знания с помощью обязательных “кружков по интересам”. Разновидности этих кружков поражают. Именно из-за большого выбора разнообразных интересов, которые по желанию можно менять, многие японцы заканчивая школу, знают, чем хотят заниматься в будущем. Но знание и стремление к какой либо профессии, не означает приобретение нужных профессиональных навыков, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о “неиспорченности”, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

В таблице 1. приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации, и ее деятельности.

Таблица номер 1

Тема

Содержание

Информация

о компании

Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.

Продукция

Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.

Производство

Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.

Продажи

Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.

Основные трудовые навыки

Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

Проведенный анализ кадрового менеджмента в японских компаниях, таких, как CASIO Computer Co Ltd, Matsushita Electric Co, Nissan Chemical Industries Ltd, Orient Watch Co Ltd, Seiko Epson Co, Sony, Toshiba Co, показал, что компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно данной компании.

1.4 Пожизненный наем

Пожизненный наем – явление, которое применяется  в крупных корпорациях и государственных учреждениях страны. Малые предприятия просто не могут себе позволить такой формат взаимодействия с сотрудниками, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Пусть вас не пугает перспектива пожизненной работы в одной единственной компании, т.к. и в этой системе японцы продумали все весьма тщательно.

Во-первых пожизненный наем гарантирует пожизненную занятость, постоянный доход, продвижение вверх по карьерной лестнице и уверенность не только в завтрашнем дне, но и во всей жизни. Люди, которые выбирают такой вид работы приверженцы стабильности и четко понимают, чего хотят изначально.

Во-вторых пожизненный наем очень ценится в Японском обществе, так как является не только самым значимым принципом японской системы управления, но и формирует все остальные ее элементы. А люди, которые подписали контракт с компанией на пожизненный наем, пользуются уважением.

Хотя, скорее всего лучше выразиться “Пожизненный наем ценился и пользовался уважением”. Сейчас, увы, от него начали постепенно отказываться. Все дело в том, что в Японии процент людей входящих в пенсионный возраст, повысился. Кроме того, значительно выросла средняя продолжительность жизни.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм модернизировать систему «пожизненного найма».

О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы “пожизненного найма” и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

Но, что же все-таки подразумевается под пожизненным наймом и на каких условиях японцы устраиваются на пожизненную работу?

Впервые политика пожизненного найма была официально внедрена Коносуке Мацусита во время экономического кризиса 1930 г.

В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Каждый год компания или государственное учреждение принимает на испытательный срок определенное число выпускников высших или средних учебных заведений. В течение года их подготавливают к определенной должности в том или ином подразделении компании специально выделенные сотрудники. Должность выбирается в основном не самим подготавливаемым, а начальством, исходя из его способностей и возможного вклада в развитие компании. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно официально утраиваются на работу в компанию, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть повышены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании. Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Работники, вышедшие на пенсию, в большинстве случаев могут вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату.

Увольнение в пожизненном найме все же присутствует. Главы компании хоть и стараются избегать подобных действий, но иногда они не могут поступить иначе. Если работник совершил очень серьезный проступок, из-за которого пострадала репутация компании или еще хуже, доход и стабильность компании упали, то за этим следует увольнение. Также увольнение происходит, если сотрудник совершил серьезное, законом наказуемое преступление.

Увольнение по собственному желанию, так же случаются, но реже чем в первом варианте.

Но неважно как было совершено увольнение, последствия одинаковы.

Если работник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает свой трудовой стаж «с чистого листа», т.е. в новой компании его заслуги по выслуге лет и трудовой стаж аннулируются. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает. Так же, потерявшему работу при пожизненном найме, очень трудно устроиться на новое место. Заработная плата тоже будет меньше, из-за занимаемой должности. Устроиться после увольнения на ту же должность, что и до этого не представляется возможным, так как в каждой фирме есть своя система работы. Новому сотруднику нужно будет время для того чтобы научиться работать в новом месте и с другими нюансами фирмы. Еще следует упомянуть, что уволенная персона считается “сотрудником второго сорта”.

Взглянув на систему пожизненного найма, можно предположить, что она довольно продуктивна и удобна как служащим, так и управляющим компанией лицам. Проблему с повышением процента пенсионеров, можно было бы обойти, видоизменив данную структуру. Почему же время системы пожизненного найма близится к завершению? Проблема кроется в современном Японском обществе. Молодежь отличается от молодежи того времени, когда система процветала.

Известный специалист в области менеджмента М. Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Однако самим предприятиям и государству в целом, такая система выгодна. Исходя из этого, многие ученые считают, что пожизненный наем сохранится в будущем, только в модифицированной форме.

Существуют новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный наем. Их можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4–7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый групповой пожизненный наем. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

1.5 Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству»

Система связана с принципом «пожизненного найма» и ее можно описать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется постоянное повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Стаж работы является основным фактором, который влияет на доходы и определяет статус работника в компании. Для служащих по мере работы в компании, предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, занимая места вышедших на пенсию. Интересная деталь в том, что старший по возрасту сотрудник не служит под началом более младшего по возрасту, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят программу повышения квалификации (что уже было описано выше), обеспечивающей разнообразный опыт работников.

Структуру заработной платы в японской фирме, можно описать по трем основным составляющим.

1. Основной оклад, или базовая ставка. На нее влияют такие факторы как: стаж работы, возраст, профессиональная подготовка и семейное положение работника. В крупных копаниях размер ставки почти одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Временные работники получают более низкую заработную плату (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Размер оклада определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

2. Надбавки, премии, бонусы. Призвание таких бонусов – мотивация к работе. Они выплачиваются ежемесячно и по результатам вклада в работу - каждое полугодие. Сюда обычно входят: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также пособия для уходящих на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10% до 50% основного оклада.

3. Выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общей заработной платы.

Разнообразие дополнительных выплат или же «нэнко сейдо» определяется не только мотивированием сотрудников, но и к повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины заработной платы.

Так же умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает привязку работника к данной компании. Например, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник помимо стажа, автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% от его заработной платы, т.е. попадает в категорию «нанятых в середине карьеры».

Безусловно, такая система стала нерациональной на определенном этапе развития японской системы управления, сдерживая развитие более молодых и способных работников. Ведь получалось так, что работники более взрослого возраста, с большим трудом и намного медленнее адаптировались к более усложняющейся технике и совершенствующимся технологиям. Тем не менее, получали они более высокие оклады, чем более молодые работники, чей труд был более эффективным и производительным. Поэтому, начиная с 50-х годов, начала происходить модификация системы оплаты за счет повышения доли дополнительных выплат, более точно учитывающих реальный вклад работника, его квалификацию и образовательный уровень.

В результате преобразований к началу 80-х годов тенденции развития в области заработной платы в Японии и в других развитых капиталистических странах в значительной мере сблизились.

Однако, развитие выплаты дополнительных бонусов не означает отсутствие базового принципа формирования заработной платы на основе выслуги лет. Причина, по которой компании стараются сохранить этот принцип, очень проста: это помогает воспитывать у подчиненных чувство преданности компании, усиливает и закрепляет их долговременные связи с местом работы. Японская система заработной платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет компаниям эффективно использовать и контролировать рабочую силу.

Что касается должностного продвижения то, основным принципом, является традиционная «система статусов». В течении времени проведенном в компании, служащий продвигается внутри «кадровой пирамиды». В процессе этого он занимает «статусные» уровни и подуровни. В связи с этим, соответственно повышается его заработная плата. В целом скорость продвижения по карьерной лестнице определяется стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, служащий неминуемо должен занять следующий уровень.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности.

1. По сравнению с тем же западом, где работник низкого уровня может зарабатывать больше чем его вышестоящий коллега из-за более ценного вклада, в Японии большое значение уделяют моральным аспектам. Даже самое минимальное повышение поднимает, так скажем, боевой дух служащего, мотивируя его работать еще лучше.

2. Большая часть занимающих высокое положение в компании это люди пожилого возраста, с большим стажем работы. Следовательно, юному дарованию не получится подняться во главу компании, пока он не пройдет все ступени, независимо от его умений и вклада в развитие фирмы. На мой взгляд, эта система стабильна, но не корректна, так как молодежь в последние годы хочет добиваться вершин быстро.

Столкнувшись с данной проблемой, в современной Японии, во-первых, видоизменили систему повышений. А именно, ввели, назовем это “ложное повышение”, при котором официально статус работника повышается, но его полномочия остаются прежними.

Часто бывает и обратное явление. Молодому управляющему, за его выдающиеся заслуги, могут поручить задание которое, рассчитано на вышестоящую должность. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает официального повышения. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности.

Вторым решением данной задачи стало создание специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры”.

Программа «планирования карьеры», универсальна и может быть использована для «планирования карьеры» управляющих любого уровня. Распланировать свою карьеру предлагается на семь лет вперед. На первом этапе (два года) выпускник вуза поочередно работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего) уровня управления. В это же время о нем накапливается информация, включающая следующие данные: заслуги, отзывы начальников и подчиненных, мнение самого управляющего о том, насколько данная работа удовлетворяет его профессиональный интерес, оценка управляющим своей деятельности, его карьерные цели. Кроме этого, в архиве имеются подробные данные о личности каждого менеджера, его образовании, квалификации, способностях, а также сведения о его семейном положении, характере, наклонностях и т. д.

По истечении двух лет накапливается достаточная информация, позволяющая направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.

Второй этап программы длится четыре года. Все это время управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении ему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности. Непосредственный начальник обязан руководить процессом обучения управляющего, передавая ему свой опыт.

На протяжении всех четырех лет архив продолжает пополняться обширной информацией (дважды в год заполняются минимум три подробные анкеты-вопросника – самому работнику, непосредственным начальником и руководителем подразделения), в то же время уточняются и корректируются цели компании в кадровой политике. К концу второго этапа руководители компании на основании имеющихся данных могут выделить из числа кандидатов тех управляющих, чьи желания и способности наилучшим образом соответствуют целям компании. После этого для каждого из выбранных кандидатов центральный отдел подготовки кадров разрабатывает несколько долгосрочных альтернативных схем продвижения по служебной лестнице.

Рассмотрев эти альтернативы, высшее руководство выбирает из них оптимальную, причем при выборе учитывается мнение самого кандидата.

Третий этап программы начинается с того, что кандидат, наконец, занимает должность, выбранную им и руководством. На этой должности он работает один год. В конце этого года он передает в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной оценкой своей деятельности. На основании данного отчета, а так же на основании уже имеющихся и постоянно пополняющихся данных, руководство утверждает кандидата на подходящую должность. «Планирование карьеры» создает объективную оценку работников на протяжении нескольких лет и создает возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления и способностей управляющих.

В заключение главы можно сказать следующее:

Японцы очень продуктивны и трудоспособны. Они очень высоко ценят труд, свой и чужой.

У них четко выработанная во всех аспектах, система работы, которая создавалась и видоизменялась годами, и которая продолжает меняться сейчас.

Они сумели создать нечто новое в менеджменте (пусть и позаимствовав основы у американцев) и подстроить это новое под себя.

Самое главное, наверное это то, что они ценят такое понятие как “человек”.

2. Системы: Рингисэй, JIT и Канбан

Ознакомившись с основами японской системы управления, становится интересно узнать, что еще могли придумать японцы. Мой выбор пал на изучение трех систем, которые используются в работе японских предприятий, и с помощью которых работа происходит более четко и слаженно, принося лучший результат.

Речь пойдет о трех системах. И как можно было догадаться из названия главы “Рингисэй”, “J I T” и “Канбан”. Если, первая система очень хорошо описывает еще одно звено в системе управления, то две последние, на первый взгляд не совсем. Все дело в том, что системы “J I T” и “Канбан” используются в основном на производственных работах. Например, таких как - машиностроение и создание любой другой техники. Но если вспомнить о том, что в Японии технический прогресс ушел на несколько лет вперед, в отличии от других стран, и Япония как страна славится своими техническими достижениями, смело допустить что существуют специальные системы которые вывели страну на такой высокий уровень. Именно о таких системах и пойдет речь. Конечно же, я не могу игнорировать суть написания этой работы. Мой выбор остановился на этих 3х системах, так как они отображают всю четкость и слаженность работы коллектива, и управление им.

2.1 Система “Рингисэй”

Система “Рингисэй”, она же сокращенно “Ринги” является своего рода стратегией и не имеет точного перевода. В общих чертах перевод означает – совещаться, обсуждать. В целом “Ринги” это поднятие на обсуждение определенной темы или вопроса, с которым сталкивается компания. Но все было бы слишком просто, если бы на этом и ограничивалось. И никто не стал бы называть простое обсуждение волнующего вопроса системой, так как абсолютно все руководители компаний и предприятий, каждый день решают задачи, поднимая их на обсуждение.

Система “Ринги” применяется в подавляющем большинстве крупных японских фирм. Она обеспечивает тщательную проработку и согласованность проектов, а так же участие в творческой деятельности всех сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Система «Рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура состоит из проведения обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных подразделений. Затем общий анализ их предложений передается на более высокий уровень, и так далее, в итоге он оказывается у высшего руководства, имея отчеты руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководство или одного конкретного человека, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главная особенность данной деятельности - в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов, Помимо главной особенности существует целый ряд достоинств и недостатков этой системы.

Достоинства:

1. Групповое обсуждение проблем и принятие решений, использование опыта широкого круга специалистов.

2. Эффективная координация, так как члены комитетов - представители различных отделений, действующих в фирме, что облегчает координацию планов и мероприятий.

3. Централизованная передача информации. Комитеты позволяют организовать единовременную, четкую, централизованную передачу разного рода сведений большому числу заинтересованных лиц.

4. Обеспечение широкого сотрудничества при реализации принятых планов. Члены комитетов, которые участвовали в обсуждении и принятии разных планов, обычно прилагают все силы к их реализации, как если бы они утвердили эти планы единолично. Вместе с тем, не только члены комитетов, но и не входящие в них работники с большей серьезностью относятся к их решениям, принятым коллегиальным органом, чем к решениям какого-либо отдельного лица.

5. Повышение квалификации менеджеров, так как обсуждение в комитетах общих проблем менеджмента дает их членам возможность

широкого подхода ко всей "технологии" управления, помогает

справиться с самыми разнообразными ситуациями.

Недостатки:

1. Средства ухода от решений и невыполнения их. Иногда в связи с расхождением во взглядах члены комитета не могут прийти к единому решению.

2. Средство ухода от ответственности.

3. Расточительство времени и средств.

4. Стирание границ ответственности.

5. Опасность соглашательства.

6. Опасность того, что комитеты перестанут принимать решения.

Для достижения эффективной групповой работы при выработке и принятии решения необходимо предпринять следующие меры:

1. Цели комитетов и границы их компетенции должны быть четко определены.

2. Тщательный подбор членов комитетов, особенно председателей, при этом количество членов комитетов должно быть минимальным.

3. Помощь со стороны штатных служб - предварительная подготовка сведений, рабочих планов.

4. Должна быть детально разработана процедура работы комитетов.

2.2 Системы J I T и Канбан

Система J I T или Just In Time вместе с системой Канбан были созданы и реализованы в Японии, в конце 1950-х годов, на заводе автомобильной компании Toyota, председателем совета директоров Тайити Оно.

Две эти системы взаимосвязаны. Система J I T может успешно применяться и без системы Канбан, а вот внедрение Канбан без системы J I T лишено смысла.

В буквальном переводе Канбан означает «запись» или «табличка». Однако чаще под Канбан понимают специальную карточку. Это система управления бережливым производством.

 Изначально система была предложена для управления производством, которая позволяла уравновесить все участки линии. Основной принцип заключался в том, что на каждом этапе рабочие вывешивали карточки с необходимым количеством деталей, которые передавались дальше по линии. Каждый следующий по производственной линии работник, брал себе именно столько деталей от предыдущего, сколько положено ему в карточке.

Таким образом, у каждой детали была карточка, а излишков просто не могло быть. В итоге запасы не росли на участках, а каждый следующий рабочий, получал ровно то количество деталей, которое ему было необходимо.

Изначально система применялась только в классической интерпретации, как описано выше. Но метод развивался и совершенствовался, и к 1983 году его стали использовать как метод управления проектами. Появилась Канбан-доска.

Канбан-доска – это действительно доска, вывешенная на видном месте в офисе, цехе, на рабочем месте. На ней размещают  карточки с задачами.

Традиционно доска имеет три столбца:

1. Задачи к выполнению.

2. Задачи в процессе выполнения.

3. Выполненные задачи.

За ведение доски ответственны все члены команды, будь то отдел или линия сборки. Каждый сотрудник, занятый в выполнении задач, по мере их выполнения может перемещать карточки с задачами по столбцам доски. Согласитесь, удобно, когда все задачи команды находятся на виду и можно наглядно отслеживать процесс их выполнения, отмечать места «заторов». Канбан-доски тоже эволюционировали со временем, и на сегодняшний день управлять проектами (будь то производственными, организационными, или даже старт-апами) по методологии Канбан можно с помощью программных продуктов.

Теперь необходимо рассмотреть систему Just in time, что в переводе означает “точно во время” или “точно в срок”.

Смысл работы по системе J I T состоит в том, что на всех фазах производства требуемый узел или деталь доставляется к месту последующей производственной операции «точно во время». Доставляется деталь именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Благодаря этому система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие.

J I T представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих. Детали поступают на следующую рабочую операцию "точно в срок", собираются и быстро проходят через данную операцию. Метод "точно в срок" базируется на концепции — "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость".

Основная цель J I T состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом.

Общая черта «точносрочных» систем — множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки — это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. В отдельных структурах речь идет о специальных производственных аппаратах, но в большинстве случаев под производительными центрами подразумевается группа людей во главе с управляющим.

Товары перемещаются через систему, и задание выполняется в точном соответствии с графиком, они требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью J I T является сбалансированный, плавный поток производства.

Формирующие блоки «точносрочной» системы это разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Данная система стала прорывом в области логистики и совсем скоро охватила всю Японию, а затем и Европу. На сегодняшний день методика «Точно в срок» широко используется во всех странах мира и занимает лидирующую позицию.

Однако практическое применение этой технологии во всех странах может сопровождаться рядом трудностей. Например: расстояние от одной фирмы или завода до другой. Япония, как мы знаем, страна маленькая и расстояние между точками не такое большое, как например, в России или Америке. Так же трудности могут возникнуть на уровне взаимоотношений между самими предприятиями, в каждом из которых свой ритм и темп производства, уровень квалификации сотрудников, политика на предприятии. Если брать страну в частности, то в каждой стране своя система взаимоотношений и разный государственный менталитет. Эта система хорошо работает только на одном предприятии или в единой системе предприятий небольшой страны.

В заключение данной главы можно сказать следующее: совместное использование систем Рингисэй, Канбан и J I T на производстве дает более продуктивный результат и создаёт определенную гибкость. В результате данные системы вывели Японию на самый передовой технический уровень в мире.

3. Достоинства и недостатки японской модели менеджмента

Достоинства.

  1. Принцип японского менеджмента основан на том, чтобы все

звенья компании испытывали стремление работать как единый

механизм. Каждый сотрудник испытывает безоговорочное чувство

долга перед коллективом.

  1. Работники не чувствуют явного превосходства над кем-то путем усреднения доходов, как и во всей Японии.
  2. В Японии существует стабильность и гарантия занятости. Карьерный рост, отсутствие угрозы увольнения, пожизненная занятость, хороший доход, очень широкое развитие в своей профессиональной деятельности, различные льготы и т.д. В результате люди высоко ценят труд, свой и чужой, они продуктивны и трудоспособны.
  3. Философия, в которой основной акцент делается на создание прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника дает процветание японской нации в целом.
  4. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и

используют систему вознаграждений, основанную на трудовом

стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую

фирму.

  1. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности в результате японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.
  2. Специальная система повышения квалификации в японских фирмах дает возможность руководителям быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, т.к. у них становится очень широкий кругозор, который, при необходимости они могут реализовать в разных структурах компании.
  3. В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется наставник с широкими полномочиями, в результате их работники имеют широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно данной компании.
  4. Пожизненный наем – система которая гарантирует пожизненную занятость, постоянный доход, продвижение вверх по карьерной лестнице и уверенность не только в завтрашнем дне, но и во всей жизни.

Недостатки

  1. Жесткие условия найма и продвижения.
  2. Дискриминация большей части работников.
  3. Чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ
  4. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Если работник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает свой трудовой стаж «с чистого листа», т.е. в новой компании его заслуги по выслуге лет и трудовой стаж аннулируются, уволенная персона считается “сотрудником второго сорта”.
  5. Система «пожизненного найма» почти не затрагивает работников женского пола. Как правило, таким работникам предоставляются временные должности.
  6. Пожизненный наем – явление, которое применяется  в крупных корпорациях и государственных учреждениях страны. Малые предприятия не могут себе этого позволить.
  7. Работники, вышедшие на пенсию, могут вернуться на прежнее место работы, автоматически попадая в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены.
  8. Если работник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает свой трудовой стаж «с чистого листа», т.е. в новой компании его заслуги по выслуге лет и трудовой стаж аннулируются,
  9. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает.

Заключение

Японцы – нация, максимально приспособленная к существующему миру технократии. Они очень чтят свой менталитет и национальные традиции, уважительно относятся к людям. Несмотря на недостатки данной системы менеджмента, она является одной из ведущих в мире уже несколько десятилетий. Успех заключается в четком сочетании принципов бизнеса и человеческого фактора. Японская модель менеджмента считается второй базовой моделью управления в мире после американской, она является мягкой, социально-психологической. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Японцы, уважительно относясь друг к другу и работая группой, как единый механизм, дают более эффективный результат, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Видимо поэтому Япония самая технически развитая страна в мире.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

срок

  1. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд. «Япония сегодня». 2000г.
  2. В. Вахрушев. Эти невероятные японцы. Принципы японского управления. 1992г.
  3. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао. 1989г.
  4. Э. Старобинский. Менеджмент в Японии. Управление персоналом. 1997г.,№5.
  5. А.А. Татарников. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии . 2002г.
  6. Вумек Д.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания в вашей компании. 2011г.
  7. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – 2-е издание. – М.: Высшая школа, 2003г..
  8. Шонбергер Р. Японские методы управления производством: 9 простых уроков. 1988г.
  9. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф.: Менеджмент: американский и японский, подходы. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1999г.
  10. Пронников В.А., Ладонова И.Д. Японцы. 1996г.