Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Можно говорить о том, что модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Цель работы: исследование жизненного цикла организации, определение способов управления процессом развития предприятий на основе анализа жизненных циклов.

Задачи работы:

1. Рассмотреть этапы и стадии жизненного цикла организации.

2. Проанализировать этапы и стадии жизненного цикла организации.

3.Обосновать целесообразность применения модели жизненных циклов как инструмента управления изменениями на предприятиях.

Актуальность работы. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями этого этапа, на котором находится организация. Любая организация, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Опыт преуспевающих компаний показывает, что путь революционных преобразований не только теоретически возможен, но и реализуется современной практикой бизнеса.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие–то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. ^[1]

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.^[2]

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления.^[3] Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо–сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.^[4]

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

1. Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.^[5]
2. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.^[6]
3. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
4. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована таблице 1. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.^[7]

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможность конкурентов для занятия данной ниши	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение,	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения		Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов		Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений факторов

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.^[8]

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:^[9]

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
• возрастает сложность управления приростом производственных
  мощностей;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыльность.

1.2 Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации подобен жизни человека.^[10] И не случайно в специальной литературе встречаются такие этапы, как рождение, детство, юность и т.д. Как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и либо обновляются и процветают, либо прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго (например, церковь), ни одна не живет без изменений. Новые организации рождаются постоянно. В то же время сотни организаций ликвидируются навсегда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствуют этому этапу.

Широко распространенное понятие о жизненном цикле организаций позволяет видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходит организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.^[11]

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт (услуга) проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Периоды, проживаемые предприятием в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику организационных задач в определенный период функционирования предприятия называются стадиями; периоды, в которых предприятие принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, ─ циклами развития.

Жизненный цикл фирмы представляет собой шесть стадий.^[12]

Первая стадия — Рождение фирмы. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задачи перекрывают друг друга.

Как правило, во вновь созданной организации отсутствуют штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации.^[13]

На данной стадии руководство фирмы ставит перед собой задачу — удовлетворение интересов покупателей. В управленческой команде собирается небольшая группа соратников: смелых, предприимчивых, верящих в успех, готовых рисковать, неистово работающих. Результатом деятельности фирмы на данной стадии является занятие свободной рыночной ниши. Управленческой проблемой на стадии рождения фирмы является возникающее противоречие между творческим подъемом управленческой команды и кризисом управления как тенденции, возникающей на данной стадии, когда управленческой команде явно недостает профессионализма в области менеджмента, технологий бизнеса и власти.^[14]

Вторая стадия — Детство фирмы. На данной стадии число работающих в организации сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда в управлении, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико.^[15]

На данной стадии, как правило, обеспечивается бурный рост фирмы, который, однако, зачастую дает кратковременный успех. Это объясняется несоизмеримостью целей, которые ставит перед собой управленческая команда бизнесмена, и возможностями самой фирмы. На данной стадии крах терпят до 90% фирм. ^[16]Во многом это объясняется тем, что на этой стадии заметно проявляется неопытность и некомпетентность менеджеров, нанятых бизнесменом. Более того, на этой стадии наступает кризис управления фирмой и ее структурами. Другими словами, хозяин фирмы начинает ощущать потенциальную потерю управления фирмой и делает все, чтобы не выпустить ни одного своего менеджера из-под строгого финансового контроля.

Третья стадия — Юность фирмы. На данной стадии организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению гибкости и инновационной активности.^[17]

На данной стадии частота успеха фирмы увеличивается при условии расчета показателей деятельности фирмы и обоснования риска. Несмотря на это, конфликтность среди менеджеров продолжает оставаться. Хозяин берет все управление фирмой на себя. Это в свою очередь ведет к кризису контроля по управлению фирмой, поскольку один хозяин не может физически держать все предприятие.^[18] В этом случае рано или поздно появляется проблема передела полномочий управления фирмой, что ведет к определенной нестабильности работы предприятия на определенном промежутке времени.

Четвертая стадия — Зрелость фирмы. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистической вертикальной структурой. У нее есть все, что душа пожелает: большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов. Принятие решений строго централизованно.^[19]

На этой стадии руководство фирмы приходит к идее диверсификации и начинает ее активно претворять в жизнь. Диверсификация, как правило, вводится тогда, когда необходимо расширить сферы деятельности фирмы на случай неустойчивой работы предприятия по основным видам выпускаемых товаров (в трудную минуту новый бизнec позволит поддержать фирму на плаву). При введении диверсификации частота успеха фирмы, как правило, бывает непрерывная, осознанно носит характер аритмии. Диверсификация порождает управленческие проблемы, связанные с усложнением координации деятельности фирмы, кризисом растущего, как на дрожжах, ее бюрократического аппарата.^[20]

Пятая стадия — Старение фирмы. На этой стадии существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы. В качестве основного «лекарственного средства» многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его «приема» относится и уменьшение размеров компании (плановое сокращение должностей, функций, иерархических уровней или бизнес-единиц).^[21]

На данной стадии бизнес фирмы идет все хуже. Поэтому главной управленческой проблемой становится проблема выживания фирмы. На предприятии наблюдаются такие управленческие болезни, как неприятие нового, громоздкие структуры управления, торжество бюрократии. На фирме ярко проявляется кризис психологического насыщения своей незаменимости, непотопляемости у целой группы менеджеров.^[22]

Шестая стадия — Возрождение фирмы или банкротство. Эта стадия характеризуется приходом по инициативе бизнесмена новой команды и внутренней перестройкой деятельности фирмы. ^[23]

На каждой стадии жизненного цикла организация стремится добиться успеха. Но чтобы решить ─ достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.^[24]

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. ^[25]

В истории отмечается существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные правильные вещи» (doingtherightthings). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doingthingsright). И первое, и второе одинаково важно.^[26]

На основе проводимых исследований и накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить в следующем виде:

Таблица 2

Жизненный цикл организации

Стадии	Характеристика
Рождение	Целеустремленность, способность рисковать, сплоченность и взаимодействие, преданность делу, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы
Детство	Опасный период (неудачи из-за некомпетентности и неопытности руководителя). Стабилизация расходов и ассортимента продукции, рост масштабов
Юность	Рост организации рывками, становление планирования, разработка бюджетов, прогнозов, увеличивается прием на работу специалистов, стабилизация управленческой структуры, повышается качество управления
Зрелость	Экспансия, дифференциация, диверсификация. Самостоятельность структурных подразделений, делегирование полномочий, организация обучения, оценка эффективности. Борьба за власть, нарастание самодовольства, благодушие, темпы роста замедляются
Старение	«Закупорка артерий» — бюрократическая волокита, слабая мотивация, громоздкая система контроля, закрытость новым идеям. Падение прибыли
Возрождение или банкротство	Новая команда руководителей, перестройка структуры (реорганизация), программа внутреннего организационного развития, обновление продукции или ликвидация организации

Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от одной стадии к другой зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной структуре сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на поздних стадиях жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации.^[27]

В соответствии с концепцией жизненного цикла предприятия при руководстве аналогичной деятельностью одинаковыми методами срок существования предприятия при таком управлении будет не более 30-40 лет. Как такое может происходить с крупными предприятиями, которыми руководят многие выдающиеся люди? Это результат использования одних и тех же стратегий и методов руководства в течение нескольких десятков лет.^[28] Вероятно, каким бы выдающимся ни был ум, но если он на протяжении десятков лет работает в одних и тех же условиях, то через некоторое время его кругозор сужается, мысль застывает в ограниченной сфере и появляется определенный догматизм. Весь персонал предприятия также оказывается в неизменных рамках, повышается определенный формализм. В результате все предприятие обретает консервативную структуру, не допускающую изменений.^[29]

Между тем, за тридцать лет мир сильно изменился. Изменился и образ мыслей людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развивается технология и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию и т.д. Естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют подобным изменениям, происходящим в мире. Это является подтверждением реальности концепции о тридцатилетнем сроке существования предприятия. Если исходить из нее, то и для процветающего ныне найблагополучнейшего предприятия, если оно не будет предпринимать меры, соответствующие движению времени, непременно настанет день, когда срок его существования иссякнет.^[30] Причем этот срок (срок жизни предприятия) в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления составляет уже менее тридцати лет и имеет тенденцию сокращаться.

На практике с изменением экономического окружения большинству компаний, чтобы выжить, удается адаптироваться, приспосабливая свои стратегии развития, организационные структуры, системы и другие элементы управления к меняющимся условиям.^[31]

1.3 Продление жизненного цикла предприятия

Текущий размер организации (предприятия) — только одна из его стадий. Положение любого предприятия непрочно, если оно не ведет своего дела так же хорошо, как любой из его конкурентов: всегда может появиться более крупная организация, пользующаяся такими методами, которые при более низких ценах дадут ей возможность получить большую прибыль и успешно реинвестировать ее. Таков неизбежный ход прогресса экономики.^[32]

Вопросы производства и продажи разделяются на две категории, стоящие в связи не с размерами организации, а с преследуемой ею целью. Если организация стремится дать максимум услуг для потребителя, распределить максимум товаров по минимальной цене, то методы расширения организации вырабатываются как бы "сами по себе" в зависи­мости от обстоятельств на рынке и состояния экономики.

Тенденция роста организаций объясняется стремлением увеличить «массу» прибыли и получить возможности для развития за счет реинвестирования части прибыли и получения дополнительных кредитов. Успешные финансовые операции содействуют повышению эффективности работы организации на рынке и, следовательно, росту продаж. Стремление воспользоваться преимуществами, экономически обусловленными ростом масштаба производства (снижение долговременных средних издержек производства) способствует этому. Обеспечение своей экономической безопасности путем расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным.^[33]

Имеются четыре основных направления корпоративной стратегии развития:

• дальнейшее продвижение на существующий рынок;

• выход на новые рынки сбыта;
• разработка новых видов продукции и услуг;
• диверсификация производственно-сбытовой деятельности, то есть разработка и производство новых видов продукции и их продвижение на существующие и новые рынки.^[34]

Если вновь созданная организация не превращается в новое большое производство в широком смысле этого слова, в отлаженное и хорошо управляемое производство, оно долго протянуть не в силах, несмотря ни на какую блестящую предпринимательскую идею, привлеченный круп­ный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.^[35]

Как только путем лучшей организации и усовершенствованных технологических методов та или иная отрасль промышленности уменьшает издержки, ложащиеся на потребителя, она передает выгоду от усовершенствования своим заказчикам, и люди оказываются в состоянии больше покупать продукции. Большее количество покупателей дает возможность еще больше увеличить производство. А более крупное производство дальше снижает издержки, что, в свою очередь, приводит к уве­личению предприятия.^[36]

Следовательно, организации растут вследствие общественного спроса на свою продукцию. Сочетание этих двух принципов формирует внут­реннюю структуру организации — количество отделов, служебных цехов, подразделений.

Внутренняя структура по своему построению может быть нескольких типов, обусловленных организационными стратегиями:

• функциональный тип;
• продуктовый тип (компания создает подразделения по производству определенной продукции);
• потребительский тип (компания создает подразделения на основе дифференциации их по потребителям, поскольку каждая группа потребителей предъявляет свои требования к дизайну, технологии, ассортименту продукции).^[37]

Ресурсы менеджера (предпринимателя) всегда ограничены, поэтому определение главной цели жизни должно быть направлено на наибольшую продуктивность имеющихся ресурсов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Следует исходить из альтернативной стоимости: чем можно пожертвовать, чтобы достичь результатов в конкретном.^[38]

Имеются и частные критерии:

• на каждой стадии жизненного цикла имеются свои приоритеты;
• самосохранение фирмы на долгие годы за счет гибкого менеджмента, если менеджмент способен улавливать "слабые сигналы" потенциальных изменений и правильно реагирует, избегая "морального износа", потери рентабельности и банкротства;
• самосохранение за счет непрерывного приспособления к новым требованиям рынка, обучения и повышения квалификации персонала менеджеров.^[39]

Развитие и рост фирмы не есть линейный процесс. Организации распадаются в 98% из-за плохого управления и невозможности найти выход из кризиса.

Согласно И. Ансоффу, фирма в своем развитии проходит через пять последовательных этапов:^[40]

1. Развертывание.
2. Начальный этап.
3. Стадия проникновения.
4. Рост, ускоренный рост.
5. Переходный этап.

Накопившиеся проблемы к моменту достижения пятого этапа решаются менеджерами с различным успехом. Возможны следующие варианты продолжения развития:^[41]

1. " Гребешковый" (флуктуационный) рост
2. Длительное падение.
3. Резкое падение и банкротство (9).

Организация проходит различные стадии, которые требуют различ­ного менеджмента. Часть этих идей проиллюстрирована в таблицах.

В большой организации менеджер неизбежно "строит империю", соз­давая аппарат управления. В таблице 3 для разных стадий жизненного цикла организации показаны главные экономические цели и усложнение способа управления организацией.

Таблица 3

Усложнение способа управления организацией и главные экономические цели для стадий жизненного цикла

Стадия	Рождение	Юность	Зрелость	Старение	Возрождение
Главная цель	Выживание	Прибыль	Рост продаж	Сохранение прибыли	Ожидание доходов
Способ управления	Одним лицом, авторитарный	Группой неосвобожденных лиц, бюрократический	Группой профессиональных управляющих, бюрократический	Бюрократический	Инновационный

Изменение потенциала организации влияет на все стороны ее развития, как это раскрыто в таблице 4.

Таблица 4

Влияние развития организации на особенности ее функционирования

Стадия	Рождение	Юность	Зрелость	Старение	Возрождение
Вид планирования	Эмпиризм	Оперативное	Долговременное	Экстраполяционное	Стратегическое
Основная цель	Выход на рынок	Утверждение на рынке	Захват сегмента рынка	Удержание на рынке	Подготовка захвата нового сегмента
Модель организации	Линейная, простая	Оптимизационная	Бюрократическая	Традиционная	Инновационная

Как правило, основными целями корпораций является расширение масштабов деятельности, рост продаж и прибылей. Достижение целей благоприятно сказывается не только в стабилизации положения на рынке и росте престижа корпорации, но и материальном положении и престиже руководства и всего персонала.^[42]

Однако в реальных условиях выпуска конкретной продукции на конкретные, сложившиеся в данный момент времени, рынки рост объёма продаж и прибылей корпораций может быть ограничен многочисленными факторами, основными среди которых являются:^[43]

− насыщенность рынка данного вида продукцией;

− конкуренция с изготовителями аналогичной продукции, предназначенной для того же рынка;

− опасность попадания под действие антимонопольного законодательства при активных действиях по вытеснению конкурирующих фирм с данного рынка.

Нейтрализовать эти ограничивающие факторы и одновременно добиться роста корпорации можно с помощью следующих стратегических подходов:^[44]

− разработка новых моделей выпускаемой продукции; это может стимулировать дополнительный спрос и, если доля корпорации на данном рынке велика, поможет увеличивать её; такая мера особенно эффективна, когда технология, лежащая в основе данного вида продукции, отличается новизной;

− проникновение на новые географические рынки с той же продукцией;

− разработка новой продукции для существующих или новых рынков, эту возможность легче реализовать крупной корпорации с развитой технологической базой и значительным научно – исследовательским потенциалом, часть которого может быть направлена на фундаментальные исследования и разработки;

− приобретение у другой фирмы технологии и производства новой продукции или слияния с фирмой – изготовителем другого вида продукции в целях расширения номенклатуры выпускаемых изделий; при наличии финансовых возможностей это более быстрый путь на новый рынок, нежели разработка новой продукции собственными силами.^[45]

При этом на перечисленные выше стратегические подходы корпорации существенное влияние оказывают её размеры, объём продаж и прибыли, что в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.^[46]

2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «ПОЛОЦК – СТЕКЛОВОЛОКНО»

2.1 Технико – экономическая характеристика ОАО «Полоцк – Стекловолокно»

Полоцкий завод «Стекловолокно» был основан в 1957 году и стал одним из первых предприятий в бывшем Советском Союзе, освоившим технологию одностадийного производства стекловолокнистых материалов.

Сегодня ОАО «Полоцк–Стекловолокно» – крупнейший производитель стекловолокна на территории СНГ. Процесс производства включает технологические процессы от подготовки компонентов шихты, выработки стекловолокна, его текстильной переработки, термической и химической обработки, до производства стеклопластиковой продукции.

Продукция ОАО "Полоцк–Стекловолокно" поставляется более чем в 40 стран мира. Объем экспорта составляет более 80%. ОАО "Полоцк–Стекловолокно" находится в числе ведущих европейских производителей стекловолокнистых материалов.

Предприятие специализируется на выпуске следующей продукции: электроизоляционные и конструкционные стеклоткани, строительные и теплоизоляционные материалы, изделия из кремнезема, стеклонити, стеклоровинги. Уникальным является выпуск полого волокна и стеклотканей на его основе.

Отраслью народного хозяйства, в которой функционирует данное предприятие, является химическая промышленность.

В Уставе ОАО «Полоцк-Стекловолокно» отражены сведения о общем положении общества, уставном фонде, акциях, имуществе, правах и обязанностях акционеров, а также порядок проведения общего собрания акционеров и т.д.

Основные должностные обязанности, функции, права, ответственность представлены в должностных инструкциях сотрудников Общества.

Вопросы о режиме труда и отдыха, оплате труда и решении социальных задач, гарантиях занятости, охране труда и т.д. решаются с помощью коллективного договора ОАО «Полоцк-Стекловолокно».

Основные потребители продукции ОАО «Полоцк-Стекловолокно» являются организации и предприятия строительной отрасли.

Основные конкуренты: ООО «Завод стекловолокна». РФ, ООО НПО «Северодонецкий стеклопластик», Украина, Ahlstrom, Финляндия и РФ, OwensCorning, Нидерланды, JohnsManville, Польша.

Каналы сбыта продукции: страны СНГ и Европы (существующие потребители стеклотканей РАТЛ — производители РКМ)

Проанализируем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа, ОАО «Полоцк-Стекловолокно».

Таблица 5

Сильные и слабые стороны ОАО «Полоцк-Стекловолокно»

Сильные стороны (strengths - S)	Слабые стороны (weaknesses - W)
1.Выгодное географическое положение предприятия	1.Низкий уровень развития логистической системы
2.Необходимость производимого сырья в современном мире	2.Недостатки в производственно-территориальном размещении и обустройстве цехов и рабочих мест
3.Широкая перечень предлагаемой продукции	3.Отток рабочей силы
4.Большое количество потребителей продукции	4.Низкий уровень информационной поддержки принятия решений
5.Большой опыт работы на рынке	5.Слабая рекламная политике организации
6.Применение современных технологий	6. Недостатки в организации складского хозяйства
7.Рост производственных мощностей	7.Недостатки при организации перераспределения
8.Недорогое сырье	8.Большая степень изношенности ОС
9.Конкурентоспособная цена	9.Рост внереализационных расходов
10.Высокий уровень сервиса	10.Устаревшее ПО

Таблица 6

Возможности и угрозы ОАО «Полоцк-Стекловолокно»

Возможности (opportunities - O)	Угрозы (threats - T)
1. Разработка новых видов продукции	1. Ужесточение законодательства
2.Совершенствование менеджмента	2. Ухудшение политической обстановки
3.Совершенствование технологий производства	3. Изменение уровня цен на закупаемую продукцию
4. Внедрение логистической системой организации	4. Повышение курсов валют
5. Появление новых заказчиков и клиентов	5. Рост налогов и пошлин
6. Снижение себестоимости	6. Сбои в поставках
7. Появление новых поставщиков	7. Появление новых конкурентов
8. Внедрение инновационных технологий	8. Рост зависимости от конкретного поставщика

SWOT-анализ исследуемой организации представлен в Приложении 1

Описание факторов, определяющих организационную структуру управления предприятием, отражено в Приложение 2.

Вид организационной структуры управления предприятием – линейно-функциональная структура организации, т.к. планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняются производственными подразделениями. Все подразделения подчиняются руководителю.

При получении субъектом хозяйствования прибыли необходимо провести анализ формирования, распределения и использования прибыли.

Вывод: предприятие прибыльное, в 2017 года прибыль возросла на 2555 млн. руб. по сравнению с 2016 годом. Данная ситуация свидетельствует о развитии предприятия.

2.2 Анализ жизненного цикла ОАО «Полоцк – Стекловолокно»

ОАО «Полоцк-Стекловолокно» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy);

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence);

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

5. Расцвет (Prime);

На этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ОАО «Полоцк-Стекловолокно» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.3 Анализ поведения ОАО «Полоцк-Стекловолокно» на стадии зрелости

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Вместе с тем управленческая деятельность представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов – достижение экономической эффективности и стабильности производства.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий.

Химическое производство отличается от других отраслей промышленности целым рядом особенностей: наукоёмкость, трудоемкость, которые влияют на его географическое расположение. Важнейшим является наличие общественной потребности в продукции, квалифицированных трудовых ресурсов, собственного производства или возможности поставки материалов и электроэнергии, то есть основные показатели социально- экономического положения региона.

С 2004 года в социально-экономическом развитии Витебской области наметились существенные позитивные изменения, обусловившие рост показателей промышленного и агропромышленного сектора экономики, уровни жизни населения. Наряду с этим законодательно-правовая база по стратегическому развитию Витебской области обеспечила стимулирование развития инфраструктуры, создание новых производственных предприятий малого и среднего бизнеса, инвестиционной деятельности, направленной на создание благоприятного инвестиционного климата области и особой экономической зоны.

Витебская область становится самодостаточным регионом, занимая лидирующие позиции по основным показателям социально-экономического развития в Республике Беларусь, обеспеченной необходимым уровнем научно-технического и трудового потенциала для развития промышленного сектора экономики.

На этапе формирования предприятия содержательная деятельность высшего управленческого звена включает в себя следующее:

- выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов;

- постановка стратегических целей и организация стратегического планирования деятельности предприятия в условиях его формирования;

- прогнозирование работы предприятия на определенный отрезок времени (краткосрочной перспективе);

- предвидение будущих результатов деятельности, эффективность работы предприятия на этапе формирования;

- ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения.

К наиболее важным решениям сформировавшегося руководства ОАО «Полоцк-Стекловолокно» на начальной стадии жизненного цикла следует отнести управленческие решения:

- по разработке учредительных документов, выбору формы собственности предприятия, образованию уставного фонда, регистрации предприятия;

- по выбору объекта производства и видов предоставляемых услуг;

- по разработке и утверждению структуры предприятия в соответствие с основной производственно-хозяйственной деятельностью.

Руководством принимается управленческое решение о разработке обоснованного бизнес-плана предприятия, основанного на изучении и анализе законодательной базы, регулирующей отношения промышленного предприятия и органов власти, состояния рынка химического производства, информации о деятельности и намерениях конкурентов в данном сегменте рынка.

На основании разработанной стратегии развития предприятия с учетом проведенного SWOT-анализа развития научно-технический потенциала предприятия и его производственно-сбытовых возможностей, на стадии формирования предприятия принимается решение о строительстве нового производственного корпуса, используя благоприятную кредитную ситуацию на финансовом государственном рынке.

Таким образом, управленческие решения, основанные на принципах технологии формирования организации, обеспечили новому предприятию переход от стадии «кристаллизации», включающей осмысление потребности общества в организации и выработку своего будущего, стадии «признания» - начала взаимодействия с другими субъектами к осуществлению хозяйственной деятельности на основе устойчивых форм взаимодействия с другими организациями.

В процессе формирования осуществляется правовое регламентирование внутриорганизационных связей:

- по организационной структуре (положения об отделах, штатное расписание, ведение финансового и управленческого учета);

- по работе с кадрами в соответствие с действующим законодательством и нормативно-праврвыми актами, регулирующие трудовые отношения;

- по документированию внутриорганизационных связей и другие.

Стадия формирования предприятия предусматривает организацию производства, необъемлемой частью которого является принятие управленческих решений по формированию кадров и организации системы управления персоналом. На этом этапе руководство утверждает ряд внутренних документов по должностным обязанностям работников, организации и охране труда, организации процесса найма, приема и увольнения кадров, профессиональной подготовке кадров, по материальному стимулированию труда и так далее.

Эффективность принятия управленческих решений, направленных на укрепление производственной базы, развитию экономических и хозяйственно-производственных связей с потребителями продукции и поставщиками комплектующих изделий, на повышение качества выпускаемой продукции в значительной степени отразились на производственно-экономических показателях предприятия.

С 2006 года ОАО «Полоцк – Стекловолокно» переходит в новый жизненный цикл, характеризующимся экономической стабильностью.

Расширяются договорные связи по поставку всего освоенного модельного ряда продукции, производство их капитального ремонта, укрепляется материально-техническая база производства, достигается планируемый уровень объема продаж и предоставления услуг.

С целью укрепления позиций на рынке химического производства, обеспечения конкурентоспособности предприятия руководством принимается решение по расширению номенклатуры выпускаемой продукции, внедрению нового вида продукции, развитию и расширению производственных мощностей.

В соответствие с принятым решением на предприятии создается конструкторское подразделение в производственном отделе с целью разработки совершенствования технических характеристик выпускаемой продукции, разработки новых объектов производства, отвечающим требованиям рынка и совершенствования технического уровня производства.

Результатом принятия решения явилась постановка на производство нового продукта – эмульсионно – конструкционного мата из рубленного стекловолокна типа Е CSM 300, CSM 450, CSM 500 и других, совершенствование технических данных основного объекта производства, разработка перспективных продуктов. Одновременно с этим отмечается повышение качественного уровня производственного процесса, связанного с установлением нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование предприятием материально-сырьевых ресурсов, снижение издержек производства и контроль за качеством продукции.

Следует особо подчеркнуть о важном управленческом решении по сертификации объекта производства – стекловолокна и продукции на его основе на соответствие требованиям Госстандарта Республики Беларусь.

Следует отметить об эффективности взаимодействия руководства предприятия с областными органами исполнительной власти на стадии формирования. В соответствие с действующим законодательством области по государственной поддержке предприятиям и организациям для внедрения технического перевооружения, технических разработок и инноваций предприятию оказана государственная помощь в виде субсидирования процентной ставки по банковскому кредиту на приобретение оборудования.

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая деятельность на ОАО «Полоцк – Стекловолокно» направлена на обеспечение эффективности деятельности производственного предприятия, которая может быть оценена по экономическим и производственным показателям результативности работы ОАО «Полоцк – Стекловолокно» на каждом жизненном цикле предприятия: от процесса формирования до достижения стабильного экономического роста.

Оценивая управленческую деятельность высшего звена, следует отметить об ее эффективности по следующим критериям:

- обеспечение оптимальной организационной структуры управления предприятием;

- достижение эффективности бюджетирования основного производства и социально-экономической стабильности производства;

- внедрение инновационных технологий;

- создание системы управления персоналом;

- достижение устойчивых форм взаимодействия с другими белорусскими и зарубежными организациями;

- способность управленческой структуры к самостоятельному разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных стратегических целей.

На основании проведенного анализа и оценки производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на стадиях жизненного цикла предприятия ОАО «Полоцк – Стекловолокно» следует сделать следующие выводы:

1. В настоящее время предприятие находится на стадии стабилизации экономического роста («зрелости»), характеризующейся положительной динамикой производственных и финансовых показателей;

2. ОАО «Полоцк – Стекловолокно» является одним из основных промышленных предприятий Витебской области и за счет развития производственной базы и активной инновационной политики по совершенствованию качественных параметров объекта производства и внедрению новой продукции обеспечивает финансовую стабильность и конкурентоспособность на рынке химической продукции;

3. Управленческая деятельность руководства предприятия направлена на достижение эффективности производственной деятельности, которая подтверждается положительной динамикой показателей результативности на каждом жизненном цикле от процесса формирования до достижения стабильного экономического роста.

Результатами эффективности управленческой деятельности являются:

- обеспечение оптимальной организационной структуры управления;

- достижение эффективности бюджетирования основного производства и социально-экономической стабильности производства;

- внедрение инновационных технологий;

- создание системы управления персоналом;

- достижение устойчивых форм взаимодействия с другими белорусскими и зарубежными организациями;

- способность управленческой структуры к самостоятельному разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возрастание роли управленческой деятельности в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных трудовых, финансовых и материальных ресурсов. Для руководителя предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.

В условиях конкуренции эффективность управления является важным звеном производственно-хозяйственной деятельности современного предприятия. Управленческое решение является сложной, многогранной категорией научного познания поиска и нахождения наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий, охватывающих все сферы жизнедеятельности организации, для достижения конечного результата – прибыльности предприятия, его эффективности функционирования на различных стадиях жизненного цикла.

Концепция жизненных циклов организации (предприятия) относительно новая научная категория в экономической сфере исследования.

Однако в результате исследования установлено, что в научной литературе ученых этой проблеме уделяется значительное внимание, обусловленное наличием различных подходов к управленческой деятельности для каждой стадии жизненного цикла предприятия от существующих возможностей и угроз со стороны внешней среды. В частности, правильное и научно-обоснованное принятие управленческого решения позволяет продлить стадию экономического роста предприятия, избежать старения и банкротства.

Управленческое решение рассматривается как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка всех сфер человеческой деятельности: обеспечение конкурентоспособности продукции, формирование рациональных организационных структур, проведение кадровой политики, регулирование социально-психологических отношений, создание эффективного и оптимального функционирования динамических систем, решение проблемных ситуаций

В результате проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Полоцк – Стекловолокно» установлено, что, являясь одним из новых промышленных предприятий Витебской области, осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность по производству химической продукции, характеризующуюся положительной динамикой производственных и финансовых показателей. Развитие производственной базы и активная инновационная политика по совершенствованию качественных параметров объекта производства и внедрению новой продукции обеспечивает финансовую стабильность и конкурентоспособность предприятия на рынке.

Оценивая управленческую деятельность высшего звена, следует отметить об ее эффективности по следующим критериям:

- обеспечение оптимальной организационной структуры управления предприятием;

- достижение эффективности бюджетирования основного производства и социально-экономической стабильности производства;

- внедрение инновационных технологий;

- создание системы управления персоналом.

- достижение устойчивых форм взаимодействия с другими белорусскими и зарубежными организациями.

- способность управленческой структуры к самостоятельному разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных стратегических целей.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

- техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, технических новшеств, технологий. Главное в этом виде деятельности – умение техническую идею. Задача менеджера состоит в поиске способных высококвалифицированных работников и обеспечить им творческие условия (создание инновационных групп, научно-конструкторско-технологических отделов и опытно-производственных участков и так далее);

- управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (управление внутренними факторами производства);

- управленческую деятельность по организации действий предприятий на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке с учетом внешних факторов).

Важнейшим направлением менеджмента на стадии экономического роста промышленного предприятия является исследование технической деятельности с применением научных методов анализа и технологий разработки управленческих решений.

Использование когнитивных технологий обусловлено возможностью анализа и моделирования сложных проблемных ситуаций и процессов, протекающих на предприятии химической отрасли: экономических, социальных, экологических и других. Кроме того, когнитивное моделирование позволяет определить взаимодействие и взаимозависимости этих процессов с внешним миром, - выявить влияния внешней среды и происходящих в ней изменений на управление ситуацией, а также таящихся угроз и возможностей их снижения.

На стадии экономического роста предприятия целесообразно обеспечить продление процесса жизненного цикла объекта производства, связанного с его модернизацией.

В качестве рекомендаций автором предлагаются следующие мероприятия:

1. Способствовать инновационной деятельности в области конструкторских разработок путем укрепления материально-технической базы конструкторского отдела;

2. Создать на производственной основе опытно-экспериментальный участок для ускорения внедрения конструкторских разработок в производство, изготовления опытных образцов с целью определения их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке;

3. Разработать мероприятия и утвердить план по целевой подготовке высококвалифицированных кадров, используя научный потенциал ведущих технических учреждений среднего специального и высшего профессионального образования Витебской области.

Обобщая результаты курсового исследования, можно сделать вывод, что на стадии достижения экономической стабильности («зрелости») ОАО «Полоцк – Стекловолокно» основной задачей управленческой деятельности является разработка эффективных методов процесса разработки, выбора и принятия управленческих решений по совершенствованию объекта управления и производства как адекватных мер по воздействию внешней среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абакумов В.В. [и др.] Электронный учебник по дисциплине: «Менеджмент» / Под ред. В.И. Подлесных [Электронный ресурс]. – Электр. дан. - СПбГУ ИТМО, кафедра менеджмента, 2013. – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3

Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Эдектр. дан. - Петрозаводск, ПетрГУ, 2013. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150/10.htm

Acтaшкинa И. Стратегический менеджмент: Методы проведения исследования систем управления [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – Центр реативных технологий, 2013. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strategmen/

Борновалова Т.И. Исследование особенностей управления в российских компаниях на стадии «детство» журнал [Электронный ресурс]. - Электр. дан. – М., Российский экономический интернет, 2014. - Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2008/bornovalova.pdf

Бизнес-образование: Специфика, программы, технологии, организация / Под общ. ред. проф. С.Р. Филоновича. – М.: ГУ ВШЭ, 2014. – 697с.

Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика: учебник / Т.А. Гайденко. – М.: Эксмо, 2013. – 480с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Вихрянский. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296с.

Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А.П.Градов, Б.И.Кузин [и другие] – 2-е изд.– СПб.: Специальная литература, 2013. – 612с.

Гусаров Ю. В. Управление: динамика неравновесности / Ю.В. Гусаров. – М.: Экономика, 2004. - 384с.

Итоги социально-экономического развития Липецкой области за 2007 год. [Электронный ресурс]. – Ээлектр. Дан. – Информационно-аналитическое управление администрации.

Канторович Л.В. Функциональный анализ. 4-е изд. / Л.В. Канторович, Г.П. Акилов - СПб.: Невский Диалект, 2014. - 816с.

Качаев С.В., Макаренко Д.И. Интегрированный информационно-аналитический комплекс для ситуационного анализа социально-экономического развития региона [Электронный ресурс]. Электр. дан. - М.,Российская Академия Наук Институт проблем Управления, 2014. – Режим доступа: http://www.ipu.rssi.ru/

Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения / Н.Д Кондратьев. – М.: Экономика, 2013. – 768с.

Кузнецов О.П., Кулинич А.А., Марковский А.В. Анализ влияний при управлении слабоструктурированнымиситуациями на основе когнитивных карт // Человеческий фактор в управлении / Под ред. Н.А. Абрамовой, К.С. Гинсберга, Д.А. Новикова. – М.: КомКнига, 2013. – С. 313–344.

Кулинич, А.А. Методология и система поддержки принятия решений в слабоструктурированных динамических ситуациях / Интеллектуальные системы и технологии, 2013. - № 7. – с. 12-19.

Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI / Под ред. С.Р. Филоновича. – М.: Экономистъ, 2014, с. 304-320.

Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М: Питер Ком, 2013. – 428с.

Максимцев М.М. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. - Электр. дан. - Федеральный образовательный портал, 2013. – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu /

Мескон, М.Х. Основы менеджмента [пер. с англ] / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. – 496с.

Новосёлов Ю.В. Реализация когнитивной графики для системы поддержки принятия решений [Электронный ресурс]. Электр. дан. - ИРУ-51 сектор РАН, 2013. – Режим доступа: http://www.ipu.ru

Нежданова Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии: учебное пособие./ А.И. Орлов. - Екатеринбург, ЕГАЭ, 2014. –512с.

Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем / А.В. Никитин, А.И. Рачковская, И.В.Савченко. – М.: Инфра-М, 2014. – 194с.

Орлов А.И. Теория принятия решений: учебное пособие для вузов./ А.И. Орлов. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 375с.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. М: МЦФЭР, 2013. - с.863 

Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации: учебное пособие / В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2014. – 182с.

Рабардель П. Люди & технологии. Когнитивный подход к анализу современных инструментов / П. Раббардель. – М.: Институт психологии РАН, 2013.- 264с.

Резник С.Д. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: учебное пособие. Изд. 2-е, перераб., доп. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2013. – 174с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2014. – 304с.

Системный подход в управлении организации [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – М., Мастерская концептуального мышления А. Теслинова, 2014. – Режим доступа: http://www.teslinov.ru/kurs/sist-ipr/index.htm

Стратегический менеджмент: метод управленческого обследования [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – Цент креативных технологий, 2014. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strategmen/

Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с.

Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Н.К.Смирнова, О.Г.Самарина, Т.А. Астахова. - М.: Бератор, 2014. – 192с.

Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2014. – 960с.

Теория экономического анализа:[Электронный ресурс]. – Электр. дан. -- Электронное учебное пособие, 2013. – Режим доступа: http://vladiva72.narod.ru/ecanal/ecanal.htm

Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г.Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 387с.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. 2-е изд., испр. и доп./ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2013. 544с. [Электронный ресурс]. http://www.alleng.ru/d/manag/man023.htm

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики [Электронный ресурс]. - Электр. дан. - М., Портал бизнес школы при ГУ ВШЭ, 2013. – Режим доступа: http://www.edu/books/

Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. Концепции и российская практика (2-е издание) / Г.В. Широкова. – М.: Высшая школа менеджмента, 2014. - 480с.

Ямпoльcкaя Д.О. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – М., Центр креативных технологий, 2013. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management/

Приложение 1

SWOT-анализ ОАО «Полоцк – Стекловолокно»

Возможности (opportunities - O)		Угрозы (threats - T)
1. Разработка новых видов продукции		1. Ужесточение законодательства
2.Совершенствование менеджмента		2. Ухудшение политической обстановки
3.Совершенствование технологий производства		3. Изменение уровня цен на закупаемую продукцию
4. Внедрение логистической системой организации		4. Повышение курсов валют
5. Появление новых заказчиков и клиентов		5. Рост налогов и пошлин
6. Снижение себестоимости		6. Сбои в поставках
7. Появление новых поставщиков		7. Появление новых конкурентов
8. Внедрение инновационных технологий		8. Рост зависимости от конкретного поставщика
Сильные стороны (strengths - S)	Ключевые факторы будущего успеха		Нейтрализация угроз и поддержка сильных сторон
1.Выгодное географическое положение предприятия	1.Снижение себестоимости		1. Снижение цен на готовую продукцию может нейтрализовать такую угрозу, как появление новых конкурентов
2.Необходимость производимого сырья в современном мире
3.Широкая перечень предлагаемой продукции	2.Увеличение доли рынка и появление новых покупателей
4.Большое количество потребителей продукции			2. Заключения долгосрочных контрактов с поставщиками и потребителями нейтрализует рост зависимости от конкретного поставщика
5.Большой опыт работы на рынке	3.Расширение и автоматизация производства в целом
6.Применение современных технологий
7.Рост производственных мощностей	4.Применеие логистических концепций для оптимизации производственных процессов и сокращения времени технологических процессов		3. Обновление ОС за счет средств от реализованной продукции большому количеству потребителей
8.Недорогое сырье
9.Конкурентоспособная цена
Слабые стороны (weaknesses - W)	Будущие кризисные ситуации		Нейтрализация слабых сторон и использование возможностей
1.Низкий уровень развития логистической системы	1. Устаревание оборудования, вследствие чего увеличение количества брака продукции		1. Внедрения инноваций;
2.Недостатки в производственно-территориальном размещении и обустройстве цехов и рабочих мест
3.Отток рабочей силы
4.Низкий уровень информационной поддержки принятия решений	2. Снижение конкурентоспособности организации		2. Внедрение логистических концепций
5.Слабая рекламная политике организации
6. Недостатки в организации складского хозяйства
7.Недостатки при организации перераспределения	3. Большие затраты на хранение и распределение готовой продукции		3. Привлечение инвесторов и покупателей к новым единицам номенклатуры, с использованием маркетинговых технологий
8.Большая степень изношенности ОС
9.Рост внереализационных расходов	4. Негативная политическая обстановка в стране
10.Устаревшее ПО

Приложение 2

Факторы, определяющие организационную структуру

ОАО «Полоцк-Стекловолокно»

Фактор	Описание
1	2
Концепция построения	Линейно-функциональная организационная система управления, которая позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные отделы лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. Данная структура обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует повышению эффективности работы функциональных служб. Она построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов.
Сложность	Сложность организационной структуры зависит от таких факторов, как общая структура организации; размер и набор видов деятельности; норма управляемости, определяемая числом подчиненных; технологические факторы; естественные факторы. Проанализировав вышеприведенные факторы можно сделать вывод, что степень сложности высокая.
Степень формализации	Формальное Общество, которому характерна безличная структура связей и норм, детерминированная административными и культурными факторами, разработанная система поощрений за выполненное задание. Отношения между сотрудниками складываются на основе точно определённых должностных отношений.
Степень централизации	Высокая, так как большинство решений принимаются высшими руководителями.
Форма управления	Органами управления ОАО являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция, директор. Общее собрание акционеров является высшим органом управления в Обществе. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью Общества в период между собраниями акционеров согласно уставу. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция и директор, подчиненные по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и собранию акционеров.
Форма общения	В зависимости от выполняемой работы различают следующие формы общения: по электронной почте, телефонные переговоры, личные встречи.
Тип руководства	Демократический тип руководства, который опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, самодисциплину, сознательность, ответственность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.
Организация труда	В соответствии с объемами выполняемых работ и услуг на предприятии производится упорядочение численности работающего персонала по всем категориям.
Источник эффективности	Основным источником эффективности служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей, системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Наличие информационной сети	Имеется своя электронная почта, навигационные программы, которые помогают отслеживать груз в пути.

1. Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2013. – С.8 ↑

2. Федоров В.А. Теория организации: курс лекций / Под ред. О.С.Волгина. [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – М., ИДО РУДН. Социально-гуманитарное и политологическое образование. - сор. 2013-2014. - Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42656. ↑

3. Нежданова Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии: учебное пособие./ Н.Н. Нежданова. - Екатеринбург, ЕГАЭ, 2014. –С.16 ↑

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента [пер. с англ] / М.Х.Мескон, А. Альберт. - М.: Дело, 2013. – С.256. ↑

5. Максимцев М.М. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. - Электр. дан. - Федеральный образовательный портал, 2013. – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu / ↑

6. Учитель Ю.Г.Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г.Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С.367 ↑

7. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – С.259 ↑

8. Нежданова, Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии – С.12. ↑

9. Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное управление: справочник / Н.И.Глазунова, М.Г. Анохин, Г.В. Атамчук [и др.]. – М.: Издательство Магистр», 2013. – С.367. ↑

10. Ямпoльcкaя Д. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – М., Центр креативных технологий, 2013. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management/ ↑

11. Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Н.К.Смирнова, О.Г.Самарина, Т.А. Астахова. - М.: Бератор, 2013. – С.43 ↑

12. Бизнес-образование: Специфика, программы, технологии, организация / Под общ. ред. проф. С.Р. Филоновича. – М.: ГУ ВШЭ, 2014. – С.176. ↑

13. Абакумов В.В. [и др.] Электронный учебник по дисциплине: «Менеджмент» / Под ред. В.И. Подлесных [Электронный ресурс]. – Электр. дан. - СПбГУ ИТМО, кафедра менеджмента, 2014. – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3 ↑

14. Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Эдектр. Дан. - Петрозаводск, ПетрГУ, 2013. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150/10.htm ↑

15. Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2013. – С.67. ↑

16. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Вихрянский. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2014. — 296с. ↑

17. Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика: учебник / Т.А. Гайденко. – М.: Эксмо, 2013. – 480с. ↑

18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [пер. с англ] / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. – 496с. ↑

19. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебное пособие для вузов./ А.И. Орлов. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 375с. ↑

20. Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации: учебное пособие / В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2014. – 182с. ↑

21. Резник С.Д. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: учебное пособие. Изд. 2-е, перераб., доп. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2014. – 174с. ↑

22. Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

23. Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

24. Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М: Питер Ком, 2013. – 428с. ↑

25. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Вихрянский. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2013. — 296с. ↑

26. Питер Дракер, Классические работы по менеджменту — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2013. — с. 220. ↑

27. Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Эдектр. дан. - Петрозаводск, ПетрГУ, 2013. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150/10.htm ↑

28. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. Концепции и российская практика (2-е издание) / Г.В. Широкова. – М.: Высшая школа менеджмента, 2014. - 480с. ↑

29. Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Н.К.Смирнова, О.Г.Самарина, Т.А. Астахова. - М.: Бератор, 2014. – 192с. ↑

30. Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

31. Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем / А.В. Никитин, А.И. Рачковская, И.В.Савченко. – М.: Инфра-М, 2014. – 194с. ↑

32. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г.Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 387с. ↑

33. Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2015. – 960с. ↑

34. Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

35. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2015. – 304с. ↑

36. Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации: учебное пособие / В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2014. – 182с. ↑

37. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. Концепции и российская практика (2-е издание) / Г.В. Широкова. – М.: Высшая школа менеджмента, 2014. - 480с. ↑

38. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М: МЦФЭР, 2013. - с.863  ↑

39. Теория экономического анализа:[Электронный ресурс]. – Электр. дан. -- Электронное учебное пособие, 2013. – Режим доступа: http://vladiva72.narod.ru/ecanal/ecanal.htm ↑

40. Ансофф И.. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И.Ансофф. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

41. Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем / А.В. Никитин, А.И. Рачковская, И.В.Савченко. – М.: Инфра-М, 2013. – 194с. ↑

42. Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М: Питер Ком, 2013. – 428с. ↑

43. Бизнес-образование: Специфика, программы, технологии, организация / Под общ. ред. проф. С.Р. Филоновича. – М.: ГУ ВШЭ, 2014. – 697с. ↑

44. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения / Н.Д Кондратьев. – М.: Экономика, 2013. – 768с. ↑

45. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения / Н.Д Кондратьев. – М.: Экономика, 2013. – 768с. ↑

46. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Вихрянский. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2013. — 296с. ↑