Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают.

В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что руководству любой организации необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Объектом исследования данной работы является изучение жизненного цикла организаций. Предметов, в свою очередь, является ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

Целью работы является анализ организации в условиях их жизненного цикла. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  • Рассмотреть теоретический аспект жизненного цикла организации: определить сущность, выделить основные этапы и изучить модели жизненного цикла организации;
  • Рассмотреть стадии ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» и определить на каком этапе жизненного цикла находится компания;
  • Предложить стратегию дальнейшего развития ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»;
  • Определить актуальные риски для Компании на выявленной стадии и предложить мероприятия по их недопущению.

При написании данной работы использовались научные труды следующих авторов: ... Были также использованы различные интернет источники и материалы периодической печати: ...ОБОСНОВАТЬ ВЫБОР

Курсовая работа состоит из введения, в котором определяется актуальность темы исследования, цель работы и задачи для ее реализации; первой главы, в которой сформулированы теоретические аспекты объекта исследования; второй главы, в которой рассматривается практическое применение; третьей главы, в которой рассматривается организация риск-менеджмента на стадии «зрелось» жизненного цикла организации ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»; заключения, содержащего общие выводы в целом по работе.  

Глава 1 Теоретические аспекты жизненного цикла организации

1.1 Сущность жизненного цикла организации и его роль в управлении организацией

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу [3, C.46-47]. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [4, C.289-290].

На современном этапе развития управления и экономики все больше организаций, как коммерческих, так и не коммерческих, начинают использовать элементы методик анализа жизненного цикла для повышения эффективности деятельности. Понимание того на какой стадии жизненного цикла находится компания, позволяет оценить возможности для дальнейшего ее развития.

Жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация [9, C.41-42].

Организации зарождаются, преодолевают стадии бурного роста и зрелости, затем наступает фаза обратного развития, в процессе которой организации испытывают кризис стабильности, ослабление и в конечном итоге заканчивают свое существование.

Учитывая характер каждой стадии жизненного цикла организации, необходимо объективное соответствие причин перехода каждой конкретной организации от одного этапа развития к другому с тем, какой подход к управлению поведением организации выбран ее руководством. Если данные процессы были предопределены руководством, то важную роль играет срок, когда они произошли в действительности, и соответствовал ли он изменениям, которые имели место во внешней и внутренней среде конкретной организации [14, C.50-52].

Основной проблемой в исследуемой области выступает зависимость поведения организации от понимания руководством организации ее потребностей, определяемых спецификой этапа жизненного цикла, на котором она находится. Поэтому руководитель обязан всегда давать объективную оценку предпринимаемым мерам по обеспечению соответствия стиля управления конкретной стадии жизненного цикла предприятия, что подразумевает необходимость взаимного соответствия конкретных мер и стиля управления поведением организации в зависимости от этапа жизненного цикла.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла [6, C.49-50].

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по-особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько этапов в своем развитии. Под этапами понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [4, C.291-294].

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций [18].

Жизненный цикл организации имеет 4 этапа: создание, рост, зрелость и упадок (спад). У разных организаций они могут отличаться продолжительностью, однако, преимущественно, самой длительной является стадия зрелости. Следует отметить, что длительные периоды функционирования проходят далеко не все организации, что обусловлено спецификой организаций, их различиями в структурных возможностях к приспособлению в условиях динамически изменяющейся внешней и внутренней среды, в которых развивается организация [19, C.211-212].

Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри ЖЦО все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий.

1.2 Этапы жизненного цикла организации

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис. 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок (спад), обозначенный ниспадающей кривой.

https://m.studref.com/htm/img/29/7660/14.png

Рис. 1. Жизненный цикл организации

  1. Создание

Этап предпринимательства.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта [14, C.58-60].

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке.

На этапе возникновения компании очень важно определить стратегию конкурентной борьбы [12, C.199-201]:

  • Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг;
  • Вторая стратегия – приспособительная. Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека;
  • Третья стратегия - нишевая глубокая специализация производства, то есть то, что организация может делать лучше других.

На стадии создания организации руководитель должен [16, C.73-75]:

  • Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
  • Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
  • Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
  • Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
  • Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
  1. Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны [14, C.61-62].

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

  • От того, насколько полно понимают члены организации идеи лидера;
  • От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
  • От готовности членов организации реализовывать решения лидера;
  • От того, насколько эффективно построена коллективная работа.

На данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников, разделением труда и ростом специализации, более формальными и обезличенными коммуникациями, внедрением систем стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации [2, C.103-105].

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

  • Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
  • Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
  • Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
  1. Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность.

На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания [6, C.50-51].

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

  • Систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
  • Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
  • Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
  • Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
  1. Упадок (спад)

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Этап упадка — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка [14, C.63-65].

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель [17, C.165-167]:

  • Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
  • Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
  • Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

1.3 Модели жизненного цикла

Рассмотрим наиболее часто встречающие в исследованиях модели жизненного цикла организации. Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова и П.В. Добряк жизненный цикл организации связали с полным жизненным циклом продукции, объединяющим этапы создания, выпуска и эксплуатации изделий потребителями (рисунок 2) [18]. Модель применима при планировании маркетинга, сбыта, снабжения, обслуживании изделий после продажи, выборе формы управления, создание производственной структуры и ее звеньев.

Жизненный цикл организации состоит из шести этапов:

  1. Создание (предпринимательство) – формирование жизненного цикла продукции, четкие цели отсутствуют, свободный творческий процесс; необходимо стабильное обеспечение ресурсами;
  2. Рост (коллективность) – формируется цель существования организации;
  3. Зрелость – формализация управления и формирование структуры;
  4. Формализация управления – стабилизация структуры, формализация правил, определяющих процедуры в производстве и управлении, роль высшего руководства растет, более взвешенные решения;
  5. Выработка структуры – расширение сфер сбыта, увеличение производства, выявление новых возможностей развития, окончательное формирование организационной структуры;
  6. Упадок – падение спроса из-за высокой конкуренции, руководители ищут новые способы удержания рынка, рост конфликтности, увеличение потребности в квалифицированных сотрудниках ключевых направлений.

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации Д. Б. Берга

Б. Ливехуд, описывая жизненный цикл организации, сравнил ее с человеком. На каждой из фаз доминирует приоритетная подсистема [13, C.1-2]:

  1. Пионерная фаза: организация простая, максимально зависит от нужд потребителей, которые может удовлетворить, может существовать длительный период, доминирует экономическая подсистема;
  2. Фаза дифференциации: доминирует техническая подсистема, предприятие учится справляться с непредсказуемыми ситуациями и совершенствует структуру управления;
  3. Фаза интеграции: преобладает социальная подсистема, экономическая и техническая являются совершенными, главным становится коллектив, работающий на достижение новых целей;
  4. Ассоциативная фаза: все подсистемы на совершенном уровне, развиваются новые социальные партнерства.

Ларри Э. Грейнер проанализировал пять факторов, влияющих на развитие организации: возраст, размер, этапы эволюции, этапы революции и этапы роста отрасли. Л.Грейнер выделил следующие этапы жизненного цикла организации (рисунок 3) [13, C.2-4].

Рис. 3. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Первый этап – «креативность». На этом этапе происходит развитие компетенций и расширение возможностей производить новые продукты для новых рыночных ниш.

За первым этапом наступает «Кризис лидерства»: чем больше компания, тем более высокие компетенции должны быть у руководителя. Неформальное управление становится невозможным.

Второй этап – «рост через директивное руководство». Стабильный рост продаж, расширение. Разрабатывается стратегия организации, проектируется и внедряется организационная структура, основы организационной культуры.

По окончании второго этапа наступает «кризис автономии». Из-за жесткой системы централизованного управления и отсутствия у менеджеров среднего звена возможностей самостоятельно принимать решения их производительность сокращается. Для выхода из кризиса необходимо делегирование полномочий.

Третий этап – «рост через делегирование». После осуществления делегирования полномочий, рост компании обеспечивается мотивацией сотрудников. Деятельность персонала перестает ограничиваться избыточными отчетностью и контролем, они могут самостоятельно принимать решения.

Однако вследствие делегирования возникает «кризис контроля». Решения, принимаемые сотрудниками, могут не устраивать высшее руководство организации. В результате заново вводятся жесткие формы отчетности.

Четвертый этап – «рост через координацию». Благодаря согласованности происходит рост через координирование. Соотношение принимаемых решений с миссией компании и целями топ-менеджмента минимизирует риск ошибок.

Появление новых точек контроля приводит к росту ненужного документооборота. Возникает «кризис волокиты» - снижается скорость, гибкость принятия решений.

Пятый этап – «рост через сотрудничество». Реализуется за счет командной работы. Упрощаются формальные системы, сокращается корпоративный персонал, число обсуждений в форме открытых конференций растет.

В разных источниках данный кризис называют «кризис доверия», «кризис психологической усталости». Истощение наступает вследствие интенсивной работы в команде и внедрения новых способов работы. Л. Грейнер предполагал, что данный кризис разрешится через новую структуру и программы.

Бизнес-консультантом И. Адизесом была описана модель жизненного цикла, основанная на сопоставлении организации с живым организмом, имеющим свой жизненный цикл и повторяющиеся, предсказуемые проявления в процессе роста и старения (рисунок 4) [1, C.149-163]. Рост подразделяется на четыре стадии, старение – на пять стадий.

Рис. 4. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Стадия выхаживания – начальная стадия, появление бизнес-идеи.

Младенчество – гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности. Цель: удовлетворение потребностей конечных потребителей за счет полученных результатов производства.

«Смерть во младенчестве» – ликвидация компании на ранней стадии, из-за неспособности перекрыть отрицательный денежный поток. К ликвидации компании может привести отсутствие развития – длительное пребывание на стадии «младенчество». Для успешного прохождения этапа необходимы: рост продаж, стабилизация денежного потока, централизованная система принятия решений.

Стадия «давай-давай». Высший приоритет - рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Опосредованный контроль основателя.

Компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: качеством работы и денежными потоками.

Стадия «юность» – децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности - пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности.

Преждевременное старение – неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка.

«Несостоявшийся предприниматель» – потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями.

После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают. Проблемы этапа - нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Если не продолжать развитие начинается «стабильность» – первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты.

Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Укореняется принцип «не гони волну».

Наступает ранняя бюрократизация. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем.

Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности.

Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы. Иначе наступает смерть компании. Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов [1, C.162-163].

Для каждой из стадий модели И. Адизеса нужны люди – витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI.

  • «P» – действие в краткосрочной перспективе, результаты для существования организации;
  • «А» – эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах;
  • «Е» – действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование;

«I» – делает организацию единым целым.

Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению.

В модели Е. Емельянова и С. Поварнициной жизненный цикл организации описывается с социокультурной точки зрения (рисунок 5).

Рис. 5. Модель Е. Емельянова и С. Поварнициной

Этап «Тусовка» – неформальность отношений, харизматическое лидерство, равноправие и непрофессиональное управление.

Этап «Механизация» – формализация отношений, процедур и процессов, переход к менеджменту. Подробные должностные инструкции. Стандартизация и сопротивление изменениям.

Этап «Внутреннее предпринимательство» – раздробленность организации на несколько бизнесов. Необходимы делегирование и децентрализация власти, регулирование инициатив стратегией и политикой организации.

Этап «Управление качеством» – нацеленность на стратегические преимущества через создание собственных стандартов качества. Технологическая цепочка ориентирована на потребителя организации [13, C.4-5].

Этапы разделены на стадии: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов проходит путем разрешения конкретного кризиса и в большинстве случаев сопровождается существенными трансформациями внутри организации.

В таблице 1 представлены результаты сравнения моделей жизненного цикла организации по признакам как используемым другими авторами, так и ранее не встречающимся.

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Критерий оценки

Д.Б. Берг

Б. Ливерхуд

Л. Грейнер

И. Адизес

Е. Емельянов,

С. Поварницына

Завершенность модели

Не завершена

Не завершена

Не завершена

Завершена

Не завершена

Обратимость модели

Не описана

Не описана

Не описана

Обратима

Не описана

Наличие оптимальной точки развития

Зрелость

Ассоциативная фаза

Не

существует

Расцвет

Не

существует

Уровень формализации методологии определения стадии жизненного цикла

Приведено описание стадий, методики нет

Приведено описание стадий, методики нет

При анализе учитывается ряд факторов

Существует методология

Приведено описание стадий, методики нет

Потребность в информированности

Понимание внутренних процессов и среды организации

Понимание внутренних процессов и среды организации, организационная структура

Возраст, размер, этапы эволюции, революции организации и этапы роста отрасли

Понимание процессов и среды; анкетирование сотрудников на ключевых должностях

Понимание внутренних процессов и среды организации

Направленность модели на исследование определенных процессов или сфер в организации

Роли,

структура

Доминирование приоритетных подсистем

Тип руководства, организационная структура и связи

Описание психотипов сотрудников через PAEI

Ключевые задачи организации

Источник: составлено автором

Проведенный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций показал, что между ними есть как сходства, так и различия по каждому из критериев, выбранных для сравнения. Каждая из моделей может быть использована для определения стадии развития организации. Выбор модели зависит от целей исследования и доступной информации.

Результаты сравнительного анализа показали, что из всех изученных моделей наиболее полное описание жизненного цикла представлено в модели И. Адизеса, так как в ней описаны стадии от создания до «смерти» организации, а также различные пути ее развития.

Таким образом, жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация.

Для определения стадии жизненного цикла организации и принятия в дальнейшем управленческих решений можно использовать любую из моделей, но выбирать модель следует в зависимости от целей, для достижения которых определяется этап жизненного цикла.

Глава 2 Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Характеристика ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Общество с ограниченной ответственностью «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» создано в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Налоговым Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ и Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ. Организационно-правовой формой компании «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» является Общество с ограниченной ответственностью. Срок деятельности организации не определен, а значит и не ограничен.

Общество создано в 15 апреля 1999 года. Юридический и фактический адрес организации совпадают: 603032, Нижегородская область, город Нижний Новгород, улица Баумана, д. 66.

Фирменное наименование общества:

  • Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»;
  • Сокращенное фирменное наименование Общества - ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

Регистрационная информация компании представлена в таблице 2.

Таблица 2

Регистрационная информация ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Наименование

Номера

1. Основной государственный регистрационный номер (ОГРН)

1025202617461

2. Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)

7701215046

3. Код причины постановки на учет (КПП)

525801001

4.Общероссийский классификатор предприятий и организаций (ОКПО)

13235549

5. Общероссийский классификатор территорий муниципальных образований (ОКТМО)

22701000001

Источник: составлено автором

Общество с ограниченной ответственностью «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» создано с целью осуществления коммерческой деятельности и получения прибыли. Основные виды деятельности компании представлены в таблице 3 с уточнением кодов ОКВЭД по каждому наименованию. ОКВЭД – это общероссийский классификатор видов экономической деятельности. Коды ОКВЭД представляют собой обозначение того или иного разрешенного вида деятельности.

Компания работает по 16 видам деятельности (табл. 3), основным из которых является производство безалкогольных напитков ароматизированных и/или с добавлением сахара, кроме минеральных вод.

Таблица 3

Виды деятельности ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

№ п/п

Код

Расшифровка

1

10.32

Производство соковой продукции из фруктов и овощей

2

10.86

Производство детского питания и диетических пищевых продуктов

3

10.89.3

Производство растительных соков и экстрактов, пептических веществ, растительных клеев и загустителей

4

11.07.2

Производство безалкогольных напитков ароматизированных и/или с добавлением сахара, кроме минеральных вод

5

46.34.1

Торговля оптовая соками, минеральной водой и прочими безалкогольными напитками

6

46.34.2

Торговля оптовая алкогольными напитками, включая пиво и пищевой этиловый спирт

7

46.38.21

Торговля оптовая гомогенизированными пищевыми продуктами, детским и диетическим питанием

8

46.39

Торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями

9

46.90

Торговля оптовая неспециализированная

10

47.11

Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах

11

47.25.2

Торговля розничная безалкогольными напитками в специализированных магазинах

12

47.29.39

Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах, не включенными в другие группировки

13

52.10

Деятельность по складированию и хранению

14

52.24

Транспортная обработка грузов

15

52.29

Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками

16

73.20.1

Исследование конъюнктуры рынка

Источник: составлено автором

Устав ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» был утвержден протоколом от 8 мая 2019 года. Уставный капитал компании составляет 9 526,3 млн. руб. Генеральным директором является Ружевич Александар. В учредителях организации числится компания с ограниченной ответственностью «СТАР БОТТЛИНГ ЛИМИТЕД» с долей УК в 100%.

Организационная структура ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» (также Coca-Cola HBC Россия) представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура Coca-Cola HBC Россия

Анализ жизненного цикла ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» (также Coca-Cola HBC Россия) входит в состав Coca-Cola Hellenic Bottling Company AG (также Coca-Cola HBC AG) — одного из крупнейших в мире производителей продукции под товарными знаками The Coca-Cola Company.

На сегодняшний день статистика компании ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» такова:

  • 10 заводов в 9 регионах России;
  • 7 750 чел. – общая численность персонала компании;
  • 100 городов присутствия по всей стране, общая численность жителей которых составляет более 61 млн человек;
  • 96 % закупок (без учета концентрата) осуществляется у российских поставщиков.

Coca‑Cola HBC Россия – локальная компания с международными корнями. Система Coca-Cola в России — важнейший партнер для российского бизнеса и один из крупнейших инвесторов в национальную экономику, занимающий одну из лидирующих позиций по объему налоговых отчислений, закупок российских товаров и услуг, а также по созданным рабочим местам. За время присутствия в России по 2016 год система Coca-Cola инвестировала в экономику страны 5,7 млрд. долларов США.

Главная цель Coca-Cola HBC Россия — быть бесспорным лидером на рынке безалкогольных напитков в стране. Компания уверенно идет к этой цели и ведет бизнес, четко следуя принципам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития, которые находят отражение во всех аспектах деятельности Компании.

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» прошла следующие этапы жизненного цикла:

  1. Создание – этап зарождения организации.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

  • Какова наша миссия?
  • Какую цель и задачи мы ставим перед собой?
  • Каким образом будут достигнуты поставленные задачи?
  • В какие сроки они будут выполнены?
  • Кто будет ответственным за конкретные задачи?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя. Спустя некоторое время внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

На этой стадии компания обладала нечеткой структурой, достаточным бюджетом, процедуры ведения бизнеса уже были сформированы, благодаря профессиональному кадровому составу.

Был составлен бизнес-план, в котором был проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие стабильности социально-экономической ситуации в Российской Федерации превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

  1. Стадия роста.

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть, уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже имеет развитие.

На этом этапе в организации происходили коренные изменения. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения нескольких задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

III. Стадия зрелости.

На этой стадии организации:

  • Создана система должностных обязанностей и высокой организационной культуры;
  • Усложнилась структура организации;
  • Наладилось планирование, определились перспективы развития;
  • Компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов;
  • Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» находится сейчас в фазе зрелости. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (адекватные цены, в срок уплаченные обязательства), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании – создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, организация не могла бы существовать, если бы не была встроена в уже существующую систему управления The Coca-Cola Company. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», обошла все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

Компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является розлив безалкогольной продукции. Конечно, ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии зрелости. Хотя сейчас в дело вступают стратегии повышения качества и ориентир на устойчивое развитие.

Нынешний этап жизни для ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» – время, когда традиции прошлого и динамика сегодняшней работы коллектива и партнеров создали все возможности для устойчивой работы и развития на многие годы вперед.

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. В 2016 году компания приняла новую стратегию «Наш путь вперед». Стратегия призвана в корне поменять представления о качественном развитии и ознаменовать переход к более ответственному производству безалкогольных напитков.

Новая стратегия позволила Coca-Cola HBC Россия переосмыслить бизнес-приоритеты и представления о росте: от наращивания объемов компания перешла к предоставлению потребителю выбора. Таким образом, они планомерно сокращают содержание сахара в своих напитках, активно продвигают продукты в упаковках маленького размера, чтобы покупатель мог контролировать объем порции, развивают инновационные категории напитков — с содержанием натуральных и питательных ингредиентов, витаминов и минералов.

За устойчивость бизнеса в Coca-Cola в России прежде всего отвечают генеральные директора компаний Coca-Cola в России. Первым лицам напрямую подчиняются руководители служб и подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты устойчивого развития:

  • Финансовые директора (экономическая эффективность);
  • Директора по снабжению, директора по закупкам, директора по планированию и логистике (экологическая ответственность);
  • Директора по внешним связям и коммуникациям и по персоналу (социальная ответственность).

За конкретные программы и проекты устойчивого развития отвечают менеджеры по устойчивому развитию, менеджеры по экологии, а также руководители служб персонала, качества и охраны труда.

За устойчивое сельское хозяйство и повторное использование пластика в упаковке отвечают менеджеры по закупкам.

За рецептуру напитков и снижение их калорийности отвечают менеджеры отдела качества, технический отдел и маркетологи.

Программы, связанные с промышленной безопасностью, качеством продукции и экологией производств, находятся прежде всего в ведении боттлера — Coca-Cola HBC Россия.

Внутренние практики — структура управления и развития персоналом, практики взаимодействия с поставщиками и деловая этика: ведение бизнеса по принципам устойчивого развития, вовлекая клиентов и поставщиков в высокие стандарты деловой этики, равных возможностей и пользы для всех.

Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Ближайшая перспектива развития – это расширение производственных площадей, создание новых технологий, отвечающих современным качественным требованиям.

       2.3 Стратегия дальнейшего развития ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Исходя из всего сказанного, приоритетными направлениями работы в компании являются улучшение профессиональной подготовки сотрудников, постоянное повышения качества выпускаемой продукции, улучшение условий труда, разработка системы мотивации и вознаграждения.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

Огромное разнообразие товарной номенклатуры, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Жесткая конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя акции от компании, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл. Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:

  • Она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;
  • Мобилизует персонал;
  • Задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы – они»);
  • Формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы двадцать лет ждала того момента, когда её товар опять станет конкурентоспособным. ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» смогли, и в итоге получилась преуспевающая компания.

Таким образом, анализируемая деятельность компании ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» демонстрирует, что она прошла две основные стадии жизненного цикла любой организации – рождение и рост. Сейчас организация находится на стадии «зрелость» на которой существуют иные проблемы и риски, в сравнении с пройденными стадиями.

Глава 3 Риск-менеджмент ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

3.1 Возможные риски деятельности ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» на стадии «зрелость»

Компания ведет свою деятельность в современной бизнес-среде, где существуют десятки различных рисков, которые могут отрицательно сказаться на финансовых результатах.

Риски Coca-Cola в России традиционны для глобальных производителей продуктов питания на территории России: законодательное регулирование, геополитические факторы, изменение потребительского спроса и другие.

Ключевые риски в области устойчивого развития определяются на глобальном уровне. Такие риски релевантны, с учетом региональных аспектов, для всех стран присутствия компании, включая Россию. Перечень ключевых рисков для Coca-Cola в России и действия, по их предотвращению представлены на рисунке.

Перечислим ключевые риски ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», наступление которых возможно на стадии жизненного цикла «зрелость».

Изменение предпочтений потребителей – недостаточно оперативная адаптация к современным трендам, связанным со стремлением потребителей к ведению сбалансированного образа жизни. Возникновение данного риска может привести к потере потребителей и снижению доверия к бренду.

Снижение потребительского спроса - сложные и неустойчивые макроэкономические, политические и социальные условия. Возникновение данного риска может привести к потере доверия потребителей и последующее снижение спроса, давление инфляции на деятельность Компании и к социальной нестабильности.

Воздействие на климат и водные ресурсы, обращение с отходами - неполное соответствие действий Компании в области регулирования воздействия на климат и водные ресурсы и управления отходами ожиданиям заинтересованных сторон. Возникновение данного риска может способствовать долгосрочному ущербу репутации Компании, а главное к снижению показателей рентабельности бизнеса.

Управление качеством - возникновение проблем, связанных с качеством или порчей продукции. Возникновение данного риска может нанести ущерб бренду и репутации Компании, привести к потере доверия потребителей и снизить объемы продаж и чистой выручки.

Законодательное регулирование - несоблюдение Компанией или связанными с ней сторонами законодательства страны присутствия. Такой риск нанесет ущерб репутации Компании, к финансовым штрафам, увеличению расходов на решение юридических споров.

Привлечение кадров - неспособность привлечь и удержать достаточное количество квалифицированных и опытных сотрудников на высококонкурентном рынке труда или наличие низкой вовлеченности сотрудников. Негативным влиянием данного риска послужит - невыполнение планов по росту и развитию.

Стратегические отношения с деловыми партнерами - прекращение действующих соглашений или невыгодные условия продления договоров. Это окажет отрицательное влияние на прибыльность бизнеса.

Охрана труда и безопасность – управление безопасностью сотрудников Компании, подрядчиков и поставщиков, в особенности при осуществлении наземных и морских перевозок. Этот риск связан с увеличением количественного показателя смертности и травматизма работников Компании и подрядчиков, а также третьих лиц, снижение мотивации и вовлеченности сотрудников.

В 2018 году отчетливее стала угроза кибербезопасности, что потребовало от компаний системы откорректировать программы по управлению рисками в этом направлении.

3.2 Рекомендации по предотвращению рисков ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Максимально снизить уровень угроз и при этом не упустить имеющиеся возможности призвана система управления рисками, функционирующая как на уровне Группы, так и на уровне страны.

Руководство программами по управлению рисками осуществляют риск-менеджеры, взаимодействуя с владельцами рисков в подразделениях своих компаний. Анализ рисков выполняется ежемесячно.

Следующие рекомендации касаются возможных рисков, перечисленных в предыдущем пункте работы.

Изменение предпочтений потребителей:

  • Развитие инноваций и расширение продуктового портфеля;
  • Снижение объема стандартной упаковки;
  • Сокращение калорийности напитков.

Снижение потребительского спроса:

  • Надежные методы и процедуры по обеспечению безопасности для защиты людей и активов;
  • Стратегии реагирования на кризисные ситуации и обеспечения непрерывности деятельности.

Воздействие на климат и водные ресурсы, обращение с отходами:

  • Использование возобновляемых источников энергии;
  • Повышение энергоэффективности активов.

Управление качеством:

  • Надежные системы реагирования, позволяющие быстро и эффективно решать вопросы качества и гарантировать его для клиентов и потребителей продукции Компании.

Законодательное регулирование:

  • Ежегодное разъяснение позиции руководства;
  • Обучение и повышение осведомленности о Кодексе делового поведения;
  • Обучение по вопросам антикоррупционной политики;
  • Проведение внутреннего аудита;
  • Система внутреннего контроля.

Привлечение кадров:

  • Развитие бренда работодателя;
  • Воспитание в Компании кадров для занятия ключевых позиций;
  • Поиск общих ценностей с сообществами для формирования представления о Компании как об ответственном работодателе;
  • Устранение препятствий для повышения производительности труда;
  • Улучшение благосостояния сотрудников;
  • Создание среды для реализации сотрудниками своего потенциала.

Стратегические отношения с деловыми партнерами:

  • Постоянный контроль эффективности взаимодействия со стратегическими партнерами со стороны руководства;
  • Совместная работа с партнерами в целях развития и роста;
  • Вовлечение партнеров в совместные проекты и бизнес-планирование для решения стратегических вопросов.

Охрана труда и безопасность:

  • Разработка производственных программ, процедур и политик;
  • Надзор за работой сотрудников и подрядных организаций.

Таким образом, предупреждение перечисленных рисков, предложенными мероприятиями, поможет избежать негативных последствий от их влияния. Пресечение возникновения рисков обеспечит устойчивость ведения бизнеса, преданность идеологии Компании и нацеленность на плановые показатели, а не на ликвидацию последствий от рисков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, можно резюмировать, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (бренда).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Так же отметим, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение для успешного функционирования организации. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Таким образом, задачи данной курсовой работы решены в полном объеме, цель достигнута, а также были предложены мероприятия для предотвращения рисков на этапе «зрелость» жизненного цикла в ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Адизес И.К. Стремление к расцвету.Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. – М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2017. – 257 С.;
  2. Ангелова А. Ю. Теоретические основы исследования неформальных отношений в организации // Современная экономика: проблемы, закономерности, перспективы. - 2018. - С. 100-106;
  3. Баринов В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М. - 2018. - 284 c.;
  4. Береговая И.Б. Жизненный цикл организации // Наука, образование, инновации: апробация результатов исследования. – 2018. – С. 288-295;
  5. Галкин А. А. Распределение бремени транзакционных издержек во внешней среде российских организаций // Материалы XIX Отчетной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава: сб. статей. - 2016. - С. 9-12;
  6. Епифанцева А. С. Жизненный цикл организации: особенности стадий и влияние на результаты деятельности организации // Современные методы управления процессами коммерческой организации: сб. статей. - 2016. - С. 46-52;
  7. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М. - 2016. - 160 c.;
  8. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М. - 2018. - 304 c.;
  9. Лебедева Е. А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И. К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 7. - С. 41-44;
  10. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко.-4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет». - 2018. - 520 С.;
  11. Мотовилина И. А. Особенности стиля управления у руководителей с различным отношением к инновациям // От истоков к современности: сб. статей. - 2015. - С. 436-438;
  12. Раенко А. Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Инновации в образовании и науке: сб. науч. трудов. - 2017. - С. 197-202;
  13. Савченко Я.В. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации // E-Forum. – 2019. - № 2(7). – 6 с.;
  14. Соловьева М.В. Жизненный цикл организации: этапы и современные концепции // Экономика и современный менеджмент: в поисках новой модели инновационного развития. – 2019. – С. 48-66;
  15. Тарасова С. И. Психология управления формальными и неформальными группами в организации // НаукаПарк. - 2016. - № 7 (48). - С. 33-35;
  16. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.;
  17. Трифонов Ю. В. Перспективы перехода от многопрофильных предприятий к сетевым организационным структурам // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2016. - № 3. - С. 161- 169;
  18. Шашкова А.А. Особенности жизненных циклов предприятий малого бизнеса. Постулат. – 2016. - №111. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://epostulat.ru/index.php/Postulat/article/view/212/226 (дата обращения: 01.12.2019);
  19. Шмырова К. В. Управление изменением структуры: переход с линейно-функциональной на матричную организационную структуру // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. - 2017. - С. 210-213;
  20. Годовые отчеты об устойчивом развитии Coca Cola в России // Официальный сайт Coca Cola в России. – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ru.coca-colahellenic.com/ru/sustainability/reporting/ (дата обращения: 01.12.2019).