Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла компании «General Motors»)

Содержание:

Введение

Организационное развитие – важный процесс, изучаемый в рамках теории менеджмента. Начиная свой жизненный цикл, у каждой организации есть свой собственный путь развития. Организация проходит множество этапов и сталкивается с различными проблемами, характерными для каждой из ступеней. Как правило, они сходны для большинства организаций. Поэтому имеет смысл говорить о жизненных циклах как о совокупности стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Данная тема исследования актуальна тем, что, если проанализировать развитие организации с точки зрения стадий ее жизненного цикла, то мы можем с большей вероятностью прогнозировать будущее организации, и оптимизировать управленческое воздействие. В настоящее время с появлением большого количества организаций, а также с усложнением их внутренней структуры в условиях внешних быстроменяющихся факторов, особенно важно подробное изучение жизненных циклов организаций. Изучение жизненного цикла организации позволит нам иметь представление об организационных проблемах и отношениях, спрогнозировать те трудности, с которыми столкнётся организация в будущем и принять необходимые решения, которые позволят избежать или с большей эффективностью нейтрализовать их отрицательные воздействия.

Есть несколько теорий, посвящённых естественной модели организации. В своей работе я постараюсь проанализировать наиболее известные и используемые, выделить их плюсы и минусы, выяснить, насколько они применимы на практике, изучить их на примере компании «General Motors».

Цель исследования - проанализировать концепцию этапов жизненного цикла.

Задачи исследования: разобрать понятие, стадии, стратегии развития этапов жизненного цикла организации; привести основные модели организационного развития, проанализировать жизненный цикл организации «General Motors», выявить проблемы, связанные с переходом этой компании на следующие этапы, а также их решения.

Объектом данного исследования является изучение понятия «этапы жизненного цикла организации».

Предмет курсовой работы – рассмотрение основных подходов управления организацией, а также ее развития в зависимости от ее этапов жизненного цикла.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованных источников.

Глава 1. Теория жизненного цикла организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации и его структура

В 60-х годах двадцатого века впервые сравнили развитие организации с развитием человека.

Дж. Гарднер в 1965 году сказал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зелёной и гибкой молодости, расцвета и сучковатой старости…». Это сравнение говорит нам о том, что организация, словно живой организм, проходит через схожие стадии жизненного цикла и демонстрирует прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Отметим, что каждая организация индивидуальна в собственном развитии, и ее психологический возраст вполне может не совпадать с физическим.

Понятие «жизненный цикл организации» обычно трактуют как «период деятельности организации». Следует учитывать, что сам термин «цикл» означает вероятность неоднократного повторения каких–либо событий. Хотя у всех организаций свой неповторимый путь, можно сказать о присутствии закономерностей развития, которые позволили ученым допустить вероятность существования жизненного цикла организации.

Жизненным циклом любой компании можно назвать стадии развития и пики роста компании. Необходимо также заметить, что изменения в организации зависят от массы других внешних факторов. Таким образом, организацию можно сравнить с живым организмом. Стратегия ее развития может быть реализовано на основе теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это список этапов которые преодолевает организация за период своей жизни. Зачастую выделяются от 3-х до 5-ти этапов жизненного цикла. Исследователи устанавливают критерии, по которым можно судить о пребывании определенной организации на том или ином этепе жизненного цикла.

Рис. 1 Жизненный цикл организации Мильнера.

По модели Д. Мильнера (рис.1), жизненный цикл организации является совокупностью изменений, которые можно предсказать с определенной последовательностью состояний по истечению времени.

Классическая структура жизненного цикла организации представляет собой последовательность следующих этапов:

Во время этапа создания организации формируется жизненный цикл продукции. Это время характеризуется размытыми целями, свободным течением творческого процесса, а для того чтобы перейти на новый этап требуется стабильное обеспечение ресурсами. Эту стадию можно описать следующими явлениями: зарождение, набор персонала, юридическое оформление организации, а также поиск единомышленников.

На этом этапе в компанию нанимаются работать люди, заинтересованные личностью руководителя, а также поддерживающие его идеи. Зачастую, коммуникации между сотрудниками носят неформальной характер.

Для организации типична примитивная структура управления, её нельзя назвать бюрократизированной. Особое внимание сотрудники уделяют формированию нового продукта или услуги и месту, которое организация занимает на рынке. Возможно, что на этом этапе организация может остановиться в развитии и будет существовать так много времени.

На данном этапе организация сравнима с социосистемой. У каждого члена организации есть свои культурные представления и система ценностей. Совместная деятельность способствует формированию знаний на индивидуальном уровне, когда каждый член организации перерабатывает приобретаемый опыт в соответствии с собственными убеждениями. На этом же этапе в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или бессознательно демонстрирует собственную систему представлений и навыки.

На следующем этапе развития – стадия роста этап коллегиальности – организация развивается особенно быстро. Эта стадия характеризуется осознанием своей миссии и формированием стратегии развития (неформальные коммуникации, высокие обязательства). Рост компании выражается в активном освоении рынка, интенсивном росте интеграции.

Данный этап - это этап создания фундамента организационной культуры. Успехи и кризисы организации перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

В целом стадия роста характеризуется следующими принципами:

1. Увеличением количества сотрудников;
2. Разделением труда;
3. Повышением специализации;
4. В большей степени формальными коммуникациями;
5. Введением систем стимулирования и др.

Опыт полученный раннее на предыдущих этапах проходит через интерпретацию.

Процессы усвоения знаний больше не являются лишь только индивидуальными, они достигают группового уровня. То есть ценности каждого члена организации видоизменяются в групповые ценности, согласовываются цели, формируется осознание организации как отдельной сущности, вырабатываются правила взаимного сосуществования членов организации, как между собой, так с субъектами внешней среды.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности характеризуется, в основном, стабилизацией роста, а также, формализацией ролей и стабилизацией структуры.

Эту стадию организация достигает, имея большой опыт. На организационном уровне наиболее интенсивно проходят процессы интернализации, знания, полученные организацией за время своего существования, выражаются посредством следующих организационных ценностей: миссия организации, цели проходят процесс индивидуального осознания.

Организация занимает устойчивое положение на рынке. Постепенно, по мере увеличения ассортимента продукции и услуг, структура усложняется появляются новые иерархии, формируются новые подразделения, повышается централизация.

За счет своей зрелости, организация сохраняет устойчивое положение на рынке, остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

В отличие от ранних этапов развития, где на организационную культуру оказывают влияние культура лидеров, внешняя среда, на этапе зрелости она становится обычным правом, и влияет на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации.

Данный этап включает в себя замедление роста и структурных изменений, а также прогнозированием новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этот период отличается падением сбыта и уменьшением прибыли. Организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (большая текучесть кадров, обострение конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении с рынка.

В таких условиях приобретаемый организацией опыт не закрепляется в имеющихся знаниях организации. В итоге, базовые представления прекращают адекватно интерпретировать реальную ситуацию, а провозглашенные ценности не воспринимаются как ценности. В результате, механизмы, которые трансформировали знания организации, пропадают и происходит сбой в процессе формирования знаний.

По мере того как организация переходит от одного этапа развития к другому, происходит накопление организационных проблем. Руководители обязаны понять, являются ли эти проблемы результатом принятия неверных решений, или они указывают на переход организации на следующую стадию жизненного цикла. В итоге, результативная деятельность организации в основном зависит от уровня понимания и осознания менеджерами и работниками жизненного цикла и каждой его стадии.

1.2 Классические модели жизненного цикла организации

Первая естественная модель развития организаций была предложена в 1972 году Ларри Грейнером. Он описывает всё организационное развитие в 5 стадиях:

1. Креативность (Creativity) подразумевает появление и дальнейшее продвижение предпринимателем неординарной идеи, в которую он заставляет поверить остальных. С ростом организации одной идеи оказывается недостаточно, и предприниматель теряет контроль над деятельностью подчинённых. Наступает «кризис лидерства». Это приводит к необходимости профессионального руководства.
2. Директивное руководство (Direction), на этом этапе значительно усложняется внутренняя структура организации. Возникает система поощрения и наказания, система формальных коммуникаций и система контроля. Существуют профессиональные менеджеры, ответственные за различные функциональные подразделения организации. Однако, на данной стадии они выступают скорее в качестве функциональных специалистов, полностью подчиняющихся руководителю компании и не имеющих возможности принимать самостоятельные решения. Такая система не позволяет организации быстро реагировать на меняющиеся условия среды в силу нехватки информации и полномочий у менеджеров среднего уровня. Возникает «кризис автономии», который разрешается только делегированием полномочий.
3. Делегирование (Delegation). Этот этап связан с переходом к менее централизованной системе управления. Менеджеры отдельных подразделений получают значительно большую власть. Осуществляя контроль на местах, они стремятся к достижению целей отдельных предприятий, даже если они не соотносятся с задачами организации в целом. Верхушка компании занимается в основном общими стратегическими целями, постепенно теряя контроль над организацией. Эта проблема решается путём усиления координации.
4. Координация (Coordination). Следующая стадия развития предполагает объединение ранее никак не связанных друг с другом подразделений в продуктовые группы, усиление систем планирования и контроля за выполнением плана, усложнения системы распределения инвестиционных средств. Локальные менеджеры по-прежнему принимают решения на местах, но они вынуждены тщательно соотносить их со стратегическими целями организации. Такая структура является очень сложной, что приводит к падению эффективности организации из-за недостаточной гибкости и способности адаптироваться к внешним факторам («red tape crisis»). Это приводит к переходу к этапу сотрудничества.
5. Сотрудничество (Collaboration). На стадии сотрудничества применяется более гибкий и социально-ориентированный подход к управлению. Ставка делается на командную работу, поощряются инновации. Матричная система организации используется для более эффективного использования работы команды для решения наиболее подходящих ей задач. Грейнер предполагает, что следующий кризис может быть связан с психологическими проблемами работников из-за слишком жёстких требований, связанных с постоянной необходимостью командной работы и предложения инноваций.

Очевидно, что каждая следующая стадия является следствием предыдущей и причиной последующей. При этом развитие организации представляет собой постоянную смену революционной и эволюционной фазы. Каждый эволюционный период характеризуется основным стилем управления, который применяется для поддержания роста, а каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которую нужно решить до того, как рост может быть продолжен.

На мой взгляд, Ларри Грейнер, являясь по сути первым, кто попытался охарактеризовать развитие организации путём описания этапов, которые в процессе своей деятельности проходит большинство компаний, предложил слишком обобщённую модель развития организации. Она отражает общие закономерности, однако не учитывает множество факторов, таких как корпоративная культура, личные качества руководителей и работников, внешние факторы и др., которые, безусловно, оказывают большое влияние на развитие организации. Данная модель никак не объясняет причины, по которым эффективная организация может внезапно прекратить своё существования, выявляя лишь возможные «кризисы» на каждом из этапов. Таким образом, модель Ларри Грейнера даёт лишь общее представление о процессе организационного развития и с большими оговорками может быть применена на практике, однако она заложила прочную основу для формирования будущих теорий.

Рис. 2 Модель развития организации И. Адизес.

Ицхак Адизес, развивая идеи Ларри Грейнера, предложил собственную модель развития организации^[1]. В основе жизнедеятельности организаций, по его мнению, лежат 2 характеристики: гибкость и контролируемость. Чем моложе организация, тем она более подвижна, но менее контролируема и, наоборот, с ростом организации увеличивается контролируемость и снижается её гибкость.

Адизес уделяет большое внимание проблемам, с которыми сталкиваются организации в процессе своего развития. Все они делятся на 2 группы: проблемы роста и организационные патологии. Проблемы роста представляют собой те трудности, которые возникают из-за недостаточной развитости организации. Они естественны для каждого из этапов, и справиться с ними возможно силами самой организации. Организационные патологии же — это непреодолённые болезни роста, решить которые организация уже практически не в состоянии. Следовательно, задача руководства – не пытаться совсем избежать проблем, а не допускать патологий.

Адизес выделяет 10 этапов развития, которые условно можно разделить на 2 группы: рост и старение. На рис. 2 графически представлена модель развития организации Адизеса. Из рисунка видно, что Адизес видит процесс жизнедеятельности организации не в форме поступательного движения вперёд, как Грейнер, а как циклическое развитие с подъёмами и спадами. Далее я чуть подробнее остановлюсь на каждой стадии.

1. Выхаживание (Courtship) На первом этапе происходит зарождение организации. Возникает основная идея, предприниматель собирает вокруг себя команду, которая будет осуществлять управление. Кроме того, важно изучение готовности рынка, на котором будет действовать организации, и конкурентной среды.
2. Младенчество (Infancy) предполагает переход от идей к реальным действиям. Компания обладает ещё нечёткой структурой, небольшим бюджетом. На данном этапе большую роль играет чёткий бизнес-план и энтузиазм основателя, который должен искренне верить в успех своей организации.
3. «Давай-Давай» (Go-go). Это стадия быстрого роста. Компания начинает работать всё продуктивнее, появляется множество потенциальных возможностей развития, будущее представляется в радужном свете. Одной из основных проблем на данном этапе является желание руководства охватить необъятное и стремление использовать каждую возможность. Поэтому, чтобы избежать патологии, необходимо чётко выбрать направление развитие и определить, чего делать не нужно.
4. Юность (Adolescence). С разрастанием организации, руководитель осознаёт, что становится невозможно управлять ей самостоятельно. В следствие этого усложняется структура компании, появляется потребность в делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Это может привести к конфликту между «старыми» и «новыми» работниками. Проблема может быть решена путём создания эффективное команды в верхушке компании и налаживания контакта с подчинёнными.
5. Расцвет (Prime) - это пик развития организации, точка, в которой достигается оптимальный баланс между её гибкостью и контролируемостью. На этом этапе сформирована развитая организационная структура, характерно чёткое осознание собственных целей, ориентированность на результат, прогнозирование и планирование деятельности. Адизес подчёркивает, что на этапе расцвета компании могут задерживаться долгие годы. Пик развития не означает, что это точка, после которой резко следует спад.
6. Стабилизация (Stabilization) - это первая стадия старения в жизненном цикле. Компания начинает терять гибкость, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения. Однако организация всё ещё сильна и ориентирована на результат. Она становится более зрелой, в ней возникает меньше конфликтов, чем в периоды роста. Важное значение приобретают межличностные отношения в компании.
7. Аристократизм (Aristocracy) – стадия, на которой творческая активность практически сходит на нет, компания пытается купить инновации путём поглощения других организаций, находящихся на более ранних стадиях развития. Средства в основном расходуются на усиление системы контроля и обустройство компании.
8. Ранняя бюрократизации (Early bureaucracy). На данном этапе для организации характерно множество конфликтов, которые решаются в основном увольнениями. Внимание сосредотачивается на внутренних отношениях, и компания постепенно уходит от своей основной цели – удовлетворение потребностей конечного потребителя.
9. Поздняя бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death). На последних 2 этапах нет ориентации на результат, нет работающей команды, но есть система, контроль. Значительно нарушена структура внутреннего взаимодействия, отдельные подразделения не обмениваются информацией, поэтому работать с такой организацией становится всё труднее. Смерть наступает тогда, когда клиенты отворачиваются от компании, ей никто ничего не поручает.

Важно отметить, что при описании каждого этапа Адизес подробно говорит о проблемах, с которыми сталкивается организация и предлагает возможные пути их решения. Я считаю, что данная модель развития достаточно обоснована и имеет место быть для большинства организаций. Она подробно описывает внутренние процессы, происходящие в организации на разных этапах, концентрируется на проблемах и патологиях. Это позволяет менеджерам подготовиться к возможным реальным проблемам и бороться с ними, а не с временными трудностями, нарушая естественный ход вещей, и не пытаться возлагать на организацию непосильных задач, не соответствующих её развитию.

Теория Адизеса успешно применяется на практике многими западными управленцами для более успешного развития компаний. Более того, как утверждают С. Р. Филонович и Е.И. Кушелевич^[2], применима она и для специфической российской бизнес-среды. Однако, нужно отметить, что здесь следует говорить скорее о вновь созданных организациях в условиях рынка, а не о крупных государственных корпорациях, действующих ещё со времён СССР.

Нельзя не отметить, что Адизес, как и Грейнер очень мало внимания уделяет внешней среде деятельности, говоря в основном о внутренних процессах. Между тем, Г. Морган в работе «Имиджи организации. 8 моделей организационного развития»^[3] считает внешнюю среду едва ли не основополагающим фактором в развитии организации. Он рассматривает организацию как открытую систему, активно взаимодействующую с внешней средой.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына описывают развитие организации с социокультурной точки зрения^[4], основываясь на собственном опыте управленческого консультирования. В их модели 4 этапа (рис. 3), отличающихся между собой системой взаимоотношений между работниками, характером взаимодействия с внешней средой:

Рис. 3 Жизненный цикл организации Е. Емельянова и С. Поварницына

1. «Тусовка». Этот этап отличается неформальными межличностными отношениями. Организации создаются людьми, связанными между собой дружескими отношениями, они же являются управленцами и партнёрами. Авторы подчёркивают, что этот этап особенно характерен для российской действительности с её «общинным менталитетом», где связи играют едва ли не основополагающую роль.
2. «Механизация». На этом этапе происходит формализация отношений и процессов, усиливается разделение труда. Заметно стремление к стандартизации и утилитарности. Инновации не приветствуются, сталкиваясь с ощутимым сопротивлением.
3. «Внутреннее предпринимательство». Данный этап характеризуется ориентацией на результат, повышением эффективности деятельности. По сравнению с предыдущим, здесь наблюдается децентрализация власти, поддерживаются инициативы «низов». Важнейшим фактором становится профессионализм сотрудников. Авторы упоминают, что среди российских компаний практически нет таких, которые полностью бы соответствовали данной стадии развития, однако всё чаще проявляются её элементы.
4. «Управление качеством». На данном этапе компания создаёт свои стандарты качества, ставит своим приоритетом стратегический захват рынков. Для организации характерна клиентоориентированность, эффективное использование ресурсов путём создания технологических цепочек внутри организации.

Отметим, что внутри каждого этапа выделяется 3 стадии: формирование и развитие, стабилизация и стагнация, кризис, то есть развитие организации циклично.

Наиболее существенным преимуществом данной модели является её приминимость именно к российским условиям, так как она учитывает национальные особенности нашей страны.

1.3. Управленческие решения, принимаемые руководителем в зависимости от стадий жизненного цикла

Анализируя существование организации, руководителю необходимо установить закономерности, которые позволили бы предсказать развитие организации в дальнейшем. Компании рождаются, развиваются, добиваются своего пика, ослабевают и, наконец, прекращают существование. Ежедневно появляется сотни новых компании. Одновременно с этим сотни организаций ликвидируются. Обладающие умением адаптироваться — преуспевают, слабые — исчезают. Исходя из этого, глава предприятия обязан знать о циклическом развитии организации. Далее, анализируя ее состояние, руководитель организации должен выяснить, на какой стадии развития находится организация в данный момент. Исходя из этих знаний, ему следует принимать решения на основе особенностей стадии, на которой организация находится, а также постоянно оценивать, на­сколько принятая стратегия управления отвечает условиям этого этапа.

Каждая организация терпит изменения по мере собственного развития, но эти изменения можно предсказать. Впереди оказывается та организация, руководитель которой способен вовремя предугадать системное поведение организации.

Стадии жизненного цикла организации можно характеризовать также при помощи динамики объемов производства. Равновесие фирмы – то есть достижение такого объема производства, при котором прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу на новый этап.

Далее рассмотрим основные особенности управления организацией на разных этапах жизненного цикла:

На стадии создания организации основателем выступает предприниматель, в одиночку или с единомышленниками реализовывающий все работы. Работа во внеурочное время компенсируется небольшими зарплатами и надеждами на будущую прибыль. Руководитель лично участвует во всех рабочих процессах, тем самым успешно контролирует работу подчиненных.

На стадии появления фирмы особенно важно определиться со стратегией конкурентной борьбы:

1. Силовая. Действует в сфере крупного производства товаров и услуг.
2. Приспособительная. Фирма с такой стратегией имеет задачу: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.
3. Нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

На следующем этапе (этапе роста) основной задачей организации является создание условий для обеспечения высокого качества товаров или услуг и экономического роста.

Успешность развития организации на этом этапе зависит от:

1. Уровня понимания идеи лидера членами организации;
2. Снабжения руководителя идеями членов организации;

3) Готовности подчиненных реализовывать решения лидера;

4) Уровня эффективности коллективной работы.

На стадии зрелости основные принципы управления носят в основном ригидный характер, организация становится консервативной, а ее реакция – все более предсказуемой на изменения внешней среды.

Даже у самых успешных организаций, «организаций-долгожителей», не наблюдается тенденции роста после каждого жизненного цикла. Разумеется, крупные компании наиболее адаптированы по сравнению с мелкими, так как они располагают большими ресурсами. Для таких организаций бывают времена, когда они терпят убытки. Главная задача для них – получение прибыли в конечном счете, то есть за весь период жизненного цикла. Следует отметить, что в жизненном цикле организации очень важная роль принадлежит четвертой фазе (последней фазе старения). Она устанавливает, будет ли фирма развиваться в будущем, или закончит свое существование.

Следует отметить, что стадия старения организации не является необратимой. Это характеризуется, в основном, организационным механизмом который избавляет фирму от банкротства и смерти. Чаще всего это переход организации в другое качество. Под этим понимается реструктуризация компании, пребывающих в плачевном финансовом состоянии. Есть разные возможности развития в организационном плане. Это может быть слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В следствии новая внутрифирменная структура заметно отличается от предыдущей. Для того чтобы снабдить организацию своевременной реакцией предприятия на изменения внешней среды появляются новые инструменты менеджмента. В результате этих действий организация имеет возможность пережить кризис, принося при этом большие жертвы (болезненная перестройка структуры компании, сокращение штаба, возможное лишение самостоятельности и др.), в случае же неудачи ее ждет неизбежное исчезновение.

Управление предприятием на основе теории жизненного цикла обеспечивает способностью вырабатывать направление нужных преобразований и постепенно и целенаправленно проводить изменения. На сегодняшний день, изображение жизненных циклов носит в основном качественный характер, использование этой модели на практике существенно затруднено по причине недостатка проработки отдельных методологических моментов.

Глава 2. Анализ жизненного цикла компании «General Motors»

2.1 Краткая характеристика компании

Компания «General Motors» является лидером «большой тройки» автомобильных корпораций США («General Motors», «Chrysler», «Ford Motor Company) по производству автомобилей. На предприятиях компании выполняются почти все операции производства автомобилей. Ее представительства есть в 157 странах – в каждой из этих стран заводы компании собирают 10 брендов автомобилей, в том числе Chevrolet, Cadillac, Opel. Продажа наложена в 192 странах. Штаб-квартира компании находится в Детройте. На определённых стадиях существования компании, она входила в двадцатку крупнейших компаний-подрядчиков ВПК США.

«General Motors» по типу является публичной компанией, президент которой – Дэниел Амманн, председатель и CEO – Мэри Барра. Собственный капитал компании на 2015 год составляет $40,323 млрд., долг - $154,2 млрд., чистая прибыль - $9,615 млрд.

Основная продукция компании – это легковые и коммерческие автомобили. Но сфера деятельность компании не ограничивается только выпуском автомобилей, также фирма производит дизельные двигатели, дорожно-строительное оборудование, тепловозы, осуществляет поставку автомобильных деталей другим организациям, выполняет спецзаказ Пентагона по выпуску авиационных турбин, авиакосмического оборудования, системы навигации и управления.

На сегодняшний день «General Motors» владеет следующими автомобильными марками: Chevrolet, Cadillac, Opel, Ravon, Buick, GMC, Holden и Vauxhall. Раньше в их число входили еще Oldsmobile, Pontiac, Saturn, Hammer, Geo, Alpheon, Asuna и Acadian.

«General Motors» контролирует 88% рынка автомобилей США. В 1983 году компания заняла пятое место по импорту. А в 1994 году «GM» признана крупнейшей компанией США, объем продаж которой составлял $119 686 млн., прибыль - $2 466 млн., а численность сотрудников – 876 тыс. чел. «General Motors» является одной из крупнейших транснациональных корпораций, т.к. компания владеет большой зарубежной производственно-сбытовой сетью.

Автомобильный рынок США практически исключает свободу конкуренции, он представляет собой олигополию, во главе которой стоит «General Motors». Доля этой компании составляет больше половины годового сбыта всей автомобильной продукции США. Корпорация может в любое время вытеснить с рынка компании «Ford», «Chrysler», «American Motors». Несомненно, «General Motors» обладает господствующим положением в автомобильной индустрии США.

Миссия «General Motors» следующая: «Производство автомобилей для любых кошельков, любых целей, любых людей». Компания, производя свою продукцию, стремится увеличить сбыт, и глубже проникнуть на осваиваемые ею сегменты рынка. «GM» надеется, что если ей удастся укрепить свои позиции в некоторых сегментах рынка, то получится и идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной категорией.

«General Motors» сотрудничает со многими компаниями (Fiat Auto SpA of Italy (марки Alfa Romeo, Fiat, Ferrari, Lancia и Maserati), Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru), Isuzu Motors Ltd. (марка Isuzu), Suzuki Motor Corp of Japan (Suzuki)), при этом разделяя рынки сбыта, совместно разрабатывая новые автомобили и совершенствуя модели двигателей.

Компания «General Motors» состоит из четырёх подразделений:

1. Северная Америка — разработка, производство и продажа автомобилей марок Buick, Cadillac, Chevrolet и GMC. В 2015 году продажи в этом регионе составили 60,5 % от всех проданных автомобилей компанией (3,558 млн автомобилей). Доходы этого подразделения в 2015 году составили $106,6 млрд.
2. Европа — в 2015 году в Европе компания продала 1,127 млн автомобилей. В Великобритании было продано 312 тысяч автомобилей (доля на рынке 10,2 %), в Германии 244 тысячи (6,9 %), в России 68 тысяч (4,2 %). Доходы от этого подразделения в 2015 году составили $18,7 млрд.
3. Международные операции («GM International Operations») — включает деятельность в Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и в Африке. Тут доля рынка компании составляет 10,3 %. Основные марки: Buick, Chevrolet и Cadillac, Baojun и Wuling. Выручка этого подразделения в 2015 году составила $12,6 млрд.
4. Южная Америка («GM South America») — в Южной Америке было продано 645 тысяч автомобилей (доля на рынке в целом в регионе — 15,4 %). Выручка от этого региона в 2015 году составила $7,8 млрд.

Интересы «General Motors» в России представляет организация ООО «Дженерал Моторс Дэу Авто энд Технолоджи СНГ». На 2011 год компания в России имела 154 автодилера марки Chevrolet, Opel, и 28 – Cadillac. На 2010 год «General Motors» заняла 2-ое место по продажам (продав 159 376 автомобилей всех марок). «General Motors» владеет автосборочным заводом в С-П и в Шушарах. Всего инвестиции в производственный комплекс составляют $300 млн.

Руководство компании ставит амбициозные задачи, которые реализуются успешно и в короткие сроки, что говорит об эффективности менеджмента. Конечно, компании не сразу удалось наладить такую успешно функционирующую систему.

2.2 Анализ этапов жизненного цикла развития компании

Различные организации могут существовать всего несколько дней, лет, или даже веков.

Если подробно изучить «жизнь организации-долгожителя» можно отметить, что многие процессы протекают циклически. Что ещё раз наводит на мысль о циклическом развитии экономической жизни. Этот факт доказан и теоретически, и эмпирически. Всем известно, что товарное производство неразрывно связано с экономическим циклом. Исходя из этого, за одну фазу жизненного цикла организация может пребывать на периодах спада и подъема.

Рождение компании «General Motors» произошло в 1897 году, в то время предприниматель Р. Олдс построил свой первый автомобиль, который назвал «Олдсмобилем». После продажи нескольких автомобилей, он построил автомобильный завод в Детройте (впоследствии город стал автомобильной столицей Соединенные Штатов).

Затем в Детройте один за другим предприниматели Дэвид Бьиюк, Генри Лейланд (основатель фирмы «Cadillac») открывают заводы по производству автомобилей. Далее в 1907 году создается компания «Pontiac Motor Division». Все эти организации в 1909 году объединились и образовали мульти компанию «General Motors». После Первой Мировой войны компания обнаружила проблемы, заключавшиеся в функциональных централизованных структурах. Руководство решило провести делегирование некоторых полномочий управления, чтобы обеспечить будущий рост и развитие организации. В итоге, «General Motors» начала децентрализацию структуры управления, при которой теперь высшее руководство располагает полномочиями принимать долгосрочные решения, распределять основные ресурсы, координировать, а также оценивать деятельность филиалов.

В 1919-м к «GM» присоединяется еще одна автомобильная фирма «Chevrolet Motor». На этом процесс слияния не заканчивается.

Стадия роста.

Этап развития компания начинается в 20-е годы двадцатого века. Тогда «GM» опережает своего главного конкурента «Ford» (в то время лидера автопрома) по объёму производства. «General Motors» получает звание ведущей американской автостроительной компании.

В 1929 году «General Motors» приобретает компанию «Адам Опель АТ» в Германии. А затем в 1971 году скупает 34% акций «Исудзу моторс» в Японии. В 1979 году «General Motors» покупает у обанкротившейся фирмы «Крайслер» 74,4% акций предприятия находящегося в Колумбии. Самая крупная дочерняя компания «General Motors» - «General Motors of Canada» (это вторая крупнейшая компания в Канаде).

Все пять автомобильных марок компании «Buick», «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile» и «Cadillac» укрепили свою нишу на американском рынке.

Компания, в это время, имеет характеристики, которые относят её к стадии развития: большое количество акционеров, средний размер, разнородная конкурентная среда.

На период Второй Мировой войны компания занимается военным производством оборудования для танков, подводных лодок, а также военных грузовиков. Часть этого оборудования в рамках ленд-лиза везли в Россию.

В конце 40-х годов компании оказалась весьма популярной в мире. Продажа автомобилей шла успешно, даже несмотря на то, что дизайн автомобилей почти не изменился.

Стадия зрелости.

Следующий этап компании наступил в 50-е годы двадцатого века. Доля «General Motors» в мировом автомобильном рынке составляла 54%. Около 3% ВВП США в те годы приходилось на эту компанию. С этого периода основу стратегии компании составляло удержание лидерских позиций, а не рост и развитие, как было до этого. Компания развивает адаптационную функцию.

В 70-е годы наступает нефтяной кризис. В 1974 году из-за введённого эмбарго на импорт нефти из стран ОПЕКИ, цены на неё существенно увеличились. Плюс США приняли закон, вводивший ограничения на загрязнение воздуха. Все это сильно отражается на крупных автомобильных компаниях. Исходя из этого, США, обладающие крупнейшими автомобилестроительными компаниями, становятся крупнейшим рынком малопотребляющих автомобилей, выпускаемых Южной Кореей, Германией и Японией. Вследствие этого доля «General Motors» в американском рынке постепенно уменьшается. В 1980 году выручка компании сильно снизилась, к тому же, компания потратила около 60 млрд долларов на обновление ряда машин. В итоге за этот период (1990 – 1992) убыток компании составил 30 млрд долларов, а доля на рынке уменьшилась на 35%.

Хотя компания терпит большие потери и впервые за долгие годы теряет лидирующие позиции на рынке, это вовсе не означает переход организации к этапу старения.

Несмотря на все, до 2007 года корпорация в течение 77 лет сохраняла звание крупнейшего производителя автомобилей во всем мире. После этого, в 2008 году японская компания «Toyota» опередила позиции лидера «GM», и корпорация оказалась на 2-ом месте.

2.3 Выявление проблем в связи с переходом организации на следующие стадии развития, исследование их причин

1. Проблема завоевания автомобильного рынка Японией

В начале 80-х годов на рынок США стали выходить Японские производители автомобилей, за короткий срок Японцам удалось захватить четверть рынка. Высокие инвестиции в новое оборудование и строительство не принесли компании «GM» желаемых результатов. Именно тогда компания, находясь на этапе зрелости, всерьез задумалась о реорганизации системы управления.

Для этого «GM» решила прибегнуть к помощи знаменитой консалтинговой компании «McKensey». При диагностике проблемы было выявлено несколько слабых сторон:

1. При огромном размере организации каждый функциональный отдел тянул «одеяло на себя», сотрудники не заботились об интересах компании, их волновало положение дел только в своих отделах, в результате чего имела место нездоровая конкуренция отделов за ресурсы компании, отсутствовала всякая координация.
2. Несмотря на то, что в компании происходило разделение на функциональные отделы, структура оставалась высокоцентрализованной, при которой управление было авторитарным, происходил жесткий и детальный контроль сверху, была высокая степень формализации всех хозяйственных решений.
3. Была выявлена проблема наличия лишних штатных единиц. В отделе кадров и маркетинга примерно 20% рабочего времени тратилось впустую.
4. В сборочном и кузовом производстве оплата труда кузовному производству и сборочным цехам производилась по фактическому уровню издержек с прибавлением фиксированного процента. В результате чего себестоимость продукции была высока, и дилерам приходилось либо повышать цены на продаваемую продукцию и терять при этом конкурентное преимущество, а значит и покупателей, или идти на уменьшение своей нормы прибыли.

Все эти проблемы говорят о том, что компания находится на стадии делегирования (модель Ларри Грейнера).

2. Проблема банкротства

На период с 2005 – 2007 годы «GM» терпела большие убытки. По окончанию 3-го квартала 2007 года размер финансовых потерь приобрёл рекордное значение в 38,6 млрд долларов. Сумма всех убытков на 2008 год составила 88 млрд долларов.

Далее мы попробуем проанализировать нынешнее положение организации и выяснить этап жизненного цикла, на котором она находится.

Иногда выходит так, что ликвидация юридического лица из-за банкротства не всегда является концом существования организации, это может оказаться всего лишь переходом организации с одного этапа жизненного цикла на следующий.

Согласно теории жизненного цикла организации, Организация рождается, развивается, завоевывает собственную рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, стареет и, в конце концов, прекращает свое существование.

Банкротство может быть на любом этапе жизненного цикла, это может стать следствием несогласования входящих и исходящих денежных средств. Банкротство – это процесс, пройдя который, компания может оказаться на новом этапе ЖЦО или же прекратить свое существование.

Даже самые крупные организации, достигшие успеха, не могут сказать, что за всю историю своего существования не терпели периодов спада бизнеса.

Но все же необходимо отметить, что большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. В истории их развития могут присутствовать и периоды, связанные с получением убытков. Главная задача для этих компаний – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (так как убытки в настоящий момент могут быть покрыты прибылью, полученной ранее, или накопленным капиталом). Например, в 1992 году: убыток компании составил 23, 498 млрд, а уже в 1994 году «GM» получила прибыль в 4,9 млрд.

Финансовый кризис 2008 года нанес корпорации окончательный удар. В итоге ухудшения экономического состояния компании 1 июня 2009 года крупнейшая автомобильной компания «General Motors» («GM») объявила о банкротстве. Это было время, когда решалось - являлось ли это концом существования компании, или всего лишь очередным периодом спада в ее развитии.

Многие аналитики высказались на этот счёт, по их мнению, причиной спада компании является значительное снижение конкурентоспособности из-за ошибок ведения маркетинга в последние годы. Например, американские автомобили по качеству значительно уступают японским и немецким.

Многочисленные исследования показывают нам, что, хотя этапы жизненного цикла организации по своим характеристика сильно отличаются друг от друга, они не связаны в детерминированной последовательности. К примеру, этап зрелости может идти перед возрождение или даже ростом.

В рассматриваемой нами случае, компания обанкротилась на этапе зрелости. Таким образом, это ещё раз подтверждает возможность непоследовательности стадий жизненного цикла организации, на данном примере после этапа зрелости следует стадия смерти/возрождения, вместо ожидаемой стадии старости. Данный этап не свидетельствует об окончании существования организации.

Важно отметить, что стадия исчезновения/возрождения является переломным моментом в судьбе организации. Именно она решает, прекратит ли организация свое существование или же будет развиваться в будущем (возродится).

Глава 3. Решение выявленных проблем. Принятие и реализация решения

3.1 Реорганизация в 80-х годах двадцатого века

Руководство «GM», на основании анализа консультантов «McKensey», приняло решение о реорганизации компании. Первыми шагами стали меры по превращению GM в децентрализованную систему. Сначала в отдельную группу были выделены операции по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Далее из производства автомобилей было выделено две супер-группы: 1) «Сhevrolet», «Pontiac», 2) «Buick», «Oldsmobile» и «Cadillac». Это было сделано с целью ужесточения контроля качества производства со стороны руководителей групп, а также для выпуска более разнообразных моделей машин. Также в политику компании входило делегирование полномочий отделам в рамках их компетенции, руководство стало принимать решения только в вопросах долгосрочного планирования, распределения ресурсов между подразделениями и оценки их работы. Руководство взамен прежних инженерно-технических служб и конструкторского бюро учредили инженерные центры, которые теперь сочетали функции дизайна автомобилей, их двигателей, и проектирование производственных процессов.

Были организованы центры по переподготовке кадров и повышению квалификации персонала, и на основании полученных ими знаний, работникам стали доверять больше полномочий, что способствовало росту мобильности отделений в принятии решений.

Проблема перенасыщенности кадров была решена через сокращение управленческого аппарата его на четверть.

Решение проблемы с кузовным и сборочным производством нашлось в ликвидации дублирующих звеньев и служб, сокращение документооборота, что в итоге выразилось в снижение издержек на 30 % в расчете на один автомобиль.

Также были приняты дополнительные решения, связанные с научно-техническими разработками, результатом явилось строительство завода, по производству новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн».

Компания «GM» решила реализовать свою стратегию по сохранению доли рынка не через борьбу с конкурентами, а через сотрудничество с японскими автомобильными компаниями. Так в 1983 «GM» и «Toyota» принимают решение о создании совместного предприятия, для компании это была возможность получения дополнительной прибыли, а также контроля и фиксации уровня цен конкурентов на рынке США. Также компания «GM» стала скупать капитал у таких компаний как «Исудзу» и «Судзуки», предоставляя этим компаниям канал сбыта на внутреннем рынке, машины этих компаний стали продаваться под маркой «Сhevrolet».

В 1984 году «General Motors» стартовала реорганизацию производства легковых автомобилей. Руководство рассчитало, что это позволит контролировать издержки в лучшей мере, регулировать контроль качества, а также филиалам разнообразить ассортимента автомобилей.

Основной задачей реорганизации было повышение конкурентоспособности за счет реструктуризации управления, которое раньше было закреплено четкими должностными инструкциями, централизации власти, авторитарного управления, жесткого контроля «сверху».

Решения, принятые руководством компании в 80-е годы, можно классифицировать следующим образом:

1) слабоструктурированные (незапрограммированные);

2) экономические, социальные, организационные, технические, научные;

3) многоцелевые;

4) среднесрочные;

5) групповые;

6) многоуровневые;

7) выходящие за пределы организации.

На сегодняшний день компания «GM» остается лидером продаж автомобилей на рынке США. В сентябре 2010 года самым большим спросом продолжали пользоваться автомобили «GM». Успех корпорации определяется гибким, эффективным и динамичным руководством. Ведь если бы в те нелегкие времена руководство не приняло решение о реорганизации, то скорее всего, компанию ждала бы учесть всех бюрократических организаций, которые согласно Адизесу, рано или поздно умирают. Но руководство вовремя осознало проблему и сумело дать новый виток жизни компании, в результате чего благосостояние корпорации растет и по сей день.

3.2 Преодоление банкротства и возрождение в начале XXI века

Финансовый кризис 2008 года сильно отразился на судьбе корпорации. В результате ухудшения экономического состояния компании 1 июня 2009 года «GM» приступила к процедуре банкротства.

Немаловажно, что этап исчезновения/возрождения решает, исчезнет ли организация или же возродится.

Направления развития могут быть следующие: это поглощение, слияние компаний, создание финансово-промышленных, финансово-монополистических групп. В результате этих преобразований существенно меняется организационная структура компании (увеличение уровней иерархии).

Эта стадия – тоже считается неким переходом в другое состояние, однако она не сопровождается увеличением размеров организации и ее производства.

Речь идёт о реструктуризации компании, которая оказалась в состоянии банкротства. Чтобы пережить кризис и сохраниться в виде существующего экономического субъекта, организация должна предпринять решительные и направленные действия. Порой она переживает этот этап, продолжая существовать, но неимоверной ценой (перестройка организационной структуры, возможная потеря самостоятельности как экономического субъект, значительное уменьшения объемов бизнеса и т. д.)

Существует два вида банкротства:

1. Ликвидационное – когда организация прекращает существование и выходит из бизнеса;
2. Переходное – когда суд защищает организацию от кредиторов, но при условии, что она перестроится и вернёт жизнеспособность.

В случае с «GM» уровень банкротства приобрёл такие размеры что в этот процесс вмешалась правительство США. Президент Барак Обама выступил на пресс-конференции с условиями банкротства и оказании помощи правительства по отношению к компании в размере 30 млрд долларов. В сумме правительство выплатило 50 млрд долларов (так как ещё до банкротства «GM» получила от него 20 млрд долларов). В результате, условием этого шага было то, что администрация США стала владельцем 60% акций компании.

В итоге, применение правовой процедуры к процессам банкротства привело к переходу компании на новый этап существования, что можно считать благоприятно исходом, так как компания не исчезла вовсе.

Проблема банкротства заставила руководство провести аналитический анализ компании, который помог бы выявить основные причины краха.

Возникшие проблемы, которые потребовали немедленных и радикальных действий:

1. Высокий уровень конкуренции;
2. Уменьшение спроса на продукцию;
3. Многочисленные убытки.

Единственным решением возникших проблем оказалось изменение стратегии и внедрение новых технологий.

Для преодоления финансового кризиса «GM» рассматривала следующие способы решения проблем:

1. Сокращение сотрудников;
2. Продажа некоторых заводов;
3. Продажа некоторых автомобильных марок.

Однако руководство решило пойти обратным путем – вместо того чтобы уменьшить расходы, оно решило инвестировать. Компания также внедрила новые технологии в производство.

В результате, руководство произвело внедрение технологии «big data».

Были предприняты следующие усилия:

1. Ориентированность на клиента.

Взаимодействие с клиентами было важной задачей со дня основания компании, но теперь она стала одной из основных. В результате многочисленных опросов, аналитики GM выяснили, что предпочтения клиентов зависят от региона их проживания. В итоге руководство решило децентрализовать компанию. Это в значительной степени помогло повысить качество обслуживания и улучшить менеджмент.

2. Внутренняя среда компании.

Организация внутреннего менеджмента – это один из самых главных критериев успешного ведения бизнеса: согласованность, кадровая политика, организационная структура. Исходя из этого, компания внедрила технологию «data mining». В настоящее время менеджеры используют интеллектуальный анализ данных для следующего:

1. Набора кадров;
2. Назначения сотрудников на должность;
3. Анализа спроса и предложения на рынке;
4. Анализа качества продукции;
5. Процессов логистики.

3. Поиск новых возможностей

Данное направление позволило вернуть прибыль в наибольшей степени.

1. Умные автомобили.

Принцип заключается в том, что каждая деталь автомобиля оснащается специальными датчиками, которые, в свою очередь, фиксируют особенности работы деталей, отправляя затем информацию в базу данных.

Эта информация служит источником для улучшения автомобиля. Работники собирают и анализируют полученную информацию о работе двигателей, а именно: какие детали изнашиваются быстрее других, различные сбои в работе двигателей на дороге и прочее. Данные используются для будущих разработок новых моделей, введения модернизации в существующие.

Клиенты также отслеживают работу машины через датчики, и при появлении тревожного сигнала имеют возможность обратиться в службу поддержки и сервисный центр.

1. Переработка отходов

Технология «big data» позволила совершить революцию в области безотходного производства. Автомобили «GM» производили огромный объем выхлопных газов в окружающую среду. Для того чтобы бороться с этим компания пригласила специалиста по ИАД, задача которого была найти решение проблемы загрязнения окружающей среды. В результате исследований, оказалось, что возможно вторичное использование отходов, к тому же оно может быть выгодным, осталось лишь модернизировать систему их хранения.

В итоге, «GM» наняла менеджеров для того чтобы отслеживать все процессы, связанные с формированием отходов на заводах компании. Естественно, переработка отходов не приносила прибыль в первое время. В 2005 году на каждую тонну утилизированных отходов приходилось около $10 инвестиций. Причиной успеха идеи безотходного производство стала технология «big data» а именно электронная система сопровождения материалов, начиная от закупки, заканчивая продажей образовавшихся отходов.

После банкротства закрылось большинство филиалов «GM» по всему миру, а также 17 заводов. Популярные бренд также были выставлены на продажу.

В результате 10 июня 2009 года создана независимая компания «General Motors Company».

По окончанию 2010 года «GM» публично разместил акции, в результате размещения США и Канада реализовали свои акции на сумму 23, 1 млрд долларов.

В результате, «General Motors» преодолела кризис, компания заняла 7-ое место в списке «Fortune 500». По окончанию второго квартала 2014 года компания получила прибыль в 0,2 миллиарда долларов.

3.3 Рекомендации по возвращению «General Motors» лидерских позиций

В настоящее время компания находится на этапе возрождения после преодоления банкротства. Правительство оказало огромную финансовую поддержку GM в размере 20 млрд долларов в 2008 году, но несмотря на это компания все равно обанкротилась в следующем году и была вынуждена закрыть многие бренды. По мнению аналитиков, это произошло из-за ошибок в стратегическом и операционном маркетинге: в ценообразовании, сегментировании, позиционировании, продакт- и бренд-менеджменте.

Для того, чтобы вернуть компании лидерские позиции на автомобильном рынке необходимо провести некоторые изменения.

1. Во-первых, ввести жесткую иерархической структуру (каждый работник подчиняется только одному руководителю), четко прописать должностные инструкции, повысить контроль за качеством продукции, а также за качеством выполняемых операций работниками;
2. Во-вторых, ликвидировать (продать или закрыть) бизнес – единицы, не приносящие прибыль, сократить некоторые избыточные бренды, разработать новую стратегию ведения бизнеса;
3. В – третьих, рационализировать использование средств производства, снизить расходы в рамках программ по реструктуризации для того, чтобы уменьшить убытки;
4. Также рекомендуется предоставить производственным отделениям полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей.

Также, для возвращения лидерских позиций компании необходимо придерживаться следующих руководящих принципов:

1. Установить общекорпоративные обязательства, которые будут призваны дать направление всей работе. Эти обязательства должны утверждать качественное исполнение всех производственных процессов;
2. Ставить потребности своих клиентов превыше всего;
3. Успех компании зависит, прежде всего, от вовлеченности каждого сотрудника в общее дело, а также от качества понимания обязательности и уровня исполнительности на индивидуальном уровне. Каждый работник должен иметь стимулы для максимального участия в достижении целей компании;
4. Всеобщая приверженность к отличному качеству выпускаемой продукции – основная составляющая успеха компании;
5. Всеми силами поддерживать рост и развитие компании;
6. Продолжать концентрировать направление стратегии на производстве автомобилей и услугах (личных и коммерческих), в то же время искать новые возможности для эффективного использования ресурсов;
7. Предлагать полный набор автомобильной продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующей каждому региону продукцией по всему миру;
8. Достигнуть мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологий и поддерживать конкурентоспособность;
9. Действовать с четко выраженной централизованной политикой в совокупности с децентрализованной оперативной ответственностью, для того чтобы приблизить решения к операциям максимально близко;
10. Участвовать в любом обществе, в каком возможно вести бизнес, как добропорядочные граждане преданные социальному прогрессу;
11. Совершенствовать программы, которые координируют работу всех производственных отделений (по горизонтали), в частности, которые будут улучшать качество составных частей автомобилей.

Также компании следует ввести НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) для создания новых моделей автомобилей и усовершенствования составных частей существующих моделей (повышения их качества).

Компания может существенно увеличить сбыт продукции при условии возобновления программы рекламирования «раздетой модели» (например, автомобиль по цене $6 тыс.) для завлечения клиентов в салоны, где показаны автомобили в основном дополнительно укомплектованные оборудованием (например по цене $8 – 9 тыс.). Более дешевая модель не обеспечена такими удобствами, поэтому клиенты теряют желание ее покупать.

Подводя итоги, отметим, что в эпоху больших данных можно найти пути к реализации любой идеи. Главное – правильно использовать данные. 

Заключение

Жизненный цикл организации - это комплекс предвидимых изменений с установленной логической цепочкой проявления состояний по мере развития. Жизненный цикл организации несомненно охватывает следующие этапы: создание организации, сильный рост или бурное развитие (расцвет), этап зрелости (стабилизацию), кризис (спад) и смерть. Относительно организационного развития оригинальные модели жизненного цикла организации были созданы Л. Грейнером и И. Адизесом. Модель Ларри Грейнера заложила основу всей естественной теории развития организации, Ицхак Адизес расширил её, подробно описав внутренние процессы и проблемы организации. Если модель Грейнера является скорее теоретической, то идеи Адизеса успешно применяются на практике во многих компаниях. Модель Емельянова и Поварницыной принципиально отличаются от остальных тем, что скорее описывают путь развития российской компании нежели западной.

Описанные выше модели могут успешно работать и помогать в разработке стратегии по-настоящему успешной организации. Каждая из них имеет как плюсы, так и минусы, поэтому изучение и применение на практике моделей развития в комплексе представляется наиболее эффективным. Эти модели ценны тем, что действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Они используются при проведении организационной диагностики и лежат в основе управления компаниями. Именно поэтому так важно их изучение и осознанное применения на практике.

Список литературы

1. Greiner L. E. Evolutions and Revolutions as Organizations Grow//Mainiero L.,Tromley C. Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Exercises, Cases and Readings. - Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994, pp. 322-329
2. Филoнович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность//Социс, 1996, № 10, стр. 63-71
3. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса, 2015
4. Морган Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития. – Пер. с англ. – М.: Вершина, 2014.
5. Aдизес И. Управление жизненным циклом копрoрации. – пер. с англ. – М, СПб: Питер, 2007
6. О. В. Русецкaя, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая Теория организации: учебник для академического бакалавриата – М, Юрaйт 2014
7. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для академического бакaлавриата – М, Юрaйт 2014
8. Акулoв В.Б., Рудакoв М.Н. К характеристике субъекта стратегическогo менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 4. - 12-15 с.
9. Болoтов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. посoбие. -СПб.: Нева , 2012. - 129 с.
10. Герчикoва И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.
11. Глухoв В.В. Оснoвы менеджмента. - СПб.: Специальная литературa, 2005. - 297 с.
12. Иванoв Д.Е. Жизненные стадии и циклы oрганизaции. - М.: Пaртa, 2012. - 75 с.

1. Адизес И. Управление жизненным циклом копрорации. – пер. с англ. – М, Спб: Питер, 2007 ↑

2. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность//Социс, 1996, № 10, стр. 63-71 ↑

3. Морган Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития. – Пер. с англ. – М.: Вершина, 2006 ↑

4. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса, 2000 ↑