Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Заинтересованные стороны проекта (Выявление интересов ЗС на примере строительства здания)

Содержание:

Введение

В данной работе речь пойдет о таком важном аспекте деятельности руководителя проекта как анализ и управление окружением проекта.

Каждый проект рождается с идеи изменения кого-либо или чего-либо. Идеи изменений окружающего нас мира проявляются в разнообразных сферах человеческой деятельности – науке, искусстве, экономике, быту и т.п. Эти идеи могут захватывать разнообразные по масштабу функции от перестройки экономики страны и реконструкции предприятия до организации праздничного торжества.

Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

Каждый проект, рождаясь в определенной внутренней и внешней среде, несет в себе некие изменения. А изменения, в свою очередь, затрагивают интересы определенных индивидуумов, способных повлиять на реализацию проекта. Именно эти люди и есть та целевая группа, которая называется «заинтересованные стороны», участники проекта, окружение проекта.

Развитие информационных технологий, а также их внедрение во все сферы жизни привело к расширению обрабатываемой информации. В наше время невозможно представить деятельность предприятия без применения в нем информационных систем.

Большинство из существующих ИС носят либо универсальный характер и не учитывают специфику работы конкретного заведения, либо являются встроенными в общую систему управления конкретного заведения. И чтобы достичь наилучшего результата в реализации ИС, необходимо подобрать квалифицированных специалистов.

Заинтересованные стороны состоят из всех участников, работающих над проектом: команда проекта и различные заинтересованные субъекты по отношению к организации.

Команда проекта позволит выявить положительные и отрицательные, внутренние и внешние, исполняющие и консультирующие заинтересованные стороны, для того, чтобы определить требования, которые предъявляются проекту. Руководитель управляет различными заинтересованными сторонами в связи с требованиями, которые предъявляются проекту. Это позволит достичь наилучшего результата.

Задача работы – изучить отношения между заинтересованными сторонами. А если точнее – как лучше выбрать, по каким критериям судить, какие есть и в чём их задача.

Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки.

Точно так же как заинтересованные стороны могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на цели проекта, проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Например, руководители ведущих предприятий района, которые получат выгоду от проекта промышленного развития, увидят позитивный экономический эффект для района в виде дополнительных рабочих мест, поддерживающей инфраструктуры и налогов. 

Важной составляющей обязанностей руководителя проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть затруднено, потому что заинтересованные стороны часто имеют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей руководителя проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами профессионально и с позиций сотрудничества.

Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта.

Руководители проектов могут привлекать спонсора проекта или других членов команды из разных мест для выявления и управления заинтересованными сторонами, которые могут быть разбросаны по всему миру.

Глава 1. Теоретические аспекты заинтересованных сторон проекта

1.1. Определение, виды

Проект – это сложная задача с уникальным результатом и большой неопределенностью на старте. Для снижения неопределенности руководитель проекта должен анализировать источники неопределенности и рисков. Часто источниками проблем в проекте становятся пропущенные или неправильно определенные ожидания от проекта. Как правило, начинающий руководитель проекта ожидает, что заказчик или инициатор сам выявит ожидания от проекта у других заинтересованных сторон. Но на деле этого чаще всего не происходит.

Что является ключевой причиной изменений в проекте? На мой взгляд, если говорить о проектах, цели которых связаны с развитием бизнеса, ключевая причина изменений – это добавление требований к результатам по ходу реализации проекта, источниками которых являются заинтересованные стороны проекта.

Заинтересованная сторона проекта (ЗС) – лицо, группа или организация, которая может влиять на проект, либо на которую могут повлиять результаты проекта или отдельные задачи проекта.

Как можно заключить из определения, заинтересованная сторона может быть как внешней, так и внутренней по отношению к проекту.

Итак, у заинтересованной стороны есть интересы к проекту, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Кроме этого, различные заинтересованные стороны могут иметь противоречащие ожидания.

Вот и получается, что если кто-то имеет какие-то ожидания от проекта и может влиять на его ход, а руководитель проекта об этом не знает, то действия заинтересованной стороны могут стать для него неприятным сюрпризом.

Информация об ожиданиях заинтересованных сторон может в первую очередь повлиять на такие аспекты управления проектом, как сбор и анализ требований к результатам проекта и анализ рисков проекта.

Какие подходы к выявлению заинтересованных сторон проекта можно использовать?

Мне известны три ключевых подхода к выявлению ЗС:

  • Колесо заинтересованных сторон проекта
  • Номинирование заинтересованных сторон
  • Изучение документации по проекту

В основе первого подхода лежит использование классификатора заинтересованных сторон. Естественно, если бы классификатор ЗС был разработан с учетом отраслевой специфики проекта, то его полезность была бы большой. Но при отсутствии отраслевого классификатора можно использовать универсальный, позаимствовав его в одной из методологий по управлению проектами. Например, в подходе к управлению проектами PMBOK рассматривается следующий список заинтересованных сторон проекта:

  • Спонсор проекта
  • Заказчик проекта
  • Пользователи
  • Поставщики и подрядчики
  • Деловые партнеры
  • Подразделения компании
  • Функциональные руководители
  • Другие ЗС (снабженческие организации, финансовые институты, правительственные регулирующие органы, эксперты по предметной области, консультанты)

Работа с колесом ЗС ведется следующим образом:

  • Шаг 1: Определить, какие категории заинтересованных сторон актуальны для вашего проекта.
  • Шаг 2: Определить, какие конкретно заинтересованные стороны в данной категории имеют отношение к вашему проекту.
  • Шаг 3: Проверить список заинтересованных сторон

Суть метода номинирования ЗС заключается в том, что руководитель проекта определяет главное заинтересованное лицо проекта, например, спонсора, а это лицо номинирует (назначает) остальных заинтересованных в проекте лиц.

Качество номинирования будет зависеть от экспертности ключевого заинтересованного лица. Поэтому данный подход рекомендуется использовать как дополнительный к методу «колеса заинтересованных сторон». Основной недостаток этого метода – концентрация на внутренних заинтересованных сторонах проекта.

Третий подход подразумевает поиск любой имеющей отношение к проекту документации, изучение этой документации и определение должностей и ролей, имеющих какое-то отношение к проекту. Недостатки данного подхода в том, что письменные документы часто не совпадают с реальностью, иногда их трудно получить из-за политики конфиденциальности, и иногда они содержат слишком много несущественных деталей.

Как мне кажется, начинать идентификацию заинтересованных сторон стоит с «колеса ЗС». Разберем использование этого метода на примере проекта открытия компанией нового завода.

Возьмем за основу список заинтересованных сторон из PMBOK:

Таблица 1. Список заинтересованных сторон из РМВОК.

Категория ЗС

Имеет ли данная категория отношение к проекту?

Конкретная ЗС для проекта

Спонсор проекта

Да

Директор по развитию бизнеса

Заказчик проекта

Да

Директор строящегося завода

Пользователи

Да

Потребители продукции завода

Поставщики

Поставщики оборудования

Подрядчики

Да

Строительные компании

Компании, выполняющие монтажные работы

Деловые партнёры

Да

Дистрибьюторы продукции строящегося завода

Сотрудники компании

Да

Сотрудники, которые будут участвовать в работе над проектом

Сотрудники, которые планируют получать работу на новом заводе

Функциональные руководители

Да

Руководители подразделений компании, сотрудники которых будут участвовать в работе над проектом

Финансовые институты

Да

Банк, который планирует выдать кредит на проект

Правительственные регулирующие органы

Да

Министерства, курирующие вопросы строительства

Эксперты по предметной области

Да

Эксперты, которые привлекут к управлению проектом или к отдельным видам работ в проекте

Для уточнения этого списка можем использовать еще метод номинирования ЗС, попросив спонсора проекта уточнить, какие конкретно подразделения компании будут задействованы в проекте, и какие конкретно деловые партнеры будут продавать продукцию завода. Также можно дополнить список, используя метод изучения документации. Для этого можно провести изучение организационной структуры компании, чтобы самостоятельно определить подразделения, заинтересованные в проекте.

После идентификации заинтересованных сторон следует провести анализ их ожиданий от проекта, продумать, у кого из этих ЗС нужно собирать требования к результатам проекта, идентифицировать риски, связанные с каждой заинтересованной стороной, продумать стратегии работы с ними.

Но прежде чем проводить анализ заинтересованных сторон, стоит прописать их фамилии, контактные телефоны в Реестре заинтересованных сторон. Эта информация уже несет некоторую ценность для руководителя проекта.

Резюмируя вышенаписанное, отмечу, что работа с заинтересованными сторонами проекта позволяет сильно снизить вероятность пропущенных требований к продуктам проекта и пропущенных рисков, потому рекомендую не игнорировать ее.

1.2. Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления организацией. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к организации как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности. Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

  • PM;
  • команда проекта;
  • инвесторы;
  • общественные организации;
  • органы власти;
  • партнеры по бизнесу;
  • потребители;
  • конкуренты;
  • заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или организации, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу организации, к организации или сфере деятельности в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и организацию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со стейкхолдерами. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния.

Рисунок 1. Состав стейкхолдеров проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом.

Внутри проектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения. Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

1.3. Содержание концепции ЗС

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.). КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Рисунок 2. Модель Митчела.

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Таблица 2. Классификационная таблица по модели Митчела.

Наименование стейкхолдера

Основные интересы стейкхолдера

Внутренние заинтересованные стороны проекта

Менеджер проекта

Выполнение проекта

Достижение целевых показателей проекта

Карьерный рост

Команда управления проектом

Достижение целевых показателей проекта

Карьерный рост

Члены команды проекта

Будущая защищённость их рабочих мест

Рост заработной платы

Карьерный рост

Офис управления проектами

Сохранение баланса портфеля проектов

Достижение целевых KPI

Инвесторы проекта

Получение запланированной доходности проекта

Поставщики проекта

Получение запланированной доходности проекта

Внутрикорпоративные заинтересованные стороны проекта

Кредиторы компании

Своевременная выплата обязательств

Сохранение текущего уровня риска, выраженного в целевых показателях

Акционеры компании

Рост доходности компании

Рост дивидендных выплат

Рост стоимости компании

Менеджер компании

Достижение компанией целевых показателей

KPI

Рост размера компенсации

Сохранение текущего положения

Развитие компании

Бизнес партнёры компании

Сохранение долгосрочных отношений с компанией

Прочие сотрудники компании

Рост заработной платы

Сохранение рабочих мест

Карьерный рост

Внутренние потребители

Выполнение поставленного технического задания точно в срок

Упрощение ведения деятельности

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Рисунок 3. Матрица анализа ЗС.

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное. Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Рисунок 4. Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап.

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдера, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Рисунок 5.Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап.

1.4. Коалиции

Наиболее эффективные коалиции проходят через пять уровней интеграции (конечно, не все доходят до последнего уровня):

  • Стратегическая интеграция. На этом этапе общаются в основном руководители организаций, обсуждаются и согласуются стратегические цели.
  • Тактическая интеграция. Более глубокое взаимодействие, когда общаются сотрудники организаций.
  • Операционная интеграция. На этом этапе сотрудники взаимодействуют, например, на уровне совместного использования систем управления проектами.
  • Межличностная интеграция. Это основа для создания будущих ценностей.

Культурная интеграция. Предполагает пересечение корпоративных культур, совместные корпоративные мероприятия и т.д., что усиливает межличностную интеграцию. Коалиция основана на сотрудничестве (когда совместными усилиями создаются новые ценности – это называется синергией), а не на простом обмене (когда мы что-то вкладываем в общий котел и что-то просто берем взамен, то есть просто суммируем ресурсы).

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность

Глава 2. Выявление интересов ЗС на примере строительства здания

2.1. Краткая характеристика проекта

Реализуем проект, целью которого является строительство здания. У данного проекта есть как промежуточные, так и конечные результаты. К промежуточным результатам можно отнести следующее:

  • Оценка, анализ спроса, на проект.
  • Разработка устава, финансовое планирование.
  • Формирование команды и графика.
  • Закуп материалов, строительство здания.
  • Сдача-приёмка проекта, подготовка документации.

Конечным результатом проекта является полностью построенное и обустроенное здание.

Цель проекта: строительство здания.

Промежуточные результаты: получение разрешения для строительства здания, составить план, закупить необходимые ресурсы (материал для строительства, оборудование, мебель), набрать заинтересованные стороны проекта.

Результат проекта: полностью построенное и обустроенное здание.

Лица, заинтересованные в успешности проекта: руководитель проекта, поставщик материалов, заказчик, органы власти, спонсор, потенциальные жильцы.

Лица, участвующие в выполнении проекта: архитектор, сметчик, сантехники, электрики, каменщики, кровельщики.

Рисунок 6. Организационная структура проекта.

Ограничения: Срок проекта – 1 месяц, Бюджет – 10 млн.руб.

Требования: Местоположение в Северном Бутово, 5 этажей, наличие детской площадки, наличие спортивного зала, наличие хорошей звукоизоляции, не выходить за рамки бюджета, не выходить за рамки времени.

Риски: Невозможность согласования, из-за места постройки; отсутствие спонсора; проблемы с материалом (низкое качество или же нехватка); слишком долгое проектирование проекта; строительство потеряло смысл, из-за отсутствия спроса.

Рисунок 7. ИСР проекта.

Таблица 3. Матрица ответственности проекта.

Команда проекта

Руководитель проекта

Главный архитектор

Архитектор

Сметчик

Прораб

Сантехники

Электрики

Бригадир

Каменщики

Кровельщики

Операция

1.

Инициация проекта

У

К

О

О

К

О

О

К

О

О

1.1

Оценка идеи

И

К

К

К

1.2

Анализ спроса на проект

И

К

К

К

1.3

Разработка устава

И

О

О

О

1.4

Согласование постройки

И

О

О

О

1.5

Финансовое планирование

И

О

О

О

2.

Планирование проекта

У

И, С, К

И, С

И, С

2.1

Формирование команды

У

И, С

И, С

И, С

2.2

Создание графика проекта

У

И, С

И, С

И, С

3.

Реализация проекта

У

И

И

И

И

И

И

И

И

И

3.1

Закуп материалов

У

И

И

И

3.2

Строительство фундамента

И, У

И

И

И, У

О

О

О

О

О

3.3

Строительство стен

И, У

И

И

О

О

И, У

И, С

О

3.4

Строительство крыши

И, У

К

К

И, У

О

О

И, У

О

И, С

3.5

Обеспечение водоснабжения

С

К

К

И

О

К

3.6

Обеспечение электроэнергией

О

И

4.

Закрытие проекта

У

С

С

С

4.1

Сдача-приёмка проекта

У

И

С

С

И

С

С

И

С

С

4.2

Подготовка документации

И

О

О

О

Обозначение:

  1. У – Утверждение.
  2. С - Согласование.
  3. К – Консультирование.
  4. И - исполнитель.
  5. О - ознакомлен.
  6. Отсутствие буквы – ничего.

Рисунок 8.Модель «работа-вершина» проекта.

Рисунок 9. Модель «Дуга» проекта.

Таблица 4. Календарный план проекта.

O

N

M

L

K

J

X

X

X

X

X

I

H

G

F

E

D

C

B

A

d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

X- резервные дни.

Закрашенные ячейки – операция.

2.2. Выявление интересов ЗС

Далее были выявлены их интересы. Для этого использовалась приведенная ниже таблица. В таблице приведены основные вопросы на которые руководитель проекта должен ответить чтобы понять, разобраться является ли анализируемая ЗС «проводником», помощником или наоборот противником проекта. Затем руководитель проекта сгенерировал идеи по поводу того, как лучше всего управлять заинтересованными сторонами с учетом их интересов.

Результаты проведенного анализа оказались несколько неожиданными, прежде всего для самого руководителя проекта. Однако сформированные в 6 столбце предложения отвечают на самый важный в данной ситуации вопрос: «Как можно заручиться поддержкой ЗС?».

Таблица 5. Выявленные интересы ЗС проекта.

Наименование ЗС

Каковы приоритеты, цели и интересы?

Какой тип поведения ожидается от них в связи с реализацией проекта?

Каково их наиболее вероятное отношение к проекту?

Как можно заручиться их поддержкой?

1.

Руководитель проекта

Заинтересован в реализации проекта, т.е.это позволит повысить стоимость компании

Поддерживающее

Поддерживающее

2.

Главный архитектор

Скрыто незаинтересован. Реализация проекта добавит ему и его службе работы в т.ч. в ночное время и выходные без дополнительного материального вознаграждения

Содействующее

Негативное

Добиться оплаты сверхурочной работы

3.

Прораб

Скрыто незаинтересован. Реализация проекта добавит ему сложностей с выполнением производственной программы пока новое оборудование не отлажено. Также возрастет сверхурочная работа.

Содействующее

Негативное


Добиться оплаты сверхурочной работы. Провести монтаж и наладку в минимальные сроки.

4.

Бригадир

Заинтересован в реализации проекта. Монтаж новой линии потребует поиск нового квалифицированного персонала, а это возможность хорошо себя показать. С другой стороны после запуска новой линии снизится количество неквалифицированных рабочих с которыми всегда были проблемы из прогулов и текучести.

Содействующее

Позитивное

5.

Архитектор

Получение зарплаты

Содействующее

Нейтральное 

Повысить зарплату

6.

Сметчик

Получение зарплаты

Содействующее

Нейтральное 

Повысить зарплату

7.

Сантехники

Получение зарплаты

Содействующее

Нейтральное 

Повысить зарплату

8.

Электрики

Получение зарплаты

Содействующее

Нейтральное 

Повысить зарплату

9.

Каменщики

Получение зарплаты

Содействующее

Нейтральное 

Повысить зарплату

10.

Кровельщики

Получение зарплаты

Содействующее

Нейтральное 

Повысить зарплату

Заключение

Данная работа представляет собой описание одной из возможных способов анализа заинтересованных сторон. Что же касается управления участниками проекта, то здесь, на мой взгляд, может быть применен процессный подход, описанный в PMBOK. Управление участниками проекта (заинтересованными сторонами), согласно «Своду знаний по управлению проектами PMBOK», относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем.

Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. На входе процесса мы имеем План управления строительством (он же база данных заинтересованных сторон) и Активы организационного процесса. На выходе Решенные проблемы;

  • Одобренные запросы на изменения;
  • Одобренные корректирующие действия; Активы организационного процесса (обновления);
  • План управления проектом (обновления).

В заключение, для достижения результатов проектов необходимы хорошие методы управления заинтересованными сторонами. Управление заинтересованными сторонами — это эффективное управление всеми участниками проекта, будь то внешние или внутренние участники.

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта, например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче проектной информации существует во всех проектах, потребности в информации и способы ее распространения могут значительно различаться.

 Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.

Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.

Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.

 Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.

Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.

Список использованной литературы

  1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
  2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c
  3. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c.
  4. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.
  5. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД: Феникс, 2015. - 253 c.
  6. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2019. - 400 c.
  7. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2016. - 352 c.
  8. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 256 c.
  9. Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. - СПб.: Питер, 2019. - 464 c.
  10. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c.