Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

Введение

Организация – сложный организм. У него есть свой облик, культура, традиции и репутация. Не понимая сущности организации и закономерности ее развития, нельзя ни управлять ею, ни эффективно использовать ее потенциал[1].

Ежедневно создается множество новых организаций. И в то же время сотни организаций ликвидируются. Одни организации находят свою нишу в рыночной экономике и успешно развиваются, эффективно функционируя в постоянно меняющейся среде, другие организации, не сумевшие адаптироваться к ним, погибают.

Для лучшего понимания происходящих изменений в организации и для содействия тому, чтобы эти изменения оказались более продуктивными и эффективными надо более детально изучить этапы жизненного цикла организации.

Руководству и менеджерам организации необходимо знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы адекватно реагировать на внешние изменения и сконцентрировать усилия на тех задачах, которые необходимо решить первостепенно на данном этапе. Ведь изучения, исследования и анализ понятия «жизненный цикл организации» обеспечивает понимание сущности организации, дает рекомендации по ее руководству на каждом этапе ее жизненного цикла и помогает планировать ее деятельность.

Развитие организации определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться в своей инфраструктуре жизнеспособной и успешной.

Объектом исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Предметом же данной работы является управление организацией по этапам ее жизненного цикла.

Цель данной работы – исследовать модели жизненного цикла организации по И. Адизесу.

Актуальность данной работы обусловлено тем, что рассматривая организацию с позиции этапов ее жизненного цикла, можно с точностью прогнозировать внутренние изменения, ожидающие ее в будущем и заранее предупредить их появление, либо, при неизбежности их возникновения, предотвратить возможные негативные последствия.

Данная информация необходима руководству и менеджерам организации для оптимального и успешного управления организацией, они должны понимать значимость этапов жизненного цикла организации и знать характерные его признаки, присущие каждому этапу, для перевода организации в более целесообразное эффективное состояние. Задача менеджеров состоит в том, чтобы не только постоянно решать возникающие проблемы, но и быстрее всех принимать правильные решения, а это возможно лишь определив настоящее положение организации на кривой жизненного цикла.

В настоящее время является безусловным тот факт, что многим организациям для выживания и сохранения конкурентоспособности необходимо периодически вносить изменения в свою деятельность и в систему управления, то есть быть более гибким, чтобы сохранить свою стабильность, поддержать на высоком уровне экономический рост и непрерывность своего развития.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Организацию можно сравнивать с живым организмом, так как в настоящее время она приобретает все черты самостоятельного организма, борющегося за выживание и комфортное существование в условиях рыночной экономики.

Каждая организация зависит от многих факторов, как от внешних, так и от внутренних, и каждая из них развивается по своему сценарию, отличающему от других организаций. Но, несмотря на это, все организации, независимо от характера своей деятельности и размера рабочих мест проходят в своем развитии одни и те же стадии, так называемые «этапы жизненного цикла».

Цикл (от греч. Kyklos- круг) – совокупность взаимосвязанных явлений, процессов, работ, образующих законченный круг развития в течение какого-либо промежутка времени.[2] То есть организация, как живой организм, рождается, растет, достигает пика своего развития, затем стареет и умирает. И этот путь составляет весь ее жизненный цикл.

Каждая организация функционирует в определенных временных рамках, которые в зависимости от множества факторов, может уменьшаться или же увеличиваться. Таким образом, у одной организации жизненный цикл может закончиться, не успев начаться, у другой может составить несколько месяцев, у третьей – год, а у четвертой – десятки лет.

Конечно же, нельзя полностью отождествлять организационное развитие с биологическим развитием, так как между ними есть существенное отличие. Организация может длительно находится при определенных условиях в состоянии пика своего роста или же в состоянии упадка, а затем восстановится и продолжить свое развитие, то есть данная стадия не является необратимым.

Жизненные циклы определяются не своим хронологическим возрастом, а с постоянными изменениями, происходящими во внешней среде и внутри самой организации. Эти изменения постоянны и неизбежны, и поэтому они должны быть прогнозируемы, ожидаемы и планируемы, как руководством, так и менеджерами организации.

1.2. Модели жизненного цикла

В настоящее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла организации и не трудно понять, с чем это связано: с развитием предпринимательства, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. Модели жизненного цикла организации способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Некоторые модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру и руководству организации сосредоточиться на решении реальных проблем.

Модели, опирающиеся на концепцию жизненного цикла, различаются по степени сложности: от простейших до весьма разветвленных, многоступенчатых и мульти параметрических, в которых стремятся исследовать множество различных стадий и этапов, характеризующихся десятками, а иногда и сотнями параметров.[3]

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей жизненного цикла, большинство из которых разработано учеными США в 60-80 годы XX век. Единой точки зрения на классификацию этапов жизненного цикла организации нет, но общее, что их объединяет то, что каждой стадии соответствует определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и так далее).

Известные модели:

  • «Движущие силы роста» А. Даунса;
  • «Управленческое участие» Г. Липпита и У. Шмидта;
  • «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» Л. Грейнера;
  • «Ментальность членов организации» У. Торберта;
  • «Функциональные проблемы» Ф. Лидена;
  • «Организационная структура» Д. Каца и Р. Кана
  • «Интерактивная модель» Р. Куина и К. Камерона;
  • «Теория жизненных циклов организации» И. Адизеса.

Кратко рассмотрим модели в их исторической последовательности возникновения.

«Движущие силы роста» А. Даунса.

Эта одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Автором данной модели было предложено три основных стадий роста и развития организации:

  • Борьба за автономию;
  • Стремительный рост;
  • Замедление.

Первая стадия этой модели характеризуется обретением законности и необходимыми ресурсами от окружающей среды. Во второй стадии стремительного роста подчеркивается инновационность и креативность организации, и в последней стадии происходит формализация правил и процедур.

«Управленческое участие» Г. Липпита и У. Шмидта.

Авторы разработали одну из первых моделей, которая применима в частном секторе. В данной модели жизненного цикла организация проходит последовательность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или вмешательства, необходимых для дальнейшего перехода в следующий этап. В данной модели определяющим критерием является качественная составляющая рынка. Также выделяется три стадии развития организации:

  • Рождение – стадия, при которой возникают главные задачи создания и выживания организации;
  • Юность – цели направлены на достижение стабильности и на создание репутации;
  • Зрелость – здесь преследуется цель достижения организацией своей уникальности и стремление внести свой вклад в развитие общества.

«Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» Л. Грейнера. Согласно теории Л. Грейнера организация в своем развитии проходит пять этапов, каждый из которых является следствием предыдущего и причиной будущего этапа. И для каждого из этапов соответствует свой кризис (рис. 1.2.1).

Первый этап – рост через креативность. Когда основатель организации обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. Организация развивается и растет до определенного момента, когда становится недостаточно лишь креатива, становится важным распределение обязанностей и полномочий. То есть появляется потребность в профессиональном руководстве. И в этом этапе возникает кризис лидерства.

Второй этап – рост через директивное руководство. Этот этап характеризуется выстраиванием организационной структуры, в котором прописываются основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Формируются система поощрения, наказаний и система контроля. Со временем проявляются отрицательная сторона этой функциональной структуры: нижние уровни организации не получают полной информации и не могут быстро реагировать на изменения внешней среды. Вследствие этого, наступает кризис автономии, который разрешится следующим этапом.

Рис. 1.2.1 Этапы развития организации по Л. Грейнеру

Третий этап – рост через делегирование. Менеджеры имеют достаточно полномочий для развития новых продуктов и для проникновения на новые рынки. Руководство организации сосредоточиваются на общем стратегическом развитии организации, и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Наступает кризис контроля.

Четвертый этап – рост через координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структур, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании, что приводит к проблеме сложной системы планирования и распределения денег. Постепенно эта система мешает оперативно реагировать на изменения внешней среды, что приводит к падению эффективности организации. Возникает кризис волокиты.

Пятый этап – рост через сотрудничество. Организация, осознавая бюрократизм своей системы управления и организационной структуры, вводит команду консультантов или специалистов, способных разрешить межличностные конфликты. Также важно на этом этапе увеличить организационную гибкость. Благодаря общности интересов и ценностей может произойти объединение в организации команды единомышленников, что даст новый толчок к развитию организации.

Данный этап не является последним, он только указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Этот этап может завершиться кризисом информационной перегрузки или психологической усталости, когда сотрудники устают работать единой командой, но Л. Грейнер не выделяет этот кризис в модели.

В данной модели каждый этап проходит свой полный жизненный цикл, начиная с периода развития, затем следует устойчивый рост, а в завершение этапа – период организационных изменений.

Важнейшей задачей для руководства организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому эволюционному периоду соответствует своя революция. Переход на следующую стадию возможен в случае преодоления революции, то есть проведения серии организационных изменений.[4]

Решающая задача менеджмента на каждом этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов для управления в следующем этапе.

В основе модели Л. Грейнера заложена идея, что будущее организации определено ее организационной историей, нежели с внешней средой. Хоть автором и выделены темпы развития организации как отдельный фактор, все же в основе координат учитывается возраст и размер организации.

«Ментальность членов организации» У. Торберта.

В данной модели жизненного цикла организация развивается по мере прибавления у членов организации опыта в сознании факторов, причин и движущих сил, а также в выработке навыков, необходимых для повышения личностной и межличностной эффективности. Автор тесно связывает организационное развитие с развитием персонала и с сопричастностью в коллективе. Эта модель включает в себя 8 стадий:

  • стадия фантазий, когда основатель делится своими идеями и видениями с друзьями и соратниками;
  • стадия инвестиций – период инвестирования и обязательств со стороны основателей, но нет еще ясного руководства;
  • стадия определений – это стадия постановок целей и создание структур;
  • стадия экспериментов, когда создаются планы, графики, перераспределяются роли и системы управления, принимаются рациональные решения;
  • стадия предопределения производительности – фиксируются правила, структуры и система власти в организации, акцентируется внимание на выполнении определенных задач исполнителями;
  • стадия свободного выбора структуры – это стадия, где отмечается сотрудничество между различными уровнями иерархии, стремление к более глобальным целям организации, применение творческих и инновационных методов;
  • стадия возникновения общности – это стадия духовного развития организации;
  • стадия либеральных порядков – это стадия характеризуется вовлечением людей и организации в самовозрождение.

Модель Торберта описывает естественную последовательность стадий, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них. Она описывает движение от ранней стадии индивидуальности и неформальности к групповой общности и чувству коллективизма.[5]

«Функциональные проблемы» Ф. Лидена.

Модель Ф. Лидена основывается на последовательном решении проблем, возникающих на различных этапах развития организации:

  • Адаптация;
  • Приобретение ресурсов;
  • Достижение целей;
  • Поддержка образцов поведения.

То есть в начальной стадии – это завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде, что, в основном, достигается введением инноваций, приобретение ресурсов и развитие методов процедур. А в дальнейшем – это постановка целей, получение прибыли и поддержание структур.

«Организационная структура» Д. Каца и Р. Кана

По мнению авторов, структура предприятия является отражением изменений, происходящих в предприятии в зависимости от стадий ее развития и активно взаимодействующей с внешней средой. После данной работы авторов социальные организации стали рассматривать как открытые системы, находящиеся во взаимодействии с внешней средой. Авторы выделили три основных стадии развития предприятия:

  • стадия простых систем - когда принципы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов предприятия;
  • стадия стабильной организации – когда цель направлена на выполнение общеорганизационных задач, а усилия менеджмента - на координацию и контроль;
  • стадия совершенствования структуры – это совершенствование структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

«Интерактивная модель» Р. Куина и К. Камерона

По модели Р. Куина и К. Камерона, изменения, происходящие в организациях, можно представить в виде стадии развития, характеризующиеся природной последовательностью, проявлением иерархического прогресса и структуризацией:

  • Предпринимательство;
  • Коллективность;
  • Формализация;
  • Разработка структуры.

Данные стадии характеризуются природной последовательностью, иерархическим прогрессом и охватом широкого спектра организационной деятельности.

«Теория жизненных циклов организации» И. Адизеса.

Предложенная автором модель является эволюционной моделью организационного развития, так как И. Адизес рассматривал указанный процесс, как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Определяющим фактором успеха в данной модели является способность организации справляться с проблемами. Ведь в процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами, которые можно разделить на:

  • болезнь роста, возникающие из-за незрелости организации и которые невозможно избежать, но возможно «вылечить» самостоятельно, то есть сама организация их перерастет;
  • организационные патологии или трудности, возникшие на определенных этапах развития, которые являются аномальными и могут привести в тупик и, которые не могут быть решены без постореннего профессионального вмешательства.

Основным фактором успеха организации, по мнению И. Адизеса является способность справляться с этими проблемами. Автор раскрывает следующую взаимосвязь: изменение – проблемы – решение этих проблем (рис.1.2.2).

Решение любых проблем приводит к изменениям, а изменения, в свою очередь, приводят к новым наборам проблем или же к благоприятным возможностям.

Рис. 1.2.2 Цикл изменение-проблема

В своей теории И. Адизес акцентирует внимание на том, что природа роста и старения организаций проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости организаций. По мере их старения это соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается, то есть чем старше становится организация, тем жестче она контролируется и становится менее гибким. И это не лучшим образом сказывается на дальнейшем развитии организации. Так как основной задачей руководство является пребывание организации в стадии расцвета, где соотношение этих двух факторов имеют оптимальные значения. При этом важным обстоятельством является то, что срок существования организации не является непременным атрибутом ее возраста. При правильной стратегии и тактике развития, организация может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго.

Первая задача организации, по мнению автора, состоит в том, чтобы добраться до расцвета, а вторая задача – в том, чтобы как можно дольше удержаться там.

1.3 Сравнительный анализ моделей жизненного цикла

Разнообразие множества различных моделей объясняется тем, что очень сложно осуществить полноценное исследование, объектом которых были бы организации, прошедшие полный жизненный цикл, так как отдельные его стадии могут растянуться на годы.

Несмотря на различия в подходах к обоснованию моделей развития организации, все авторы сходятся в том, что каждый этап жизненного цикла уникален, и переход от одного этапа к другому не является случайным совпадением, и сопровождается со сложностями и неизбежными проблемами или кризисами. И лишь преодолев эти кризисы, организация переходит на следующий этап. При этом каждый этап может быть последним, если руководство организации не предпримет правильных действий. Также ни в одной модели не обозначается интервал времени, в течение которого организации остаются на определенной стадии развития.

Все рассмотренные модели основаны на различных контекстуальных переменных организации (на структуре, индивидуальных менталитетов и т.д.), и при этом все предлагают развитие через похожие этапы жизненного цикла.

Более детально для сравнения рассмотрим модели, предложенные И. Адизесом и Л. Грейнером, так как они более применимы к российской действительности. К государственным и унитарным предприятиям, которых много в нашей стране, модель И. Адизеса невозможно применить, но к молодым организациям, которые начали появляться с переходом России к рыночным отношениям, применить можно, так же, как и модель Л. Грейнера.

В целом модели схожи между собой, различия между ними для удобства рассмотрим в таблице (табл.1).

Модель И. Адизеса

Модель Л. Грейнера

Модель И. Адизеса является завершенной, и организация проходит через десять этапов развития от «зарождения» до «смерти». Организация может вернуться с нисходящей кривой жизненного цикла на стадию «расцвет».

Модель Л. Грейнера является незавершенной, так как сам автор не смог дать название кризису, которым заканчивается пятый этап жизненного цикла организации. Вернуться к пройденному этапу организация не может.

В модели И. Адизеса оптимальным этапом развития является – расцвет.

У Л. Грейнера оптимального этапа нет, но он отмечает, что организация не может более 15 лет находится на одном этапе.

И. Адизес указывает, что на любом этапе развития у организации есть проблемы, связанные с ростом самой организации - болезни роста, которые возможно решить самостоятельно, и патологические болезни, с которыми самостоятельно организация не сможет справиться

Л. Грейнер акцентирует на том, что переходы от одной стадии к другой всегда сопряжены с преодолением того или иного кризиса, вызванного ростом организации. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления.[6]

Модель И. Адизеса рассматривает не только управленческие действия, но и развитие самой организации.

В целом, модель Л. Грейнера может применяться исключительно для больших организаций и практически рассматривает систему ее управления.

Табл. 1 Различия моделей развития организации И. Адизеса и Л. Грейнера

Модель И. Адизеса представляется более подробной и описывает более широкий спектр характеристики организации, нежели модель Л. Грейнера. И данная модель в большей степени соответствует модели организации как открытой системы.

Пользуясь моделью И. Адизеса легче и проще судить о том, на каком этапе жизненного цикла находится организация и, к какой категории болезни относится проблема, существующая на данном этапе в организации и в зависимости от этого, предпринимать соответствующие действия для устранения выявленных проблем.

Особенностью модели, разработанной И. Адизесом, является то, что в ней уделяется внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти организации.[7]

Ввиду того, что автор подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения и до смерти, выделяя при этом отдельные подстадии развития, предложенная им модель будет рассмотрена в данной работе более конкретно.

Глава 2. Основные этапы жизненного цикла организации

Этапы жизненного цикла организации по модели И. Адизеса можно разделить на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после чего наступает старение, которое начинается со стабилизации и заканчивающееся смертью (рис. 2.1).

В модели жизненного цикла И. Адизеса рассматривается 10 этапов:

  • зарождение,
  • младенчество,
  • быстрый рост,
  • юность,
  • расцвет,
  • стабильность,
  • аристократизм,
  • ранняя бюрократия,
  • полная бюрократия
  • и смерть.

Рисунок 2.1 Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Также автором рассмотрены возможные этапы прекращения существования организации на стадии ее роста – это смерть в младенчестве, ловушка основателей или семьи, в юности возможно – неосуществленное предпринимательство или преждевременное старение. Если организация попадет в одну из ловушек, то она может прекратить свое существование даже до достижения расцвета. Кроме этого организация имеет возможность, даже находясь на стадии спада, восстановиться и продолжить свое развитие. Основной целью руководства, по мнению И. Адизеса, должно быть пребывание организации в стадии расцвета.

2.1 Зарождение

Это этап зарождения организацции, когда она еще физически не сформированна, но есть идеи и планы по ее осуществлению, то есть акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. В этой стадии происходит дисскусии, подаются и принимаются идеи по поводу будущей деятельности организации, происходит распределение будущих обязанностей между основателями, на обсуждение выносится рассмотрение и принятие на себя определенных рисков, которые могут выявится при создании организации.

Этап Зарождения характеризуется большим количеством разговоров и отсутствием реальных действий. Но происходящее на данном этапе имеет большое значение для будущего успеха организации, так как именно в данный момент формируется приверженность, не только у основателей, но и у людей, кто так или иначе связан с зарождающейся организацией.

Зарождение организации должно выработать приверженность, соизмеримую с риском, который ассоциируется с созданием организации, в противном случае она умрет.

Если при появлении первых же трудностей приверженность улетучивается, то это означает, что у организации появилась патологическая проблема, которая на первый взгляд кажется незначительной и не вызывает никаких опасений. Но на самом деле это может иметь опасные последствия, так как на практике все может оказаться не так как мечталось. И нужно быть готовым к риску.

Ведь организация зарождается не тогда, когда подписываются регистрационные документы, а когда появляется материальное проявление и преданности идее.

И главное, что необходимо для новой организации - это иметь преданного лидера, готового посвятить себя созданию нового дела и способного воплотить в жизнь идеи будущей организации, соединив вместе и идею и рынок и инвестиции.

Главным фактором для создании организации является создание нового качества либо в производстве нового продукта, либо в оказании услуг.

На данном этапе основатели должны иметь четкое представление о том, чем они будут заниматься, как и когда это будет сделано.

2.2 Младенчество

На этапе младенчества рассматриваются результаты: есть ли удовлетворения потребностям, ради которых создавалась организация. То есть фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Организация на данном этапе испытывает потребность в продажах. Это этап реальных действий, так как без притока денежных средств молодая организация обречена и ей для выживания необходима усиленная продажа своего продукта. Организация ориентирована на продукт. Она занимается усовершенствованием продукта, его технологией, проблемами производства и сбыта.

Продажи необходимы на данном этапе для генерирования денежных средств, но их настоящая ценность состоит в проверке соответствий продуктов и услуг требованиям рынка. Для завершения своих инновационных продуктов или услуг организация нуждается в их постоянном тестировании на реальных клиентах. Если организация не в состоянии удовлетворить потребности ключевых клиентов – это становится аномальной проблемой, что может вскоре привести к безденежью, отсутствию интереса со стороны инвесторов и эмоциональному упадку основателя организации.

Организация-младенец не готова еще к разработке долгосрочных планов и стратегий, ей не хватает опыта работы на рынке со своим продуктом.[8]

Очень высокая уязвимость организации вызывает необходимость в постоянном антикризисном управлении. Вследствие недолгой истории и отсутствия опыта, в организации отсутствуют фиксированные правила и методики и многие решения создают прецеденты, и компания развивается от кризиса к кризису.

Организационная структура пока нечеткая, процедура ведения дел слабая, плохо прослеживается контроль над выполнением заданий, нет никакой специальной системы приема новых сотрудников.

На этом этапе многое зависит от того, кто стоит во главе организации. Если стоит лидер, нацеленный на результат и, понимающий, что для нормальной жизнедеятельности организации необходим четкий план, в соответствии с которым был бы обеспечен приток денежных средств, то организация будет далее развиваться. Поскольку на данном этапе организация борется за свое выживание, то решения должны приниматься и выполняться быстро и четко.

Главные действия, которые необходимы на данном этапе, это рационально организовать управленческий процесс, в том числе постановка персонала, создание системы ответственности, надежный механизм принятий действий, систему мотивации персонала, а также принять меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Организация-младенец может умереть в раннем возрасте, если не получает достаточно денежных средств, если она тратит больше, чем зарабатывает или если она лишается преданности основателя. Затянувшаяся стадия младенчества также может привести к смерти, если основатель спустя годы усиленных мучений и стараний не получает желаемого результата, решает покинуть организацию.

2.3 Активная деятельность

На данном этапе видны положительные результаты, которые дают понимание того, что организация не только выжила, но и даже процветает. Это часто делает основателя самонадеянным и самоуверенным. За счет этого у основателей могут возникнуть желание ухватиться за вновь появившуюся возможность, не имея никаких представлений в той сфере.

В то время как на этапе младенчества организация ориентируется на продукт, на этапе быстрого роста организации становятся предельно нацеленными на массовый сбыт, при этом, чем больше для них означает лучше. Поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чем не следует заниматься, на данный момент не вызывает одобрения.

Во избежание негативных последствий таких шагов, руководитель должен четко определить приоритеты и осознавать, чем его организации не следует заниматься.

На данном этапе не четко сформулированы и закреплены должностные обязанности и, хотя есть попытки основателем организации делегировать властные полномочия, но решения не принимаются без его прямого участия, так как присутствует страх потерять контроль.

Организация реагирует на возможности, представляемые внешней средой, и действует методом проб и ошибок, так как из-за отсутствия опыта, пока не может их предвидеть.

Серьезные ошибки могут повлечь за собой и серьезные последствия. Это может быть и потеря доли рынка, важного клиента или доходов. Совершение этих ошибок приводит организацию к глубокому кризису, который излечивает организации от самонадеянности и вынуждает руководителей организации признать необходимость правил и норм ведения бизнеса. Разработка правил и норм указывают на появление организующей подсистемы и перехода к следующему этапу развития.

Для перехода организации к следующему этапу требуется больше порядка, дисциплины, системного подхода и предсказуемости поведения, что лидеры-основатели обеспечить не могут. И они становятся помехой для проведения преобразований, необходимых для прохождения к следующему этапу. Они уже не могут в одиночку управлять организацией, и в то же время противятся, чтобы кто-то другой принял на себя это управление. Эти действия могут привести организацию к ловушке основателей.

Также часто в организации, которым владеет семья, и весь контроль сосредоточен в руках ее членов, случается ловушка семьи. Когда члены семьи не хотят или не способны доверить свое дело чужим людям, ведь в данном случае руководство определяется на основе родственных связей, а не компетенции или опыта сотрудников.

2.4 Юность

Следующим этапом является юность – это как второе рождение, но с коренными изменениями ее фундаментальных основ.

Возникают конфликты и противоречия между старыми сотрудниками, работающими с зарождения организации и вновь поступившими.

У основателя не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. И перед ним встает необходимость решить вопросы, связанные с трансформацией целей, делегированием полномочий и изменением системы руководства. И для решения данной проблемы он должен децентрализовать полномочия, что приведет к изменению системы руководства. И основатель привлекает независимых профессиональных менеджеров.

Для нормального функционирования организации новому руководству необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Главная задача основателя не противостоять изменениям, а принять их и поддержать новое руководство в лице профессионального менеджера. Который, по сути, будет исполнять административные функции, приведя в порядок дела организации, наладив коммуникацию. Это позволит основателю заниматься исключительно стратегией развития организации, внедрением новых предпринимательских решений и продвижением организации на рынке.

Если реорганизация проходит успешно и организация узаконивает новый стиль руководства, то она движется к следующему этапу развития – расцвету.

В силу новых изменений возможен кризис несостоявшегося предпринимателя – проблема потери смысла деятельности для основателя, появление у него желания уйти и начать все с нуля.

Также на этом этапе возможен кризис корпоративных отношений (преждевременное старение) – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

2.5 Расцвет

Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает сбалансированного соотношения между гибкостью и контролем, но это состояние не может быть постоянным, если не поддерживать его.

Многое зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния, ведь, если достигнув расцвета и далее ничего не делать, а просто сидеть и почивать на лаврах, то это очень скоро приведет к закату организации.

Данный этап являет собой процесс стабильного роста, который является показателем жизнеспособности организации, способности достигать результативных показателей в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Организация на этапе расцвета следует миссии, отображающей причины ее существования, то есть она фокусируется на потребителях, демонстрируя искреннее желание удовлетворить их потребности, но при этом учитывает и свои интересы. Руководство организации в эту пору обладают чувством того, что они будут делать и, чего не будут делать, то есть у них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую. Они целеустремлены, энергичны. Они четко знают, что делают, куда идут и как достигнуть новых намеченных целей. Принимая решения, они находятся в спокойном душевном состоянии.

Организации, достигшие расцвета, создают новые хозяйственные единицы - дочерние компании, имеющие собственные продукты, а также собственное производство, которые приносят прибыль. Дочерние компании так же проходят этапы жизненного цикла развития с самого начала.

Этот этап характеризуется появлением систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой, относительно четкой структурой, четким определением перспективы развития, прописными функциями, системами поощрения и наказания. Сотрудники являются главными активами организации, в организации присутствует культура взаимного доверия и уважения. Конфликты присутствуют, но они не перерастают в межличностные ссоры.

Организации, достигшие Расцвета, демонстрируют лучшие способности к выживанию, чем их конкуренты, не имеющие адекватных управленческих качеств.[9]

Если в этот период не внедрять прогрессивные методы управления, не пополнять организацию новыми силами и если она утрачивает предпринимательский дух, то организационные ресурсы перестают расти и в итоге организация в своем развитие переходит к следующему этапу.

2.6 Стабильность

Этап стабильности является концом роста и началом падения, то есть это первый этап старения в жизненном цикле организации (рис.2.6.1).

Организация еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновационные идеи и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой.

Рис. 2.6.1. Стабильность

Организация к этому моменту уже хорошо организованна и управляема, ориентирована, по-прежнему, на результат. Однако в этом периоде она неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров сокращаются, так как они больше являются не новым продуктом, а просто усовершенствованным старым.

Происходят изменения в выделении ресурсов на исследования, так как они урезаются в пользу расходов на развитие. Главной и, в то же время, ошибочной, является возвратность инвестиций. Различного рода количественные показатели вытеснят гибкое концептуальное мышление, истощается дух творчества, новаторство.

Стабильной организации присущи следующие черты:

  • низкий уровень ожидания в отношении завоевания новых рынков;
  • сосредоточенность на былых достижениях, нежели готовность к новым целям;
  • сопротивление любым изменениям;
  • поощрение исполнителей, нежели тех, кто предлагает инновационные решения;
  • интерес к межличностным отношениям внутри организации;
  • из-за отсутствия творческих идей, угасает способность организации удовлетворять потребности покупателей.

И происходит незаметный переход к следующему этапу.

2.7 Аристократизм

На этапе аристократизма организация обладает денежными ресурсами, которые в основном тратятся на укрепление контроля, страхования и обустройство помещений. Цели у организации преимущественно краткосрочные, и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой. Мало инноваций. Ориентация на долгосрочный результат уменьшается, от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности.

Организация на этом этапе не опирается на собственные усилия по обеспечению своего выживания и не умеет влиять на ситуацию. Они рассчитывают на благоприятное изменение внешних условий.

Руководители усиливают наблюдение за поведением людей, их манерой общения, много внимания уделяется решению возникающих конфликтов. Атмосфера становится все более застойной, так как обращается внимание не на то, что делают работники и чего добиваются, а на то, как они это делают.

Внутренние подразделения аристократической организации редко требуют инвестиции, так как работники редко выдвигают рискованные предложения и организация использует свои денежные средства для обеспечения роста извне. То есть, обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа Юности, которые полагают, что организация-аристократы могут им помочь, так как они крупнее и лучше организованы. Но когда новое приобретение выдвигает идею или новую продукцию, оно должно получить одобрение совета директоров, которому требуется время и немалое, чтобы сделать все по правилам. Благоприятные возможности упущены. И очень скоро менеджеры-предприниматели, которые являются главными активами приобретенной компании, покидают организацию в поисках новой работы. И если на их место назначается кто-то из своих администраторов, то предпринимательский дух окончательно исчезает и снижается гибкость организации, обеспечивавшая способность к быстрому принятию решений.

Организации в этапе аристократизма, обладая большими денежными средствами, сами являются привлекательными объектами поглощения для организаций, находящейся на этапе Юности, стремящаяся к росту и обладающая непомерным аппетитом. Но это не способствует возвращению аристократической организации на этап Расцвета, так как энергичные и внезапные изменения, предложенные менеджерами и руководителями организации, достигшей этапа Юности, большей частью парализуют ее работу и это приводит к торможению темпа роста самой организации - поглотителя. Ей приходится вникать в проблемы аристократической организации, что отнимает все больше и больше времени и это ставит под угрозу существование обеих организаций.

Аристократической организации свойственно отрицать существующую реальность, например, декларируется тот же уровень прибыли, когда фактически произошел спад уровня продаж. Организация пытается сохранить уровень прибыли не путем сокращения издержек, а путем повышения цен на свою продукцию, качество которой остается на прежнем уровне или же снижена.

В конце концов, истина открывается и начинается борьба за выживание не организации в целом, а каждого, кто в ней работает.

Некоторые сотрудники начинают покидать организацию в связи с тяжелым морально-психологическим климатом, который устанавливается в этот период в организации.

2.8 Ранняя бюрократия

Данный этап для организации характеризуется сокращением рыночной доли, превышением оттока денежных средств над их притоком. Организация растратила весь свой потенциал, накопленный с периода своего Младенчества.

Организация акцентирована на правилах и нормах без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителя.

Главной чертой этапа Ранней бюрократии является множество внутренних конфликтов между сотрудниками организации и принимающих открытую форму. Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, как эту проблему решить. Начинается поиск виновных. Работники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга.

Самые одаренные сотрудники, вызывающие страх и недоверие, увольняются добровольно или в принудительном порядке. Сотрудники направляют всю свою творческую энергию на борьбу за свое выживание. Они знают, что их личная безопасность зависит от устранения своих внутренних конкурентов.

Этот цикл продолжается до тех пор, пока организация не становится банкротом или не превращается в полностью бюрократическую организацию, субсидируемую государством.

2.9 Бюрократия

На данном этапе жизнь организации поддерживается искусственным образом. То есть по каким-то политическим соображением государство поддерживает ее, сама организация не в состоянии генерировать достаточное количество ресурсов.

В организации, достигшей этого этапа, остаются только администраторы, от которых требуется только осуществление управления, что превращает ее в полную бюрократическую организацию, сосредоточенную, исключительно, на правилах и нормах, выражая незаинтересованность к улучшению своих результатов.

Организационное руководство обращено в основном на решение внутренних проблем, стараясь изолироваться от внешнего мира и, оставляя несколько узких каналов для общения с ним. Они активно противодействуют попыткам внешнего вмешательства. У такой организации очень слабая функциональная ориентация на рынок и на удовлетворение потребностей клиента. Внутри организации не осуществляется практических действий, хотя организуются какие-то дискуссии и голосования по разным вопросам, составляются протоколы, но все это фиксируется на бумажном носителе, складываются в папки и успешно забываются. Они не желают привносить в свою деятельность какие-либо изменения, рабочий штат занят формами, процедурами и правилами.

Если изолировать бюрократические организации от влияния внешней среды, то они долго могут находиться в коматозном состоянии, то есть любые небольшие изменения во внешней среде могут нанести непоправимый вред организации, разрушить их до основания.

Бюрократическая организация живет до тех пор, пока являются политическими активами, как только они перестают представлять интерес для государства, финансирование прекращается и организация умирает.

2.10 Смерть

Этот этап жизненного цикла наступает тогда, когда никто не несет перед организацией никаких обязательств. И организационная смерть наступает тогда, когда у организации отсутствуют ресурсы для вознаграждения работников за их труд. Нет ориентиров на успех, нет готовности к переменам, уже нет сплоченной работающей команды, но есть бюрократические проволочки в виде систем, правил и предписаний. Акцент направлен на бессмысленный контроль, то есть организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с внешней средой, и загоняет себя в информационную изоляцию.

Так называемая «смерть» наступает в виде банкротства, либо в виде поглощения ее более крупной организацией. Однако можно избежать этого этапа, если руководство создаст новую команду управляющего состава, либо прежнее руководство примет жесткую систему обновления, пересмотрев всю систему управления организацией, весь ассортимент производимой продукции или оказываемых услуг, ориентированные на ситуацию во внешней среде.

При успешном выполнении этих шагов организация может вновь родиться и начать новый этап жизненного цикла, но уже в новом качестве.

3. Управление организацией по этапам ее жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность руководителю организации выработать необходимые преобразования и целенаправленно внедрить их в развитие организации. Так как любая организация в течение своей деятельности постоянно меняется и эти изменения предсказуемы и ожидаемы, то главная задача руководителя и менеджеров принимать решения, соответствующие особенностям организации на данном этапе жизненного цикла.

В общем случае, задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.[10]

На начальном этапе важно понять в чем состоит цель организации, то есть для чего она создавалось. Естественно, что целью любой коммерческой организации является получение прибыли, но это не является движущей силой, способной довести организацию до этапа Расцвета. Фокус внимания должен быть направлен на исходные факторы, обеспечивающие желаемый результат.

На этапе зарождения организации, когда основатели еще только мечтают о создании организации, они видят возможность заработать прибыль за счет наличия неудовлетворенных потребностей рынка. И им кажется, что они могли бы их удовлетворить. То есть, цель организации состоит в том, что путем конкретных действий удовлетворить потребности своих клиентов. В этом цель существования организации. И если она выполняет эту функцию, то она становится успешной и результативной, так как результативность зависит от повторного спроса на услуги или продукции организации клиентами.

Прибыль является индикатором того, насколько хорошо организация выполняет свою функцию по удовлетворению потребностей клиента. Но каждая организация должна решить, кто она есть и что она собирается делать. Она не может заниматься всем без разбору, что позволит ей заработать деньги.

Чтобы быть результативной, организация изначально должна определить, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять.

На данном этапе руководством должны приниматься следующие меры:

  • тщательное изучение потребительского спроса на данную продукцию или услугу;
  • прогнозирование дальнейших действий;
  • планирование настоящего с учетом ожидаемых будущих событий;
  • готовность идти на риск;

Управление организацией на начальном этапе осуществляется согласно традициям, процедурам и правилам, принятым в неформальной группе. До определенного момента развития организации личная система управления является единственно возможным вариантом.

На уровнях зарождения и младенчества без личной системы управления просто невозможно существовать. Вариантов принятия решения так много, что только основатель, лично обладающий властью, может обеспечить какую-то управляемость организации.

На этапе младенчества главными задачами управления является обеспечение деятельности персонала по расширению ресурсов организации и овладению механизмами конкуренции. Большое значение имеет, чтобы ведущие специалисты не менялись на данном этапе.

На этапе активной деятельности организационные изменения должны предусматривать поиск гибких и преданных людей, систему вознаграждения, оценку деятельности персонала, усилить акцент на повышение профессиональной компетентности персонала. На данном этапе уже потребности организации в принятии управленческих решений превышает возможности одного человека. Руководитель должен в этот период часть своих полномочий передать своим подчиненным, а вместе с полномочиями и правила принятия правильных решений, которые описываются в политике организации.

На этапе юности у руководителей не хватает еще нужного опыта в области делегирования функций, поэтому нужно начинать делегирование группе лиц, а не одному человеку. При удачном процессе делегировании, можно переходить и к передаче ответственности за принятие решений, то есть к процессу децентрализации управления.

На этапе Расцвета управление организацией должно быть ориентировано:

  • на чрезвычайно жесткий отбор и взвешенную расстановку кадров;
  • на вознаграждение, основанное на результатах и заслугах;
  • на профессиональную компетентность.

Очень большое значение имеет разумная децентрализация и активный поиск новых возможностей развития и продления данного этапа.

На этапе стабильности значимыми специалистами считаются администраторы и финансисты, чем менеджеры, которые занимаются производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Если в ходе управления организацией не будет начат поиск и реализация новых путей ее развития, то происходит скольжение к следующему этапу.

На этапах спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь и это может сделать новая команда руководителей и менеджеров, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития, что включает в себя и установка контактов с новыми поставщиками и рынком сбыта.

Заключение

Таким образом, можно сказать, что руководители организации и менеджеры, имея знания и информацию о пребывании своей организации на определенном этапе жизненного цикла, могут с большей степенью вероятности оценить правильность реализуемой в организации стратегии, стиля управления, а также своевременно выявить нежелательные последствия, ожидаемые организацию на следующем этапе жизненного цикла.

Поведение организаций обусловлено стремлением их систем к эффективности и результативности и в краткосрочной и долгосрочной перспективе, так как только таким образом можно достичь Расцвета. Однако плохое управление может затормозить стремление к состоянию Расцвета. Длительность жизненного цикла организации и его этапов зависит в большей степени от правильных и своевременных действий руководителей и менеджеров организации.

Для организации время не является определяющим фактором, влияющим на ее состояние и продолжительность жизни. Так как есть организации, которые умирали в младенчестве, не дойдя до расцвета, а есть организации, существующие и развивающие не один или два десятка лет, которые в ходе своего развития прошли и периоды спада и периода подъема, но смогли в итоге добиться омоложения и вновь закрепиться на этапе расцвета.

Список используемой литературы

Книги:

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций/перевод В. Кузина- М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 700 с.

Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Управление изменениями/А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М: Дашков и Кº, 2017. – 304 с.

Боровикова Н.В., Тараненко О.Н. Теория организации: практикум/ Н.В. Боровикова, О.Н. Тараненко – С: СКФУ, 2015.- 157 с.

Данилюк А.А. Управление изменениями/А. А. Данилюк - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. - 288 с.

Долгов А. И. Теория организация/А.И. Долгов – М: Флинта, 2011. – 224 с.

Мильнер Б.З. Теория организации/ Б.З. Мильнер – М: Инфра – М, 2002. –

558 с.

Понуждаев Э.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение/ Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева – М: Директ- Медиа, 2015. – 434 с

Силич М.П. Теория организации/М.П. Силич, А.В. Кудряшова – Т: ТУСУР, 2016. – 200 с.

Шаймиева Э.Ш. Управление изменениями/ Э.Ш. Шаймиева – К: Познание, 2014. – 136 с.

Яськов Е.Ф. Теория организации/Е.Ф. Яськов – М: Юнити-Дана, 2015.- 271с.

Статья в журнале:

Меркурьева И.С., Серова О.Ю., Широкова Г.В. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)// Российский журнал менеджмента. – 2006. - № 3 - С. 3- 26.

  1. Боровикова Н.В., Тараненко О.Н. Теория организации: практикум/Н.В. Боровикова, О.Н. Тараненко. - С.: СКФУ, 2015. – С. 8.

  2. Яськов Е.Ф. Теория организации/ Е.Ф. Яськов. – М: Юнити-Дана , 2015. – С. 144.

  3. Понуждаев Э. А.,Понуждаева М. Э. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение/Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – М: Директ-медиа, 2015.- С. 27.

  4. Блинов А. О. , Угрюмова Н. В. Управление изменениями/А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М:

    Дашков и К°, 2017. - С. 24

  5. Меркурьева И.С., Серова О.Ю., Широкова Г.В. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)// Российский журнал менеджмента. – 2006 - № 3 - С. 9

  6. Блинов А. О. , Угрюмова Н. В. Управление изменениями / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М: Дашков и К°. - 2017. - С. 24

  7. Шаймиева Э. Ш. Управление изменениями/ Э.Ш. Шаймиева. – К.: Познание, 2014. – С. 47.

  8. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций/ пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2014.- С.

  9. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций/ пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фер-бер. - 2014. – С.

  10. Данилюк А.А. Управление изменениями/А.А. Данилюк. – Т.: Издательство Тюменского государственного университет. – 2014 - С. 86.