Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла и управление организацией на примере ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Компания как «живой» организм: она зарождается, развивается и, достигнув пика своего роста, затухает. Говоря другими словами, компания проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента утверждают, что любой бизнес довольно-таки предсказуем в своем развитии, и в связи с этим предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Непосредственно, зная на какой стадии находится бизнес, руководитель может правильно подобрать метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, благодаря которым организация сможет эффективно конкурировать в отрасли, а также и оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. В связи с этим, широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы возможно определить потребностью уделять соответствующее внимание теоретическим основам функционирования компании. Это необходимо с целью того, чтобы способы формирования, вводимые менеджерами, отвечали степени природного формирования компании. Применение графичных, визуальных модификаций при определении направленностей формирования фирмы, созданных в базе концепции жизненного цикла, дает возможность с огромной долей вероятности прогнозировать внутренние перемены, ожидающие фирму. Напрямую, менеджеру в целях улучшения хода управления следует прослеживать нюансы концепции жизненного цикла компании, возникающие в следствии новейших исследований.

Цель данной работы - анализ предприятий в условиях их жизненного цикла, так как существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

1. изучить литературу по данной теме;
2. изучить понятие жизненного цикла организации;
3. рассмотреть модели жизненного цикла;
4. исследовать анализ моделей жизненного цикла;
5. проследить основные этапы жизненного цикла ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»;
6. провести анализ поведения ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» на стадии зрелости;
7. изучить стратегию для конкуренции ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Объектом данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Предмет курсовой работы - ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

Первый описывает теорию жизненного цикла организации, а второй является аналитической частью, в которой на практике рассмотрен жизненный цикл конкретного предприятия.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

1. Теория о жизненном цикле организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Беря во внимание зависимость любой организации от множества внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются персонально, индивидуально, по-особому, отличному от других, пути. В некоторой степени это заявление верно. Впрочем, еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. После чего был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят некоторое количество стадий в собственном развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, оказавшихся в центре внимания руководства^[1].

Обнаруженная закономерность нашла свой отблеск в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, именуют циклами или же фазами становления организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отображает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. При этом время прохождения этапов цикла у всевозможных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации воздействует большое количество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип продукта, уровень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее положение общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегии, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками»^[2].

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия^[3].

1.2 Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения^[4].

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур^[5].

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Данные ученые создали одну из первых моделей актуальных циклов компании, функционирующей в частном секторе.

Они предложили три периода формирования компаний:

• рождение, в ходе коего формируются концепции управления и добивается жизнестойкость;

• юность, с целью каковой свойственно формирование репутации и стабильности;

• зрелость, в течении каковой работа компании ориентирована в результат особенности и возможности к адаптации в модифицировающихся сферах работы.

Данная форма представляет 6 главных вопросов управления, какие меняются присутствие переходе фирмы с одной периода в иную.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972)^[6].

При формировании этой модификации писатель основывается в концепцию европейских специалистов по психологии о этом, то что действия обусловливается предшествующими мероприятиями, а никак не предстоящим. Вынося данную аналогию в формирование компании, некто подразумевает, то что перспективу компании установлено её координационной ситуацией в огромной уровня, нежели наружными мощностями. Приняв из-за базу данную концепцию, Грейнер анализирует несколько мера, посредством какие обязаны проделать путь формирующиеся фирмы^[7].

Таким способом, жизнедеятельность компании заключается в продвижении фирмы посредством периода, в каком месте любой вторичный промежуток формирует его свою переворот. Переворот – стремительный промежуток в формировании компании, вызывающий значительного пересмотра способов управления. Подход компании с одной периода собственного формирования к последующей находится посредством преодолевание надлежащего упадка этого переходного этапа^[8].

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В данной модификации координационное формирование непосредственно сопряжено с формированием эмоции одинаковости персонала. Формирование компании исполняется одновременно ходу, осваивающему с особенности и разрозненности компаний к ощущению приспособления к коллективу. Аппаратура формирования присутствие данном никак не устанавливаются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На разных стадиях собственного формирования компании обладают трудности, препятствующие обычному функционированию фирмы: трудность приспособления к находящейся вокруг сфере, овладение конкретного сектора торга, получение ресурсов, результат установленных полнее, помощь стандартов действия.

Первое, в нежели фокусируется новейшая предприятие, согласно суждению Лидена, данное адаптирование и достижение собственной ниши в модифицировающейся наружной сфере. Данное добивается, в главном, с помощью внедрения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;

• устойчивая стадия организации;

• стадия разработки структур.

Понимание социальной организации в свойстве раскрытой концепции, стремительно взаимодействующей с внешней сферой, разрешило авторам предположить, что основные посылы эффективной работы пребывают никак не внутри компании, а вне ее. Кроме того данное понимание осуществляет функцию методологического принципа компании и рассмотрения информации, приобретенных в следствии диагностики определенной компании^[9].

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 г. Куинн и Камерон рекомендовал версию, суммирующий в первую очередь основанные модификации. Подчеркивая четыре периода формирования, основной акцент они совершают в производительности работы фирмы и установлении её критериев в разных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор выполняет аналогию формирования фирмы с схожими биологическими действиями, совершающимися в создании активных организмов, то что дает возможность охарактеризовывать эту модель равно как эволюционно-теологическую. Процедура координационного формирования является равно как природный, предопределенный и предварительно который предусматривает неминуемое и раздельное освоение системой в процессе формирования строя неотъемлемых фаз (мера). В концепции указывается в невозможность перепрыгивания с помощью указанные фазы. Все без исключения-действительно изыскателем выявлено ключевое отличие координационного формирования с биологического: в пребывании бума фирма может находиться длительное период присутствие обстоятельстве предоставления верного хитрого и тактического управления. Помимо этого компании горазд возобновиться и растянуть личный увеличение, в этом количестве, в эпизоды, в случае если в сегодняшний день период располагается в периода регресса присутствие обстоятельстве внедрения сознательно нового манеры управления, присутствие потребности – смены ориентиров, ценностей, конструкций и т.д^[10].

1.3 Анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев разнообразные модификации актуального цикла компании, видим, то что в базе любой с них находится особенная неповторимая концепция. Тем не менее, все без исключения модификации в этой либо другой уровня отображают суть развития фирмы.

Отсутствие общей беспристрастной модели обуславливается тем, что авторами никак не были произведены полные продолжительные изучения, предметом которых стали бы компании, минувшие целый жизненный цикл. Трудность аналогичных исследований кроме остального заключается в том, что определенные стадии (равно как, к примеру, промежуток появления на свет) имеют все шансы захватывать вплоть до многих года и исследование аналогичных действий в различных организациях способен предоставить отличающиеся результаты^[11].

Несмотря на то, что различные авторы обсуждают о длительности и натуре мера формирования, все без исключения в отсутствии изъятия солидарны в этом, то что любая этап содержит её свою неподражаемую текстуру, концепции и образ лидерства. Переходы с одного этапа в иной никак не совершаются безусловно и точно, за пределами зависимости от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна характерная черта развития, указанная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения в преждевременных стадиях происходят более быстрыми темпами, нежели в запоздалых стадиях формирования. Но, эта регулярность имеет необходимость в добавочных экспериментальных изучениях.

Стоит выделить ещё вслед исходящую особенность представленных выше моделей: в главном, стадии преждевременного хода развития и разрушения, либо смерти, переступаются учеными. Данное обосновано непростой проблемой извлечения коммуникационных информации о пребывании компании в отмеченных стадиях. Присутствуя в периода появления, т.е. вплоть до внешного жизни, предприятие имеется только лишь в варианте вида, созданного основоположниками компании. Несомненно, то что никак не наличие абсолютного размера зафиксированной данных ухудшает опытные исследования. Среди этим стадия, обгоняющий возникновение фирмы, никак не меньше значим, нежели другие. Важность его заключается в этом, то что основоположники компании подставляют «общетеоретический» основа предстоящей компании, расчитывают ключевые направленности её работы и с точности планирования существенно находится в зависимости результативная осуществление стратегии в практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, ни один человек с ученых никак не уделил должного интереса стадии разрушения и смерти. Данный этап согласно определенным непосредственным обстоятельствам пренебрегается в изучениях. Стремление функционировать с «умирающими» организациями появляется далеко не у всех, в то же время архивные изучения решены индивидуального отображения фактов, интересующего ученых и консультантов по управлению^[12].

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок^[13].

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация^[14].

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

2. Анализ жизненного цикла и управление организацией на примере ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

2.1 Основные этапы жизненного цикла ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

Основные этапы жизненного цикла ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Виды деятельности: Молочные заводы, Переработчик, производитель готовой продукции

Почтовый адрес: 627013, Россия, Тюменская обл., г. Ялуторовск, ул. Сирина, 1.

ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении^[15].

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?

• Как это будет сделано?

• Когда это может быть сделано?

• Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infаncy);

В данной периода внимание переместилось от мыслей и способностей к итогам производства – удовлетворению нужд, для которых предприятие формировалась.

Компания в младенческом возрасте располагала нечеткой структурой, незначительным бюджетом, операции ведения бизнеса почти отсутствовали. В этот период субординация была невелика, отсутствовала концепция приема на работу и контролирования исполнения задач.

Был составлен бизнес-проект, в котором был бы проанализирован течение денежных средств. Решения воспринимались и осуществлялись стремительно. Но недостаток правил, устойчивости и навыка, на который возможно было бы положиться при принятии заключений, переменяли любое решение в новейший прецедент. Руководство исполнялось от кризиса к кризису.

На этой стадии формирования предприятием соблюдались конкретные требование, для того чтобы исключить гибели. Одно из них – данное предоставление непрерывного притока денежных средств, а второе – верность основателя мысли построения стабильной компании.

Руководитель целесообразно организовывал административный процедура, в том числе расстановку сотрудников, формирование концепции ответственности, прочный система принятия заключений, концепцию мотивировки и стимулов, а кроме того принимал требуемые мероприятия согласно привлечению добавочных ресурсов из-за результат наружных и внутренних ключей.

3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go);

Данная стадия настала, если концепция начала функционировать, т.е. была преодолена дефицит денежных средств и степень продаж стал увеличиваться, формируется представление, то что фирма не только уцелела, но в том числе и процветает^[16].

Вследствие нечеткого укрепления официальных обязательств разнообразные функции зачастую выполнялись одним работником. Данное обуславливает то, что, компания организована около людей, а не вопросов. И несмотря на то начальником предпринимались стремления передавать императивные возможности, утверждение абсолютно всех значительных заключений никак не совершалось в отсутствии его прямого участия. Фактором этому считается страх управляющего утратить контроль.

4. Юность (Аdolеscеncе);

В данном стадии организация претерпело основные перемены. Данный процесс проходил наиболее продолжительно и проблемно, чем предыдущие. Отличительными стали инциденты, в первую очередь в целом среди работниками, стоящими у истоков фирмы и не так давно начавшими собственную работа в выросшей компании^[17].

Возникла потребность синхронного решения трех вопросов: изучения делегирования возможностей, перемены концепции управления, смещения целей.

Смена целей случилась посредством перехода с экстенсивного формирования к увеличению качества работы. Для этого целый штат был вовлечен в происходящие перемены, так как работники согласно-старому были в стадии стремительного увеличения, и они выражали заинтересованность к этому, для того чтобы в то же время и доля полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп подъема.

Происходит трансформация компании с 1-го набора проблем к другому. Руководство решает нынешние проблемы и формирует концепцию вознаграждений, перераспределяя значимости и прямые обязанности, а кроме того определяет конкретные принципы и нормы действия работников.

5. Расцвет (Primе);

В данной периода предприятию характерно присутствие концепций официальных обязательств и значительной координационной культуры; усложнилась структура компании; исправилось составление плана, сделали свой выбор возможности формирования; фирма нацелена в удовлетворенность нужд покупателей; прослеживается устойчивый увеличение продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stаbilizаtion);

ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» располагается в настоящее время в фазе стабилизации. Она является первой стадией устаревания в жизненном цикле компании. Совершается потеря духа творчества, уменьшаются инновации и уже никак не награждаются модификации, которые и привели её к расцвету. Равно, как только снижается эластичность, предприятие становится зрелой. Она согласно-старому нацелена на итог и хорошо организована и управляема, но в ней появляется меньше инцендентов, нежели в предшествующих стадиях. Достигнутая устойчивая точка зрения в торге порождает чувство защищенности, то что может являться беспочвенным в продолжительной перспективе. Возвратность вложений становится преобладающим указателем исполнения проектов, а разного рода численные характеристики вытесняют эластичное концептуальное понимание.

2.2 Анализ поведения ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» на стадии зрелости

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» кроме хорошо раскручиваемых трейдерских марок и значительного перечня продукта к исключительно финансовым конкурентноспособным превосходствам фирмы, равно как принцип, относят: первоначально преобладающее состояние на рынке, аккуратную работу с поставщиками (отличные стоимости, неотложная плата), квалифицированную расценочную политическому деятелю на рынке сбыта, обширную дистрибуторскую линия.

Существует ещё одно существенное конкурентноспособное превосходство фирмы - формирование копируемой концепции управления. Согласно суждению экспертов, организация никак не могло бы действовать, в случае если бы никак не было встроено в ранее имеющуюся концепцию управления. На сегодняшний день, если фирма собирается последующую экспансию в регионы, административная результативность ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» будет в особенности значимой.

Первые цели экспансии - юг и юго-запад Российской федерации.

Несомненно, рассматриваемая фирма находится в стадии зрелости, равно как и область в которой существует предприятие. Однако как ни удивительно, ОАО «Ялуторовский молочный комбинат», обошел все без исключения погрешности, какие появляются при переходе в стадию зрелости.

Руководство фирмы повело себя предусмотрительными стратегами, вложив большие ресурсы в сельское производство, и этим наиболее гарантировало себе, требуемым сырьём по сдельной стоимости.

И, невзирая на все без исключения завоеванные достижения, изготовитель молочной продукта организация ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» не прекращает диверсифицироваться.

Из данного следует, то что фирма крайне заинтересована в формировании подобного прибыльного течения бизнеса, каковым считается производство сыро-масловой продукции.

Конечно, фирма ОАО «Ялуторовский молочный комбинат», никак не считается одной фирмой, что благополучно функционирует в периода роста. Несмотря на то в настоящее время в дело входит все-действительно стратегии уменьшения потерь, и цены в предложение. Кроме того в настоящее время данная область испытывает мощнейшую расценочную борьбу из-за каждого покупателя.

2.3 Стратегия для конкуренции ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

Стремительный рост новейших отраслей никак не способен длиться постоянно ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» разрабатывают стратегии конкурентной борьбы. Несмотря на то период начала перехода в положение зрелости, замедляющегося увеличения невозможно конкретно предсказать, его возможно оттянуть на время посредством применения научно-технических достижений, модернизации продукта и выполнения иных мероприятий согласно поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, если темпы увеличения понижаются, трансформация в стадию взрослости как правило приводит к значимым переменам в конкурентноспособной сфере сферы:

1. Снижение потребительского спроса порождает резкую конкурентную борьбу за часть на рынке. Компании, стремящиеся сохранять имеющиеся темпы увеличения, берутся находить новейшие методы переманивания покупателей у собственных соперников. Приобретают огромное распространение ценовая конкурентная борьба, увеличение рекламы и прочие агрессивные способы борьбы.

2. Покупатели становятся наиболее прихотливыми и требуют крупных выгод при осуществлении вторичных покупок. Если покупатели освоили продукт и ознакомились с аналогами соперников, им проще оценить по достоинству разнообразные товарные марки и применять существующую у их информации с целью того, чтобы принудить продавцов совершить условия приобретения наиболее доходными.

3. Конкурентная борьба зачастую оказывает огромное воздействие на расходы и уровень сервиса. Так как все без исключения производители приступают предлагать продукт с этими характеристиками, которые выбирают потребители, выбор минувших станет зависеть в большей степени с того, какой продавец предложит продукт согласно наилучшему для потребителя соотношению стоимости и уровня сервиса.

4. Появление значительных трудностей при расширении производственных мощностей. Сокращение темпов увеличения отрасли обозначает затормаживание формирования производственных мощностей. Любая компания обязана прослеживать проекты соперников согласно повышению производственных мощностей и корректировать свои собственные объемы выпуска продукта, для того чтобы никак не допустить перепроизводства согласно отрасли в целом. В условиях медлительного увеличения отрасли оплошность в установлении того, в какой степени необходимо повысить производственные силы в процесс кратковременного отрезка периода, способен негативно оказать влияние на прибыли компании в перспективе.

5. Затруднение инновационного процесса и хода поиска новейших методов использования. Для производителей становится труднее производить новейшие товарные модификации, устанавливать новейшие методы использования продукта и сохранять интерес покупателей.

6. Повышение международной конкурентной борьбы. Возрастающие государственные компании начинают отбор способностей сбыта на иностранных рынках. Определенные фирмы, разыскивающие пути уменьшения потерь, перемещают собственные заводы в страны с недорогой рабочей силой. Интенсивная унификация продукта и продвижение ноу-хау в сфере технологий снижают входные барьеры и предоставляют вероятность оживленным заграничным фирмам быть серьезными конкурентами на рынках многочисленных стран. Лидерства достигают те компании, которые овладевают наиболее огромный частью в международном рынке и владеют мощными позициями из числа соперников в основной массе с всемирных географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

Согласно мере того как формируется этап зрелости и происходят перемены в условиях конкурентной борьбы в отрасли, компании имеют все шансы сосредоточить собственные стратегические действия в улучшение собственных позиций из числа соперников.

Сокращение параметрического ряда. Колоссальное многообразие модификаций товаров, их данных и способностей благоприятно воздействует в конкурентоспособность продуктов на стадии, когда ещё увеличиваются требования покупателей. Однако подобное многообразие может быть очень дорогим, если увеличивается расценочная конкурентная борьба и уменьшается наибольший степень доходы. Производство очень значительного числа подвидов и вариантов продукта никак не дает способности компаниям добиваться экономии за результат длительного производства одного и того же продукта. Помимо этого, цены на медленно реализуемые изменения продуктов никак не постоянно имеют все шансы компенсировать настоящие производственные расходы. Устранение с изготовления такого рода продукта уменьшает расходы и дает возможность сосредоточивать действия в этих товарах, какие предоставляют наибольший степень доходы и/или согласно которым компания обладает конкурентноспособные достоинства.

Повышение интереса снижению потерь. Ожесточающаяся конкурентная борьба заставляет компании уменьшать расходы в единицу продукта. Подобные действия имеют все шансы быть ориентированы в разнообразные области работы: компании имеют все шансы достигать наиболее доходных стоимости у поставщиков, переходить в применение недорогих частей, наиболее выгодно реализовывать исследование провианта, имеют все шансы устранить непродуктивные и дорогие звено в цепочке ценностей, повышать производственную и сбытовую результативность и осуществлять реорганизацию внутризаводского управления.

Увеличение торговель имеющимся покупателям. В торге, пребывающем в периода взрослости, увеличение из-за результат переманивания покупателей у соперников никак не настолько интересен согласно сопоставлению с повышением торговель собственным покупателям. Стратегии согласно повышению торговель своим покупателям имеют все шансы содержать в себе подарки с компании, отбор новейших способностей использования продуктов либо обеспечение добавочных услуг. Таким образом, продуктовые торговые центры повысили умеренный размер продаж одному потребителю посредством компании пунктов проката видеокассет, применения автоматических банковских счетчиков и Приобретение фирм-конкурентов согласно низкой цене. В некоторых случаях формируется обстановка, что возможно недорого купить потерпевшие крах фирмы-конкуренты. Приобретение согласно доходным расценкам компаний способен гарантировать невысокие расходы, в случае если оно кроме того гарантирует способности повышения производительности изготовления. Помимо этого, к компании переходит клиент приобретенного соперника. Наиболее доходными приобретениями считаются те, которые значительно увеличивают конкурентноспособные воззрению компании-потребителя.

Выход в международные рынки. Согласно мере того как государственный биржа переключается в стадию зрелости, компании приступают находить пути выхода в зарубежные рынки, где ещё прослеживается прогрессирующий потребность в их продукт и не настолько сильно влияние соперников. Определенные производители с цивилизованных индустриальных государств находят стратегию интернационализации крайне заманчивой, так как производственное спецоборудование, что уже морально стало неактуальным в внутреннем рынке, способен являться применено в фирмах меньше цивилизованных зарубежных стран (подход, который дает возможность уменьшить расходы при выходе в зарубежный рынок). т. д.

Подобная возможность возникает, если:

1) заграничные покупатели не очень привередливы и не очень капризны к новизне и характеристикам продукта;

2) заграничные соперники слабее, не предполагают значительную опасность и не в состоянии следовать в изготовлении заключительному слову техники.

Стратегия интернационализации обретает особый смысл, если название и имидж компании, а кроме того её продукты ранее знакомы в иностранном рынке.

Наверное, наиболее большой погрешностью, какую компания может осуществить присутствие установлении собственной стратегии в этот промежуток, если область располагается в периода взрослости, считается подбор чего же-в таком случае посредственного среди невысокими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такого рода хитрый компромиссное решение обеспечивает, то что, в окончании точек, у компании никак не станет способности добиться конкурентноспособное превосходство, базирующееся или в невысоких издержках, или в дифференциации; сформировать у потребителей хорошее суждение о компании; выбраться в категорию фаворитов сферы. Прочие хитрые погрешности состоят в жертвовании крепкими конкурентноспособными позициями для безотлагательных доходов, в очень медлительном реагировании в перемена стоимости, в задействовании крупных мощностей присутствие замедлении темпов увеличения сферы, в крупных затратах в рекламные действия согласно повышению продаж, в неосуществимости довольно стремительно гарантировать сокращение издержек.

ОАО «Ялуторовский молочный комбинат», как, впрочем, и в каждый иной компании, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая координационной деятельности значение. Выделим четыре значимые функции идеологии компании:

— она устанавливает цель, к которой абсолютно всем необходимо стремиться;

— мобилизует кадры;

— предлагает сделать точный аспект принадлежности к данному коллективу (правило разделения «мы - они», или, в наиболее определенной формулировке с боевого лексикона, «свой - чужой»);

— формирует концепцию ценностей, что, в собственную очередность, дает возможность подобрать допускаемые способы с целью свершения установленной цели.

Говоря о успешности использования этих либо других стратегий, подчеркнем специфику отечественного рынка, то что у него собственные парадоксы, какие следует принимать во внимание.

И в нынешних обстоятельствах преуспевания в периода возникновения достигли только фирмы, какие и применяли данную специфику. Нельзя показать ни одну западную фирму, что бы одиннадцать лет дожидалась этого этапа, если ее продукт вновь будет конкурентоспособным. ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сумели, и в результате получилась процветающая фирма.

Как это ни удивительно прозвучит для тех, кто именно приспособился рассматривать, то что финансовый рост связан с стимулированием спроса, отечественные успешные фирмы в собственных стратегиях, равно как принцип, следуют концепции предписания. Сущность её состоит в этом, то что производитель новейшего товара либо обслуживание никак не ожидает возникновении рынка, а создает его непосредственно, вначале предлагая продукт в маленьких размерах и в практике, подтверждая его продуктивность с целью покупателя, затем прокладывая интенсивную маркетинговую кампанию и закрепляя особенность данного продукта к конкретной трейдерской марке, а затем, и это самый серьезный момент, за счет внезапного уменьшения стоимости продукт предполагается огромному рынку.

Очевидно, то что в данном стадии фирма имеет необходимость в крупных кредитах и внезапном уменьшении потерь производства. Однако в случае если последнее ей удается, она оказывается владельцем в уже огромном и прочном рынке, прочном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи покупателю отказаться весьма трудно.

Рискуют ли они при этом? Конечно, рискуют, но другого пути, похоже, и нет, прежде всего, из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсолютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом со стороны рискованных предпринимателей, может быстро расти богатство страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный вывод, который возможно сделать: компания - это действительно существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, однако в конкретных временных рамках. Данные временные рамки имеют все шансы “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного промежутка (этапа), в котором существует конкретная компания (от дней и месяцев вплоть до десятков и в том числе и сотен лет).

Основными условиями, влияющими на средний срок существования финансовой компании (компании), считаются: объем компании, отрасль приложения, вид продукта, уровень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, промышленный степень, единое положение общенациональной и международный рыночной конъюнктуры, благополучность маркетинга (состав, политика, репутация, коллективная философия, корпоративная уровень культуры, степень потерь и проч.) и многие другие.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия различными авторами модификации развития компании, при этом в базе любой из их находится особенная неповторимая концепция. Тем не менее, все без исключения модификации в этой либо другой степени отображают суть развития фирмы, обрисовываемые с различных пунктов зрения.

Отсутствие общей беспристрастной модификации обуславливается тем, что авторами никак не были сделаны полные продолжительные изучения, предметом каковых начали б компании, минувшие целый житейский оборот. Трудность аналогичных исследований кроме прочего заключается в том, что определенные стадии имеют все шансы захватывать вплоть до многих лет и исследование аналогичных действий в различных организациях способен предоставить отличающиеся итоги. Однако в труде отмечены ключевые аспекты, согласно которым возможно определение компании в объект присутствия её в том либо другом этапе развития.

Успешное формирование рассматриваемой мною фирмы указывает только об одном – в Российской федерации имеется люди умеющие управлять. Безусловно – именно люди. Так как практически никакая политика, в том числе и наиболее эффективная, никак не даст возможность для вас быть фаворитом рынка, в случае если ваши работники станут вас не понимать, в случае если вам никак не сможете отыскать единого стиля с кредиторами и попросту, в случае если вы никак не умеете управлять.

Если же сказать о стратегиях используемых ОАО «Ялуторовский молочный комбинат», в стадиях жизненного цикла, то возможно с полной уверенностью отметить, то что в данный период они считаются успешными. При этом никак не проходит непосредственное дублирование с книги или с уст западных специалистов. Российский руководитель стремится сделать ее непосредственно такого рода, для того чтобы она имела успех непосредственно на российском рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 291 c.
2. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 969 c.
3. Гончаренко, Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. - 272 c.
4. Гончарова, Гончарова Н. (под (под П. ред.) Организация деятельности учреждений культуры клубного типа + CD: Уч. пособие / Гончарова Н. Гончарова (под П. ред.) (под. - Москва: Мир, 2017. - 792 c.
5. Дафт, Ричард Организации. Учебник для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. - 352 c.
6. Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. - 290 c.
7. Дресвянников, В.А. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ / В.А. Дресвянников. - Москва: Мир, 2016. - 344 c.
8. Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018. - 360 c.
9. Дубровин, И.А. Организация производства на предприятии торговли. Учебное пособие (Изд.:2) / И.А. Дубровин. - М.: КноРус, 2016. - 974 c.
10. Згонник, Л.В. Организационное поведение. Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К°, 2017. - 108 c.
11. Иванова, Т. Ю. Теория организации (+ CD-ROM) / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.: КноРус, 2018. - 432 c.
12. Кожухар, В. М. Практикум по основам научных исследований / В.М. Кожухар. - М.: АСВ, 2017. - 924 c.
13. Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2016. - 527 c.
14. Малюк, В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - М.: Питер, 2017. - 288 c.
15. Медведев, В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018. - 232 c.
16. Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации. Учебник / Н.К. Моисеева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 606 c.
17. Надежда, Михайловна Розанова Экономика фирмы в 2 ч. Часть 2. Производственный процесс. Учебник для академического бакалавриата / Надежда Михайловна Розанова. - М.: Юрайт, 2016. - 390 c.
18. Организация консультационной деятельности в АПК. Учебник. - М.: Лань, 2017. - 320 c.
19. Организация производства на сельскохозяйственных предприятиях / И.П. Бусел и др. - М.: ИВЦ Минфина, 2017. - 576 c.
20. Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование). Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.
21. Панина, З. И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса / З.И. Панина, М.В. Виноградова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 244 c.
22. Производственный менеджмент. - М.: Проспект, 2018. - 396 c.
23. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 576 c.
24. Романова, О. С. Менеджмент организации / О.С. Романова, А.И. Романова. - М.: Энергия, 2016. - 152 c.
25. Семенов, Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, 2016. - 130 c.
26. Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. - М.: Юрайт, 2016. - 146 c.

1. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 576 c. ↑

2. Организация консультационной деятельности в АПК. Учебник. - М.: Лань, 2017. - 320 c. ↑

3. Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации. Учебник / Н.К. Моисеева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 606 c. ↑

4. Панина, З. И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса / З.И. Панина, М.В. Виноградова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 244 c ↑

5. Медведев, В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018. - 232 c. ↑

6. Надежда, Михайловна Розанова Экономика фирмы в 2 ч. Часть 2. Производственный процесс. Учебник для академического бакалавриата / Надежда Михайловна Розанова. - М.: Юрайт, 2016. - 390 c. ↑

7. Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. - М.: Юрайт, 2016. - 146 c. ↑

8. Дубровин, И.А. Организация производства на предприятии торговли. Учебное пособие (Изд.:2) / И.А. Дубровин. - М.: КноРус, 2016. - 974 c. ↑

9. Дафт, Ричард Организации. Учебник для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. - 352 c. ↑

10. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 969 c. ↑

11. Гончарова, Гончарова Н. (под (под П. ред.) Организация деятельности учреждений культуры клубного типа + CD: Уч. пособие / Гончарова Н. Гончарова (под П. ред.) (под. - Москва: Мир, 2017. - 792 c. ↑

12. Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование). Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 320 c. ↑

13. Кожухар, В. М. Практикум по основам научных исследований / В.М. Кожухар. - М.: АСВ, 2017. - 924 c. ↑

14. Дресвянников, В.А. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ / В.А. Дресвянников. - Москва: Мир, 2016. - 344 c. ↑

15. Малюк, В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - М.: Питер, 2017. - 288 c. ↑

16. Организация производства на сельскохозяйственных предприятиях / И.П. Бусел и др. - М.: ИВЦ Минфина, 2017. - 576 c. ↑

17. Семенов, Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, 2016. - 130 c. ↑