Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Заинтересованные стороны проекта

Содержание:

Введение

На сегодняшний день управление заинтересованными сторонами проекта играет большую роль в достижении компанией успеха. При работе над проектом существует много людей или организаций, которые зависят от конечного продукта или результата и / или зависят от него. Эти люди являются заинтересованными сторонами проекта.

Эта ветвь управления важна, потому что она помогает организации достигать своих стратегических целей, вовлекая как внешнюю, так и внутреннюю среду, и создавая позитивные отношения с заинтересованными сторонами посредством хорошего управления их ожиданиями.

Управление заинтересованными сторонами также важно, поскольку оно помогает выявить позитивные существующие отношения с заинтересованными сторонами. Эти отношения могут быть преобразованы в коалиции и партнерства, которые продолжают укреплять доверие и поощрять сотрудничество между заинтересованными сторонами.

Управление заинтересованными сторонами подразумевает учет различных интересов и ценностей, которые имеют заинтересованные стороны, и их учет в течение всего проекта, чтобы гарантировать, что все заинтересованные стороны будут довольны в конце.

Фирмы быстрее добиваются успеха, когда они соотносят свои внутренние ресурсы и возможности с потребностями внешнего окружения (заинтересованных сторон). При этом влияние заинтересованных сторон на исход и успех проекта существенно выше, чем в корпоративном управлении, так как проекты конечны, хозяйственная деятельность в них более интенсивна. При этом, однако, методология их анализа находится в начале разработки.

Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

Велико число моделей для измерения успеха проекта. Все они, при концентрации только на организации и потребителе, заказчике и команде проекта, снижают возможности успеха проекта.

Более целесообразно оценивать успех проекта с точки зрения различных заинтересованных сторон, где результирующим показателем является степень их общей удовлетворенности. Такая логика расширения факторов, определяющих успех проекта, приводит к пониманию того, что наиболее целесообразно оценивать успех проекта с позиций всех заинтересованных сторон, анализировать их, балансировать интересами заинтересованных сторон, управлять ими.

Задачей данной работы будет:

  • Изучение терминов заинтересованных сторон.
  • Изучение влияния заинтересованных сторон на разработку проекта.
  • Разработка проекта с наглядным участием заинтересованных сторон.

Глава 1. Общие сведения о «заинтересованных сторонах» в проекте.

1.1 Характеристика жизненного цикла.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте.

Предметная область проекта – содержательная сущность проекта: цели проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения.

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Для каждого проекта приходится определять временные рамки его осу­ществления. Они будут различаться в зависимости от множества обстоятельств — и тех, которые связаны с намерениями инициа­торов, и тех, которые возникают за пределами проекта, но пре­допределяют его ресурсную базу.

Рассмотрим классификации проектов. Обычно краткосрочные проекты требуют для своей реализации примерно год, максимум два года. Срок определяется целью, наличием ресурсов, особенностями потенциального поведения потребителя.

Часто коммерческие проекты реализуются как краткосрочные, когда планируется производство какой-нибудь новинки. В этом случае заказчик идет на увеличение стоимости проекта, посколь­ку выигрыш в скорости становится залогом общего успеха про­екта.

Среднесрочные проекты. Обычно среднесрочные проекты осу­ществляются за 3—5 лет.

Долгосрочные проекты. Такие проекты осуществляются на протяжении 10—15 лет. Они предусматривают существенные социальные преобразования и сложны для разработки, которая должна строиться с учетом долгосрочного прогноза. Но скорость научно-технических изменений (а значит, и социальных измене­ний, к которым они ведут) так велика, что сегодня невозможно вполне надежно прогнозировать ситуацию в таком временном ди­апазоне.

Жизненный цикл проекта — это последовательность этапов, через которые проходят проекты от инициации до завершения независимо от их специфики.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

  • Какая техническая работа должна быть выполнена на каждой фазе (например, является ли работа архитектора частью фазы определения или частью фазы исполнения).
  • Кто должен быть вовлечен в каждую фазу (например, работники, которые должны принять участие в проекте на фазе требований и на фазе проектирования).

На рисунке 1 фазы жизненного цикла проекта от его начала и до полного заверения работ

Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта.

Рассмотрим фазы более подробно. Предынвестиционная фаза или начало проекта – самый важный период осуществления проекта. Это время от появления идеи до принятия решения о ее реализации. Инициаторы проекта выбирают один или несколько вариантов инвестирования. Для этого нужно сравнить эффективность и рискованность каждого и оценить имеющиеся ресурсы.

На этом этапе оценивается состоятельность идеи в финансовом, организационном, техническом и экономическом плане. Обычно эта фаза проходит без участия инвесторов.

Кроме этого:

  • определяют место объекта, в который предлагают инвестировать, прорабатывают шаги по согласованию проекта с местной администрацией;
  • разрабатывают технические документы для освоения инвестиций;
  • анализируют собственные и инвестиционные финансовые возможности, рассматривают источники привлечения инвестиций;
  • описывают ресурсы, которые нужны, чтобы реализовать проект;
  • разрабатывают бизнес-план, в нем показывают привлекательность инициативы для инвестора;
  • составляют инвестиционную декларацию (меморандум) – предложение инвестору вложить средства в предприятие;
  • ищут инвестора;
  • определяют организацию, которая составит проектно-сметную документацию и выделяют на это деньги;
  • проводят экспертизу подготовленных документов;
  • корректируют ТЭО (технико-экономическое обоснование), в котором представлена целесообразность создания продукта;
  • получают разрешительные документы на возведение объекта, разрабатывают и утверждают график строительства;
  • передают документацию инвестору и согласуют с ним этапы работ.

На этой фазе все работы финансирует инициатор проекта. Затраты составляют 3-8 процентов от объема инвестиций.

Дальше проект входит в инвестиционной фазе или разработка, к проекту часто подключается инвестор, который обеспечивает старт проекта своим финансирование.

Это время, когда инициаторы проекта разрабатывают проектную документацию, заключают договоры подряда (выбирают строительную организацию, рассчитывают смету на строительство). Затем:

  • подготавливают строительную площадку и начинают строить объект;
  • закупают технологии и оборудование;
  • доставляют, монтируют и готовят к запуску технику;
  • принимают на работу персонал и обучают работе на объекте;
  • формируют капитал предприятия – основной и оборотный;
  • выпускают опытные образцы продукта и постепенно выводят предприятие на проектную мощность.

Большая часть инвестиций в жизненном цикле проекта тратится на эксплуатационной фазе или как по другому реализации проекта. На нее приходится 90-95 процентов всего времени разработки проекта и финансовых затрат.

Проект считается тем эффективнее, чем длиннее эта стадия. В это время:

  • организуют производство;
  • получают сертификаты на продукт;
  • продвигают его на рынке;
  • организуют сервисное обслуживание (при необходимости ремонта и гарантийного обслуживания продукции);
  • управляют производством, учитывая рыночные изменения;
  • отслеживают эффективность производства;
  • определяют момент снижения интереса потребителей к продукту и находят способы его поддержания.

Завершающая стадия инвестиционного проекта — ликвидационная

Закрытие проекта – это процесс официального завершения всех операций проекта. При закрытии проекта менеджер рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, менеджер проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен, перед тем как формально констатировать это.

Закрытие проекта может быть осуществлено также досрочно, до окончательного выполнения всех операций. В этом случае процесс завершения проекта также включает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий.

На каждой стадии инвестиционного проекта существуют свои особенности управления. В предынвестиционной и инвестиционной фазе основная задача – управление инвестициями, в эксплуатационной – капиталом. Одновременно с этим на каждой стадии присутствуют свои риски.

На первом этапе это риски недоработок в бизнес-плане: ошибочные прогнозы по уровню спроса на продукт, ставке дисконтирования.

В инвестиционной фазе возникают риски, связанные с возведением объекта: задержка сроков сдачи и выхода на проектные мощности.

На этапе эксплуатации риски снижаются, но остаются технологические и финансовые риски.

Деление жизненного цикла на фазы позволяет определить продолжительность проекта и выделить конкретный перечень работ на каждой стадии. Понимание этапов развития дает возможность эффективно контролировать инвестиционный проект с момента зарождения идеи до его полной ликвидации.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени детализированными. Глубоко детализированные описания могут включать в себя различные формы, диаграммы и контрольные списки, необходимые для структурирования материала и придания ему целостности. Такие детализированные подходы носят название методологий управления проектами.

Методология управления проектами— это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражается в руководствах.

Методология определяет, как будет организовано управление проектами и обеспечивает системную целостность КСУП.

Методология делится на два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации».

«Базовая» методология — это одна из разработанных и опубликованных рамочных, или типовых, методологий, которая требует дальнейшего приспособления под нужды конкретной организации.

«Методология управления проектами для конкретной организации» — это приспособление рамочной методологии к нуждам и требованиям конкретной организации.

1.2. Определение и классификация заинтересованных сторон. Карта заинтересованных сторон.

Основную роль в разработке проекте выполняют заинтересованные стороны проекта.

Заинтересованная сторона (участники, стейкхолдера)— это любой человек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал проекта как до, так и вовремя, а также после его завершения. Заинтересованные стороны подразделяются на внешних и внутренних, включая тех, которые будут осуществлять в проект определенные вложения, такие как необходимые продукты и услуги, финансирование, утверждение решений, другие ресурсы.

Управление заинтересованными сторонами — это связующий фактор, не дающий проекту развалиться на части. Неэффективное управление участниками проекта является основной причиной, по которой проекты

https://studfile.net/html/2706/252/html_oJBzyLXOb1.TNkT/img-Y0KFjr.png

Рисунок 1. - Карта заинтересованных сторон.

Итак, стейкхолдеры проекта – это люди и компании, которые задействованы в разработке, продвижении и дальнейшем развитии этого проекта. К ним относятся:

  • менеджеры проекта;
  • другие сотрудники (бухгалтерия, администрация, склад, служба логистики и др.);
  • банки, кредитующие проект;
  • инвесторы;
  • конечные потребители и др.

Таким образом, стейкхолдерами называют:

  1. Тех, кто заинтересован в прибыли проекта или бизнеса.
  2. Тех, кто оказывает влияние на процесс или результат работы.

Каждый проект имеет много стейкхолдеров, разделенных на две большие группы:

  • Внешние. Они находятся за пределами организации. Примером могут послужить покупатели, посредники, инвесторы, поставщики.
  • Внутренние. Это работники, руководители. Их деятельность напрямую связана с работой компании.

Классификации стейкхолдеров. Вне зависимости от направления бизнеса, стейкхолдеры делятся на категории:

  1. Внутренние и внешние.

Внутренние стейкхолдеры – это:

  • владельцы (основатели) проекта;
  • сотрудники;
  • акционеры;
  • совет директоров.

Простыми словами, внутренние стейкхолдеры – это те, кто работает над проектом и участвует в его финансировании.

Внешние стейкхолдеры – это контрагенты (поставщики, покупатели), СМИ, государственные органы, банки, посредники, конкуренты и другие лица, которые участвуют в реализации продукции или влияют на результат деятельности.

Первичные (главные) стейкхолдеры – это покупатели, партнеры, команда, инвесторы. Одним словом, это лица, напрямую участвующие в проекте.

К вторичным стейкхолдерам относятся СМИ, банки, органы государственной власти и др. Эти лица могут быть заинтересованы лишь косвенно или вовсе не заинтересованы в вашем бизнесе, однако степень их влияния может быть весьма существенной.

Теория заинтересованных сторон говорит о том, что организация всегда существует в постоянном взаимодействии со множеством интересов отдельных лиц. Эти интересы могут носить характер сотрудничества, быть противоречивыми или даже деструктивными, но, так или иначе, они определяют траекторию развития любой социально-экономической системы.

Помимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся различные люди и организации из внешней среды, которые взаимодействуют с проектом на различных стадиях его осуществления. Необходимость изучения этих внешних участников проекта возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и потребителями эти люди направляют всю работу менеджера проекта и его команды.

Для эффективной работы с внешними участниками проекта требуется:

  • Выявить всех участников, которые могут реально воздействовать на проект;
  • Провести классификацию участников по степени их воздействия на проект;
  • Установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками.

Каждая группа участников, преследуя собственные интересы и выполняя свои должностные обязанности, может создать конфликтную ситуацию, которую необходимо разрешить как изнутри, так и между группами управления. Менеджеру проекта приходится иметь дело со всеми трудностями управления участниками проекта и возникающими конфликтами, когда различные группы участников привносят в проект свои интересы и планы.

Все стейкхолдеры находятся в отношениях взаимного обмена с организацией: они снабжают компанию ресурсами (вклад), а взамен ждут удовлетворение собственных интересов (требование).

Вклад (contribution) — это то, что стейкхолдер дает компании для реализации ее целей. Например, сотрудник может вкладывать в компанию свое время, навыки или интеллектуальные способности.

Требование (inducements) — это то, что стейкхолдер намерен получить от компании в ходе реализации ее целей. Например, сотрудник требует от компании справедливой оплаты труда и обеспечение благоприятных условий работы.

Существует большое количество видов стейкхолдеров. К каждому применяются свои виды управления и изучения. Каждая категория ставит свои цели.

Владелец. Для него главным является материальный доход компании, развитие бизнеса и самореализация.

  • Клиенты и покупатели. Их приоритетная цель – получить качественный продукт за приемлемую стоимость. В последнее время актуальным становится и индивидуальный подход. Если компания может предложить его, потребитель чувствует свою значимость, перерастает в постоянного клиента.
  • Сотрудники. Для них на первый план выходят условия, в которых происходит выполнение профессиональных обязанностей. При признании и достойной оплате труда можно наблюдать полную отдачу.
  • Хостинг-компании. Им нужны пользователи услуг, которые своевременно вносят оплату.
  • Государство. С этим видом стейкхолдером нужно создать максимально корректные отношения. Это возможно благодаря своевременно уплаченным налогам, поддержанию общей дисциплинированности.
  • Совет директоров, топ-менеджеры – лица, заинтересованные в получении прибыли и наделенные полномочиями управления компанией.

К заинтересованным лицам относятся и инвесторы. Они обеспечивают финансовые потоки для развития проектов. Их главная задача – получить прибыль от реализации конечного продукта. Когда инвестор и заказчик – не одно лицо, в качестве инвестора часто выступает банк, ПИФ, инвестиционный фонд. Такие субъекты выступают полноправными партнерами проекта.

Руководитель – физическое лицо, которому даются полномочия управления всеми работами. Прописываются они обычно в договоре. Часто руководитель обязан проводить координацию деятельности на протяжении всего жизненного цикла фирмы или проекта. Руководитель возглавляет команду, которая является неотъемлемой частью работы предприятия. Ее состав и функции зависят от сложности, основного направления работы, их характеристик.

Следующей категорией стейкхолдеров являются контрагенты. Это могут быть поставщики сырья, арендодатели и другие компании или частные лица, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения требований покупателей. Сюда же можно отнести и банки, кредитующие бизнес и предоставляющие различные финансовые услуги (расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, факторинг и др.).

Конкуренты – это категория так называемых внешних стейкхолдеров, изучением которой занимаются финансовые аналитики. Создание более привлекательных по сравнению с конкурентами условий – важная составляющая успеха проекта.

Таблица 1. Роль заинтересованных сторон в проекте.

Классификация ЗС

Роль ЗС

Полномочия ЗС

Требования к проекта?

Внутренние

Владелец проекта

Полная информация проекте.

Выполнение работ в срок.

Руководитель проекта

Контроль выполнения работ.

Полная отчетность по выполненной работе.

Инвестор

Информация о затратах на проект.

Минимальные затраты на выполнение работ.

Сотрудники

Разработка проекта.

Четко поставленные задачи.

Внешние

Поставщики

Предоставление материала.

Крупные партии заказа.

Арендодатели

Разработка собственного дизайна своей точки продажи.

Завершение проекта в срок.

СМИ

Оповещения населения о продвижении работ проекта.

Предоставление информации о этапах разработки проекта.

Государственные органы

Контроль законодательной части разработки проекта.

Соблюдение проекта.

Банки

Контроль выделенного бюджета.

Полная информация о затратах.

Вывод

По вышесказанным словам, можно сделать вывод что ни один проект не может быть создан без заинтересованных в нем лиц. Так как заинтересованные стороны проекта сами создают проект принимая участия в разных работах.

Глава 2. Аналитика заинтересованных сторон.

2.1 Общие характеристики проекта

Проектом данной работой является постройка торгово-развлекательный центр на арендуемой территории у администрации округа, в который будет входить различные магазины, кинотеатр, игровые комната, фуд-корт и многоуровневая парковка.

Целью проекта является строительство торгово-развлекательного центра.

Промежуточным результатом по разработке проекта считается подписание разрешения на строительства с администрацией округа.

Конечным результатом будет считаться завершение строительства торгово-развлекательный центр и прием первых посетителей.

Актуальностью данного проекта является помещение большой площади, в котором граждане смогут проводить время всей семьей, совершать покупки и посещать развлекательный комплекс.

Участники проекта.

В список заинтересованных сторон входит

  • Инвесторы
  • Заказчик
  • Администрация района
  • Арендаторы
  • Поставщики

В список команды проекта входят:

  • Руководитель проекта
  • Бухгалтер
  • Архитектор
  • Маркетологи
  • Подрядчики
  • Строители
  • Операторы строительной техники
  • IT-разработчики
  • Охрана

На основании списка сотрудников была построена организационная структура команды проекта, отображенной на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура проекта.

Ограничения:

    1. Ограничение сроков строительства. Данный проект должен быть завершится в рамках 45месяцев.
    2. Ограничение по вложениям. Постройка торгово-развлекательного центра финансируется инвесторами и ограничивается в бюджете 160 млн.
    3. Ограничение по площади строительства. Так как проект строится на арендуемой территории то, он должен располагаться на территории выделенной администрацией района.

Ограничение к допуску к бухгалтерскому учету и доступ документации. Допуск к документации выдаётся узкому кругу лиц.

Требования.

  1. Требования выставляются со стороны администрации города по вопросам проекта застройки выделенной площади.
  2. Так же требования выставляются со стороны инвесторов по ограничении временных рамок.

Главный риск строительства крупного торгового объекта заключается в отсутствии арендаторов и низкой заполняемости площадей.

Если риск срыва сроков и затягивания строительства можно предусмотреть и составить договор с подрядчиком таким образом, чтобы виновная сторона сама покрывала убытки, то привлечение арендаторов (продуманный организованный маркетинг) – первоочередная задача, которую нужно решать еще до сдачи ТРЦ. Рекламная кампания потребует вложений, исчисляемых тысячами долларов, но эти затраты с лихвой окупятся.

Критерием успешности разрабатываемого проекта являются положительные отзывы посетителей ТРЦ. Выполненные требования заказчика и разработка проекта, выполненная в сроки.

2.2 Роль стейкхолдеров в реализации проекта.

Стейкхолдеры играют главную роль в разработке проекте. В состав стейкхолдеров по разработке проекта строительства торгово-развлекательного центра входят:

Заказчик- человек являющийся основателем данного проекта.

Инвесторы- люди, которые поддержали идей открытия ТРЦ и выделили свои инвестиции для реализации задуманной идеи.

Руководитель проекта- человек занимающийся реализации идеи и контролирующий все этапы работ.

Администрация района- выделяет место для реализации проекта и контролирует соблюдение всех норм.

Бухгалтер-лицо, отвечающее за ведение денежных средств внутри компании.

Архитектор- человек строящий макет ТРЦ.

Маркетологи – занимаются привлечением арендодателей.

Подрядчики- компании предоставляющие строительные материалы для строительства.

Строители- одни из главных работников проекта, выполняющие работы по проекту.

У каждого стейкхолдера есть свои обязанности по отношению к выполняемым работам проекта. По списку работ изображенных на рисунке 4 и ИСР проекта была составлена матрица ответственности.

Рисунок 4. Список работ проекта.

Таблица 2. Матрица ответственности.

Роли

Отчетность о проделанных работах.

Поиск необходимых строительных материалов.

Заключение договора о поставках.

Сотрудничество со СМИ.

Проведение рекламной компании.

Подписание договора с арендодателями

Заказчик

К

К

К

К

Инвестор

К

К

Руководитель

К

К

К

К

К

Администрация Района

С

Бухгалтер

С

С

К

С

Архитектор

В

В

Маркетолог

В

В

В

Поставщики

В

В

Строители

В

В

К-контролирует В-выполняет С-Согласовывает

2.3 Разработка расписание проекта.

По разработанных работ проекта была составлена ИСР проекта, представленная на рисунке 5.

Рисунок 5. ИСР проекта.

По разработанной ИСР были построены Работа-Вершина и Работа-Дуга, которые изображены на рисунке 6 и 7.

Рисунок 6. Работа-Вершина.

Критический путь: A;B;D;E;H;K;L;N;O;P;Q;b=1+2+2+1+2+3+11+8+3+3+2=38 мес.

Жц=38мес.

Рисунок 7. Работа -Дуга.

Далее был составлен календарный план проекта, изображенный на рисунке 8 показывающий, время, которое было затрачено на выполнение работ по проекту.

Рисунок 8. Календарный план проекта.

Вывод.

По составленным работам был составлен график, на котором хорошо видно какая работа производилась в тот или иной промежуток времени разработки проекта.

Заключение.

Заинтересованные стороны проекта играют огромную роль в разработке проекта. В заключение, для достижения результатов проектов необходимы хорошие методы управления заинтересованными сторонами. Управление заинтересованными сторонами — это эффективное управление всеми участниками проекта, будь то внешние или внутренние участники.

Возможно, наиболее важным элементом в управлении заинтересованными сторонами является общение, когда менеджер должен тратить свое 99% времени на проведение встреч, проверку и ответ на электронные письма, обновление и распространение отчетов и т. Д.

В ходе работы был составлен план проекта по разработке торгово-развлекательного центра, в котором были описаны роли заинтересованных сторон по отношению к работам проекта. Для каждого проекта необходима персонализация процесса управления заинтересованными сторонами, разработка их индивидуальных мотивационных профилей и уточнение взаимосвязей между заинтересованными сторонами.

Список литературы

  1. Электронный ресурс: https://infopedia.su/15x2fad.html (дата обращения 06.03.2021)
  2. Яковенко, Л. В. Управление проектами информатизации : методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специальности 6.030502 «Экономическая кибернетика» / Л. В. Яковенко. — Симферополь : Университет экономики и управления, 2012. — 140 c. — ISBN 2227-8397. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/54719.html (дата обращения: 05.03.2021) — Режим доступа: для авторизир. пользователей
  3. Электронный ресурс: https://manager.bobrodobro.ru/92067(дата обращения 03.03.2021)
  4. Подлесных, В. И. Разработка проекта модернизации предпринимательских структур. Структурная реорганизация / В. И. Подлесных, А. С. Гончаров, Н. В. Кузнецов ; под редакцией В. И. Подлесных. — Санкт-Петербург : Университет ИТМО, 2012. — 78 c. — ISBN 2227-8397. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/68079.html (дата обращения: 04.03.2021). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
  5. Общественное участие. Теория и практика взаимодействия заинтересованных сторон в развитии местного сообщества / составители Е. В. Перфильева, Н. В. Мальцева, К. И. Степаненко. — Москва : Всемирный фонд дикой природы (WWF), 2011. — 46 c. — ISBN 2227-8397. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/13478.html (дата обращения: 03.03.2021). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
  6. Внедрение на промышленных предприятиях информационных технологий поддержки жизненного цикла продукции : методические рекомендации / Л. В. Губич, М. Я. Ковалев, Н. И. Петкевич [и др.]. — Минск : Белорусская наука, 2012. — 190 c. — ISBN 978-985-08-1488-3. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/29432.html (дата обращения: 06.03.2021). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
  7. Сокова, C. Д. Разработка проекта технологии, организации и сетевого управления эксплуатацией, ремонтом и модернизацией в ЖКК : учебно-методическое пособие к практическим занятиям и выполнению курсовой работы/курсового проекта / C. Д. Сокова, О. А. Король. — Москва : МИСИ-МГСУ, Ай Пи Эр Медиа, ЭБС АСВ, 2018. — 110 c. — ISBN 978-5-7264-1920-6. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/80628.html (дата обращения: 05.03.2021). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
  8. Электронный ресурс: https://5pmbok.blogspot.com/2017/09/blog-post_87.html (дата обращения 04.03.2021)
  9. Дементьева, М. Е. Разработка проекта управления энергосбережением и эксплуатацией инженерных систем в ЖКК : учебно-методическое пособие / М. Е. Дементьева. — Саратов : Московский государственный строительный университет, Ай Пи Эр Медиа, ЭБС АСВ, 2017. — 98 c. — ISBN 978-5-7264-1786-8. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/73762.html (дата обращения: 03.03.2021). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей
  10. Губич, Л. В. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделий машиностроения. Проблемы и решения : монография / Л. В. Губич. — Минск : Белорусская наука, 2010. — 302 c. — ISBN 978-985-08-1243-8. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/12300.html (дата обращения: 05.03.2021). — Режим доступа: для авторизир. Пользователей