Жизненный цикл организации и управление организацией АО «РПКБ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте.

Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней.

Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать. Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести.

Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз.

Цель работы определить существующую стадию жизненного цикла организации на примере АО «РПКБ» разработать предложения по ее поддержанию.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть понятие жизненного цикла организации и его стадии,

3.Исследовать стадии жизненного цикла в организации,

4. Определить существующую стадию жизненного цикла организации,

5.Внести предложения по поддержанию жизненного цикла организации.

Поставленные в работе задачи решались на основе общенаучных методов – системного, логического, комплексного и сравнительного, а также анализа документов.

Объект исследования предприятие - АО «РПКБ».

Предмет исследования стадии жизненного цикла компании АО «РПКБ».

В работе использовались труды следующих авторов: Мохов А. А., Грейнер Л., Адизес И., Иванова Т.Ю., Орлов И.Ю., Шиндина Ю.Т., Смирнова Е.В. и т.д.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, а также имеется приложение.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Понятие жизненного цикла организации

Часто организацию отождествляют с живым существом - ведь она проходит все соответствующие циклы. Безусловно, каждая компания развивается по-своему, на это влияет множество внешних и внутренних факторов. Однако все компании эволюционируют согласно определенным закономерностям и проходят несколько стадий в своем развитии.

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Совокупность этих стадий развития - от замысла до исчезновения - и называют жизненным циклом организации. Происходящие изменения, хоть и предсказуемые, не следуют по заранее просчитанному плану, поскольку во многом зависят от внешних воздействий. Периоды пребывания на той или иной стадии цикла у разных организаций значительно различаются. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании и др.

Итак, жизненный цикл организации - это период, в течение которого она проходит четыре основных стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией - ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала.

Стоит отметить, что каждому руководителю нужно не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе. Успешный жизненный цикл многих известных компаний доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов.

Период существования организации можно разбить на основные этапы, стадии развития. При переходе с этапа на этап принципиально меняются многие ценности и ориентиры.

На различных стадиях развития компаниям приходится решать разные проблемы, мешающие нормальному функционированию: преодоление негативных внешних факторов, вопрос ресурсообеспечения, коррекция целей. Зная, на какой стадии развития находится фирма, руководитель может оценить, насколько принятый стиль управления соответствует этому этапу.
Стадия создания в первую очередь подразумевает регистрацию организации. В этот момент определяется сфера деятельности, разрабатываются структура компании, стратегия и цель, осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов. Основные усилия направлены на создание продукта (услуги), удачное его внедрение и на выживание в условиях рынка. Штат фирмы, как правило, небольшой, отношения между сотрудниками носят неформальный характер, имеется достаточно простая организационная структура с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Тип лидера - новатор. На стадии создания формируется концепция управления персоналом в соответствии с внешними и внутренними факторами. Определяются субъекты управления, между ними распределяются функции, права.

Поскольку процесс управления запускается сразу же, как только в организацию поступает персонал, уже на стадии создания система управления должна выполнять наиболее актуальные функции. Но качество их выполнения еще не может быть достаточно высоким, так как механизм взаимодействия элементов системы пока не отработан. В данный период компании часто испытывают недостаток кадров, поэтому сотрудники, как правило, выполняют несколько функций одновременно, а руководитель активно участвует в процессе разработки и создания продукта.

Когда же на продукт формируется устойчивый спрос и производство способно обеспечивать стабильную прибыль, компания растет, появляются новые отделы, внутренние процессы усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. На данной стадии высший уровень руководства часто представлен самим учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

Практические исследования, которые ведутся уже четверть века, показывают, что предприятия уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и перестраиваются, если имеющиеся достижения перестают отвечать избранным целям. Так, на этапе становления важно уделить внимание:

- изучению спроса и намерений конкурентов;

- выяснению необходимости наращивания потенциала организации;

- улучшению управленческого процесса (расстановке кадров, созданию системы мотивации);

- привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

Стадия роста характеризуется развитием инновационных процессов, окончательным формированием миссии организации. Внутренние отношения остаются неформальными. Число сотрудников увеличивается, растет эффективность функционирования компании, происходит активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом. Работники отличаются адаптивностью. Компания начинает расширять ассортимент своей продукции, захватывать новые сегменты рынка, растут продажи. В этот период достигается уровень прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Острее встает вопрос разделения труда - в итоге появляются новые структурные подразделения, складывается иерархия, издаются разные положения, инструкции и нормативы. Меняется система управления предприятием: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена.

Руководству следует выбрать такой тип управления, который бы обеспечил баланс между стабильностью и новациями, текущей деятельностью и планами. На данной стадии необходимо акцентировать внимание на следующих задачах:

- обеспечение условий экономического роста;

- достижение высокого качества товаров, услуг;

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее развить заинтересованность сотрудников;

На стадии зрелости структура организации становится более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным, а потеря тех или иных сотрудников не является серьезной опасностью. Упор делается на эффективность инноваций и поддержание стабильности. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что достигается в том числе путем повышения эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании направлены на обеспечение внутренней эффективности, установление жесткого контроля над ключевыми процессами.

На стадии зрелости компании руководителю необходимо:

- организовать работу по созданию и освоению новой продукции;

- постоянно исследовать структуру управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

- анализировать поведение конкурентов и вносить изменения в стратегию развития организации;

- создавать необходимые условия для увеличения потенциала организации, эффективной работы сотрудников;

- сохранять устойчивое положение на рынке.

На стадии спада организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию, теряет конкурентоспособность, происходит снижение продаж и прибыли. Руководители ищут пути удержания рынков и новые возможности, понимая, что отсутствие инноваций снижает рентабельность. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. При спаде система управления персоналом перестает качественно и своевременно решать поставленные задачи. Механизм разработки и принятия решений централизован. Происходит потеря интереса к работе - как у персонала, так и у субъектов управления, рушатся взаимосвязи. Нередко растет число конфликтов, меняется высшее руководство, приходят новые люди, которые пытаются сдержать упадок деятельности. Компании переходят в режим жесткой экономии, сокращения затрат, не идут даже на минимальные риски. Именно в этот период решается вопрос, выйдет ли организация из отрасли или переживет кризис и перейдет в другую жизненную стадию.

На стадии спада у руководства возникает необходимость найти второе дыхание, резко скорректировать стратегию, внести ряд организационных изменений. В этих условиях важно:

- рассмотреть рациональность использования ресурсов и возможность сосредоточить усилия на одном, но самом эффективном направлении;

- изучить возможность объединения с другими организациями;

- снизить количество производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал;

- с минимальными потерями реализовать изменения в организации;

- наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Жизненный цикл разных организаций показывает, что нередко в нем имеет место быть стадия возрождения. Это явление крайне редкое, поскольку в условиях современного рынка выживают действительно только сильнейшие.

Когда очевидна потеря предприятием конкурентоспособности, оно при наличии сил и возможности начинает бороться за свое существование: происходят расширение ассортимента выпускаемой продукции, переориентация рынка сбыта, внедрение инноваций, новые приобретения. Часто руководство компании полностью меняется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Из этой стадии компания может вновь выйти на этапы роста и зрелости, а может и потерпеть полное фиаско.

Любая организация в процессе развития постоянно претерпевает изменения, и на каждом этапе ее жизнедеятельности имеются свои особенности. Чтобы обеспечить выживание фирмы и достижение поставленных целей, руководству необходимо эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям. На что обратить внимание HR-управленцу? На стадии становления наиболее важны проектирование организационной структуры, потребности в персонале, анализ деятельности. Далее встают вопросы формирования кадровой службы, создания системы обработки и хранения персональной информации. На стадии интенсивного роста менеджмент в основном нацелен на формирование кадрового состава - привлечение, оценку и наем, расстановку и адаптацию новичков. На стадии зрелости компании нужно как следует заняться оценкой труда, разработкой системы мотивации. Ну а стадия спада требует работы по сокращению персонала и оценке кадрового потенциала.

1.2.Стадии жизненного цикла организации

В современной экономической литературе существует устойчивое мнение, что комплексный экономический анализ деятельности хозяйствующего субъекта является одним из действенных методов управления и основным элементом обоснования управленческих решений в организациях, он позволяет дать точную картину его финансовых результатов, эффективности использования ресурсов и величины производственного потенциала. Во многом данные положения обоснованы историей развития системы управления советской экономикой, которая была построена по иерархическому признаку и фактически до середины 80-х годов XX века не претерпевала принципиальных изменений.

Жесткая иерархическая структура и особенности экономики СССР определили значение и задачи экономического анализа. Ключевым элементом управления стал «Техпромфин план», основанный на нормах и нормативах использования сырья, материалов, основных фондов, трудовых и денежных ресурсов. Жесточайшая централизация экономики, дешевая, нередко – бесплатная рабочая сила, игнорирование потребительских предпочтений позволили решить важные государственные задачи в военные и послевоенные годы, когда была проведена эвакуация промышленности, перевод промышленности на военные рельсы, послевоенная конверсия и реализация крупных проектов в строительстве, машиностроении и энергетике. Система централизованного планирования и управления экономикой СССР ^[1] была сформирована к концу 20-х годов и имела общеизвестные, характерные признаки, которые кратко сформулируем следующим образом:

1) планирование деятельности предприятий отраслей и всей экономики страны базировалось на использовании балансов производства и потребления народного хозяйства;

2) Были утверждены централизованные системы ценообразования и нормативного распределения прибыли (все направления использования прибыли были регламентированы, а неиспользованная часть изымалась);

3) централизованно определялись натуральные и стоимостные показатели объема выпуска продукции, показатели материально-технического снабжения, размеры и направления инвестиций.

Стратегическое планирование деятельности предприятий и управление осуществлялись на уровне Госплана СССР. В этих условиях произошло усиление контрольной функции, снижение роли финансовых вычислений и значимости бухгалтерского баланса как инструмента управления финансами предприятия.

С началом рыночных реформ у предприятий появились реальные собственники, а экономика перестала быть плановой. Крайне важным стало получение как можно более полной и достоверной информации о финансово-экономическом состоянии партнеров и клиентов. Комплексный экономический анализ стал мощным инструментом трансформации и использования информации финансового характера для принятия управленческих решений^[2].

Управленческие теории в новых условиях претерпевают значительные изменения, которые в большей степени затрагивают принципы и методики корпоративного управления.

В 60-е годы зародилась концепция жизненных циклов организации, которые позволяют раскрыть процесс перехода от частной формы собственности к корпоративной. Наиболее обсуждаемыми являются модели И. Адизеса (1988) и Л. Грейнера (1972).

Л. Грейнер последовательно выделяет этапы эволюции жизненного пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии (рисунок 1.1).

В современной литературе есть работы, которые подробно раскрывают содержание и особенности теорий Л. Грейнера, И. Адизеса и др. авторов управленческих теорий^[3], поэтому в рамках данного исследования мы рассматриваем только сравнительные характеристики двух наиболее обсуждаемых в кругу специалистов теорий, которые имеют отношение к содержанию и эффективности управленческих функций современной компании. Так, в частности, в статьях И.В. Ивашковской, С.Р. Филоновича, Г.Н. Константинова подробно раскрыты особенности управленческих методик на различных стадиях развития организации.

Рисунок 1.1. Этапы жизненного цикла организации, Модель Л. Грейнера^[4]

Согласно теории Ларри Грейнера: если механизм управления вовремя не меняется, то высока вероятность потери контроля над работой компании и ее уход с рынка. Однако данная теория не дает ответа на вопрос, почему одни эффективные компании продолжают развиваться, а другие прекращают свое существование (Nokia, Motorola, Kodak и др.). Грейнер представил линейную модель развития, а циклический характер развития любого бизнеса фактически не нашел в ней своего отражения.

Более детализированной, на наш взгляд, является теория жизненного цикла организации, разработанная И. Адизесом (1988, 1999 гг.) – рисунок 1.2.

Эта модель описывает развитие компании как эволюцию живого организма, с возможными рисками преждевременного или естественного (в результате старения) прекращения деятельности. Но главная ценность модели И. Адизеса состоит в том, что она может объяснить продолжение развития в виде модификации новых жизненных циклов.

Рисунок 1.2. Этапы жизненного цикла организации, Модель И. Адизеса^[5]

Мы согласны с тезисом, высказанным С. Филоновичем, о том, что для исключения нисходящего тренда развития организации необходима новая бизнес-идея, которая с течением времени трансформируется в основную, генерирующую рост денежных потоков и обеспечивающую финансовую стабильность. В современных условиях новые бизнес-идеи, как правило, связаны с внедрением инновационных продуктов и коммерциализацией технологий.

Достаточно банальным, но в то же время вполне характерным примером такой успешной стратегии является развитие корпорации Apple, стоимость портфельных инвестиций которой за 32 года выросла более чем в 170 раз (с 1982 по 2018 гг. с 4 до 708 $). За каждой из стадий жизненного цикла организации стоит своя стратегическая цель бизнеса, при этом следует отметить, что восходящий тренд развития предусмотрен в обеих моделях Л. Грейнера и И. Адизеса. Однако в рамках финансовых приоритетов каждая стадия жизненного цикла имеет свои направления, которые можно выразить в текущих (традиционных с позиции КАХД) экономических показателях. На стадии зарождения и начала деятельности компании («выхаживание» по И. Адизесу) основной задачей является генерирование и рост положительного денежного потока. В трактовке показателей экономического анализа это объем продаж и производства продукции.

Стадии ускоренного роста («go-go» и «юность» компании), как предполагает И. Адизес, должны обеспечить трансформацию денежного потока в рыночную долю ^[6].

Наиболее актуальными вопросами на этом уровне становятся вопросы конкурентоспособности продукции и доступности кредитных источников, для обеспечения возможности темпа роста выше рыночного. В экономической терминологии менеджмент должен более детально контролировать помимо прочих показателей кредитоспособность, оборачиваемость активов и качество выпускаемой продукции (работ услуг).

На стадиях «расцвета и стабильности», по мнению автора, должна происходить трансформация рыночных возможностей компании в увеличение стоимости бизнеса. Такой процесс может происходить через IPO или акционирование частных компаний. Крайне важным является вопрос создания эффективной системы корпоративного управления для возможности привлечения инвестиций. Стадии расцвета и стабильности характеризуются более высокими издержками производства и обращения и более низкой доходностью.

Мы предполагаем, что с позиции текущего экономического контроля наиболее важными направлениями должны стать анализ затрат организации, себестоимости выпускаемой продукции и постоянный мониторинг эффективности использования производственных ресурсов.

Экономический анализ в рамках стратегических целей развития организации на разных этапах жизненного цикла будет носить ситуационный или более оперативный характер. Мы предполагаем, что детализация экономических показателей должна осуществляться в соответствии с этапами жизненного цикла компании.

Представление подробной аналитики в субъектном, динамическом виде и в виде анализа «план – факт», возможно осуществить только в условиях функционирования передового программного обеспечения. Системы BPM (Business Performance Management) управления эффективностью бизнеса способствуют выполнению таких задач. BPM-системы являются центральной частью сервис-ориентированной архитектуры (SOA).

Исходя из логики бизнес-процесса, BPM-система распределяет поток работ межу участниками, обеспечивая, таким образом, управление бизнес-процессом. В основе BPM лежит идея непрерывного цикла управления, включающего: определение целей развития; планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей; постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана; составление отчетности, которая помогает руководителям принимать дальнейшие решения^[7].

В рамках данного исследования проведем анализ стадий жизненного цикла на примере конкретной организации.

Подводя итоги вышеизложенному, мы можем сделать следующие выводы:

1. Период, в течение которого осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта (от момента создания и до его ликвидации), может быть назван жизненным циклом хозяйствующего субъекта^[8].

2. В 60-е годы зародилась концепция жизненных циклов организации, которые позволяют раскрыть процесс перехода от частной формы собственности к корпоративной. Наиболее обсуждаемыми являются модели И. Адизеса (1988) и Л. Грейнера (1972). Л. Грейнер последовательно выделяет этапы эволюции жизненного пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии

Более детализированной, на наш взгляд, является теория жизненного цикла организации, разработанная И. Адизесом. Его модель описывает развитие компании как эволюцию живого организма, с возможными рисками преждевременного или естественного (в результате старения) прекращения деятельности.

Далее на примере компании АО «РПКБ» проведем исследование стадии жизненного цикла.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛОВ АО «РПКБ», ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТАДИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЮ

2.1 Основные этапы жизненного цикла АО «РПКБ» (исторические данные)

Объект исследования данной работы АО «РПКБ». Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Раменское приборостроительное конструкторское бюро».

Сокращенное наименование: АО «РПКБ».

Юридический адрес: Российская Федерация, 140103, Московская область, г. Раменское, ул. Гурьева д.2.

Основой вид деятельности анализируемой компании: разработка и производство авиационного оборудования для летательных аппаратов, в том числе:

-инерциальные системы навигации и курсовые системы для всех типов подвижных объектов,

-интегрированные системы и комплексы, обеспечивающие выполнение задач навигации, управления полетом, прицеливания и применения оружия,

-магнитные компасы и цифровые магнитометры,

-системы навигации по рельефу местности и другим физическим полям Земли,

-системы высокоточной навигации и управления для маловысотного полета,

-бортовые компьютеры и графические станции,

-наземные (стационарные, мобильные, переносные) и бортовые автоматизированные системы планирования операций,

-электромеханические пилотажно-навигационные индикаторы,

-программное обеспечение авионики,

-многофункциональные пульты управления,

-многофункциональные жидкокристаллические индикаторы,

-технологии сварки, пайки и термообработки,

-микроэлектроника и микромеханика специального назначения,

-испытательное оборудование для разработки и производства датчиков и систем навигации.

Рассмотрим этапы жизненного цикла предприятия.

24 февраля 1947 года приказом Министерства авиационной промышленности образовано ОКБ –149, ныне АО «РПКБ».

С первых лет образования АО «РПКБ» занималось разработкой авиационного оборудования для летательных аппаратов, создаваемых опытно-конструкторскими бюро Туполева, Ильюшина, Микояна, Сухого, Яковлева, Антонова, Миля, Камова, ОКБ «Радуга» и др.

В начале своей деятельности – с 1947 года АО «РПКБ» занималось разработкой систем определения курса летательных аппаратов. Это были дистанционные магнитные компасы, гиромагнитные и гироиндукционные компасы, астрокомпасы и другие датчики, которые широко использовались в авиации.

Также в начале своей деятельности АО « РПКБ» занималось разработкой систем определения курса летательных аппаратов. Это были дистанционные магнитные компасы, гиромагнитные и гироиндукционные компасы, астрокомпасы и другие датчики, которые широко использовались в авиации.

Системы курсовертикали создавались на новом принципе объединения приборов определения курса и вертикали в одно устройство – курсовертикаль. Использование специалистами РПКБ теоретических наработок Шуллеровской механики позволили создать инерциальные курсовертикали, которые стали более точными средствами определения положения летальных аппаратов в пространстве.

Начиная с 1958 года, специалистами РПКБ проводилось эскизное проектирование искусственных нейронных сетей для различных классов и типов летальных аппаратов. Совершенствование чувствительных элементов – разработка поплавковых гироскопов и акселерометров, а затем динамически настраиваемых гироскопов и применение цифровой вычислительной техники обеспечило создание и широкое применение искусственных нейронных сетей. К началу 1970-х годов предприятием были решены проблемы точного управляемого полета на большие расстояния.

Бортовым радиоэлектронным оборудованием, разработанным в РПКБ, оснащены все прославленные российские самолеты и вертолеты марок СУ, МиГ, ТУ, ИЛ, АН, ЯК, БЕ, Ми, КА.

Динамика развития компетенций в компании РПКБ:

50 – е годы: формирование основных тематических направлений, разработка авиационных компасов, курсовых и пилотажно-навигационных директорных систем, различных типов электромеханических индикаторов.

60 – е годы: созданы первые в СССР авиационные инерциальные системы навигации и навигационные комплексы с бортовыми цифровыми вычислительными машинами, и целое семейство курсовых систем и гироскопических курсовертикалей для сверхзвуковых самолетов.

70 – е годы: разработаны новые поколения инерциальных систем и навигационных комплексов, обеспечившие реализацию основных функций в бортовом радиоэлектронном оборудовании, создана первая в стране система навигации принципиально нового вида с использованием физических полей Земли.

80 – е годы: разработаны несколько поколений различных приборов, систем и комплексов бортового оборудования для многих типов самолетов и вертолетов. Для каждого поколения летательных аппаратов, разработана собственная операционная система для бортовых компьютеров.

90 – е годы: решены задачи создания сложных многоуровневых интегрированных комплексов бортового радиоэлектронного оборудования (Бортовым радиоэлектронным оборудованием) на базе магистрально-модульного принципа и открытой архитектуры аппаратуры и программно-математического обеспечения для новых и модернизируемых военных самолетов и вертолетов.

2000 годы: создана конкурентоспособная на мировом рынке высокоинтеллектуальная авионика для перспективных и модернизируемых боевых самолетов и вертолетов, выполненная c использованием самых современных конструктивных решений и прогрессивных технологий.

2014 годы: ведется работа по созданию высокоинтеллектуальной авионики для самолетов пятого поколения, создание комплексов для беспилотных летательных аппаратов, систем планирования полетных заданий, летальных аппаратов класса малой авиации.

В 2017 году АО «РПКБ» добилось больших успехов в реализации проекта Федеральной целевой программы «Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2015 – 2020 годы» в части реконструкции корпусов и технического перевооружения предприятия. Благодаря реализованным инвестиционным проектам улучшены и оснащены новым оборудованием действующие рабочие места, созданы новые, оптимизированы рабочие процессы, результатом чего явилось повышение эффективности разработки и производства.

2.2 Анализ поведения АО «РПКБ» на стадии жизненного цикла

С целью выявления стадии жизненного цикла анализируемого предприятия, проведем анализ финансово-экономических показателей.

В соответствии с данными в Приложении А, в 2018 году АО «РПКБ» получило выручку в размере 10,3 млрд. рублей. Полученная выручка является максимальной с момента образования Предприятия. За отчётный период по сравнению с предыдущим периодом выручка увеличилась на 3,1 млрд. рублей (на 43%) за счет роста объема заключенных контрактов и повышения эффективности производства (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. – Динамика выручки от продаж, млрд., руб.

Рентабельность продаж в 2018 году находится на уровне 2017 года (рисунок 2.2). Рентабельность по чистой прибыли в 2017 году составила 6%, в 2018 году – 5 %. Снижение рентабельности связано с увеличением резервов по сомнительным долгам, по гарантийному обслуживанию, на ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций в соответствии с законодательством РФ.

Рисунок 2.2 – Динамика рентабельности продаж, %

Чистая прибыль за 2018 год составила 472 млн.руб., прибыль от продаж 992 млн.руб., что на 36 % и 10 % соответственно выше аналогичных показателей предыдущего года.

Рисунок 2.3 – Динамика прибыли, млн. руб.

Показатель чистых активов АО РПКБ за последние 4 года отражает динамику стабильного роста со среднегодовым приростом в размере 8 % в год. Совокупные активы АО «РПКБ» за 2018 год увеличились на 20%, главным образом, за счет роста дебиторской задолженности на 42%. Рост дебиторской задолженности связан с увеличением объема выручки на 43 % и увеличением срока погашения дебиторской задолженности в соответствии с условиями договоров с Заказчиками.

Рисунок 2.4 – Динамика активов, млн. руб.

Показатель оборачиваемости запасов в 2008-2015 гг. оставался на уровне в среднем 155 дней, что является оправданным для предприятий с длительным технологическим циклом разработки и изготовления продукции. В 2016-2017гг. наблюдается рост данного показателя. В 2018г. значение показателя снизилось до уровня 2015г. и составило 158 дней.

Рисунок 2.5 – Динамика оборачиваемости запасов, дни

Рост показателя оборачиваемости дебиторской задолженности по сравнению с 2017г. связан с увеличением выручки и длительностью срока погашения дебиторской задолженности в соответствии с условиями договоров с Заказчиками.

Рисунок 2.6 – Динамика дебиторской и кредиторской задолженности, млн. руб.

Рост кредиторской задолженности на 24% обусловлен увеличением выручки, а также тем, что условия договоров с поставщиками отличаются длительностью сроков погашения кредиторской задолженности (аналогичны условиям соответствующих договоров с Заказчиками).

Объем привлеченных предприятием кредитов в 2018 г. вырос на 1,3 млрд.руб. по сравнению с 2017г., что обусловлено следующими причинами:

1) ростом объемов производства на 43 %;

2) для финансирования утвержденных инвестиционных проектов, связанных с реализацией задач в соответствии со стратегией развития предприятия на ближайшие годы.

Рисунок 2.7 - Динамика кредитов, млн. руб.

Показатель финансовой независимости предприятия снизился в 2018 году за счет роста объема привлеченных заемных средств на пополнение оборотных средств предприятия в связи с увеличением объемов производства и реализацией инвестиционных программ.

Рисунок 2.8 – Коэффициент финансовой независимости, %

При этом коэффициент покрытия долга (соотношение долг/EBITDA) продолжает оставаться в пределах нормативных значений.

Показатель быстрой ликвидности, несмотря на тенденцию к снижению, находится в пределах нормы, что говорит об удовлетворительной структуре активов и пассивов и платежеспособности АО РПКБ.

Рисунок 2.9 – Динамика коэффициента ликвидности и покрытия долга, %

В 2018 году продолжалась работа по направлениям:

1. создания авионики нового поколения (научно – исследовательские и опытно конструкторские работы (НИОКР));
2. обновления научно-производственной, технологической и производственной баз предприятия;
3. улучшения качества производимой продукции;
4. повышения удовлетворенности заказчика;
5. поиска вариантов диверсификации производства;
6. концентрации интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов предприятия на приоритетных проектах;
7. подготовки к реструктуризации предприятия;
8. повышения экономической эффективности контрактов;
9. формирования кадрового «ядра» и кадрового резерва;
10. повышения эффективности управления бизнес-процессами предприятия.

В качестве основных работ, выполненных по вертолетной тематике в 2018 году, можно выделить следующие:

• присвоение литеры О1 навигационно-пилотажному комплексу вертолета Ми-26Т;
• присвоение литеры О1 комплексу бортового радиоэлектронного оборудования вертолета Ми-28НЭ;
• участие в контрольных летных испытаниях вертолетов Ми-28Н и Ка-52;
• участие в государственных совместных испытаниях вертолета Ми-28УБ;
• проведение предварительных испытаний комплекса бортового оборудования для вертолета Ка-52К;
• проведение предварительных испытаний составных частей комплекса бортового радиоэлектронного оборудования вертолета Ми-28НМ;
• проведение преддоговорной работы по созданию комплекса бортового оборудования для вертолета Ми-171Ш в интересах иностранных заказчиков;
• разработка эскизного проекта на комплекс бортового оборудования для перспективного скоростного вертолета;
• выполнение второго этапа НИР «Интеллектуальный борт» (разработка исходных данных для создания программного обеспечения новых режимов работы и систем комплекса бортового оборудования вертолетов);
• участие в выставке HELIRUSSIA-2018 в рамках единой экспозиции КРЭТ, участие во второй научно-практической конференции по бортовому оборудованию вертолетов.

Направление разработки Бортовым радиоэлектронным оборудованием для самолетов является старейшим среди других направлений работ АО «РПКБ». Традиции по высокому качеству разработок авионики для самолетов, заложенные много лет назад, позволили обеспечить достойное место систем и комплексов разработки нашего предприятия на мировом рынке Бортовым радиоэлектронным оборудованием для самолетов боевой авиации.

В 2018 году продолжались работы в интересах объектов Т-50, Су-35С (Су-35). В области фронтовой авиации данные проекты являются приоритетными для государства, как следствие, для РПКБ, которое выполнило значительный объем работ по изделиям, являющихся составными частями Бортовым радиоэлектронным оборудованием вышеназванных самолетов.

Обеспечена поставка комплексов для объектов Су-35С в обеспечение выполнения плана 2018 г. по государственному оборонному заказу.

Присвоением литеры О1 завершена разработка оптико – электронного прицельно – навигационного комплекса для самолета СУ-30СМ. Большой объем заказов данных машин МО РФ, а также вопросы импортозамещения, делают необходимым проведение модернизации бортовым радиоэлектронным оборудованием, в связи, с чем начаты работы в этом направлении.

Проводятся работы по комплексам бортовым радиоэлектронным оборудованием самолетов МиГ-29К и МиГ-29КУБ для МО РФ. Обеспечена поставка комплексов для серийных самолетов МиГ-29К и МиГ-29КУБ в рамках выполнения государственного оборонного заказа.

Проводятся работы по модернизации бортовым радиоэлектронным оборудованием для самолета МиГ-31.

В части научно – исследовательской деятельности проведены работы по комплексам бортового оборудования для беспилотных летательных аппаратов (заказчик ФГУП «ЦАГИ»), в рамках данного этапа сформировано техническое лицо и разработаны документы верхнего уровня. Продолжаются работы по определению облика тяжелого беспилотного летательного аппарата разработки Филиала ПАО «Компании «Сухой» «ОКБ Сухого». В обеспечение создания фундамента для долгосрочного устойчивого роста в 2018 году продолжались работы в части формирования заявок на участие в конкурсах в рамках Федеральных целевых программ «Развитие ОПК». Результатом данной работы явилась инициация трех конкурсов, направленных на создание научно технического задела в области инерциальной навигации и технологии комплексных систем.

Таким образом, компания активно развивается направление малой авиации.

Устойчивое развитие АО «РПКБ», повышение уровня социальной ответственности перед всеми заинтересованными сторонами, а также инвестиционной привлекательности во многом зависят от наличия эффективной и прозрачной системы корпоративного управления.

АО «РПКБ» стремится непрерывно повышать эффективность своей системы корпоративного управления, осуществляя постоянный мониторинг и внедрение передового мирового опыта.

Политика управления персоналом Предприятия строится в соответствии с требованиями российского законодательства и Коллективного договора между работниками и работодателем АО «РПКБ».

Основная цель кадровой политики заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Предприятия в трудовых ресурсах необходимого качества и количества. При этом большое внимание уделяется повышению качества и эффективности использования кадрового потенциала, мотивации персонала к достижению целей Предприятия, обеспечению роста его профессионализма. Высокие требования, предъявляемые к персоналу авиационного комплекса, требуют значительных инвестиций в социальное и профессиональное развитие работников Предприятия.

Ключевой принцип кадровой политики – сближение интересов Предприятия с интересами каждого работника для достижения максимальных производственных и экономических результатов.

Приоритеты кадровой политики:

• поддержка должного уровня квалификации персонала;
• обеспечение необходимого уровня развития кадрового потенциала;
• формирование кадрового резерва на основе преемственности уникального опыта и знаний;
• разработка и внедрение мероприятий по омоложению персонала в обществе.
• обеспечение социальной защищенности пенсионеров путем предоставления материальной и нематериальной помощи;
• обеспечение работников жильем путем строительства домов, предоставление льгот работникам для приобретения постоянного жилья, выделение служебного жилья, частичную или полную компенсацию стоимости проживания в съемном жилье;
• привлечение молодых кадров в соответствии с молодежной политикой предприятия;
• формирование трудовых династий.

Основные мероприятия в 2018 году:

Повышение заработной платы в течение года в среднем на 18,55%;

Реализация образовательных проектов, привлечение сторонних специалистов и организаций, стажировок на зарубежных предприятиях, оплата обучения персонала, направленного в учебное заведение с целью подготовки кадров для предприятия;

Усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего и среднего образования;

Выделение средств для решения социальных вопросов;

Предприятием построен и готов к сдаче жилой дом для молодых специалистов.

Проанализировав данные компании АО «РПКБ», мы можем судить, что она находится на стадии расцвета. На данном этапе предприятие занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры. Следует заметить, что расцвет – это не тот этап, после которого сразу начинается падение, в первую очередь, это процесс роста, что наблюдается по финансовым показателям.

2.3 Предложения для поддержания жизненного цикла АО «РПКБ» на стадии расцвета

Основными перспективными рынками для предприятия остаются рынки бортового оборудования для военной авиации.

Планируется наращивание объемов продаж за счет:

- внедрения методов проектного управления и управления кооперацией,

-расширения состава комплекса бортового оборудования,

-расширения компетенций ОАО «РПКБ».

При этом ключевыми заказчиками остаются Министерство обороны РФ, Рособоронэкспорт, ОАО «ОАК» и АО «Вертолеты России».

Таблица – 2.1

Планируемые направления использования чистой прибыли за 2018 год:

№ п/п	Показатели	Значение показателя, тыс.руб.
	Чистая прибыль	471 659,5
1	Вознаграждение членов СД и ревизионной комиссии	18 866,4
2	Нераспределенная прибыль	452 793,1

Для сохранения и увеличения доли рынка АО «РПКБ» необходимо сохранять присутствие на текущих рынках с возможностью диверсификации в смежные отрасли, в то же время, развиваясь для соответствия требованиям бизнес-модели комплексного поставщика.

В целях дальнейшего развития совместно с предприятиями корпорации РПКБ активно ведется разработка комплексов бортового оборудования для модернизируемых и новых отечественных вертолетов, основной особенностью которых является всепогодное и круглосуточное применение, интеллектуальный борт, они успешно конкурируют с машинами мировых производителей, а зачастую превосходят их. Разработка новых комплексов бортового оборудования вертолетов военного назна­чения в РПКБ осуществляется в соответствии с основными тенденциями развития военных вертолетов, в которых специалистами выделяются сле­дующие приоритетные направления: интеграция комплексов в сетецентрическую систему управления боевыми действиями, интеллектуализация комплексов с целью снижения психофизической нагрузки на экипаж и времени реакции, повышения безопасности и эффективности  полетов, обеспечения беспилотной опциональности борта, применение современных технологий комплексирования с целью повышения реконфигурируемости и от казоустойчивости комплекса, а также комплексной обработки сенсорной информации.

Приоритетными направлениями деятельности РПКБ является разработка инерциальных навигационных систем, навигационных систем по физическим полям Земли, средств подготовки и анализа боевых полетных заданий, многофункциональных жидкокристаллических систем индикации, бортовых вычислительных комплексов, графических станций, магнитных компасов и цифровых магнитометров, технологий программного обеспечения всех этих задач. Ведутся проекты по созданию малогабаритных унифицированных комплексов оборудования для отечественных летательных аппаратов малой авиации общего назначения. Бортовым радиоэлектронным оборудованием ОАО "РПКБ" установлено на большинстве российских военных вертолетов.

Предприятие успешно развивает технологии микромеханики, разра­батывает и внедряет ряд уникальных технологий, таких как лазерная ба­лансировка вращающихся элементов, диффузионная сварка разнородных материалов, конструкции и технологии рагидизации ЖК-модулей гражданского и военного назначения, индикаторов на лобовом стекле межвидового применения, ЖК-модулей для нового поколения индикаторов. Авиаприборостроительная отрасль всегда была и остается одним из наиболее наукоемких и стратегически важных секторов оборонной промышленности России. От нее напрямую зависит независимость и безопасность государства, особенно в современных геополитических условиях.

Заключение

В соответствии с поставленными задачами в начале работы, мы можем сделать следующие выводы:

1.Период, в течение которого осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта (от момента создания и до его ликвидации), может быть назван жизненным циклом хозяйствующего субъекта^[9].

2.Этапы жизненного цикла коммерческой организации находятся друг с другом в сложных взаимосвязях и зависимостях, в связи с чем акцентирование внимания ученых и законодателя на одном из этапов жизненного цикла (например только на легитимации или ликвидации) представляется неверным.

3.Объект исследования данной работы АО «РПКБ». Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Раменское приборостроительное конструкторское бюро». Основой вид деятельности анализируемой компании: разработка и производство авиационного оборудования для летательных аппаратов

4.Проанализировав данные компании АО «РПКБ», мы можем судить, что она находится на стадии расцвета. На данном этапе предприятие занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры. Следует заметить, что расцвет – это не тот этап, после которого сразу начинается падение, в первую очередь, это процесс роста, что наблюдается по финансовым показателям.

5.Для сохранения и увеличения доли рынка АО «РПКБ» необходимо сохранять присутствие на текущих рынках с возможностью диверсификации в смежные отрасли, в то же время, развиваясь для соответствия требованиям бизнес-модели комплексного поставщика.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

I . Учебники, учебные пособия, монографии, диссертации

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – Т. 2. – СПб.: Питер, 2007.
2. Плешакова Е. Ю. Изменение патологий менеджмента в зависимости от стадии жизненного цикла организации // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. СПГЭУ, 2018. С. 111–115.
3. Цветков А. Н. Оценка патологичности менеджмента // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. 2017. Вып. 1 (60). С. 95–101.

II.Статьи в периодических изданиях

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3
2. Анисимова П.М. Жизненный цикл организации // Сельское, лесное и водное хозяйство. 2018. № 4 
3. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76–92
4. Иванова Т.Ю., Орлов И.Ю., Шиндина Ю.Т. Современная система планирования в практике российских предприятий: истории становления и развития // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. – 2015. – № 3(34).– С. 208
5. Мельник М. В. Формирование системы показателей для информационного обеспечения управления устойчивым развитием экономического субъекта // Учет. Анализ. Аудит. 2018. № 1. С. 109–118.
6. Мохов А. А. Жизненный цикл хозяйствующих субъектов — важный экономико-правовой индикатор // Юрист. 2017. № 22. С. 3—6.
7. Плешакова Е. Ю. Патологии менеджмента в стратегическом управлении организации // Стратегические императивы современного менеджмента. Ч. 1. Киев: КНЭУ им. В. Гетьмана, 2016. С. 540–549.
8. Смирнова Е.В. Эволюция систем планирования предприятий, их модификации и взаимосвязь с развитием экономики // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2015. – № 8. – С. 111–121

III.Справочные материалы и Интернет-ресурсы

1. BPM тематическая статья. – URL: http://www.tadviser.ru/
2. АО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро»: http://www.rpkb.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1

Основные финансово-экономические показатели

№ п/п	Наименование показателя	2014	2015	2016	2017	2018
1	Выручка	7 139	6 444	6 024	7 198	10 299
2	Валовая прибыль (убыток)	2014	1455	1173	1301	1626
3	EBITDA	1 469	800	799	762	1 032
4	Прибыль (убыток) от продаж	1 548	883	732	727	992
5	Рентабельность продаж	22%	14%	12%	10%	10%
6	Чистая прибыль	945	414	504	429	472
7	Рентабельность по чистой прибыли	13%	6%	8%	6%	5%
8	Чистые активы	4 327	4 509	4 695	5 048	5 468
9	Валюта баланса	12 208	9 252	10 538	14 629	17 531
10	Выработка на 1 работающего	5	4	4	4,6	6,4
11	Коэффициент быстрой ликвидности (норма >1)	1,20	1,33	1,04	1,01	0,79
12	Коэффициент покрытия долга (net debt/EBITDA)	2,4	2,3	0,8	2,9	3,4
13	Дебиторская задолженность (без авансов выданных)	4 189	2 444	3 202	4 226	5 744
14	Кредиторская задолженность (без авансов полученных)	1 633	1 267	1 812	2 541	3 154
15	Численность (среднесписочная)	1 496	1 515	1 536	1 578	1618
16	Средняя зарплата	29,26	31,10	37,82	43,93	51,4
17	Кредиты	3 572	1 872	666	2 180	3 536
18	Коэффициент финансовой независимости	0,35	0,49	0,44	0,34	0,31
19	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, в днях	200	188	169	186	170
20	Коэффициент оборачиваемости запасов, в днях	148	159	184	207	158

1. Иванова Т.Ю., Орлов И.Ю., Шиндина Ю.Т. Современная система планирования в практике российских предприятий: истории становления и развития // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. – 2014. – № 3(34).– С. 208 ↑

2. Смирнова Е.В. Эволюция систем планирования предприятий, их модификации и взаимосвязь с развитием экономики // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2014. – № 8. – С. 111–121 ↑

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – Т. 2. – СПб.: Питер, 2007. ↑

4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76–92 ↑

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – Т. 2. – СПб.: Питер, 2007. С.25 ↑

6. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – Т. 2. – СПб.: Питер, 2007. С 26 ↑

7. BPM тематическая статья. – URL: http://www.tadviser.ru/ ↑

8. Мохов А. А. Жизненный цикл хозяйствующих субъек тов — важный экономико-правовой индикатор // Юрист. 2016. № 22. С. 3—6. ↑

9. Мохов А. А. Жизненный цикл хозяйствующих субъектов — важный экономико-правовой индикатор // Юрист. 2016. № 22. С. 3—6. ↑