Жизненный цикл организации и ее управление на примере Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Концепция жизненного цикла организации является относительно новым и перспективным направлением исследований в области менеджмента, которое в настоящее время активно развивается как за рубежом, так и в России. Знание закономерностей организационного развития позволяет выделить общие тенденции и особенности каждой стадии жизненного цикла, прогнозировать будущие необходимые изменения и подготовить к ним организацию, тем самым, способствуя ее долговременному и эффективному функционированию. Использование концепции жизненного цикла в практике управления организацией помогает менеджерам выявить ключевые проблемы, характерные для данной стадии, и выработать своевременные и адекватные пути их решения. При этом следует отметить, что методы управления, которые с успехом применяются на одной стадии, могут быть неэффективны на другой. Особого внимания требует решение проблем, возникающих при переходе на следующую стадию развития организации. Этим объясняется актуальность данной темы и тем более, возросший в последние годы интерес ученых и практиков к вопросам управления жизненным циклом организации, в то время как ранее исследования носили в большинстве своем скорее чисто теоретический характер.

Целью курсовой работы является изучение жизненного цикла организации, его основных характеристик и структуры. Предметом данной работы выступает анализ деятельности Кольского филиала Акционерного Общества «Атомэнергоремонт», выступающего в качестве объекта исследования.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

- Изучить понятие «ЖЦО», его модели и структуру,

- Рассмотреть методику ЖЦ,

- Рассмотрение управление организацией на основе стадий ее жизненного цикла,

- Провести анализ ЖЦ организации на примере АО «Атомэнергоремонт».

Теоретической основой исследования послужили современные концепции теории организации и управления, труды отечественных и зарубежных ученых по актуальным вопросам менеджмента, организационного развития, организационного поведения, управления изменениями, экономической теории, маркетинга.

В качестве информационной базы исследования использовалась учебники и учебные пособия, стать из периодических изданий, материалы, представленные в Интернете.

Структура работы включает в себя введение, три главы, разделенные на параграфы, заключение, список использованных источников.

Жизненный цикл организации

Понятие «жизненный цикл организации»

Теория жизненных циклов организации в настоящее время считается самостоятельной областью научных исследований. Тем не менее, за последние 20 лет изучение жизненных циклов организаций стало одной из наиболее популярных тем научных исследований в теории организации.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования^[1].[1]

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемы для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет проанализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.^[2][2]

Модели жизненного цикла организации

На сегодняшний день существует множество концепций (моделей) описывающих жизненный цикл организации. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г. г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения, представленные в Таблице 1.

Автор	Название концепции	Год создания
А. Даунс	Движущие силы роста	1967
Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
Л. Грейнер	Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции	1972
У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979

Автор	Интегративная модель	Год создания
Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983

Таблица 1. Модели жизненного цикла

Рассмотрим каждую из этих моделей немного подробнее.

Модель А. Даунса «Движущие силы роста» одна из самых ранних. Она возникла на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Как пишет Г. В. Широкова^[3][3], эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Одновременно с А. Даунсом Г. - Липпитт и У. Шмидт разработали другую модель жизненных циклов организации, работающей в частном секторе «Управленческое участие». Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека»^[4][4]) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Основная предпосылка создания модели жизненного цикла организации «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» Л. Грейнером состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У модели У. Торберта «Ментальность членов организации» организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала, в связи с чем, развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден в своей модели «Функциональные проблемы» предполагает, что на стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Модель жизненного цикла организации «Организационная структура» Д. Каца и Р. Кана построена на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с чем они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. По их мнению, главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. Стоит отметить, что после появления этой модели, социальные организации стали рассматриваться как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой.

Судя по анализу литературы, как объект исследования, модель И. Адизеса «Теория жизненных циклов организации» является одной из наиболее востребованных в современном мире^[5][5]. Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории (рис. 1):

Рисунок 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу^[6]

1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни);

2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

 Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций, название которой звучит как «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой». Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найма персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

В 1983 году Р. Куинн и К. Камерон предложили вариант интегративной модели, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Вышерассмотренные модели жизненных циклов являются центральными в области теории управления и часто используемые как базисные в реальной жизни. Эти модели являются основополагающими при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Что касается отечественных исследователей, то они чаще всего рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Российская модель жизненного цикла организации и его стадий будет рассмотрена в следующем параграфе нашей работы.

Таким образом, несмотря на количественные различия выделяемых стадий в данных моделях, а также других особенностей, можно сделать вывод, что стадии жизненного цикла предприятия последовательно переходят одна в другую, продолжая предшествующую, с широким набором организационных характеристик.

Следующим этапом нашей работы будет рассмотрение структуры жизненного цикла организации.

Структура жизненного цикла организации

Структура ЖЦ состоит из стадий жизненного цикла - «периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, обусловливающих особенности управленческих задач, управленческих инструментов, адекватных периоду функционирования организации»^[7][7]. Основными причинами циклического развития организации является смена ценностных ориентаций и установок в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия. Именно изменения условий внешней среды вынуждают организацию, приспосабливаясь к этим изменениям, пересматривать существующие ценности и перестраивать саму организацию, производственный процесс, систему взаимоотношений с персоналом и внешними заинтересованными сторонами. 

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации на наиболее распространённой в отечественных исследования модели, которая представляет собой последовательность из четырех этапов (рис. 2), для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой: свои определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда^[8][8].

Этап «Тусовка»: преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление.

Этап «Механизация»: повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство»: главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Рисунок 2. Жизненные циклы организации

Этап «Управление качеством»: компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Каждый из этих макро этапов подразделяется на шесть стадий:

• Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии - выживание. Для коммерческой организации - выход на рынок; для некоммерческой организации - освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником);
• Становление. Это одна из опасных стадий жизненного цикла организации, в особенности для коммерческих организаций: во-первых, еще не сформировалась опытная управленческая команда; во-вторых, на рынке новую организацию еще не знают поставщики и покупатели; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для занятия ею соответствующего места на рынке. Главная цель на этом этапе – расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.п.;
• Развитие. Осуществляется на основе сложившейся системы и структуры управления. Организация осваивает новые рынки, новую продукцию (услуги), другие сферы деятельности, наращивает объемы производства и прибыли. На этой стадии происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может осуществляться как постепенно, так и скачкообразно, сопровождаться как количественными, так и качественными изменениями;
• Стагнация. На этой стадии руководитель организации довольствуется достигнутыми результатами в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации, децентрализации полномочий и ответственности. Он удовлетворен сложившейся системой управления. На этой стадии укрепляется бюрократизм в системе управления, возрастает текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Главная цель в данный период – сохранить достигнутые результаты;
• Ликвидация либо возрождение. Эта стадия характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В этот период у нее имеется два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо отрегулирован в гражданском законодательстве (Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.п.). Организация может быть ликвидирована по решению собственников или решению суда. Однако если на этой стадии собственники приведут в организацию новую антикризисную команду, может наступить стадия возрождения. В этих целях новая команда должна перестроить не только систему управления, но и процессы по производству продукции (оказанию услуг). Главная цель в этот период – оживление деятельности организации.

Указанная модель не единственная. Известная модель Б.З. Мильнера, который выделяет 5 этапов жизненного цикла организации^[9][9]:

1) этап предпринимательства;

2) этап коллективности;

3) этап формализации и управления;

4) этап выработки структуры;

5) этап упадка.

Есть и другие модели.

Таким образом, можно сделать вывод, что описание стадий жизненного цикла организации позволяет увидеть динамику организации, понять, что характеристики организаций меняются на разных стадиях жизненного цикла. С практической точки зрения способность диагностировать каждую конкретную стадию развития организации может помочь в разработке стратегии, определении рисков и возможностей, своевременно принимать те или иные управленческие решения. Следовательно, в целях эффективного управления предприятиям необходимо проводить диагностику этапа развития предприятия, выявлять причины ухудшения и разрабатывать тактические и стратегические мероприятия по улучшению работы предприятия, соответствующие определённому периоду. 

Методика анализа жизненного цикла организации

Методы жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. Детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. Зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. Старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок^[10][10].

Необходимо регулярно проводить анализ деятельности организации, чтобы не допустить ликвидации.

• 1. Управление организацией по стадиям ее жизненного цикла

Управляя организацией, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды^[11][11].

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы).

Первый, уже отмеченный нами, - размер фирмы. Далее - острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

Таким образом, управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Анализ жизненного цикла организации на примере Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт»

Характеристика деятельности Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт»

АО «Атомэнергоремонт» - крупнейшее специализированное отраслевое предприятие по ремонту и техническому обслуживанию атомных станций. Выполняет до 80% всех ремонтных подрядных работ на российских атомных станциях. Акционерное общество «Атомэнергоремонт» входит в состав ОАО «Атомэнергопром».

Центральный аппарат объединения расположен в г. Мытищи Московской области. Филиалы ОАО «Атомэнергоремонт» расположены на 8 из 10 российских АЭС.

«Колатомэнергоремонт»^[12][12] (далее – КАЭР) - самый северный филиал АО «Атомэнергоремонт».

Вид собственности: Федеральная собственность.

Организационно-правовая форма (ОПФ): представительства и филиалы.

Вид организации по классификации ОКОГУ: предприятия, учрежденные Правительством Российской Федерации.

Дата регистрации компании: 22 мая 2002 года.

В составе филиала - 9 производственных подразделений.

На предприятии трудятся более 1000 квалифицированных специалистов.

Основным направлением деятельности филиала является обеспечение ядерной, радиационной, пожарной и промышленной безопасности при ремонте Кольской АЭС. Основной объем ремонтных работ на Кольской АЭС, около 90%, как во время повышенного спроса, так и в межремонтный период, выполняют специалисты КАЭР. 

Приоритетным направлением деятельности филиала является внедрение ПСР (производственной системы «Росатом») на Кольской АЭС.  Своевременное выполнение мероприятий по реализации целевых показателей позволяет сокращать сроки ремонта энергоблоков Кольской АЭС.

КАЭР осуществляет:

• подготовку и проведение ремонтов, модернизации и реконструкции оборудования и трубопроводов АЭС с использованием всех методов контроля и способов сварки;

• вибромониторинг и вибродиагностику технологического оборудования;

• контроль подшипников качения по уровню вибрации на приводной установке;

• ремонт и пусконаладочные работы оборудования КИПиА атомных станций;

• ремонт, модернизация и монтаж электрооборудования: турбогенераторов, дизель-генераторов, электродвигателей, компрессорных установок, трансформаторов и т.п.;

• ремонт и монтаж кабельных трасс, прокладка кабелей;

• ремонт электронного оборудования станочного оборудования;

• ремонт и монтаж сетей освещения;

• ремонт и монтаж охранно-пожарной сигнализации;

• ремонт насосного оборудования, арматуры, систем вентиляции и кондиционирования;

• неразрушающий контроль основного металла, сварных соединений и наплавок оборудования и трубопроводов АЭС;

• конструирование и изготовление элементов трубопроводов, нестандартного оборудования и металлоконструкций;

• ремонт и устройство тепловой изоляции и защитного покрытия теплоизоляционного слоя оборудования, трубопроводов, арматуры, включая изготовление защитного покрытия;

• выполнение работ по устройству и ремонту антикоррозионных защитных покрытий оборудования, трубопроводов, арматуры, металлоконструкций и строительных конструкций;

• ремонт и устройство гидроизолирующих покрытий оборудования, металлоконструкций и строительных конструкций;

• ремонт и реконструкция помещений различного производственного назначения;

• ремонт насосов;

• ремонт турбин;

• ремонт и устройство кровельных покрытий зданий и сооружений;

• ремонт и устройство полов и их защитных покрытий;

• ремонт и устройство огнезащитных покрытий оборудования, трубопроводов, строительных конструкций и кабельных изделий;

• общестроительные работы (бетонирование, кирпичная кладка, отделочные работы и т.д.);

• монтаж, демонтаж лесов любой сложности;

• специальные виды работ: устранение протечек на оборудовании и трубопроводах без их отключения с применением термоотверждающих паст, нанесение защитно-упрочняющего покрытия по технологии «ЭИЛ-кольчуга» (электро-искровое легирование) на участки на входных кромках рабочих лопаток 5-х ступеней роторов низкого давления с восстановлением геометрии рабочих лопаток, газопламенное напыление защитных износостойких покрытий на рабочие поверхности технологического оборудования.

Анализ стадий жизненного цикла Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт»

Рассмотрим особенности стадий жизненного цикла Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт» (КАЭР) на примере модели, проанализированной в данной работе в параграфе 1.3, критериев предложенного В. О. Чулковым, К. Ю. Кулаковым, К. П. Грабовым и Р. К. Газаряном^[13][13], этапов диагностики жизненного цикла организации Н. В. Гусевой^[14][14] и таблицы системы показателей, разработанной в диссертации Т. И. Борноваловой (Приложение 1)^[15][15].

Исходя из методики диагностики Н. В. Гусевой, основными этапами определения жизненного цикла для Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт» (КАЭР) стали:

1 этап: выбор показателей: хронография событий предприятия; среднесрочная продолжительность жизненных циклов промышленных предприятий -10 лет (критерий, указанный в статье В. О. Чулковым, К. Ю. Кулаковым, К. П. Грабовым и Р. К. Газаряном).

2 этап: сбор и обработка информации (представленной на сайте Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт» (КАЭР)^[16][16]).

3 этап: определение тенденций развития, анализ полученных данных на предмет соответствия состояния предприятия определённому этапу.

4 этап: выработка заключения о соответствии состояния предприятия тому или иному этапу жизненного цикла.

Этап «Тусовка» с 1987 по середину 1990-х годов.

Соответствие критериями Т. И. Борноваловой: отсутствие информации о компании, узнаваемость услуг низкая, степень формализации - низкая, количество уровней иерархии - до 3х, характеристика персонала - узкий дружественный круг.

Можно выделить четкие границы подэтапов:

- Возникновение: Кольский ремонтный участок ПРП «Калининатомэнергоремонт» образован 1 октября 1987 года. Первоначальная численность участка составила 14 человек, которые занимались только ремонтом трубопроводов Кольской АЭС.

- Становление: в ноябре 1987 года начальником КРУ ПРП КАЭР становится Коломейцев Юрий Борисович. При его активном участии 1 января 1988 года участок увеличился на 24 человека за счет перевода участка по ремонту систем вентиляции и кондиционирования с Кольской АЭС во главе с Тарасовым Леонидом Сергеевичем. С этого дня был создан полноценный ремонтный участок, способный выполнять значительные объемы работ по ремонту оборудования Кольской АЭС. В состав участка входят две группы по ремонту оборудования Кольской АЭС: группа по ремонту технологических систем (ГРТС) под руководством Стеценко Игоря Борисовича и группа по ремонту вентиляционных систем (ГРВС) под руководством Тарасова Леонида Сергеевича.

- Развитие: в 1989 году Кольский участок вышел из состава ПРП «Калининатомэнергоремонт» под непосредственное руководство ПО «Атомэнергоремонт». Созданы службы электросварочных работ под руководством Аристова Владимира Ивановича и подготовки производства работ под руководством Савельева Ивана Николаевича.

- Стагнация: нет информации ни по каким изменениям.

- Возрождение: переход на этап «Механизации».

Этап «Механизация» с середины 1990-х годов до конца 1990-х годов. Организация переходит к регулярному менеджменту - идет смена руководства. В 1994 году начальником участка был назначен Семаков Николай Зосимович. А с 1999 года начальником участка стал Иванов Владимир Михайлович.

Соответствие критериями Т. И. Борноваловой:

• увеличение производственной мощности,
• рост узнаваемости,
• количество уровней иерархи - больше 3х,
• степень формализации - углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка.

Этап «Внутреннее предпринимательство» - первое десятилетие XXI века. Главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности.

Соответствие критериями Т. И. Борноваловой:

• упорядочивание основных производственных процессов,
• повышение узнаваемости,
• система правил и норм охватывает все стороны деятельности;
• характеристика персонала - узкая специализация персонала, высокая текучесть кадров, тенденция к неоправданному расширению штата.

Можно выделить подэтапы:

- Возникновение: 31 мая 2002 года на базе участка создан филиал ФГУДП «Атомэнергоремонт» под руководством директора Иванова Владимира Михайловича.

- Развитие: К 2006 году численность участка составила 156 человек. В январе 2007 года произошло присоединение ОАО «Севатомэнергоремонт» к ФГУДП «Атомэнергоремонт». В ходе этого события к ноябрю 2007 года численность персонала увеличилась до 670 человек.

- Стагнация: нет информации.

- Возрождение:    5 марта 2008 года ФГУДП «Атомэнергоремонт» концерна «Росэнергоатом» реорганизовано в форме преобразования в ОАО «Атомэнергоремонт». Филиал получил новое название «Колатомэнергоремонт» – филиал ОАО «Атомэнергоремонт».

Этап «Управление качеством» - второе десятилетие XXI века.

Компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Соответствия критериями Т. И. Борноваловой - нет.

Можно выделить подэтапы:

- Возникновение:    с 07 ноября 2014 года в связи с государственной регистрацией изменений, внесенных в Устав ОАО «Атомэнергоремонт», новое название филиала стало «Колатомэнергоремонт» - филиал АО «Атомэнергоремонт».

- Развитие:  в настоящее время в состав филиала «Колатомэнергоремонт» входит 9 производственных подразделений. Численность персонала составляет более 1000 человек. С 18 марта 2015 года директором «Колатомэнергоремонт» - филиал АО «Атомэнергоремонт» назначен Сметанин Игорь Владимирович. Приоритетным направлением деятельности филиала является внедрение ПСР (производственной системы «Росатом») на Кольской АЭС.  Своевременное выполнение мероприятий по реализации целевых показателей позволяет сокращать сроки ремонта энергоблоков Кольской АЭС. С целью обеспечения надежной и безаварийной эксплуатации предохранительной арматуры фирмы WEIR (SEBIM) на АЭС России и для проведения своевременного технического обслуживания и ремонта, на базе филиала ведётся работа по созданию Сервисного Центра по техническому обслуживанию и ремонту предохранительной арматуры фирмы WEIR (SEBIM). Филиал активно сотрудничает с ВУЗами России с целью привлечения на работу молодых специалистов. Студенты многих ВУЗов России проявляют заинтересованность в прохождении практики и дальнейшей работе в филиале.

На данный момент Кольский филиал «Атомэнергоремонт» (КАЭР) находится на этапе «Управления качеством», подэтап – развитие. Как показала диагностика жизненного цикла Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт» (КАЭР) влияние внешней экономической среды наиболее явно сказывается на развитии компании, темпах ее роста.

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от текущего этапа жизненного цикла Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт» (КАЭР), в нем постоянно присутствует необходимость в пересмотре приоритетных сценариев развития и корректировке долгосрочных целей, ориентированных не только на условия кризисных явлений, но и на периоды стремительного роста экономики в целом, с осуществлением прогноза их влияния на динамику происходящих процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Анализ стадий жизненного цикла организации позволяет увидеть динамику организации, понять, как характеристики организаций могут меняться на разных стадиях жизненного цикла. С практической точки зрения, возможность диагностировать каждую конкретную стадию развития организации может помочь в разработке стратегии, определении рисков и возможностей, своевременно принимать те или иные управленческие решения. Следовательно, в целях эффективного управления предприятиям необходимо проводить диагностику этапа развития предприятия, выявлять причины ухудшения и разрабатывать тактические и стратегические мероприятия по улучшению работы предприятия, соответствующие определённому периоду. 

В ходе работы была достигнута цель - изучение жизненного цикла организации, его основных характеристик и структуры, путем решения поставленных задач.

В рамках практического исследования в работе был проведен анализ стадий жизненного цикла Кольского филиала АО «Атомэнергоремонт» (КАЭР), результатом которого стал вывод о нахождении предприятия на этапе «Управления качеством», подэтап – развитие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артищев  А.Б.  Теория  жизненных  циклов,  основанная  И.  Адзесом  и  российская  действительность,  2013.  URL: http://artishev.com (04.02.2019).

Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. – 389 с.

Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 2002. – 369 с.

1. Борновалова Т. И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: автореферат диссертации. М., 2008. URL: http://www.dissercat.com/content/metody-upravleniya-delovymi-organizatsiyami-na-razlichnykh-stadiyakh-zhiznennogo-tsikla. (05.02.2019)

Гусева Н. В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла организации // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. №24.URL:http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-metodiki-diagnostiki-etapov-zhiznennogo-tsikla-predpriyatiya (04.02.2019)

«Колатомэнергоремонт» - филиал АО «Атомэнергосервис.. - URL: http://www.kolaer.ru/index.php (04-06.02.2019).

1. Коренченко Р. А.    Общая теория организации. М., 2003. С. 91.
2. www.gsom.spbu.ru
3. Королева Е. И., Сухоруков А. М. Модель жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. 2008. №3. С. 28.

К.Ю., Грабовый К.П., Газарян Р.К. Взаимодействие моделей организационного жизненного цикла предприятий и их реорганизации / В.О. Чулков, // Вестник МГСУ. 2012. № 3. URl: vestnikmgsu.ru/index.php/ru/archive/article/download/1340 (05.02.2019).

1. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2006. - № 12. – 37- 42 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 480 с.
3. Мильнер Б.З. Теория организации. 5-е изд., перераб. и доп. М., 2005.С.75.
4. Ованесова Ю. С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: автореферат диссертации. М., 2013.

Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации. Изд. 2-е, стер. М., 2006. С. 76.

1. Теория организации: учеб. / под общ. ред. Г. В. Атаманчука. М.: Изд-во РАГС, 2007. 451 с.
2. www.gsom.spbu.ru (05.02.2019).

Приложение 1

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 2002. – 369 с. ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 480 с.
   ↑

3. Коренченко Р. А.    Общая теория организации. М., 2003. С. 91. ↑

4. Цит. по: Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии: автореферат диссертации. СПб., 2010. URL: http://www.gsom.spbu.ru/files/upload/doctoral_program/avtoreferat/shirokova.pdf ↑

5. Ованесова Ю. С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: автореферат диссертации. М., 2013. URL: http:// /www.hse.ru/data/2013/11/15/1334080413/Ованесова%20Автореферат_ВАК.pdf ↑

6. Королева Е. И., Сухоруков А. М. Модель жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. 2008. №3. С. 28. ↑

7. Гусева Н. В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла организации // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. №24. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-metodiki-diagnostiki-etapov-zhiznennogo-tsikla-predpriyatiya ↑

8. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации. Изд. 2-е, стер. М., 2006. С. 76. ↑

9. Мильнер Б.З. Теория организации. 5-е изд., перераб. и доп. М., 2005.С.75. ↑

10. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. – 389 с. ↑

11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2006. - № 12. – 37- 42 с. ↑

12.  «Колатомэнергоремонт» - филиал АО «Атомэнергосервис.. - URL: http://www.kolaer.ru/index.php. ↑

13. Чулков В. О., Кулаков К.Ю., Грабовый К.П., Газарян Р.К. Взаимодействие моделей организационного жизненного цикла предприятий и их реорганизации / В.О. Чулков, // Вестник МГСУ. 2012. № 3. URl: vestnikmgsu.ru/index.php/ru/archive/article/download/1340. ↑

14. Гусева Н. В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла организации // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. №24. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-metodiki-diagnostiki-etapov-zhiznennogo-tsikla-predpriyatiya ↑

15. Борновалова Т. И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: автореферат диссертации. М., 2008. URL: http://www.dissercat.com/content/metody-upravleniya-delovymi-organizatsiyami-na-razlichnykh-stadiyakh-zhiznennogo-tsikla. ↑

16. «Колатомэнергоремонт» - филиал АО «Атомэнергосервис.. - URL: http://www.kolaer.ru/index.php ↑