Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации создаются, развиваются, добиваются успехов, слабеют и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций прекращают свое существование навсегда. Те что умеют приспособиться – процветают, а слабые – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются закономерными. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются быстрее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис. Итак, жизненный цикл предприятия — это период, в течение которого она проходит четыре основных стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией — ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала. Стоит отметить, что каждому руководителю необходимо не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе. Успешный жизненный цикл многих известных компаний доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов. В теории менеджмента уже довольно продолжительное время присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий определенный жизненный цикл. На сегодняшний день выделяется несколько подходов к рассмотрению этапов жизненного цикла предприятия.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что называется жизненным циклом организации.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок. В 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени1. Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму.

Этапы и стадии жизненного цикла организации

Концепция жизненных циклов организаций предполагает, что организации проходят предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы: Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. . Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован. Основные этапы жизненного цикла организации. При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Стадии жизненного цикла организации: Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности, которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1.2 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Жизненный цикл организации это материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. В том случае, когда данная проблема не решается, начинает происходить постепенное разрушение экономической организации, которой является фирма. Даже самые успешные фирмы, "живущие" долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их "жизни". Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся "вилка" или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации. Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличающаяся от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество "этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Модели жизненных циклов

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные сценарии развития предприятия, определить различные проблемы, которые возникают на протяжении всего периода его развития, и оценить деятельность предприятия в целом. Также жизненный цикл предприятия прогнозирует возникновение критических ситуаций, а значит, даёт возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Теория жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых на предприятии, находящемся в той или иной стадии развития. Понятие жизненного цикла широко используется в современных исследованиях, т.е. применяется в разных областях. Жизненный цикл предприятия аналогично живому организму проходит в своём развитии несколько стадий, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями. В переводе с греческого стадия (stadion – ступень развития) рассматривается как часть процессов, которая характеризуется однородностью происходящего. Существует определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла предприятия, их названий и характеристик. Например, некоторые авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций описывающих жизненный цикл предприятия.

История развития подходов к жизненному циклу

Автор	Название концепции	Год создания
А. Даун	Движущие силы роста	1967
Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
Л. Грейнер	Этапы развития и кризисы роста организации	1972
У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983

Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их модели. Рассмотрим наиболее известные модели жизненного цикла предприятия:

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития предприятия: первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов предприятия, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития предприятия: рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность; юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности. Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру) (см. рис. 1). При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие предприятия, он считает, что будущее предприятия определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами . Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся предприятия. Таким образом, жизнь предприятия рассматривается как продвижение предприятия через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии предприятия, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь предприятия из одной стадии своего развития в другую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Рис. 1. Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру)

Грейнер выделяет пять стадий развития предприятия, каждая из которых завершается своеобразным кризисом роста.

4. У. Торберт: «Ментальность членов предприятия» (1974). Развитие предприятия осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития предприятия имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется предприятия, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На второй стадии основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Структура предприятия, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в предприятии в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития предприятия: стадия простых систем; устойчивая стадия предприятия; стадия разработки структур.

Представление предприятия в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри предприятия, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа предприятия и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретного предприятия.

7. И. Адизес: «Теория жизненных циклов предприятия» (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение предприятия в ходе развития ряда обязательных стадий (см. рис. 2).

В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные стадии. Данная теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности предприятия: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любое предприятие сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждой стадии развития предприятия их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью предприятия и которых трудно избежать; 2) трудности, которые могут относиться на определенных стадиях развития предприятия к болезням роста, но, не будучи преодолены, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно предприятие уже не может. При правильной стратегии и тактике развития предприятия, оно может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием предприятия и живого организма.

Рис. 2. Модель жизненного цикла по И. Адизесу

8. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития предприятия. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания предприятия. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жёсткими, структура – формализованной, предприятия – более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

9. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности предприятия и её критериях на различных стадиях.

10. Э. М. Коротков предложил модель, содержащую из пяти стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определённый момент времени и характеризуется определённым поведением (см. рис. 3).

Рис. 3. Цикл развития предприятия

Первая стадия называется эксплерентной. Стадия характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры. Предприятие ещё не оформилось окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентные предприятия характеризуются коллективом весьма инициативных людей. На этой стадии существует опасность кризиса, которая заключается в том, что предприятие может «исчезнуть» уже на этой стадии его возникновения. При удачном развитии событий предприятие переходит в новую стадию развития – патиентный. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении. Третья стадия развития предприятия называется виолентным. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно. Виоленты – это предприятия с силовой стратегией. Работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Однако такие предприятия нередко утрачивают былой динамизм, а сохраняя огромный оборот, получают всё меньше прибыли на вложенный капитал. На этой стадии предприятия может потерять финансовую независимость, платёжеспособность. Четвертая стадия – коммутант. Она представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. На этой стадии целесообразно сменить стратегию развития предприятия. И, наконец, пятая заключительная стадия называется леталентным. Она характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

11. В настоящее время чаще всего основываются на модели, предложенным Д. Миллером и П. Фризеном (1984). Основные стадии жизненного цикла предприятия включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться смертью или ликвидацией предприятия. Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (расцвет). Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки (см. рис. 5).

Рис. 4. Жизненный цикл предприятия

1. Этап предпринимательства. Предприятия находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия предприятия. Коммуникации и структура в рамках предприятия остаются, в сущности, неформальными. Члены предприятия затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

З. Этап формализации и управления. Структура предприятия стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами предприятия. Возрастает роль высшего руководящего звена предприятия, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов предприятия не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Предприятия увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура предприятия становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка предприятия сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Для того чтобы определить, в какой стадии развития находится организация, можно использовать критерии, предложенные Д. Миллером и П. Фризеном.

Критерии определения стадии развития предприятия

Стадии развития	Критерии
Рождение	Возраст предприятия младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократические предприятия
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Вышеприведенные подходы сегодня широко описаны и проанализированы в периодических изданиях. Наибольший интерес представляет работа, где предпринята попытка эмпирическим путем установить количество стадий жизненного цикла для российских организаций. Таким образом, рассмотрев различные модели жизненного цикла предприятия, можно сделать вывод, что в каждой модели лежит особая уникальная идея, т.е. все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции предприятия. Специалисты разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла предприятия, однако, нет единого мнения относительно количества, названия и содержания модели жизненного цикла предприятия. Различные видения жизненного цикла предприятия при всей противоречивости, тем не менее, позволяют выделить некоторые общие характеристики развития предприятия. Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия включает в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок). В результате рассмотрения разнообразных моделей, предложена обобщённая (базовая) модель жизненного цикла предприятия, основана на концепции спирального представления жизненного цикла предприятия (см. рис. 6). Модель жизненного цикла предприятия описывает то, что происходит на предприятии тем самым помогает обнаружить закономерные, естественные явления и отклонения, т.е. руководитель может сосредоточиться на решении реальных проблем. Следовательно, модель жизненного цикла предприятия, может служить важным и эффективным инструментом, чтобы устранить текущие трудности предприятия и позволяет своевременно осуществлять стратегические меры для долгосрочного развития предприятия. Рост начинается с зарождения и заканчивается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов, предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля. При правильной стратегии и тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Рис. 5. Модель жизненного цикла предприятия

1.3 Подходы к анализу жизненного цикла организации в методологии

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С помощью данной концепции можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современных организаций. В последние 10 лет актуальность выработки единого подхода к методологии исследования и создания обобщенной модели ЖЦО резко возросла, о чем свидетельствует целый ряд публикаций в зарубежных научных журналах по менеджменту и бизнесу. Недавно появились и первые работы российских ученых в русле этого направления исследований. Основная причина всплеска интереса к проблематике ЖЦО связана с тем, что в условиях глобализации рынков и возросшей конкуренции необходимо глубокое осмысление двигателей организационного развития и причин выживания или упадка современной организации. К настоящему времени ученые разработали и представили более двадцати моделей ЖЦО - как теоретических, так и эмпирических, - однако между исследователями нет единого мнения относительно механизма перехода организации с одной стадии на другую. Такое разнообразие моделей обусловлено большим количеством подходов к концепции ЖЦО. Представляется, что причины подобного многообразия заключаются в разнообразии подходок к ЖЦО. В данной статье автором выдвигается следующая рабочая гипотеза: все подходы к ЖЦО можно разделить на индуктивные и дедуктивные. К индуктивным подходам относятся обобщающие подходы к ЖЦО (теоретические и эмпирические). К дедуктивным подходам относятся более узкие подходы к ЖЦО (эволюционный и революционный подход, стратегический, экологический и др.). Сначала рассмотрим два основных подхода к формированию концепции ЖЦО: теоретический и эмпирический. Активный интерес к концепции ЖЦО среди исследователей и практиков. Исследователи пытались найти универсальную процессную модель управления. Множество моделей, нет единого мнения о количестве стадий (этапов) жизненного цикла организации. Сторонники подхода утверждали, что изменениями можно и нужно управлять. Акцент на содержательную составляющую изменений в теории организационных изменений, направленные на выявление специфики развития компаний. Общее: последовательность стадий является закономерной, каждая стадия - следствие предыдущей, и вернуться назад не очень просто, широкой спектр организационных характеристик и переменных. К настоящему времени можно четко выделить два других подхода к исследованиям жизненных циклов организаций. Первый подход носит исключительно эмпирический характер и включает в себя исследования с применением количественных методов, изучение конкретных кейсов или лонгитюдные исследования. В большинстве своем эти исследования отличаются друг от друга объектами изучения, или типами организаций. Второй подход, менее многочисленный, предполагает применение концепции ЖЦО с целью ее интеграции с другими областями исследований организаций и менеджмента. В данном случае концепция жизненного цикла используется для объяснения изменений того или иного явления по мере становления и развития организации. В свою очередь можно также выделить дедуктивные подходы к ЖЦО: эволюционный и революционный подходы, стратегический, ресурсный, подход, основанный на знаниях, экологический, ситуационный подходы. Далее рассмотрим эти подходы подробнее. Влияние на развитие концепции ЖЦО оказали становление и развитие эволюционной теории экономических изменений и работы Р. Нельсона и С. Уинтера (1990 г.), которые сегодня признаны классиками данного направления. Согласно эволюционному подходу, механизм изменений в организации связан с изменчивостью, наследованием и отбором. Эволюционный подход фокусируется на изменениях организации во времени, характеристиках организации на различных этапах развития. С точки зрения эволюционного подхода, необходимым условием развития является разнообразие (однообразие исключает эволюцию). Реализация экономических идей применительно к экономике означает, в частности, что организации в любой период времени обладают разнообразными потенциальными возможностями, процедурами и правилами принятия решений, которые определяют их действия в зависимости от внешних условий. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Революционный подход предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Рекомендуется сочетать эволюционный и революционный подходы к анализу ЖЦО. В рамках концепции ЖЦО предлагаются как эволюционная трактовка развития фирмы, так и наличие революционных этапов, которые характеризуют кризисное состояние фирмы, и через преодоление которых возможен переход на следующую стадию развития. Стратегический подход к ЖЦО - своеобразное противопоставление эволюционном подходу к изучению реальных мотивов и механизмов поведения фирмы и рыночной экономики. Сторонники стратегического подхода считают, что фирма не только подчиняются доминирующим экономическим отношениям, но и стремятся сами их формировать. Основу фирмы согласно данному подходу, составляют стратегия. Факторы стратегического поведения фирмы (цена, качество и количество выпускаемого товара, выпуск ценных бумаг и т.д.) изменяются не столько под воздействием внешней среды, сколько представляет собой результат деятельности самой фирмы. В теории стратегического управления выделяет еще два отдельных подхода: ресурсный подход и подход, основанный на знаниях (knowledge based view - KBV). В первом варианте ЖЦО может рассматриваться как выстраивание определенных типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях развития фирмы, что, в свою очередь, может вести к дальнейшему развитию фирмы либо к ее смерти - в случае неудачно выстроенных отношений фирмы и ее внешней среды. Вместе с тем движение организации по стадиям ЖЦО также зависит от наличия определенных ресурсов или доступа к этим ресурсам. Обновление и развитие компетенций и ресурсов есть источник конкурентного преимущества и условие развития организации. Подход, основанный на знаниях - дальнейшее развитие ресурсного подхода. Организация - это уже организм, который способен обучаться и реализовывать и раскрывать свой потенциал в процессе обучения. На каждом новом этапе имеющиеся ресурсы фирмы используются на более высоком уровне. В целом стратегический подход имеет прикладной характер и дает конкретные рекомендации относительно стратегий функционирования фирмы на разных стадиях жизненного цикла с учетом ключевых компетенций и наличия определенного набора ресурсов и знаний, необходимых для реализации стратегий. В рамках экологического подхода развитие фирмы объясняется воздействием внешних сил, находящихся вне контроля топ-менеджеров, и поэтому фирма представляется как пассивная структура экономики, как объект воздействия внешней среды, за которым признается лишь возможность реагирования на те или иные события, например, в виде меняющихся технологий или контрактных отношений, господствующих в отрасли. Ситуационный подход к ЖЦО предполагает использование разных моделей управления в зависимости от ситуации, в которой в конкретный момент времени находится фирма. Традиционный вариант опирается на системную парадигму, в рамках которой фирма рассматривается как открытая система. Ситуационный подход демонстрирует важность смены бизнес-моделей на разных стадиях ЖЦО. Дедуктивные подходы к жизненному циклу организации более узкие и рассматривают развитие организации под определенным углом. Изучив подробнее эти подходы, можно сделать вывод, что в каждом подходе есть свое представление об организации и собственные механизмы перехода организации (фирмы) на следующую стадию жизненного цикла. По мнению автора, имеющееся разнообразие моделей ЖЦО объясняется именно наличием разных подходов к концепции ЖЦО. Развитие и изменение организации происходит под воздействием и изменением факторов окружающей среды. Результаты эволюции: - повышение приспособленности организаций к условиям среды; - повышение уровня сложности организаций; увеличение многообразия организаций. Член делового сообщества («популяции»), как объект, обладающий собственными традициями в принятии решений и определении направлений деятельности; пассивный субъект рыночной экономики. Поиск новых возможностей. Источник перехода - влияние внешних сил, в том числе изменения в отрасли, которые вынуждают организации искать новые, более подходящие рутины. Механизм изменений в организации связан с изменчивостью, наследованием и отбором. Революционный переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Активный субъект рыночной экономики. Преодоление кризисных точек стратегический. Развитие организации происходит как под воздействием внешней среда, так и за счет деятельности самой организации. Активный субъект рыночной экономики. Изменение или дальнейшая реализация стратегии фирмы ресурсный. Развитие организации происходит за счет постоянного обновления компетенций и ресурсов фирмы «Пучок» ресурсов и компетенций в изменяющейся среде. Наличие и обновление определенных ресурсов или доступ к этим ресурсам; усложнение организационных форм и бизнес-моделей. Экологическое развитие организации объясняется с точки зрения воздействия внешних сил, находящихся вне контроля топ менеджеров. Пассивная структура экономики, как объект воздействия внешней среды, за которым признается лишь возможность реагирования на те или иные события. Реагирование на события внешней среды. Подход основанный на знаниях. Развитие организации происходит за счет обучения на базе своих знаний. Организация воспринимается как организм, который способен обучаться и развиваться на базе своих знаний. Реализация процесса обучения, в котором открываются новые возможности использования знаний и навыков на более высоком уровне. Ситуационный. Использование разных моделей управления в зависимости от ситуации, в которой в конкретный момент времени находится фирма. Открытая система смена бизнес – моделей.

2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЕТЬ СВЯЗНОЙ»

2.1 Общая характеристика ООО «Сеть Связной»

«Связной» — российская компания, федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже смартфонов, персональных средств связи, портативной цифровой аудио- и фототехники, аксессуаров, финансовых услугах и услугах сотовых операторов и провайдеров проводного доступа в интернет. Также в её состав входит Интернет-магазин Svyaznoy.ru, проект «Связной Трэвел» и Cstore. Действует на рынке сотовой связи РФ более 13 лет с 1995 года. Основное юридическое лицо — ООО «Сеть Связной», кроме того, в контур ретейлера также входит программа лояльности «Кукуруза». По состоянию на 2019 год розничная сеть объединенной компании составляет почти 5 тысяч торговых точек в 1300 городах России, более 25 тысяч продавцов-консультантов, которые обслуживают более двух миллионов покупателей в день. Штаб-квартира находится в Москве. Во всех каналах продаж «Связного» представлены смартфоны и планшетные компьютеры, фото- и аудио/видео аппаратура, smart wearables, аксессуары. Спектр услуг «Связного» составляют платежные сервисы (оплата Интернета, цифрового ТВ, платежей ЖКХ), а также финансовые и трэвел-услуги, продажи SIM-карт операторов связи. Ключевой фокус работы «Связного» — стать проводником в мир технологий для самой широкой аудитории. Достичь этой цели позволяет собственная платформа онлайн-продаж, тесное взаимодействие с вендорами и разработчиками сервисов, а также развитие собственных нишевых продуктов. Компания является лидером е-commerce в своем сегменте, продолжает активное развитие собственной платформы онлайн-продаж и реализацию стратегии омниканального развития. Глубокая интеграция с производителями высоких технологий и разработчиками различных сервисов позволяет компании создавать уникальные и совершенно неожиданные возможности для клиентов. Миссия компании – сделать позитивным опыт взаимодействия человека с технологиями. Компания предоставляет расширенный спектр услуг, включая дополнительные гарантии на устройства.

В  салонах сотовой связи  ООО «Сеть Связной»  сегодня  покупатель может:

- приобрести мобильные телефоны, расходные материалы, персональные компьютеры, портативную  технику и прочее;

- приобрести билеты для железнодорожных поездок;

- оформить пенсионный или страховой договор;

- оформить кредит;

- сделать моментальный денежный перевод;

- оплатить штрафы ГИБДД;

- пополнить баланс мобильного телефона;

- оформить карту «Кукуруза»;

- оплатить коммунальные услуги.

- настройку и установку приложений

- сделать денежный перевод и многое другое.

Объединенная компания Связной | Евросеть также оказывает финансовые услуги. Также в компанию входит сеть Apple Premium Reseller под брендом Cstore, которая насчитывает 32 магазина в 22 городах России. В Cstore представлена вся техника Apple, доступная в России: iPhone, iPad, MacBook, Apple Watch, iMac, а также аксессуары для устройств Apple.

Организация ООО «Сеть Связной» является одним самых крупных в России работодателей: на сегодняшний день она обеспечивает работой более пятидесяти тысяч человек. Система управления ООО «Сеть Связной» имеет линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональная структура ООО «Сеть Связной» обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ.

2.2. Анализ развития ООО «Сеть Связной»

В целях анализа развития компании и определения ее местоположения на кривой развития предприятия воспользуемся моделью жизненного цикла И.Адизеса и разработанными им же критериями перехода предприятия с одной стадии жизненного цикла и на другую. Вначале определим стадии, которые предприятие прошло с момента своего возникновения в 1995г. по 2019 г.

Первая стадия относится к периоду возникновения предприятия — к 1995 г. Основана компания «Максус», основным видом деятельности которой являлись оптовые поставки телефонов стандарта DECT и персональной аудиотехники в Москве. В этотпериод времени в компании работали всего пять сотрудников.

Начало второй стадии- детства- относится к периоду становления компании. За период с 1995 по 2001 год произошел рост розничной торговой сети компании. Руководство компании приняло стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. «Связной» приобрел сеть магазинов «Артэкс», которая занималась продажей мобильных телефонов, и активно начал открывать новые магазины.

Третий этап жизненного цикла компании начался с 2002 года, Компания начала экспансию в регионы, открывая новые салоны сотовой связи по всей России, от Калининграда до Владивостока, открыла несколько учебных центров по всей России. В 2007 году компания вышла на рынок мобильной розницы Белоруссии.

Периодом расцвета предприятия по праву можно считать период с 2008 по настоящее время. Стартовала программа лояльности «Связной-Клуб», которая к концу 2011 года стала крупнейшей бонусной программой по числу участников (15,5 млн. клиентов). «Связной» получил звание «Привлекательный работодатель – 2008» по итогам исследования, проведенного исследовательским центром портала SuperJob.ru. «Связной» получил премию в номинации «Самые динамичные» на основании рейтинга российских розничных сетей, составленного журналом Retailer Magazine. 2009–2010 г Реализован масштабный проект ребрендинга. Победа в номинации «Сотовая связь и цифровая техника» по результатам конкурса «Белый список» в 2009 году, организованного обществом защиты прав потребителей «Общественный контроль».«Связной» занимает 20-е место среди лучших брендов России (по оценке консалтингового агентства Interbrand) в 2010 году. Отдельно был отмечен быстрый рост ценности бренда.«Связной» получил премию в номинации «Услуги» в конкурсе «Выдающиеся достижения в области маркетинга и ретейла» в 2010 году. В Москве открылся первый в России shop-in-shop с широким ассортиментом устройств на базе операционной системы Android. Произошел запуск мультимедийного портала, предлагающего широкий выбор цифрового контента, представленного контент-провайдером «Связной Загрузка». «Связной» получил три награды премии «CCG Call Center Awards – Хрустальная Гарнитура – 2011». Центр поддержки клиентов «Связного Банка» был назван лучшим проектом создания нового контактного центра. Контактный центр «Связного» занял первое место в номинациях «Лучшая стратегия/программа усовершенствования/модернизации кол-центра» и «Тренер года». Потребители выбрали «Связной» брендом № 1 в России. «Связной» назван победителем премии, организованной журналом CEO, в номинации «Лучшая диверсификация бизнеса». 2012г «Связной» заключил прямой договор поставки с Apple, став единственным независимым ретейлером, имеющим подобный контракт. «Связной» вывел на рынок услугу получения кредита наличными совместно со своими партнерами. 12 февраля 2013 года – старт сотрудничества с НПФ Сбербанка, у клиентов появилась возможность приобретать пенсионные продукты в «Связном». 15 февраля 2013 года в Новосибирске открылся первый монобрендовый магазин «Связного» и компании Apple под брендом Cstore. За 2013 год сеть магазинов Apple Premium Reseller под брендом Cstore выросла до 15 салонов. Суммарный оборот всей сети Cstore в 2013 году составил 603 млн рублей. «Связной» получил награду «Клиентоориентированный бизнес – 2013», учрежденную Ассоциацией клиентской лояльности и клиентоцентричности (КЛИК) на 1-м съезде профессионалов клиентоориентированного бизнеса. Контактный центр «Связного» получил награду «Хрустальная гарнитура» сразу в трех номинациях: «Лучшая маленькая смена – группа контроля качества», «Тренер года», «Лучший большой контактный центр». «Связной» стал лауреатом премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Розничная торговля: специализированная сеть магазинов». Группа «Связной» завершила юридическое и операционное слияние с «Евросетью». В результате объединения компаний сформирована единая ИТ-инфраструктура, осуществлён переход на единую логистическую систему, произведено слияние юридических лиц операционных компаний. Оборот компании 158,4 млрд рублей (2017 год). Число сотрудников 30 тыс. человек (данные на 2019 год)

Проанализировав вышесказанное, приходим к выводу, что предприятие находится на стадии расцвета, так как главным для нее продолжает оставаться стремление удовлетворить потребности клиента, предприятие продолжает открывать новые филиалы, постоянно обновляет ассортимент, предприятие провела ребрендинг для того, чтобы оставаться интересной клиенту. Как было сказано выше, любая фирма находится на стадии расцвета до тех пор, пока продолжает свое развитие. Следовательно, главной задачей фирмы является постоянное обновление, заключающееся в обновлении товарного ассортимента, применении новых способов продаж, обновлении бренда.

1. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ООО « СЕТЬ СВЯЗНОЙ»

Проведенный выше анализ развития ООО " Сеть Связной " позволил нам прийти к заключению, что предприятие находится на стадии расцвета, так как выполняются следующие условия, позволяющие отнести его к указанной фазе жизненного цикла:

· предприятие имеет стабильную постоянно растущую прибыль

· предприятие наращивает своё присутствие в регионах

· предприятие осваивает новые виды деятельности (финансовая деятельность)

· организация сотрудничает с многими крупнейшими зарубежными производителями мобильных телефонов

· предприятие постоянно обновляет ассортимент продукции принадлежащих ей салонов и гипермаркетов

· руководство компании провело ребрендинг

· предприятие активно внедряет новые формы и методы торговли

Ассортиментная политика ООО " Сеть Связной " подчиняется главному принципу - тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения посетителей магазина. Предприятие ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. Проводимые менеджментом компании мероприятия направлены на постоянное обновление и поэтому позволяют компании долгое время удерживаться на гребне успеха.

Для повышения конкурентных позиций ООО « Сеть Связной» можно рекомендовать следующие пути:

- поставка товаров по  индивидуальным заказам

- анкетирование покупателей с целью совершенствования гарантийного и сервисного обслуживания

- постоянный анализ  инноваций , применяемых конкурентами

- осуществление бесплатной доставки товаров в регионах

- проведение конкурсов и акций среди покупателей салонов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив жизненные циклы и стадии их развития, я пришла к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях будущего клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции. Так же я усвоила, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом продукции, которую эта фирма производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара, в общем, позволяет обеспечить пластичность развития предприятия. То есть, можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития крайне важно. От того, как правильно будет действовать организация на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее развитие и дальнейшее процветание.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Борновалова Т.И..Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05. - М: ГУУ, 2008. - 196 с

Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.

Нестеров А.К. Жизненный цикл организации // Энциклопедия Нестеровых - http://odiplom.ru/lab/zhiznennyi-cikl-organizacii.html: ИНФРА - М, 2001. - 480 с

Николаев И. Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории // Проблемы современной экономики. 2006. № 1/2 (17/18) .

Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии. Автореф. дисс. … докт. экон. наук. - СПБ: Высшая школа менеджмента. 2010. 46 с

Электронный ресурс: Мандрица И.И. Новый подход к управлению жизненным циклом организации // Российское предпринимательство. - 2007. - № 10 Вып. 2 (100). - c. 23-27. - #"justify">.

Электронный ресурс: Свободная энциклопедия "Википедия" #"justify">.

Электронный ресурс: Ольга Паратнова, бизнес-тренер, эксперт в области управления персоналом; Жизненный цикл организации. Модель И.Адизеса #"justify">.

Электронный ресурс: Видяпина В.И. Жизненный цикл товара// http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0133.asp