Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией "Абрикос"

Содержание:

Введение

жизненный цикл предприятие торговый

В наше время, на данный момент и даже в эту секунду, наша окружающая среда полностью зависит от различных факторов, в том числе и от проблемы выживания предприятий. Очень много компаний, которые еще 20 лет тому назад входили в список самых успешных, сейчас больше не функционируют. Большинство же исчезло по причине их поглощения, распада, внутренних конфликтов или выхода из бизнеса. Сегодня не существует таких корпораций, как Amstad и Wamg (занимались компьютерным бизнесом). Не существует и британских автогигантов – Rolls Royce (теперь входит в состав BMW-group) и Jaguar (входит в Land Rover). К большому сожалению, аналогичных ситуаций на пальцах не сосчитать. Их множество. В 2012 году фирма Kodak объявила о банкротстве. Казалось бы, предприятие, которое процветало двумя десятилетиями ранее, ушло на нет. И, возможно, компания, которая была открыта буквально 5 минут назад, просто-напросто закроется через 10 лет. Самые известные предприятия работают не сильно дольше (в среднем 30-40 лет). А всё почему? Стремление преодолеть упадок и найти способ выжить, сохранить свою компанию как раз и обуславливает подъем столь важного вопроса, который будет исследован ниже. Жизненный цикл предприятия или же цикл жизни. Начнем…

Любая фирма есть "живой" организм: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что бизнес сильно предсказуем в его развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных этапах жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать грамотный метод управления компанией, учесть всё и принять верные решения, которые позволят эффективно конкурировать в его сфере.

Проблема состоит в том, что тема очень важна для ученых и практиков бизнеса России, так как изучение данного материала открывает комплексные широкие возможности для повышения цельной эффективности предпринимательской деятельности и повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

Аспекты проблем управления развитием и ростом предприятий на основе моделирования процесса становления и жизненного цикла отражены в работах многих зарубежных и отечественных ученых.

Цель работы – исследовать особенности становления предприятия на разных этапах жизненного цикла, а также применение теории жизненного цикла предприятия на практике.

Объект исследования - этапы становления предприятия, предмет исследования - механизм управления организацией по этапам ее жизненного цикла.

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

- дать понятие предприятия, выделить комплексные признаки, которые его составляют;

- рассмотреть организацию как носителя самого жизненного цикла;

- раскрыть все основные модели жизненных циклов и стадий становления предприятия;

- исследовать этапы становления торгового предприятия "Абрикос".

Основой работы явились многие труды экономических исследователей, учебная и методическая литература по теории комплексного управления предприятия, периодические издания, такие как "Организационное развитие", "Менеджмент в России и за рубежом", "Проблемы теории и практики управления", "Социологические исследования" и др. Кроме того, в работе использовались электронные ресурсы Интернет.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложения.

1. Теория представлений о жизненном цикле предприятия

1.1 Определение и признаки предприятия

Современные предприятия занимают важнейшее место в социально-хозяйственной системе и оказывают огромное влияние на нашу жизнь, на экономическое и социальное благосостояние общества в целом.

Есть большое количество научных школ, представители которых предлагали разнообразные варианты комплексных определений описания предприятий, построению их типологии, выявлению составляющих элементов предприятия и их взаимосвязей, а также целей, механизмов функционирования и динамики предприятий, отражающих ее специфику.

Предприятие — самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги.

Приведенное определение показывает, что понятие "предприятие" - неоднозначное и многоаспектное, оно используется в трех смыслах и применительно к трем типам объектов - биологическим, социальным и техническим, закрепляя динамические закономерности, т.е. закономерности, относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; он обычно соотносится с понятиями системы, структуры, управления.

На обобщенной схеме управления (рис. 1) видно, что термин "организация" присутствует сразу в нескольких элементах схемы, и это отражает тот факт, что "организация" рассматривается в нескольких аспектах.

Рисунок 1 – Термин "предприятие" в управлении

Для предприятий характерен целый комплекс признаков, которые отличают их от других разновидностей групп и социальных образований, а именно:

1) Наличие совокупности целей. Предприятие будет работать пока у него есть хотя бы один пункт, в котором все работники данного предприятия будут выполнять свои обязанности в день. Все цели по организации должны быть выстроены в определенной системе, которая называется «дерево целей» или «целевая иерархия»

2) Совместная деятельность. Это когда люди (работники предприятия) действуют рационально по отношению к предприятию, т.е. во благо его развития.

3) Система комплексных организационных отношений. Эта деятельность достаточно структурирована, т.е. внутри предприятия всё регулируется и имеется иерархия.

4) Управление – координация всех усилий и организации деятельности для достижения успехов.

5) Технологичность. Работа людей на предприятии связана с преобразованием большинства ресурсов. При этом, начальство использует стабильные методы и способы управления, которые в итоге приводят к технологической деятельности.

6) Организационная культура. Нормы поведения работников предприятия, своя символика, ценности, идеология. Всё отличается от других типов социальных групп.

При этом выделяют черты предприятия:

- комплексность – степень комплексной дифференциации на предприятии. Она включает специализацию, разделение труда, количество уровней в иерархии и степень разделения всего на территории предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

- формализация – заранее разработанные правила и действия, которые установились на предприятии, определяющие поведение работников. Степень же может быть различной.

- соотношение централизации и децентрализации есть уровни, на которых создаются и принимаются решения для управления предприятием. Соотношение централизованного и децентрализованного определяют тип организационной структуры управления.

Предприятие, которое построено грамотно, должно отвечать всем основным чертам и признакам.

1.2 Предприятие как носитель жизненного цикла

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности становления предприятия ни одно предприятие не может долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего становления, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Один из важнейших в системе жизненных циклов экономических объектов является концепция жизненного цикла предприятия - модель становления предприятия во времени.

Впервые понятие "жизненный цикл предприятия" в 1950 году предложил Кеннет Боулдинг. С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию.

Следует понимать, что сам по себе термин "цикл" предполагает возможность неоднократного повторения явлений схожего характера с определенной периодичностью. И, несмотря на то, что каждое предприятие имеет свой уникальный путь, можно говорить о наличии различимых закономерностей становления, которые и позволили исследователям обратить внимание на возможность существования жизненного цикла предприятия (предприятия).

Предприятие как носитель жизненного цикла – это искусственно созданная предприятие, являющейся открытой системой, которая используя поступающие на входе ресурсы, осуществляет экономическую деятельность, получая на выходе произведенную продукцию.

Развитие предприятия по кривой жизненного цикла предприятия неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами:

Во-первых, успешная фирма всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами).

Во-вторых, по мере роста фирмы требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений.

В-третьих, фирма постоянно "прыгает" между введением инноваций и укреплением данных инноваций в фирмы, меняя шаги к управлению.

Этап меняется тогда, когда процессы внутри предприятия перестают ладить с погодой внешней обстановки, что в итоге приводит к неэффективности бизнеса. Предприятие переходит к другим целям (стоит вопрос о выживании) и меняется подход к ведению бизнеса. Данный подход является очень тяжелым для фирмы, т.к. начальство не сразу входит в мысль, что их давние шаги ведения бизнеса нуждаются в кардинальном изменении. Однако, если быть готовым к этому переходу, производство может даже усилиться и поднять эффективность фирмы.

Полный жизненный цикл предприятия обязательно включает этапы, начиная с рождения, формирования предприятия, ее интенсивный рост, расцвет или "размножение", стабилизацию и кризис (спад, прекращение существования), каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда и т.д. Причем последняя этап не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией предприятия. Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения" (коренной модернизации).

Границы концепции жизненного цикла предприятия обычно включают в себя не менее трёх-четырёх десятков теорий, которые выделяют огромное количество стадий становления предприятия, но некоторые ученые считают, что существует всего три этапа, другие – четыре этапа, третьи – пять и более. Такие массовые разнообразия в подсчетах связаны с тем, что каждый автор своей теории берет за основу совсем разные группы характеристик и свойств. В дальнейшем, они уже рассматривают их динамику. Однако все они, несмотря на эти крупные разногласия и постоянные споры, сходятся во мнении, что этапы жизненного цикла предприятия есть закономерная последовательность сменяющих друг друга этапов. Исходя из их теории, каждый этап является следствием предыдущего.

Пожалуй, одним из первых жизненных циклов в экономической литературе была концепция жизненного цикла продукта (товара). "Концепция жизненного цикла продукта была предложена в 1965 г. Т. Левитом. В ней были определены системные связи таких понятий как сбыт продукта, прибыль, потребитель, конкурент, тактика маркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка".

На основе и по аналогии с жизненным циклом товара разработана и концепция жизненного цикла предприятия (предприятия). Одной из самых ранних моделей жизненного цикла предприятия явилась модель, предложенная А. Даунсом в книге "Движущие силы роста" (1967 г.) С учётом мнений правительственных чиновников он выделил три основных этапы роста и становления предприятия (табл. 1).

Таблица 1 – Этапы становления предприятия по А. Даунсу

Можно считать, что эта модель – развитие правительственных предприятий, начинающаяся с установления обоснованности существования этих предприятий, заканчивающаяся инновациями и расширением, а в конечном итоге, формализацией и контролем. В таблице 2 мы видим развитие теории жизненного цикла предприятия (К.С. Лапко, Е.В. Муратова).

Таблица 2 - История становления подходов к жизненному циклу

Итак, жизненный цикл предприятия – это совокупность последовательных этапов становления, которые проходит предприятие за период своего существования. В основе теории жизненных циклов предприятия лежит аналогия с биологическими объектами.

Как правило, в жизненном цикле предприятия выделяют основные этапы (этапа):

1) создание, зарождение или становление;

2) рост;

3) зрелость;

4) старость, спад, упадок или ликвидация

Однако, последний этап не совсем применим к предприятию, т.к. не всякое искусственное создание должно погибнуть. С учётом этого цикл может иметь следующий вид:

1) зарождение и становление

2) рост (фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка)

3) зрелость (фирма делает попытки сохранения имеющейся доли рынка под своим контролем)

4) старость (фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами)

В дальнейшем предприятие либо уходит посредством ликвидации, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие предприятия, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на этапы роста или зрелости (реже - других этапах).

Возможен также вариант адаптации предприятия к новой конкурентной среде, его репредприятия и смены сферы деятельности. На рис. 2 показано содержание основных функций предприятия на всех этапах его жизненного цикла в рамках традиционной трактовки этого понятия. При этом показана и альтернатива этапу упадка – реинжиниринг бизнеса (как отражение современных подходов).

Рисунок 2 – Обобщённая концепция жизненного цикла предприятия.

Как видим, концепция жизненного цикла предприятия отражает закономерности повторяющихся циклов его становления и упадка, а также возможность его эволюционного совершенствования.

Краткий обзор общепризнанных моделей управления эффективностью бизнесом на основе модели жизненного цикла предприятия представлены в приложении.

1.3 Развитие предприятия. Этапы жизненного цикла предприятия

Итак, рассмотрев основные представления о жизненном цикле предприятия, мы выяснили, что выделяют несколько уровней подобной этапности становления предприятия. При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования предприятия, называют - этапами становления, а периоды, в которых предприятие принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами становления.

Как уже было сказано выше, предприятия в течение жизненного цикла:

- проблемы развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

- перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

- погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Этапы жизненного цикла предприятия можно представить более детально.

Первый этап становления предприятия - его формирование. На этой стадии для предприятия важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если предприятию удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то оно может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.

На этом этап становления предприятия растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если предприятию удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей этапы - стабилизации. На этой этапы для предприятия важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности становления предприятия.

После этапа стабилизации предприятие закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью предприятия.

Предприятие может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу становления только в том случае, если оно сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то оно уже в превращенном виде может вновь пережить этапы формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии предприятия кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные фирмы, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап становления может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации предприятия на различных этапах его становления:

1. Этап формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности предприятия.

2. Этап закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны предприятия, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью предприятия на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Этап стабилизации –это то, к чему предприятие стремилось с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой этапы, - закрепление на достигнутом - потребует от предприятия не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой этапы, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. То есть, если для первой этапы была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей этапы такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность предприятия на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни предприятия, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Этап кризиса предприятия - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Таковы основные этапы становления предприятия. В каждом конкретном случае они носят различный временной характер, но, как правило, в процессе существования предприятия проживаются все. На каждой этапы предприятие реализует специфическую стратегию становления, а взгляд на организацию сквозь призму стадий становления позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в предприятия (табл. 3).

Таблица 3 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов тактики предприятия и особенности персонала

При этом руководитель должен:

1) На этапы создания предприятия:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией фирмы;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала фирмы и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2) На этапы роста предприятия:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация совзаимоотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

3) На этапы зрелости предприятия:

- систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы предприятия;

- проанализировать необходимость и шансы технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику предприятия;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала предприятия, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

4) На этапы упадка предприятия:

- рассматривает шансы экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности фирмы на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает шансы слияния с другими фирмами, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в предприятия и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи этапы важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования предприятия.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм исследователи обратили внимание, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором выделяют четыре различных типа ценностных установок (рис. 3):

Рисунок 3 - Жизненные циклы предприятия

(1 - формирование предприятия, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 – кризис)

1. Установка, характерная для цикла становления предприятия "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла становления предприятия под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней предприятия. Именно на этом цикле становления предприятие впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла становления "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник предприятия должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник предприятия должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Как видим, каждая предприятие развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста предприятия и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла, согласно которой предприятия рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой этапы жизненного цикла предприятия укладываются в хорошо известную схему. Этапы жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов становления позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Завершая раздел, сделаем краткие выводы.

Предприятие – это объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей (Ч. Барнард).

Жизнь любой предприятия протекает по определенным законам. Примером может служить модель циклов и стадий становления предприятия, согласно которой жизнь предприятия может быть представлена жизненным циклом, означающего как процессуальность становления, так и его стадийность: стадию формирования сменяет этап интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для этапов формирования предприятия в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Этап интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией предприятия на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей этапы стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность предприятия на этой этапы зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Этап спада - самый трудный этап существования предприятия - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

При этом если предприятия удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего становления. Для первого цикла характерно - особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата; для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений; затем этап с ориентацией на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

2. Исследование стадий становления торговой фирмы "Абрикос" в соответствии с жизненным циклом предприятия

В первой главе нами было выяснено, что каждая предприятие проходит определенные этапы в своем развитии, универсальные для предприятий любых размеров и форм. Причем переход от одной этапы к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что все предприятия развиваются индивидуально, по пути отличному от других.

В качестве объекта исследования управления жизненным циклом предприятия выбрана торговая фирма "Абрикос", расположенная в г. Зеленогорске Красноярского края, занимающаяся реализацией детских товаров.

В настоящее время фирма имеет сеть магазинов (в том числе Интернет-магазин) и занимается продажей детских товаров, как продовольственного, так и сопутствующих промышленного назначения.

Ассортимент продовольственной продукции представлен:

Сухими молочными смесями.
Молочными и безмолочными кашами.
Однокомпонентными и многокомпонентными пюре для детей разных возрастов.
Детскими соками и напитками.
Детским чаем.
Вода детская очищенная питьевая.

Сопутствующие товары: детская посуда (бутылочки, поильники, соски, тарелки, ложки, вилки), подгузники нескольких фирм, игрушки, одежды, обувь, крупногабаритные товары и т.д.

Рассмотрим развитие торговой фирмы "Абрикос" (рис. 4) основываясь на классической модели жизненного цикла предприятия, которая включает 5 основных последовательных стадий становления бизнеса: внедрения (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение фирмы. Каждая этап имеет свои особенности, шансы и риски, и требует оптимального управления.

Рисунок 4 - График классической кривой жизненного цикла торговой фирмы "Абрикос"

Этап первая - "Стартап".

В 2000 году бизнесмен М. решил развивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Зеленогорске 1 магазин, который специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели высокий спрос и оборачиваемость.

На этапе внедрения (стартап) фирма имела очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимали основатели бизнеса. Основные задачи на данном этапе – это определение своих ключевых компетенций и продуктов, которые впишутся в рынок (будет востребованными и иметь длительные продажи).

На данном этапе также выбирается тактика нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. Чтобы снизить расходы на закупку продукции, были заключены договоры с производителями детского питания или его официальными дистрибьюторами.

Конкурентов в данном сегменте в небольшом Зеленогорске на тот момент не было - детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Поэтому новый магазин со своим широким ассортиментом быстро получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

На этапы стартапа фирма испытывает недостаток в кадрах, поэтому создатели бизнеса активно участвуют в процессе не только поиска партнёров и поставщиков, но и при необходимости, принимают участие в торговле сотрудники фирмы часто исполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи на этапы "Стартап" становления фирмы "Абрикос" показаны в табл. 4.

Таблица 4 – Основные задачи на этапы "Стартап" становления фирмы "Абрикос"

Этап становления "Стартап"	Важные задачи тактики
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей. В магазине также работал 1 продавец
Административная система	В фирмы не были четко закреплены функции и задачи за персоналом
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Когда бизнес фирмы становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, фирма растет, появляются новые отделы, процессы внутри фирмы усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Однако, благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике фирма "Абрикос" сумела выйти на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса.

Этап второй - "Рост".

На этапах становления (2002-2005) фирма начинает сильно увеличивать ассортимент продуктов, которые им принадлежат, начиная выходить из ниши и захватывать новые рынки и площадки. Наблюдается прирост продаж. При этом, крупные инновации фирма не стремится производить, а проводит маленькие изменения и улучшения своего продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

Но в детском питании начали активно появляться конкуренты - региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Поэтому, фирма "Абрикос" расширила ассортимент и открыла еще 4 точки дополнительных продаж. Теперь фирма занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

На этапах роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в фирмы начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию фирмы и на развитие ассортимента. Фирма стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На данной этапы фирма достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Особенности становления на этапы становления "Рост" выделены в табл. 5.

Таблица 5 – Особенности становления фирмы "Абрикос" на этапы становления "Рост"

Этап становления "Рост"	Важные задачи тактики
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала фирмы. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель фирмы
Административная система	В фирмы уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника фирмы появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению становления и замедлению процессов - фирма перестает работать на пике своей эффективности. Этап роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Этап третий - "Зрелость".

Как правило на этапе зрелости предприятия уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости фирмы также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На этапы зрелости (2005-2007) рост продаж фирмы "Абрикос" замедлился, т.к. уже охвачены все потенциальные клиенты, которые могли интересоваться детскими товарами. При этом усилилась конкуренция, на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые также на весь спектр детских товаров могли предложить низкие цены и широкий выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура фирмы. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла фирма. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.

Фирма "Абрикос" начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы фирмы сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента фирма также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка тактики становления фирмы направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль фирмы стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В табл. 6 показаны основные важные задачи тактики фирмы.

Таблица 6 - Развитие фирмы "Абрикос" на этапы "Зрелость"

Этап становления "Зрелость"	Важные задачи тактики
Продукт и количество точек продаж	Фирма открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Фирма столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков
Управление, персонал и руководство	Персонал фирмы увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками
Административная система	Организационная структура фирмы была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель фирмы также управлял бизнесом
Финансы	Рост затрат фирмы при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода

Этап четвертая - "Спад".

В классическом варианте жизненного цикла предприятия этап спада, - когда фирма интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность фирмы. Все решения становятся очень консервативными. Фирма отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Фирма переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к этапам возрождения.

Но руководители исследуемой фирмы "Абрикос" в определенный момент (2008-2009) поняли, что теряют свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы предприятия:

- неэффективное распределение функций,

- необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

- необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель фирмы решил не переходить к этапам спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Этап пятый - "Возрождение".

На данной этапы (2010 и по настоящее время) фирма "Абрикос" фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Фирма уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом фирма "Абрикос":

- открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

- ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

- разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

- расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

- автоматизировала продажи и учет остатков;

- ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Как видим, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности фирмы "Абрикос" мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла предприятия. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий становления предприятия имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые фирма предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Заключение

Как видим, в ходе курсовой работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла предприятия, рассмотреть различные шаги к теории жизненного цикла предприятий, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы.

В первой главе работы нами было определено понятие предприятия –это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей; выявлены ее характерные признаки и черты, т.к. правильно сформированная предприятие должна отвечать всем основным чертам и признакам.

Мы также определили, что ни одна предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего становления. Закономерность, выраженная в том, что все фирмы проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла предприятия, которая была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в предприятия, находящейся в той или иной этапы становления. Получив информацию о пребывании предприятия на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В этой же главе мы исследовали особенности предприятие как носитель жизненного цикла. Были рассмотрены основные общепризнанные модели жизненного цикла предприятия, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики становления предприятия, обязательно включающие в себя следующие этапы: создание (рождение, формирование), которую сменяет этап интенсивного становления (роста), которая в свою очередь, переходит в стадию зрелости (стабилизации), а затем и спада (упадок). Далее, рассмотрев основные представления о жизненном цикле предприятия, мы выяснили, что выделяют периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования предприятия, которые называют - этапами становления, а периоды, в которых предприятие принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами становления.

Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере торговой фирмы "Абрикос". За время своего существования фирма прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризис.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности фирмы, мы сделали вывод, что фирма в данный момент находится в этапы "Возрождения". Тот факт, что фирма находится в этой этапы говорит о том, что ей удалось перешагнуть через стадию спада и закрытии бизнеса, т.к. лидеры вовремя поняли проблемы предприятия и начали модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Проведенный анализ говорит о том, что взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов становления позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Приложения

Приложение 1

Жизненный цикл предприятия по Л. Грейнеру

В 1972 г., американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд "Evolution аnd Revolution аs Orgаnizаtions Grow", где выделил несколько стадий становления предприятия, исходя из управленческих практик. В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее предприятия предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. В своей работе выделил 5 этапов становления предприятий.

Этапы роста предприятия по модели Л. Грейнера

Управленческие практики на разных этапх ЖЦО

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер предприятия, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рисунку Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер предприятия (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление предприятий по размеру.

Тем не менее, рассмотрим этапы ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) "Рост через креативность"

На данной этапы крайне важны предпринимательские способности создателя фирмы. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников предприятия. При удачном стечении обстоятельств предприятие начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент предприятие дорастает до такого уровня, когда общей "одухотворенности" идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2) "Рост через директивное руководство"

На данной этапы происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, предприятие не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) "Рост через делегирование"

На данной этапы лидеры не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на тактики общего становления и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4) "Рост через координацию"

На данной этапы происходит усложнение внутренней структуры предприятия, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает "кризис волокиты".

5) "Рост через сотрудничество"

На данной этапы с целью ослабить бюрократизацию в предприятия руководство фирмы стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный "психологической пресыщенностью".

Как видим, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки становления предприятия. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные предприятия неожиданно перестают существовать.

Приложение 2

Этапы жизненного цикла по И. Адизесу

В1988 г. вышла в издательство книга "Corporаte Lifecycles: How аnd

Why Corporаtions Grow аnd Die аnd Whаt to Do аbout It" И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием "Mаnаging Corporаte Lifecycles".

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах предприятия: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от "возраста" фирмы: в "молодости" предприятия гибки, но слабо контролируемы, а в "зрелом возрасте" наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая предприятие сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой фирмы на этапе ее раннего становления в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу предприятия, и фирма не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности.

Модель ЖЦО И. Адизеса

Рассмотрим этапы жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) "Рождение идеи" ("Выхаживание")

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией "Рост через креативность" модели ЖЦО Грейнера). Создатель предприятия на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и шансы для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на этапы зарождения фирмы является личные средства собственника бизнеса, так как новая фирма, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов.

2) "Младенчество"

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Фирма пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все шаги управленцев совершаются методом проб и ошибок, фирма буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала). Многие фирмы на данном этапе претерпевают внезапную "смерть", так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Когда предприятие стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) "Давай-давай"

На данной этапы, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной этапы – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что предприятие постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма. Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне. Поведение на данной этапы является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней обстановки, но предугадать их не может. Предприятие вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным шагим.

Дилемма профессионализма

4) "Юность"

Данная этап характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением предприятия. Происходит смещение целей предприятия (переход от экстенсивного становления к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту рыночную долю не потерять, предприятие должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то этап сменяется.

5) "Расцвет"

Это этап является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе предприятие способна готовить в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри предприятия наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. Фирма ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к "дойным коровам". Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только предприятие начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) "Стабильность"

С данной этапы начинается старение предприятия. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри фирмы становится все меньше и меньше. Такая этап, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В предприятия царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом фирма все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.

7) "Аристократизация"

На данном этапе большую роль играют традиции в предприятия. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В предприятия зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в фирмы становится напряженной.

8-10) "Ранняя бюрократизация", "бюрократия" и "смерть"

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Предприятие замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда предприятие уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Как видим, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, этапы двух моделей похожи: креативная этап со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

Приложение 3

Другие известные модели жизненного цикла предприятия, разработанные зарубежными авторами

А. Даунс: "Движущие силы роста" (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных этапы роста и становления предприятия: первая этап ("борьба за автономию") возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей обстановки для достижения "порога выживания"; вторая этап ("стремительного роста") включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья этап ("замедления") характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: "Управленческое участие" (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов предприятия, работающей в частном секторе. Они предложили три этапы становления предприятия: рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность; юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной этапы в другую.

У. Торберт: "Ментальность членов предприятия" (1974). Развитие предприятия осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы становления при этом не уточняются.

Ф. Лиден: "Функциональные проблемы" (1975). На различных этапах своего становления предприятия имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется предприятия, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На второй этапы основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья этап характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой этапы акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: "Структура предприятия" (1978). Структура предприятия, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в предприятии в зависимости от этапа ее становления. Исходя из этого, рассматриваются три основные этапы становления предприятия: этап простых систем; устойчивая этап предприятия; этап разработки структур.

Представление предприятия в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри предприятия, а вне ее.

Также это представление выполняет функцию методологического принципа предприятия и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретного предприятия.

Дж. Кимберли: "Внешний социальный контроль, структура работы и взаимоотношения с окружающей средой" (1979). Изучение создания и становления медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель становления предприятия. Он утверждает, что первая распознаваемая этап возникает еще до фактического создания предприятия. На этой этапы происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию становления, включающую выбор "главных схем перемещения", найм персонала. Третья этап включает формирование идентичности. На четвертой этапы правила становятся более жёсткими, структура – формализованной, предприятия – более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней обстановки.

Р. Куинн и К. Камерон: "Интегративная модель" (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий становления они делают на эффективности деятельности предприятия и её критериях на различных этапах.

Приложение 4

Жизненный цикл предприятия по Б.З. Мильнеру

Руководитель должен знать, на каком этапе становления находится предприятие и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Один из вариантов деления жизненного цикла предприятия на соответствующие этапы предусматривает выделение этапов становления предприятия: предпринимательства, коллективности, формализации.

В таблице приведены этапы жизненного цикла предприятия по Б.З. Мильнеру

Приложение 5

Жизненный цикл предприятия по Э.А. Смирнову

Этот вариант жизненного цикла во многом аналогичен варианту Адизеса, однако не предусматривает исчезновение предприятия как итог изменения состояний предприятия. Напротив, цикл заканчивается этапом его возрождения.

Этапы жизненного цикла предприятия согласно Э.А. Смирнову

Приложение 6

Жизненный цикл предприятия по Э.М. Короткову

Э.М. Коротков предложил модель, содержащую пять стадий жизненного цикла предприятия. Каждая этап соответствует состоянию предприятия в определённый момент времени и характеризуется определённым поведением предприятия.

В таблице представлена характеристика соответствующих стадий жизненного цикла предприятий.

Этапы жизненного цикла предприятий по Э.М. Короткову

Подход Короткова характеризует цикл превращения небольшой фирмы производителя инновационной продукции в крупную фирму с последующим угасанием последней.

Список используемых источников
1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл предприятия и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - №3. - С. 41.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

3. Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. - 371 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 369 с.

5. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - №2(11). - С. 21-27.

6. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. - 2007. - №4. - С. 111-119.

7. Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.

8. Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П. Дырин. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.

9. Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16с.

10. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая - М.: Фонд "Либеральная миссия", 2010. - 244 с.

11. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е. Иванов. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

12. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С. 19-34.

13. Кабушкин Н.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с. С. 23.

14. Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2004. - С. 304.

15. Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович // Социс. - 2006. - №10. - С. 63-71.

16. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Лавизина // Социс. - 2006. - №12. - С. 37-42.

17. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2007. - 423 с.

18. Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации: учебное пособие / Н.П. Любушин. - М.: Эксмо, 2007. - 256 с.

19. Макарова Н.Н. Теория организации. Конспект лекций / Н.Н. Макарова. - Томск: ТПУ, 2007. - 53 с.

20. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с. С. 45-47.

21. Меркурьева И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - №3. - 2006. - С. 3-26.

22. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 654 с.

23. Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, В. Ратафьев, Ф. Юрлов. - Н. Новгород: НГТУ, 2009. - 142 с. С. 6.

24. Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. - М.: МИЭМП, 2007. - 33 с.

25. Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В. Попов, Н.В. Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С.63-59.

26. Рудый К.В. Циклы в современной экономике / К.В. Рудый. - М.: Новое знание, 2008. - 108 с.

27. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

28. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - №4. - с. 53-64.

29. Фокина Т.П. Теория организации: Курс лекций / Т.П. Фокина. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2003, - 76 с. С. 39-40.

30. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф. Цисарь // Финансы и кредит. - 2007. - №20. - С. 87-89.

31. Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю. Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. - Одесса: Черноморье, 2009. - 47 с.

32. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии: автореферат доктора эк. наук. - СПб. - 2010. - 46 с.

33. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В. Широкова. - СПб.: СПбГУ, 2008. - 480 с.

34. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С. 85-90.

35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2011. - 336 с.