Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией. Анализ стадий жизненного цикла ресторана «Picasso»

Содержание:

Введение

Актуальность. Исследование фаз жизненного цикла предприятия имеет большое значение. Существует множество теоретических моделей как отечественных, так и иностранных, описывающих фазы жизненного цикла. Однако содержание данных моделей зачастую трудно применимо на практике, возникает вопрос, о том, какую именно модель использовать в том или ином случае.

Жизненный цикл организации представляет совокупность различных стадий, которые проходит компания за определенный период в процессе своей деятельности. Изучение процесса жизненного цикла организации позволит спрогнозировать возможные точки роста, спада, предупредить кризисы развития.

Объектом исследования выступает ресторан «Picasso».

Предмет: исследование стадий жизненного цикла организации.

Целью курсовой работы является исследование жизненных стадий ресторана «Picasso» и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности на определенной стадии развития.

В рамках достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. изучение отечественных и зарубежных моделей жизненных циклов организации;

2. анализ стадий жизненного цикла ресторана «Picasso»;

3. предложение мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана.

При выполнении работы использовались различные методы, такие как: метод обобщения, метод классификации, приемы сравнения, табличный и графический методы, монографический метод и личные наблюдения.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы жизненных циклов организации

Теории жизненных циклов организации

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис. Таким образом, возникает закономерный вопрос, о том, в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации^[1].

Определим, в каком значении будет употребляться термин «организационное развитие». Выделяют три следующих, наиболее устоявшихся понятий: организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста; организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями; организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка^[2].

За рубежом, определяя понятие «организационное развитие», используется несколько разных терминов: «organizational growth», «organizational development», «organizational design», «organizational construction» ^[3].

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации «organizations life cycles». Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации^[4].

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 г. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений^[5]. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» - 1967 г. Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций.

Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания».

Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.

Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» - 1967 г. Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе^[6]. Они переложили, что корпорации проходят три стадии в развитии:

1) рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности;

2) юность - развитие устойчивости и репутации;

3) зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы.

Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

3. Б. Скотт: «Стратегия и структура» - 1971 г. Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов^[7].

4. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» -1972 г. Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании, представлены на рисунке 1^[8].

5. У. Торберт: «Ментальность членов организации» - 1974 г. В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла организации по Л. Грейнеру^[9]

6. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» - 1975 г. На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения^[10]. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В-третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур^[11].

7. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» - 1978 г. Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» - 1979 г. Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма^[12]. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз, отображены на рисунке 2^[13].

Рисунок 2. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу^[14]

9. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» - 1979 г. Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды^[15].

10. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» - 1983 г. Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях^[16].

Также рассмотрим несколько российских моделей развития организации.

Э. М. Коротков предложил модель, содержащую из пяти стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определённый момент времени и характеризуется определённым поведением, рисунок 3^[17].

Рисунок 3. Цикл развития предприятия Э. М. Короткова

Первая стадия называется эксплерентной. Стадия характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры. Предприятие ещё не оформилось окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентные предприятия характеризуются коллективом весьма инициативных людей. На этой стадии существует опасность кризиса, которая заключается в том, что предприятие может «исчезнуть» уже на этой стадии его возникновения^[18].

При удачном развитии событий предприятие переходит в новую стадию развития – патиентный. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении^[19].

Третья стадия развития предприятия называется виолентным. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно. Виоленты – это предприятия с силовой стратегией. Работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Однако такие предприятия нередко утрачивают былой динамизм, а сохраняя огромный оборот, получают всё меньше прибыли на вложенный капитал. На этой стадии предприятия может потерять финансовую независимость, платёжеспособность^[20].

Четвертая стадия – коммутант. Она представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. На этой стадии целесообразно сменить стратегию развития предприятия.

И, наконец, пятая заключительная стадия называется леталентным. Она характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

В работе Е. В. Новосёлова «Введение в специальность антикризисное управление» жизненный цикл предприятия включает в себя семь стадий, рисунок 4^[21].

Рисунок 4. Цикл развития предприятия Е. В. Новосёлова

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому^[22].

1.2. Характеристика стадий жизненного цикла организации

Как видно из описания различных подходов, в настоящее время не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект «Вавилонской башни», когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения ценности предложенных моделей^[23].

Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам, представленным на рисунке 5^[24].

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах, таких как структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и др., можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации.

Рисунок 5. Возможные затруднения при изучении стадий жизненного цикла организации

Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Спад^[25].

С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как отмечалось выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно, определить на какой стадии развития находится организации, таблица 1.

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации^[26]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Характеристика стадий жизненного цикла представлена в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика стадий жизненного цикла организации

Фазы развития	Состояние	Организация и структура
1	2	3
Рождение	Маленькая фирма Молодая Власть в руках собственника Однородная, мирная окружающая среда	Неформальная структура Недифференцированная Централизованная власть Непродуманные методы принятия решения и передачи информации
Развитие	Средний размер Старше по возрасту Многочисленные акционеры Более разнородная и конкурентная окружающая среда	Некоторая формализация структуры Функциональное разделение Умеренная дифференциация Менее централизованная Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений
Зрелость	Рассеянное правление Конкурентная и разнородная окружающая среда	Формальная бюрократическая структура Умеренная дифференциация Умеренно централизованная Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии
Расцвет	Размер огромный Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	Высокая дифференциация Методы принятия решений формализованы Умеренная дифференциация и централизация

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Спад	Занимает весь рынок Однородная и конкурентная среда	Формальная, бюрократическая структура

На каждой рассмотренной стадии организация может использовать
различные стратегии ведения бизнеса. В таблице 3 представлены стратегии предприятия в зависимости от фазы жизненного цикла.

Таблица 3

Критерии определения стадии развития организации^[27]

Фазы развития	Стратегии
Рождение	Стратегия занять свою нишу
	Рисковая стратегия
Развитие	Стремительный рост
	Увеличение производства
Зрелость	Снижение темпов роста
	Консерватизм
Расцвет	Стремительный рост
	Инновационная стратегия
Спад	Избежание риска Медленный рост Стратегия слияния

Стратегии на стадии «рождения» являются наименее определенными.
Поскольку основной задачей выступает поиск своей ниши на рынке.
Компания сильно подвергается рискам, в силу отсутствия правильного
понимания процесса решения тех или иных задач, возникающих в процессе
деятельности^[28].

Стратегии стремительного роста и увеличения производства наиболее
актуальны для стадии развития, поскольку на данной стадии происходит
бурный рост и развитие организации, активизируется инновационная деятельность.

На стадии зрелости выделяют стратегии снижения темпов роста и концепцию консерватизма. Данные стратегии подразумевают необходимость придерживаться установленных норм и порядков, отклонение процесса от
привычного воспринимается негативно. Данная стратегия практически исключает инновационную деятельность^[29].

На стадии расцвета наоборот наиболее целесообразно применять
инновационную стратегию. В рамках данной стратегии активно приветствуются нововведения, участие в различных мероприятиях, конкурсах и телевизионных шоу. Все действия должны быть направлены на продвижение организации.

Стратегии избегания риска, медленного роста, а также стратегия слияния характерны для фазы спада, когда происходит снижение темпов роста, спад активности в деятельности компании. Данные стратегии позволят сохранить положительный баланс, предотвратить возможные риски, «остаться на плаву»^[30].

Выводы

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Изучение теоретических аспектов показало, что единой модели не существует, каждая модель имеет свои особенности и специфику. Обобщив все модели можно выделить следующие стадии: стадия рождения, стадия развития, стадия зрелости, стадия расцвета, стадия спада.

Основным недостатком изучения фаз жизненного цикла организации является отсутствие возможности полностью проследить процесс развития компании на каждой стадии детально. Данное ограничение обусловлено большими временными промежутками существования данных стадий.

Глава 2. Анализ стадий жизненного цикла ресторана «Picasso»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Ресторан «Picasso» расположен по адресу: Казань, ул. Чистопольская, д. 20А.

В ресторане два зала, при входе в ресторан располагается гардеробная. Оформление выполнено преимущественно в бело-сине-черных тонах с элементами стиля лофт. Стены украшены элементами морской тематики. Также в ресторане расположен большой аквариум. В целом атмосфера приятная и расслабляющая.

Заведение специализируется на блюдах Fusion и средиземноморской кухне. Поскольку средиземноморская кухня представляет собой своеобразный коктейль из кулинарных традиций Италии, Испании, а также Греции и Франции, следовательно, и меню является достаточно разнообразным.

Средний чек в ресторане составляет 2 000 – 3 000 тыс. руб. Самым дорогостоящим блюдом является блюдо «Морепродукты в соусе Песто» - 2 720 руб. Чаще всего клиенты заказывают следующие блюда: «Салат из рукколлы», «Салат «Греческий», «Спагетти Карбонара», «Куриное филе на гриле», «Суп из телятины», «Уха». Такой выбор обусловлен невысокой стоимостью данных блюд – в пределах 500 руб.

Кроме того, в данном ресторане можно заказать бизнес-ланч, также имеется обширная винная карта.

При необходимости, можно воспользоваться услугой «еда на вынос»: еду упакуют в специальный термоконтейнер, чтобы сохранить вкус и температуру блюда. В ресторане «Picasso» также используется для организации бизнес встреч, проведении банкетов, свадеб и иных мероприятий. Для детей проводятся специальные развлекательные мероприятия. Также помимо фоновой музыки в ресторане «Picasso» периодически проводятся выступления музыкантов и музыкальных групп, что особо дополняет изысканную атмосферу данного заведения. Стоит также отметить, что ресторан «Picasso» участвовал в телешоу «Битва ресторанов» и является его победителем.

Время работы ресторана: пн-вс 12.00–0.00. В ресторане действует наличный и безналичный расчет.

Организационная структура ресторана Picasso представлена на рис. 6.

Рисунок 6. Организационная структура ресторана «Picasso»

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру, данная структура является традиционной. В ней существует прямое подчинение непосредственному начальнику, а также разделение по направлениям работы согласно функциональной принадлежности.

Генеральный директор ресторана отвечает за все вопросы, касающиеся внешней и внутренней политики предприятия, составляет и подписывает основную документацию, отдает распоряжения всем сотрудникам.

Численность персонала составляет на конец 2016 г. 28 человек, из которых большая часть приходится на гостевой зал. Наименьший удельный вес по численности сотрудников занимают отдел бухгалтерии и технической службы. Дирекция состоит из трех человек: генерального директора (собственник ресторана), управляющего и PRдиректора.

Годовой ФОТ труда в 2018 г. составил 6 387 600 руб.

Далее оценим ресурсный потенциал ресторана «Picasso», представлен в таблице 4.

Таблица 4

Ресурсный потенциал ресторана «Picasso» за 2015-2016 гг.

Показатели, тыс. руб.	Годы		Изменение
Показатели, тыс. руб.	2017 г.	2018 г.	тыс. руб.	%
Оборот по реализации товаров, услуг	125920	139080	13160	10,45
Прибыль	21830	10160	-11670	-53,45
Среднегодовая численность работников	30	28	-2	-6,66
Среднегодовая стоимость основных фондов	27350	30710	3360	12,28
Среднегодовая стоимость оборотных средств	79520	83880	4360	5,47

Оборот по реализации товаров и услуг ресторана Picasso вырос в 2018
г. на 10,5%. Однако при этом сократилась прибыль, спад составил 53,5%. Сокращение прибыли во многом обусловлено ускорением темпов роста себестоимости продукции, превышением над темпами роста выручки.

Среднегодовая численность сотрудников составила 28 человек, что на 7% меньше по сравнению с показателем предыдущего года. Данное снижение не сильно отразилось на деятельности ресторана. Часть сотрудников
технического отдела была передана на аутсорсинг.

Среднегодовая стоимость основных фондов наоборот выросла на 12,3%.
Динамика среднегодовой стоимости оборотных средств составила 5,5%.

Далее рассмотрим динамику и структуру ассортимента ресторана «Picasso», таблица 4.

Таблица 4

Динамика и структура ассортимента ресторана «Picasso»

за 2017-2018 гг.

Ассортимент	Годы				Изменение
	2017 г.		2018 г.		тыс. руб.	%
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7
Холодные закуски	33770	26,82	29260	21,04	-4510	-13,36

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7
Салаты	10450	8,30	15920	11,45	5470	52,34
Горячие закуски	8340	6,62	7820	5,62	-520	-6,24
Моллюски	8260	6,56	10300	7,41	2040	24,70
Морепродукты	23580	18,73	19520	14,04	-4060	-17,22
Паста и ризотто	7620	6,05	7410	5,33	-210	-2,76
Рыба	12070	9,59	16240	11,68	4170	34,55
Мясные блюда	4720	3,75	5190	3,73	470	9,96
Супы	3740	2,97	5920	4,26	2180	58,29
Кондитерские изделия	2950	2,34	8840	6,36	5890	199,66
Напитки	10420	8,28	12660	9,10	2240	21,50
Итого	125920	100,00	139080	100,00	13160	10,45

В 2018 г. имеет место рост товарооборота по таким категориям как: «салаты» (+52,3%), «моллюски» (+24,7%), «рыба» (+34,6%), «мясные блюда» (+9,9%), «супы» (+58,3%), «напитки» (+21,5%) и особенно по категории
«кондитерские изделия» - более 100%. Рост по категории «кондитерские изделия» обусловлен организацией детских праздников и мероприятий.

Спад наблюдается по таким категориям как: «холодные закуски» (-13,4%), горячие закуски (-6,2%), морепродукты (-17,2%), паста и ризотто (-2,8%). Спад товарооборота по одной из основных категорий меню - «морепродуктов» - обусловлен запретом на ввоз некоторых продуктов из стран ЕС и СНГ.

Структура товарооборота ресторана «Picasso» в 2018 г. представлена на рис. 7.

Рисунок 7. Структура товарооборота ресторана «Picasso» в 2018 г.

Наибольший удельный вес приходится на категории: холодные закуски – 21%; морепродукты – 14%; салаты – 11,5%, рыба – 11,7%. Данные ассортиментные категории являются основными в ресторане «Picasso», так как заведение специализируется на средиземноморской кухне и направлении Fusion.

2.2. Исследование стадий жизненного цикла ресторана

Рассмотрим основные стадии жизненного цикла ресторана «Picasso» согласно модели, Д. Миллера и П. Фризена.

1. Стадия рождения.

На данной стадии ресторан только начинал осуществлять свою деятельность. Одной из основных задач выступал поиск наиболее подходящего помещение для размещения ресторана «Picasso». В конечном итоге выбор был остановлен на помещении, расположенном на Чистопольской улице города. Данное помещение соответствует всем нормативным требованиям и ГОСТам. «Picasso» находится недалеко от парка Победы в достаточно тихом и спокойном районе города, что может негативно отразиться на количестве посетителей. Не менее важной задачей да данной стадии развития выступает набор персонала ресторана. Особое внимание необходимо обратить на руководящие должности, кандидатуру шеф-повара, а также на персонал, непосредственно взаимодействующий с клиентами, официантов и менеджеров зала. Именно от этих сотрудников будет зависеть впечатление у клиентов от заведения. В ресторане «Picasso» поварами и официантами работают русскоговорящие сербы, прошедшие специализированное четырехлетнее обучение в школах Сербии. Особым преимуществом выступает тот факт, что «иноземная» часть коллектива является не только коллегами, но и друзьями/ знакомыми, что позволяет им наиболее эффективно и слажено осуществлять свою работу. Стоит также отметить, что в Сербии официант – это уважаемая процессия, поэтому сотрудники относятся к ней крайне ответственно.

На стадии рождения основной акцент должен быть направлен на различные нововведения, позволяющие ресторану продвигаться на рынке. Главным недостатком выступает отсутствие налаженного механизма реализации управленческих решений, отсутствие альтернативы при принятии решений. На стадии развития основной целью является поиск своей ниши в сфере ресторанного бизнеса.

2. Стадия развития.

Стадия развития подразумевает увеличение объемов производства и реализации продукции. Данный этап является более формализованным, управленческая структура – умеренно-дифференцированная, следовательно, решения принимаются не единолично, возможна альтернатива.

Ресторан «Picasso» на данной стадии занимался поиском управляющего и PR-директора ресторана. Генеральный директор дифференцировал свои полномочия, переложив часть обязательств на новых сотрудников. Стадия развития характеризуется стремительным ростом и расширением деятельности. Именно поэтому особый упор на данной стадии необходимо делать на разработку и реализацию рекламной компании.

На стадии развития был создан официальный сайт ресторана «Picasso». На сайте представлена галерея, состоящая из фотографий гостевого зала, адрес ресторана, контакты администратора ресторана, для бронирования столиков, а также последний вариант меню, для удобства согласования обеда или ужина при необходимости. Сайт позволяет привлечь внимание потенциальных клиентов, оценить атмосферу и стиль ресторана, ознакомиться с меню, однако, этого недостаточно, необходимо также размещение информации в других СМИ.

Самым не дорогим, но крайне эффективным вариантом является реклама на радио. Данный вид рекламы затрагивает большую часть аудитории, так как радио слушают автолюбители, число которых с каждым годом только растет. Помимо рекламы на радио стоит использовать щиты и билборды. Данный вид рекламы более затратный, однако, позволяет привлечь и большее количество клиентов. Ресторан «Picasso» использует в основном уличную рекламу и рекламу в интернете.

Таким образом, на стадии развития основной целью выступает активное продвижении ресторана, используется стратегия роста.

3. Стадия зрелости.

На стадии зрелости полностью формируется структура принятия управленческих решений, централизация – умеренная. Методы принятия решений, как правило, не меняются и остаются теми же, что и на стадии развития. На данной стадии происходит замедление темпов роста, при этом положительный прирост сохраняется. Стадия зрелости подразумевает использование консервативной стратегии, что говорит об отсутствии новшеств.

Ресторан «Picasso» на стадии зрелости представлял заведение со сложившимся имиджем и успешной репутацией. Зарекомендовал себя, как хороший рыбный ресторан с разнообразной кухней, вежливыми официантами и отзывчивыми менеджерами. На стадии зрелости не происходило значительных изменений в деятельности ресторана. Стадия зрелости ресторана характеризуется снижением темпов развития, консервативной политикой управленческого отдела заведения.

4. Стадия расцвета.

На стадии расцвета, как и на стадии развития происходит стремительный рост организации. Данная стадия связана с высокими рисками, поскольку подразумевает введение новшеств и инноваций в деятельность компании. Основными приоритетами ресторана «Picasso» на данной стадии являлись: расширение структуры управления, создание новых подразделений; совершенствование интерьера помещения; расширение меню, в том числе винной карты; организация детских праздников; введение дополнительной услуги «еда на вынос»; организация выступлений музыкальных групп и отдельных исполнителей; введение тематических вечеров в ресторане; повышение цен на блюда в меню; увеличение времени работы ресторана по будням до 00:00 часов. Увеличение времени работы ресторана позволило привлечь новую аудиторию, которая до этого предпочитала другие заведения или не могла посетить ресторан в связи с поздним окончанием рабочего дня. Организация детских праздников также направлена на привлечение новой аудитории. Ресторан «Picasso» подходит не только для дружеских, романтических или бизнес встреч, но и для семейного времяпрепровождения.

Совершенствование интерьера помещения было направлено на создание более уютной атмосферы уединения. В гамму цветов интерьера были добавлены светлые пастельные тона, изменена яркость освещения. Кроме того, в зале был установлен аквариум, позволяющий дополнить атмосферу морской тематики.

Организация выступления музыкальных групп также помогла дополнить расслабляющую атмосферу. Расширение меню позволило удовлетворить вкусы и предпочтения различных клиентов. Раньше основным направлением была средиземноморская кухня, но с добавлением элементов Fusion меню стало более сбалансированным.

Повышение цен, было обусловлено затратами на развитие ресторана, и составило 5%-10%.

Расширение структуры управления позволило переложить часть обязательств с руководящего состава. В частности, была рассмотрена и подтверждена кандидатура технического директора. Раньше данная должность находилась на аутсорсинге. Данные меры позволили осуществить стремительный рост финансовых показателей деятельности ресторана «Picasso», привели к увеличению прибыли организации.

5. Стадия спада.

На пятой стадии развития происходит спад объемов производства, снижаются темпы роста выручки, нововведения и инновации практически отсутствуют. Может наблюдаться незначительный рост выручки или ее спад. Данная стадия характеризуется однородной конкурентной средой и строго формальной структурой управления. Ресторан «Picasso» на данный момент находится на стадии спада. По итогам 2016 г. наблюдается спад прибыли на 53%. Среднегодовая численность работников сократилась на 7%.

На данной стадии развития наиболее целесообразно использовать стратегию избежание риска и стратегию медленного роста. Данные меры позволят обеспечить защиту от крупных убытков. Внимательно стоит отнестись к внедрению инноваций. На стадии спада лучше от них отказаться. Непродуманная стратегия и политика организации могут ухудшить ее финансовые показатели и привести к банкротству.

Выводы

Анализ жизненного цикла ресторана «Picasso» проводился на основании модели Д. Миллера и П. Фризена. Согласно данной модели ресторан «Picasso» находится на стадии спада.

Основными проблемами выступают: снижение среднегодовой численности сотрудников на 7%; снижение прибыли более чем на 50%; снижение динамики по основной ассортиментной категории «морепродукты» на 17%.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ресторана «Picasso»

Одним из возможных мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана Picasso может являться участие в программе «China Friendly».

Программа «China Friendly» действует при поддержке Туристической ассоциации «Мир без границ» начиная с 2014 г. В 2015 г. проект был зарегистрирован в Росстандарте. Данный проект охватывает различные организации сферы туризма, такие как: музеи; развлекательные центры; рестораны; гостиницы.

Основной целью проекта выступает наращивание туристического оборота с Китаем, путем предоставления развитого комплекса услуг, ориентированного на китайскоговорящих туристов, а также путем повышения качества предоставляемого сервиса.

Цель проекта – увеличение туристического потока китайскоязычных туристов в Россию путем развития сервиса и качества предоставляемых услуг. В Казани в данной программе уже участвуют следующие организации сервиса: отель «Релита-Казань»; гостиница «Регина»; Park Inn by Radisson Kazan; отель «Гольфстрим».

В 2013 г. Россия занимала 9 место по количеству туристов из Китая, в то время как сейчас находится на 2 месте. Объем турпотока с Китаем Китай представляет огромный туристический потенциал, так как численность населения по данным статистики за 2018 г. составляет 1,3 млрд. руб. В 2018 г. китайские туристы потратили за рубежом 164,8 млрд. долларов США, что на 28% больше, чем в предыдущем году и более чем в три раза больше показателя 2009 года.

Основные расходы туристов из КНР приходятся на:

1. достопримечательности;

2. местная кухня;

3. шопинг.

Поскольку местная кухня наиболее востребована у китайских туристов, то ресторан «Picasso», в рамках данного проекта может усовершенствовать меню ресторана. Большинство китайских туристов плохо говорят по английски или совсем не знают иностранного языка. Поэтому блюда основного меню и винной карты необходимо адаптировать для туристов из КНР, переведя их на китайский язык.

Туристы, приезжающие из Китая в Россию, в основном путешествуют вместе с семьей (супругом, супругой) и детьми. Таким образом, можно сконцентрироваться именно на этом сегменте аудитории. Для детей необходимо разработать специальное меню и в качестве комплимента от ресторана прикладывать небольшую игрушку – сувенир из России. У иностранных туристов могут возникнуть проблемы, связанные с взаимодействием с персоналом ресторана. Недопонимание может помешать приятному отдыху клиента, создать дискомфортную ситуацию.

Для того чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации необходимо проводить обучение персонала основным элементам китайского языка. Обучение должно включать знание блюд ресторана на китайском языке, основ приветствия, знание слов, устойчивых фраз и оборотов диалога в ресторане между официантом и клиентом. В конечном счете, это не только облегчит процесс взаимопонимания, но и оставит приятное впечатление об отзывчивых и понимающих сотрудниках ресторана.

Кроме того, в рамках данной программы ресторан «Picasso» должен адаптировать интернет сайт на китайский язык. На данный момент ресторан представлен только на русском языке, что затрудняет получение информации клиентами. На начальном этапе внедрения можно остановиться дубляжем сайта на английском языке, поскольку при необходимости туристу из КНР будет проще перевести с английского на китайский, нежели с русского на китайский.

Существенной проблемой может являться не только мощный языковой барьер, но и уровень сервиса. У китайцев существует определенный ряд требований к объектам туристической сферы, особенно это касается гостиниц, но также затрагивает и ресторанный бизнес.

Также для удобства китайских туристов необходимо подключить постоянный WiFi, чтобы клиенты имели свободный доступ в интернет и в случае необходимости могли перевести ту или иную информацию.

Для удобства оплаты ресторан должен принимать карты UnionPay, являющиеся наиболее популярным способом оплаты у китайских туристов. Во многих странах, таких как Италия и Испания данная программа весьма успешно функционирует.

Именно поэтому, для того чтобы быть конкурентоспособными в данной отрасли российские предприниматели должны приложить не мало усилий. Путешественникам из Китая, в первую очередь, необходимо дать почувствовать себя «как дома», тогда они смогут, вернувшись домой, поделиться положительными эмоциями и впечатлениями, заинтересовать своих знакомых и друзей в поездке Россию.

Основными преимуществами программы «China Friendly» для ресторана «Picasso» выступает то, что данная программа является единственной программой, призванной удовлетворить потребности китайского населения в высоком качестве туристических услуг. Программа позволит привлекать туристов из КНР, увеличить прибыль ресторана, стимулировать повторные продажи. Программы «China Friendly» является единственной программой продвигающей российский национальный туристический продукт на китайский туристический рынок.

Аттестация в программе осуществляется на добровольной основе. Участие в программе бесплатное, единственное, что должна выполнять организация – это соответствие стандартам и критериям программы. Данная программа позволяет расширить географию китайских путешествий, познакомить туристов из КНР с особенностями русского гостеприимства. Программа позволяет также получить Знак Качества и свидетельство соответствия потребностям туристов из КНР.

Провести регистрацию в программе «China Friendly» можно на официальном сайте, по средствам формы представленной на рисунке 8. После отправки запроса, руководители проекта свяжутся с управляющим ресторана для дальнейшего согласования участия ресторана в программе. Чтобы ресторан мог принять участие в проекте, он должен соответствовать критериям, представленным на официальном сайте программы.

Рисунок 8. Форма регистрации компании в программе «China Friendly»

Таким образом, описанные выше мероприятия позволят адаптировать ресторан «Picasso» для туристов из КНР. Расширение клиентской базы позволит увеличить оборот по реализации товаров и услуг, совокупный объем товарооборота, показатели рентабельности и прибыльности ресторанного бизнеса. Особенно актуален данный комплекс мероприятий для стадии спада, на которой сейчас находится организация. Участие в проекте позволит перейти от стадии спада к возрождению, активизации деятельности.

Выводы

По итогам проведенного исследования в целях совершенствования деятельности ресторана «Picasso» предлагается участие в программе «China Friendly». В рамках данного проекта был предложен следующий комплекс мероприятий: обучение сотрудников китайскому языку; адаптация меню на китайский язык; дубляж сайта на английский или китайский язык; введение оплаты через UnionPay; подключение высокоскоростного беспроводного интернета WiFi.

Заключение

Список литературы

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Питер. 2014.

Боева А.А. Анализ моделей жизненного цикла организации // В сборнике: Наука в современном мире сборник материалов VI-ой международной научно-практической конференции. 2017. С. 53-55.

Бубнова Е.Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98-102.

Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 20. – С. 37–42.
Ельцова Е. С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. № 10 (256)/май. C. 63–70.
Международный аэропорт Шереметьево: 50 лет истории: юбилейный отчет. М.: ИнтерМедиаКом, 2009.

Однокоз В.Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236-237.

Сафаров К.В., Волосов А.С. Обоснование выбора стратегии организации с учетом стадии жизненного цикла // Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 2. С. 28.

Свирса В.А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117-120.

Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 118. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 120. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 237. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 120. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 237. ↑
Ельцова Е. С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. № 10 (256)/май. C. 63. ↑
Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑
Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. - М.: Питер. 2014. – С. 29. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 237. ↑
Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 236. ↑
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов // Менеджмент и бизнес-администрирование. − 2011. – № 4. – С. 167. ↑
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов // Менеджмент и бизнес-администрирование. − 2011. – № 4. – С. 167. ↑
Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализа // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 237. ↑
Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98. ↑
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов // Менеджмент и бизнес-администрирование. − 2011. – № 4. – С. 167. ↑
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 20. – С. 37. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов // Менеджмент и бизнес-администрирование. − 2011. – № 4. – С. 167. ↑
Бубнова Е. Ю. Теория жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2015. С. 98. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑
Свирса В. А. Понятие жизненных циклов организации // Проблемы и перспективы современной науки. 2016. № 15. С. 117. ↑
Сафаров К. В., Волосов А. С. Обоснование выбора стратегии организации с учетом стадии жизненного цикла // Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 2. С. 28. ↑