Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Аналитики оценивая инвестиционный потенциал компании в своей практической деятельности руководствуются показателем рыночной капитализации компании. По утверждению ученых-экономистов, такой способ оценки не отражает суть происходящего.

С точки зрения лица, заинтересованного в долгосрочном росте компании для оценки фирмы необходим способ измерять не рыночную стоимость, а некую «фундаментальную» стоимость компании. Если высшее руководство компании заинтересовано в поддержании ее устойчивого развития в долгосрочном периоде, необходим определенный обобщенный показатель «жизненного здоровья» компании.

С этой целью применяется теория жизненных циклов организации. Для каждой стадии развития компании присущи проблемы, с которыми она сталкивается. В зависимости от того, на каком этапе развития находится организация, необходимо применять подходящую именно к этому этапу стратегию, и в том числе финансовую, поскольку все стратегии так или иначе связаны с распределением финансов. А для определения возможностей предприятия на рынке представляется разумным использовать теорию жизненных циклов отрасли.

Актуальность темы исследования обусловлена потребностью в оценке жизненного цикла организации с целью выявления существующих проблем и принятия правильных управленческих решений для дальнейшего успешного развития компании.

Цель курсовой работы заключается в исследовании стадий жизненного цикла в управлении организацией.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- изучено понятие «жизненный цикл организации» и рассмотрены его основные этапы;

- исследованы существующие модели жизненного цикла организации;

- рассмотрены управленческие решения, применяемые на каждой стадии жизненного цикла;

- проведен анализ жизненного цикла Акционерное общество «Дорожное предприятие «Ижевское»;

- приведены рекомендации по управлению организацией в текущей стадии жизненного цикла.

Объект исследования - Акционерное общество «Дорожное предприятие «Ижевское».

Предмет исследования - стадии жизненного цикла организации и методы управления ею в текущей стадии.

В курсовой работе использовались современные труды отечественных ученых-экономистов в области теории менеджмента — Г.Б. Баканова, Л. С. Ружанской, А. А. Яшина, Ю. В. Солдатовой; в области финансов организации — Ковалева В. В., Ковалева Вит. В.; в области экономического анализа — Ованесовой Ю.С., Розановой Н.М., Катайковой, А.А.; в концепции жизненного цикла организации — А.А. Шамрая, Анисимовой П.М., Гусевой В.А., Чижаньковой И. В., Линг В.В. и др.

1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

1.1 Понятие и основные этапы жизненного цикла организации

Ежедневно возникает множество различных фирм. В процессе своего функционирования они развиваются, добиваются успехов, в конечном итоге заканчивают свое существование. На практике редко встречаются организации, просуществовавшие очень долго, но каждая фирма переживает какие-либо изменения. Руководству организации необходимо понимать, на каком этапе развития находится организация, чтобы предпринимать соответствующие шаги для дальнейшего благополучного развития.

Приведем несколько определений понятия» жизненный цикл организации».

А.А. Шамрай рассматривая понятие жизненного цикла организации, отмечает, что термин «цикл» предполагает возможность неоднократного повторения явлений схожего характера с определенной периодичностью. Учитывая приведенное уточнение, автор книги говорит о возможности существования жизненного цикла организации, учитывая, что каждое предприятие имеет свой уникальный путь с наличием различимых закономерностей развития [5, с. 12].

Л. С. Ружанская, А. А. Яшин и Ю. В. Солдатова жизненный цикл организации рассматривают как систему предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определенного времени: от момента ее рождения до момента ее ликвидации [12, с. 66].

Г.Б. Баканов связывая жизненный цикл организации с жизненным циклом продукции, считает, что его следует рассматривать как определенную последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени [3].

Ю.С. Ованесова дает следующее определение жизненного цикла организаций «…это последовательное прохождение компанией всех или только некоторых стадий развития либо деградации компании, начиная с ее образования и заканчивая смертью» [10, с. 387].

Из приведенных определений можно сделать вывод, что жизненный цикл организации означает совокупность стадий развития, через которые проходит фирма на момент своего существования.

В период своего существования каждая организация проходит четыре основных этапа развития (рисунок 1).

Рис. 1 Жизненный цикл организации^[1]

«Создание». Данный этап в некоторых источниках встречается как «Зарождение», но суть одна. Данный этап характеризуется формированием жизненного цикла продукции, поскольку организация в процессе становления. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов [12, с. 65].

Главным препятствием на этапе создания является проблема неопределенности. Фирма возникает в условиях неопределенности в случаях, когда учредители понимают, что обладают специфичными знаниями и навыками, которые могут позволить им создать инновационный продукт, новую технологию сбыта или высокоэффективную организационную структуру для своей фирмы [5, с. 13].

«Рост». Отличительной особенностью данного этапа является преимущественно высокие темпы роста: устойчивый рост продаж, расширение штата сотрудников и увеличение активов на балансе.

В этот период развития происходит преобразование бизнес-идеи на стадии создания в устойчивый денежный поток от операционной деятельности, а также формирование собственной ниши на рынке [3].

«Зрелость». Переход в стадию зрелости означает, что организации удается сохранять устойчивые позиции на рынке. Происходит формализация структуры организации. Возрастает степень специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным, а потеря тех или иных сотрудников не является серьезной опасностью. Упор делается на эффективность инноваций и поддержание стабильности.

Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что достигается, в том числе, путем повышения эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании направлены на обеспечение внутренней эффективности, установление жесткого контроля над ключевыми процессами [8, с. 3].

«Упадок». Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей, так как в результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Механизм выработки и принятия решений централизован [2].

По итогам проведенного установлено, что жизненный цикл организации означает совокупность стадий развития, через которые проходит фирма на момент своего существования.

Основными этапами развития организации являются создание, рост, зрелость и упадок, которые имеют свои характерные признаки.

1.2 Модели жизненного цикла организации

Наряду со сравнительно упрощенным подходом к моделированию жизненного цикла предприятия существуют модели, предлагающие более детализированное его разбиение на разнородные стадии. Более детальное разбиение необходимо для принятия управленческих решений, оптимизации организационной структуры, распределение полномочий, выбора механизмов осуществления внутрифирменных взаимодействий.

В экономической литературе преимущественно рассматриваются модели И. Адизеса и Л. Грейнера. Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Он считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рисунок 2).

В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления [7, c. 735].

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру^[2]

Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Этапы роста	Признаки этапов	Проблемы и их решение
Рост через творчество	Компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников.	Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Продолжение таблицы 1

Рост через управление	После установления четких правил работы в компании начинается стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал.	Кризис автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Рост через делегирование	Рост обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстрее принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент производимых товаров и услуг.	В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников может приводить к решениям, с которыми не согласно руководство организации, которое начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.
Рост через координирование	Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается.	Появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в компании так же, как и гибкость и скорость принятия решений.
Рост через сотрудничество	Компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании.

Источник: Ружанская, Л. С. Теория организации: учебное пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — С. 70

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Л. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых способов работы — с другой [12, с. 71].

Формулируя основные принципы своей теории, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов (рисунок 3) [7, с. 736].

Рис. 3. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу^[3]

Характеристика этапов жизненного цикла организации по И. Адизесу представлена в таблице 2.

Таблица 2

Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу

Этап ЖЦО

Характеристика этапа

1.Выхаживание

Происходит только зарождение мысли о создании организации. Учредителем собирается необходимая информация о том, как будет устроена сама организация. Создатель организации должен определить, что организации будет делать, как и когда это может быть сделано, кто и почему собирается это делать.

Продолжение таблицы 2

2.Младенчество	Организация не имеет определённой структуры и системы распределения обязанностей, ответственности, системы приема на работу. Основной упор в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей деятельности. Но стоит отметить, что решения на данном этапе принимаются достаточно оперативно, однако не всегда успешны. Если обеспечить постоянное поступление денежных средств, то развитие организации будет продолжаться.
3.Детство	Характеризуется тем что, фирма прогрессирует, но до сих пор не установилась отчетливая система управления. Работа и движение денежных капиталов организации становятся стабильными. Организация сконцентрирована на обстановке в коллективе, но не поставленных задачах. Дальнейшее развитие организации зависит от вышестоящего руководящего звена, если он вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность, то все пройдёт успешно.
4.Юность	Происходят большие изменения в устройстве организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Между старыми и новыми сотрудниками организации случаются конфликтные ситуация, могут начаться противоречия в ее целях.
5.Расцвет	Организация работает над планированием своей деятельности, направлена на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Организация имеет четкие цели, налажена организационная структура, приведена в порядок дисциплина, процессы управления информацией, распределение ресурсов. В большинстве случаев на таком этапе образуются дочерние небольшие организации.
6.Стабилизация	Организация гонится за изменениями, идет сокращение инноваций. Большое внимание акцентируется на взаимоотношениях между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению. Что в будущем может негативно сказаться на удовлетворении потребностей клиентов организации.
7.Аристократизм	Значительно ниже ориентация организации на долгосрочный результат. Организация имеет в своем распоряжении большие денежные ресурсы, которые направляет на укрепление имеющейся системы контроля, страхование, обустройство. Могут внедряться новые инновации, чтобы добиться развития в организации, могут приобретаться другие организации. Растут цены на продукции производства, с целью сохранения прибыли от реализации, однако данный процесс не постоянен.
8.Ранняя бюрократизация	Преимущественно значительное количество конфликтов и проблем, не удается удовлетворять потребности клиентов. Сосредоточенность в организации идет на то, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9.Бюрократизация	На этом этапе в организации присутствует тотальный контроль над деятельностью, соблюдением правил. Если основатель найдет новые стратегии и методики развития организации, ему удастся достичь этапа расцвета, при этом, находясь в нем довольно – таки долго.

Окончание таблицы 2

10.Смерть

Потеря компанией последнего человека, готового удерживать ее на плаву, ликвидация предприятия или (в случае естественных монополий) переход его в разряд субсидируемых.

Источник: Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 6-2 (59-2). — С. 737

По мнению А.А. Шамрая модель И. Адизеса чересчур сложна в применении, в виду наличия высокой степени детализации и учета в ней значительного числа факторов, определяющих траекторию развития компании [5, с. 17].

Согласно подходу Л. Данко жизненный цикл организации делится на три основных этапа (рисунок 4).

Рис.4. Стадии жизненного цикла организации Л. Данко^[4]

Д. Миллер и П. Фрейзен в 1984 г. [10, с. 387], пытаясь анализировать стадии жизненного цикла, провели исследование на 36 компаниях, которые существовали, по меньшей мере, уже 20 лет на рынке. Авторы выделили пять стадий жизненного цикла компаний, которые отличаются друг от друга стратегией управления компанией, структурой, методами принятия решений и организационной ситуацией. Финансовым показателем для анализа выступал показатель роста продаж, который характеризовал компанию следующим образом:

рост продаж >15% = >стадия роста

рост продаж <15% = >стадия зрелости

рост продаж >15% = >стадия возрождения.

С точки зрения А.А. Шамрая существенным недостатком приведенного критерия является неучтенность отраслевой специфики. В отдельных отраслях рост продаж на 5-10% можно считать прорывом, для других отраслей 20% может фактически считаться стагнацией. Более информативным в этом контексте считает автор книги критерий доли рынка и ее динамики [5, с. 18].

Исследования российских ученых по вопросам анализа особенностей развития предприятий на различных стадиях жизненного цикла, в большинстве случаев основаны на результатах зарубежных авторов, и, при наличии отдельных отклонений, устоявшимся методологическим подходам не противоречат.

А.А. Шамрай и ряд авторов книги предлагают синтезированный подход, разработанный зарубежными исследователями тематики жизненного цикла предприятия. Авторами был выбран вариант разбиения жизненного цикла на шесть этапов: становление, рост, зрелость, кризис развития, возрождение, спад [5].

Последовательность стадий развития жизненного цикла изображена на рисунке 5.

Наиболее характерные черты предприятий на различных стадиях жизненного цикла представлены в таблице 3.

Рис. 5. Последовательность стадий жизненного цикла А.А. Шамрая^[5]

Таблица 3

Характерные особенности развития предприятий на различных стадиях жизненного цикла

Стадия	Характерные особенности
Становление	Простая и неформальная организационная структура, концентрация полномочий в руках собственника.
Расширение	Акцент на увеличение продаж, стремление максимально реализовать преимуществ, смещение организационной структуры к функциональному типу, делегирование отдельных полномочий менеджерам, начало формализации процедур.
Зрелость	Стабилизация роста продаж, частичная бюрократизация организационной структуры, снижение инновационной активности, стремление к повышению эффективности функционирования и размерному развитию.
Кризис развития	Временное снижение продаж, рентабельности
Возрождение	Диверсификация и расширение предложения, усложнение систем контроля и планирования.
Спад	Снижение продаж (связанное с ограничением спроса), снижение рентабельности (в связи с обострением конкурентности и недостатка инновационной активности).

Источник: Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2014. — С. 22

Практическое применение концепции жизненного цикла связано, прежде всего, с необходимостью определения на какой стадии развития находится организация в данный период времени. Особенность использования концепции жизненного цикла в управлении организацией заключается в том, что она позволяет определить, какие проблемы являются ключевыми для данной стадии и применять адекватные меры для их устранения.

1.3 Управление организацией на различных этапах жизненного цикла

На разных этапах жизненного цикла организации перед ее руководством стоят разные задачи, определенные факторами внешней среды и внутренними процессами, происходящими в организации.

Определив, модель жизненного цикла организации, устанавливаются значимые качества руководителя организации на разных стадиях (этапах) ее существования.

М. И. Николаева для каждого основного этапа жизненного цикла определяет качества и задачи стоящие перед руководителем организации, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Значимые качества руководителя организации на разных стадиях (этапах) ее существования

Этап (стадия) организации	Качества и задачи руководителя
Создание (зарождение)	Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Задачами руководителя являются формирование команды единомышленников, способных в условиях многочисленных проблем и рисков вывести организацию на следующий виток развития, создание в коллективе атмосферы сотрудничества.
Рост	Необходимо создание и проведение специальной работы по подбору, оценке, мотивации персонала. Умение руководителя делегировать полномочия и ответственность.

Продолжение таблицы 4

Зрелость

Для повышения гибкости организации руководителю важно пересмотреть стратегию и основные цели организации, разработать на их основе задачи для подразделений, связать систему мотивации персонала с уровнем достижения поставленных целей и задач. Следует своевременно корректировать организационную структуру, сокращать количество уровней иерархии, делегировать полномочия, поощрять работу команд.

Упадок (спад)

Основные усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы сохранить организацию. Прежде всего, необходимо осуществить пересмотр стратегических целей и сформировать план антикризисных действий и финансового оздоровления, предусмотреть возможность экономии всех видов ресурсов, продажи неприбыльных активов, сокращения номенклатуры продукции.

Источник: Николаева М. И. К вопросу о специфике руководства организацией на разных этапах ее жизненного цикла // Евразийский Научный Журнал. — 2017. — №6 — С. 2-5

Д.Г. Нотин предлагает способы управления знаниями на различных этапах развития организации. Основная концепция данного предложения заключается в формировании системы, связывающей развитие организации с различными типами управления знаниями на основе реактивного и проактивного подходов к управлению знаниями и теории И. Адизеса о развитии организации по этапам жизненного цикла [9, с. 582].

Реактивное управление знаниями – это управление знаниями в организации, которое направлено на выявление потребностей в использовании актуальных знаний для быстрого решения текущих проблем в деятельности организации. Механизм реактивного управления предполагает взаимодействие сотрудников по инструкциям.

Проактивное управление знаниями – это управление знаниями, которое нацелено на получение прогнозных знаний относительно развития организации, формулирование проблем ее развития и соответствующих им когнитивных проблем, способов и методов разрешения этих проблем. Проактивное управление знаниями возможно осуществить в организации, в которой большинство сотрудников имеют проактивный характер мышления и поведения, заключающийся в постоянном самообучении с целью выработки новых навыков, полезных для организации, умении формулировать проблемы и брать не себя ответственность за их решение. Проактивные сотрудники креативны, склонны к самоорганизации при выполнении заданий, устанавливают доверительные отношения с клиентами и партнерами, добиваются высокого уровня обслуживания клиентов [9, с. 582].

Управление организацией на различных этапах жизненного цикла с применением реактивного и проактивного управления знаниями продемонстрировано на рисунке 6.

Рис. 6. Управление организацией на различных этапах жизненного цикла с применением реактивного и проактивного управления знаниями^[6]

На приведенной схеме представлено, какие подходы управления знаниями следует применять в соответствующей стадии жизненного цикла.

На схеме отсутствуют стадии аристократизма, бюрократизации и смерти, поскольку в этих стадиях, по утверждению автора публикации, ни реактивное, ни проактивное управление знаниями не применяется или применяется не в полной мере.

Использование данной концептуальной системы даст возможность усовершенствовать существующие системы управления знаниями в организации [9, c. 585].

В.В. Семенова и М.С. Левшина выделяют ведущие стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации, доказывая что, благодаря правильному распределению сил в зависимости от уровня развития компании, можно обеспечить ее устойчивое развитие [13, c. 15].

Стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации представлены в таблице 5.

Таблица 5

Стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации

Этап (стадия)	Предлагаемая стратегия предприятия на данном этапе
Выживание	Технологическая и товарно-рыночная стратегии. На этом этапе у основателя создается бизнес-идея, он ослеплен заманчивостью самой инновации. В связи с этим важно обратить больше внимания на изучение реального положения дел на рынке, на уже существующие товары, (услуги) и способы их продвижения, а также на имеющиеся технологии производства, чтобы обеспечить достаточный уровень конкурентоспособности организации и интерес со стороны инвесторов.
Младенчество	Финансово-инвестиционная стратегия. Совокупность стратегических решений в рамках данной стратегии позволит определить размеры и направления источников привлечения финансовых средств, а также приоритеты и динамику их расходования в целях реализации бизнес - идеи.
Быстрый рост	Усилить внимание на разработке и реализации институциональной стратегии, чтобы определить состав, взаимодействие и особенности функционирования внутрифирменных институтов. Особо важны отношения с окружающей средой, так как компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Для того чтобы успешно решать возможные проблемы необходимо обратиться к разработке эвентуальной стратегии предприятия, создание которой может помочь организации анализировать события, также предвидеть и реагировать на процессы окружающей среды.
Юность	Преобладает институциональная стратегия. Руководству организации необходимо выработать четкую структуру организации и систему подчинённости, чтобы избежать в дальнейшем конфликтов в этой области. На стадии "юности" проявляется такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями ее сотрудников. В связи с этим, ведущее значение приобретает стратегия управления организационной культурой. Необходимо выработать систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Продолжение таблицы 5

Расцвет	На данном этапе важно найти баланс между всеми тринадцатью комплексными стратегиями предприятия. Помочь в решении данной задачи призвана стратегия управления предприятием, которая охватывает все стороны деятельности организации. Руководству фирмы необходимо сохранить количественный и качественный рост организации за счет притока новых сил, реструктуризации, а также сохранения духа предпринимательства.
Стабилизация	Для того чтобы сохранить баланс в развитии организации, необходимо поддерживать ведущее значение самого продукта и его реализации. В связи с этим важно обратить большее внимание на товарно-рыночную стратегию предприятия и разработать если не новую продукцию, то существенно усовершенствовать выпускаемые товары и увеличить затраты на маркетинг.
Аристократизм	На данной стадии ситуацию может поправить более глубокая разработка кадровой стратегии, с помощью которой можно привлечь молодых кадров. Омоложение коллектива, в свою очередь, приведет к появлению новых идей развития бизнеса.
Ранняя бюрократизация	На этом этапе руководство фирмы уже мало занимается комплексам стратегическим планированием. Наиболее приемлемой стратегией в этот период видится подготовка к следующему этапу жизненного цикла – стадии «бюрократизма и смерти».
Бюрократизм и смерть	Помочь избежать полного уничтожения организации может усиленная разработка стратегии реструктуризации. Благодаря правильной реализации данной стратегии в рамках комплексной стратегии возможна реорганизация предприятия, образование на его базе других организаций, нахождение новых путей функционирования и развития. Таким образом, на стадии бюрократизма предприятие прекращает свое существование либо полностью, либо в первоначальном виде и начинает свой жизненный цикл заново.

Источник: Семенова В. В., Левшина М. С. Особенности комплексной стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации // Известия Тульского государственного университета. — 2016.— № — 5. — С. 19

Таким образом, стратегическое планирование и управление являются важными составляющими деятельности предприятия на каждом этапе его жизненного цикла. Именно в рамках этой деятельности принимаются основные решения по внедрению и реализации концепции устойчивого развития организации. К сожалению, на практике стратегии предприятий редко носят комплексный характер, что существенно снижает их эффективность. С большой долей вероятности можно утверждать, что выделение ведущей стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации может существенно повысить эффективность деятельности организации, снизив влияние негативных факторов, а также продлить срок жизни фирмы.

В процессе исследования способов и стратегий управления организацией на каждом этапе жизненного цикла установлено, что существует множество методов управления организацией на соответствующем этапе развития, которые могут применяться в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла в текущий момент находится организация. Предлагаемые способы могут применяться, как обособлено, так и в комплексе, главное чтобы их применение способствовало благополучному развитию.

Изучив теоретические аспекты жизненного цикла организации, получены следующие выводы.

Жизненный цикл организации означает совокупность стадий развития, через которые проходит фирма на момент своего существования. Основными этапами развития организации являются создание, рост, зрелость и упадок, которые имеют свои характерные признаки.

Существует множество методов управления организацией на соответствующем этапе развития, которые могут применяться в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла в текущий момент находится организация. Предлагаемые способы могут применяться, как обособлено, так и в комплексе, главное чтобы их применение способствовало благополучному развитию.

2. Управление организацией в текущей стадии жизненного цикла, анализ и рекомендации

2.1 Краткая характеристика организации

Акционерное общество «Дорожное предприятие «Ижевское», именуемое в дальнейшем «Общество», создано 6 декабря 2007 года в процессе приватизации путем преобразования Государственного унитарного дорожного предприятия Удмуртской Республики «Ижевское».

Предприятие было организовано в 1947 году и называлось машинно-дорожная станция (МДС) № 49.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует в соответствии с Уставом организации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» [1], законодательством о приватизации и иным законодательством.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Акционерное общество «Дорожное предприятие «Ижевское».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: АО «ДП «Ижевское».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Удмуртская Республика, г.Ижевск, 7 км Якшур-Бодьинского тракта, д. 5.

Основной целью деятельности Общества является насыщение рынка производимой продукцией и предоставляемыми услугами, получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

1) строительство, реконструкция автомобильных дорог и сооружений на них,

2) содержание и ремонт автомобильных дорог и сооружений на них;

3) ремонт и содержание автодорожных мостов;

4) ремонт и содержание дорожной сети и дорожных сооружений в населенных пунктах;

5) выполнение работ по благоустройству территории;

6) производство строительных материалов, конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона,

7) производство асфальтобетонных смесей всех типов и марок,

8) производство мастик,

9) производство тепловой энергии в виде пара,

10) обслуживание и ремонт газопроводов, паро - и электросилового хозяйства для собственных нужд,

11) выполнение электромонтажных и наладочных работ,

12) реализация продукции собственного производства: асфальтобетонных смесей всех типов, бетона, раствора, железобетона, тепловой энергии в виде пара.

Заказчиками по данным видам деятельности выступают государственное учреждение «Управление автомобильными дорогами Удмуртской Республики» и Федеральное управление автомобильных дорог Волго-Вятского региона Федерального дорожного агентства, предприятия Ижевска и районов республики.

Уставный капитал Общества составляет 357 255 000 (Триста пятьдесят семь миллионов двести пятьдесят пять тысяч) рублей.

Уставный капитал разделен на обыкновенные именные бездокументарные акции в количестве 357 255 (Триста пятьдесят семь тысяч двести пятьдесят пять) штук номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей каждая.

Организационная структура АО «ДП «Ижевское» изображена на рисунке 7.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. При данной организационной структуре у предприятия имеется возможность использовать действующие технологии производства, эффективно выполнять стандартизированные эксплуатационные мероприятий.

Рис. 7. Организационная структура АО «ДП «Ижевское»

2.2 Анализ жизненного цикла организации

Для определения стадии жизненного цикла анализируемого предприятия воспользуемся концепцией Виктории Дикинсон, которая имеет наибольшее практическое применение в реальной экономике [11, с. 8].

Несмотря на то, что данная методология является обобщенной и не учитывает отрасль, где функционирует предприятие, цели фирмы и ее миссию, она позволяет на практике определить стадию ЖЦО путем несложного анализа отчетности.

Ключевую роль в данной концепции занимают и источники финансирования. На первоначальной стадии привлечение средств для осуществления деятельности фирмы происходит преимущественно с помощью средств собственников (взносы учредителей в уставный капитал), прибыли компании. Так будет продолжаться до того момента, пока предприятие не начнет генерировать денежный поток от операционной деятельности. В период роста фирма формирует свою кредитную историю для снижения в дальнейшем процентных ставок, регулирования объема кредитования, изменения сроков кредитования и т.д. Этап зрелости позволяет компании пойти дальше в использовании новых финансовых инструментов: облигационные займы, еврооблигации, которые способствуют формированию публичной кредитной истории и росту репутации компании, а также к снижению стоимости заемных средств. Стоит отметить, что именно на этом этапе становится наиболее благоприятным выход на IPO. На стадии спада вновь компании приходится использовать собственные средства учредителей, т.к. у инвесторов пропадает желание вкладывать денежные средства в угасающий бизнес (таблица 6) [10, с. 388].

Таблица 6

Критерии оценки жизненного цикла компании по концепции Виктории Дикинсон

Показатель	Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	любой
Объем продаж	низкий	максимальный	стабильный	сокращающийся
Рост продаж	высокий	ниже, чем на предыдущей стадии	ниже, чем на предыдущей стадии	отсутствует
Прибыль	отрицательная	увеличивающаяся	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий	высокий	умеренный	отсутствует
Финансовый рычаг	низкий	максимальный	ниже, чем на стадии роста	минимальный или нулевой
Источники финансирования	средства собственников	кредитование	акционерный капитал	средства собственников

Источник: Розанова Н.М., Катайкова, А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // ТЕRRА ECONOMICUS. — 2014. — Том 10 — № 3. — С. 18

Анализ начнем с определения денежных потоков организации за последние шесть лет. Полученные данные представим в виде диаграммы на рисунке 8.

Отрицательное значение денежного потока от операционной деятельности в 2017 году произошло преимущественно за счет увеличения расходов поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги (+83,56%).

Положительный инвестиционный денежных поток в 2017 году был получен за счет сокращения расходов по приобретенным долговым ценным бумагам (прав требования денежных средств к другим лицам), предоставленным займам другим лицам (-87,38%).

Отрицательные денежные потоки от финансовых операций были получены за счет увеличения в 5 раз выплат по дивидендам и иных платежей по распределению прибыли в пользу собственников (участников).

Рис. Динамика денежных потов АО «ДП «Ижевское»
за 2012-2017 гг., тыс. руб.^[7]

По классификации денежных потов с большей вероятностью организация находится на стадии спада, поскольку положительный инвестиционный поток (+205 709 тыс. руб.) наблюдается только в данной стадии, и при одновременно отрицательных значениях оперативного
(-108 206 тыс. руб.) и финансового (- 97 750 тыс. руб.) потоков.

Далее перейдем к рассмотрению динамики объема и темпов роста продаж (рисунки 9 и 10).

Объем продаж за последний год вырос более чем в 2 раза преимущественно за счет увеличения реализации продукции собственного производства (+38,14%).

Рис. 9. Динамика объемов продаж Темпы роста продаж текущего периода к предшествующему году, тыс. руб.^[8]

По динамике объемов продаж можно наблюдать в 2017 году максимальное значение (1 795 705 тыс. руб.), при этом на всем анализируемом промежутке времени объемы продаж имеют тенденцию к росту, что может свидетельствовать о стадии роста или зрелости.

Рис. 10. Темпы роста продаж текущего периода к предшествующему году, %

Темпы роста подтверждают сделанные ранее выводы, что предприятие находится на стадии роста или зрелости.

На данном этапе анализа перейдем к рассмотрению прибыли организации (рисунки 11 и 12).

Рис. 11. Динамика чистой прибыли АО «ДП «Ижевское»

за 2012-2017 гг., тыс. руб.^[9]

По данным рисунка 11 можно наблюдать резкое снижение величины прибыли (-107831 тыс. руб.) за последний год, однако сам показатель имеет положительное значение (+6739 тыс. руб.).

На снижение величины чистой прибыли отрицательное влияние оказал рост себестоимости продаж, в частности, содержание автодорог и строительство, реконструкция, ремонт автодорог и искусственных сооружений на них, что указывает на убыточность данных видов работ.

Снижение чистой прибыли предприятия в 2017 году обусловлено также приобретением нового производственного оборудования и техники для оказания услуг.

Сложившееся положение дел может указывать с большей вероятностью на стадию зрелости, поскольку прибыль в течение анализируемого периода нельзя назвать растущей.

Рис. 12. Темпы роста прибыли АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг., %^[10]

При изучении темпов роста прибыли стоит отметить, что наибольший рост наблюдается в 2013 году, который увеличился в 40 раз, а начиная 2014 года — наблюдается тенденция к его сокращению. Поскольку рост прибыли можно обозначить как умеренный, то по данному критерию предприятие находится на стадии зрелости.

Коэффициент финансового рычага (плечо финансового рычага – FLS), характеризующий силу воздействия финансового рычага и определяется как отношение заемного капитала (D) к собственному капиталу (E) [6, с. 482]:

FLS = D/Е

Оптимальный размер плеча (соотношения заемного и собственного капитала) для предприятия находится в диапазоне от 0,5 до 0,7. Это говорит о том, что доля заемных средств в структуре собственного капитала предприятия составляет от 50% до 70%. При повышении доли заемного капитала увеличиваются финансовые риски: возможность потери финансовой независимости, платежеспособности и риска банкротства. При размере заемного капитала меньше 50%, предприятие упускает возможность увеличения прибыли [6, с. 482].

Рис. 13. Коэффициент финансового рычага АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг., %^[11]

По данным рисунка 13 можно наблюдать скачкообразный уровень коэффициента финансового рычага. Однако, стоит отметить, что на протяжении всего анализируемого периода данный коэффициент принимает низкие значения (менее 50%), что может указывать на упущенные возможности увеличения прибыли предприятием. Предприятие находится либо на стадии зарождения, либо спада.

В качестве источников финансирования АО «ДП «Ижевское» использует, как краткосрочные, так и долгосрочные заемные средства, но преимущественно акционерный капитал — выпуск акций.

С целью определения стадии жизненного цикла заполним таблицу 7 с критериями оценки полученными результатами.

Таблица 7

Определение жизненного цикла компании по критериям

Показатель	Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	отрицательный	-	-	отрицательный
Инвестиционный поток	-	-	-	положительный
Финансовый поток	-	-	отрицательный	отрицательный
Объем продаж	-	максимальный	-	-
Рост продаж	-	ниже, чем на предыдущей стадии	ниже, чем на предыдущей стадии	-
Прибыль	-	-	положительная	-
Рост прибыли	-	-	умеренный	-
Финансовый рычаг	низкий	-	-	минимальный или нулевой
Источники финансирования	-	-	акционерный капитал	-

Источник: Розанова Н.М., Катайкова, А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // ТЕRRА ECONOMICUS. — 2014. — Том 10 — № 3. — С. 20

Результат, как и ожидалось, не дал однозначного решения о принадлежности компаний к той или иной стадии: Адизес утверждает, что в каждый момент компания может обладать признаками сразу многих стадий жизненного цикла, разные подразделения компании могут находиться на разных его этапах. В моменты стрессов компания может отступать на предыдущий этап, поэтому есть достаточно большая вероятность неправильной идентификации стадии жизненного цикла [11, с. 21].

Тем не менее, при изучении АО «ДП «Ижевское» можно наблюдать, что механизм оценивания компании позволяет распознать стадию зрелости с некоторыми признаками начинающегося спада: это смещение шаблона денежных потоков в сторону стадии спада, низкий уровень финансового рычага, а также резкое снижение прибыльности, несмотря на рост продаж.

В добавление к финансовым показателям деятельности предприятия стоит рассмотреть также организационные моменты.

Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы. Проекты по их разработке начинались неоднократно, но не были доведены до конца. Предполагаемая стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность, но она не была донесена до всех сотрудников компании.

В компании присутствует корпоративное управление. Тип организационной структуры — линейно-функциональная. Масштаб управляемости превышен. В подчинении у генерального директора находится более 8 подразделений, что превышает оптимальное значение. Можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности.

Система вознаграждения топ-менеджмента не строится на показателях KPI. Для остальных категорий работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат.

Сотрудники могут поделиться своими трудностями и предложениями с руководством. В компании позволено все, что прямо не запрещено. Однако очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала. В текущем году назначен новый временный генеральный директор предприятия.

На основании полученных сведений можно сделать заключение, что на текущий момент организация находится на стадии зрелости.

2.3 Рекомендации по управлению организацией в текущей стадии жизненного цикла

В результате проведенного анализа жизненного цикла установлено, что предприятие находится на стадии зрелости с признаками начинающегося спада.

Для повышения гибкости организации руководителю важно пересмотреть стратегию и основные цели организации, разработать на их основе задачи для подразделений, связать систему мотивации персонала с уровнем достижения поставленных целей и задач. Следует своевременно корректировать организационную структуру, делегировать полномочия, поощрять работу команд.

На этапе «Зрелость» жизненного цикла стоит остерегаться тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля, так как это лишь усугубит положение и приведет к нездоровой бюрократизации. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов заказчиков. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника. Все управленческие решения необходимо доводить до конца.

Для того чтобы сохранить баланс в развитии организации, необходимо поддерживать ведущее значение оказания услуг по содержанию автодорог, а также строительству, реконструкции, ремонту автодорог и искусственных сооружений на них. Напомним, что за последний год работы и услуги по данным направлениям были убыточными. В связи с этим важно обратить большее внимание на товарно-рыночную стратегию предприятия и существенно усовершенствовать оказываемы работы и услуги.

С целью получения прогнозных знаний относительно развития организации, формулирования проблем ее развития и соответствующих им когнитивных проблем, способов и методов разрешения этих проблем необходимо использовать проактивное управление знаниями.

Однако, для проактивного управления знаниями возможность осуществления в организации возникает при условии что большинство сотрудников имеют проактивный характер мышления и поведения, заключающийся в постоянном самообучении с целью выработки новых навыков, полезных для организации, умении формулировать проблемы и брать не себя ответственность за их решение. Проактивные сотрудники должны быть креативны, склонны к самоорганизации при выполнении заданий, устанавливать доверительные отношения с клиентами и партнерами, добиваться высокого уровня обслуживания клиентов.

Для реализации предлагаемых решений необходима разработка системы мотивации — назначать такие премии менеджерам, которые были бы привязаны к показателю жизнеспособности компании. Результативность компании должна определяться тем, удается ли ей оставаться в стадии расцвета, придерживаются ли управляющие долгосрочной цели процветания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения теоретических аспектов жизненного цикла организации сформулировано понятие «жизненного цикла организации, которое следует понимать как совокупность стадий развития, через которые проходит фирма на момент своего существования. Основные этапы, через которые проходит организация в процессе своего развития — это создание, рост, зрелость и упадок, которые имеют свои характерные признаки.

Необходимость определения стадии жизненного цикла в данный период времени возникает с целью выявления ключевых проблем, и применения адекватных мер для их устранения. Множество методов управления организацией на соответствующем этапе развития позволяют выбрать из них наиболее приемлемый в существующей сложившейся ситуации.

Объектом исследования является Акционерное общество «Дорожное предприятие «Ижевское».

При анализе жизненного цикла АО «ДП «Ижевское» наблюдается стадия зрелости с некоторыми признаками начинающегося спада. Данный вывод подтверждается следующими фактами:

смещение шаблона денежных потоков в сторону стадии спада;
низкий уровень финансового рычага;
резкое снижение прибыльности, несмотря на рост продаж;
миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы;
существующая стратегия не была донесена до всех сотрудников компании;
масштаб управляемости превышен;
в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности;
система вознаграждения топ-менеджмента не строится на показателях KPI;
для работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат;
очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала.

Для улучшения сложившейся ситуации на предприятии рекомендовано:

Для повышения гибкости организации руководителю пересмотреть стратегию и основные цели организации. Использовать товарно-рыночную стратегию и существенно усовершенствовать оказываемы работы и услуги.
Своевременно корректировать организационную структуру, делегировать полномочия, поощрять работу команд.
Остерегаться тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов заказчиков.
Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника.
С целью получения прогнозных знаний относительно развития организации, формулирования проблем ее развития и соответствующих им когнитивных проблем, способов и методов разрешения этих проблем необходимо использовать проактивное управление знаниями.
Разработать систему мотивации — назначать такие премии менеджерам, которые были бы привязаны к показателю жизнеспособности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 07.03.2018) «Об акционерных обществах»// Собрание законодательства РФ. — 1996. — N 1. — Ст. 1.
Анисимова П.М. Жизненный цикл организации // Сельское, лесное и водное хозяйство. — 2015. — № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://agro.snauka.ru/2015/04/1845 (дата обращения: 28.09.2017)
Баканов Г.Б. Основы менеджмента на предприятии Конспект лекций [Электронный ресурс] - Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. – Режим доступа http://interservis.info/lib/i17/4_3.html
Гусева В.А., Чижанькова И. В. Жизненный цикл организации. // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 3 (14). — С. 47-54
Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2014. — 244 с.
Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2014. – 880 с.
Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 6-2 (59-2). — С. 735-739
Николаева М. И. К вопросу о специфике руководства организацией на разных этапах ее жизненного цикла // Евразийский Научный Журнал. — 2017. — №6 — С. 2-5
Нотин Д. Г. Реактивное и проактивное управление знаниями на различных этапах жизненного цикла развития организации // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8-3. – С. 582-585;
Ованесова Ю.С. Финансовые показатели определения стадий жизненного цикла организаций: исторический аспект // Аудит и финансовый анализ. — 2014.— № 5. — С. 387-391
Розанова Н.М., Катайкова, А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // ТЕRRА ECONOMICUS. — 2014. — Том 10 — № 3. — С. 8-21
Ружанская, Л. С. Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 200 с.
Семенова В. В., Левшина М. С. Особенности комплексной стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации // Известия Тульского государственного университета. — 2016.— № — 5. — С. 15 -19

Приложения

Гусева В.А., Чижанькова И. В. Жизненный цикл организации. // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 3 (14). — С. 48 ↑
Ружанская, Л. С. Теория организации: учебное пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — С. 69 ↑
Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 6-2 (59-2). — С. 736 ↑
Гусева В.А., Чижанькова И. В. Жизненный цикл организации. // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 3 (14). — С. 49 ↑
Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2014. — С. 21 ↑
Нотин Д. Г. Реактивное и проактивное управление знаниями на различных этапах жизненного цикла развития организации // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8-3. – С. 582-585 ↑
Отчеты движения денежных средств АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг. ↑
Отчеты о финансовых результатах АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг. ↑
Там же ↑
Там же ↑
Рассчитано по Бухгалтерским балансам АО «ДП «Ижевское» за 2012-2017 гг. ↑