Жизненный цикл организации и управление организацией (Факторы, влияющие  на продолжительность  жизненного цикла организации)

Содержание:

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента и понятие жизненного цикла организации

Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Сходство понятий «управление» и «менеджмент» технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности методов, принципов, функций, организационных структур и т.д. Тем не менее их содержание и степень использования в централизованно планируемой и рыночной экономиках различно.

Менеджмент – эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий), для достижения целей с максимальной эффективностью. В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавить в перечень ресурсов еще и информационный.

В дисциплине «Теория менеджмента» понятие «организация» рассматривается как сложная открытая система, включающая внутренние переменные, которые влияют на успех функционирования организации.^[1]

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации».

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».^[2]

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.

Жизненным циклом организации также можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Жизненный цикл организации непосредственно зависит от усиления динамических характеристик ее ресурсного потенциала (основного, оборотного, технологического и интеллектуального капитала, производимых (продаваемых) ею товаров). Их воспроизводство и обновление определяют стабильность и рост организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.
Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри ЖЦО все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий.^[3]

1.1. Факторы, влияющие  на продолжительность  жизненного цикла организации

Продолжительность жизненного цикла организации для разных сфер деятельности неодинакова. Средняя ее величина составляет 8-10 лет. За этот время организация проходит путь своего рождения, развития, зрелости, старения и последующего возрождения, если такое возможно.

Каждому этапу соответствует свой менеджмент, свои специфические особенности. Так, для этапа рождения, например, характерна готовность рисковать, высокая работоспособность управленцев, новизна продукции. Старению свойственны трудности освоения новых идей, увеличение бюрократии, снижение результатов. Если за старением не последует стадия возрождения, то данная организация не имеет будущего и становится достоянием истории.

Фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

1.2. Модели и структура жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

• этап предпринимательства,
• этап коллективности,
• этап формализации и управления,
• этап выработки структуры,
• этап упадка.

Этап жизненного цикла — предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают с определенной последовательностью.

Каждый этап жизненного цикла предполагает свои особенности в управлении организационными изменениями. Результативность деятельности организации зависит от того, как ее руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и особенности каждого его этапа, насколько адекватно руководители отбирают методы управления организационными изменениями. В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На сегодняшний день мне известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения [2, c.371].

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

1. первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
2. вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
3. третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

1. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

1. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [2, c.371].

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В модели развитие связано с чувства персонала. организации параллельно , проходящему от и разрозненности к чувству к коллективу. развития при не уточняются.

5. Ф. : «Функциональные » (1975).

На стадиях развития имеют , мешающие функционированию : проблема к окружающей , захват сегмента , приобретение , достижение целей, образцов .

• Первое, на чем новая , по мнению , это адаптация и своей в изменяющейся среде. Это , в основном, введения .
• На втором основными являются ресурсов и методов процедур.
• стадия приданием значения целей и прибыли.
• На стадии делается на поведенческих и институализации .

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная » (1978).

структура, по этих , является изменений, в организации в от стадии ее . Исходя из , рассматриваются три стадии организации:

• простых ;
• устойчивая организации;
• разработки .

Представление организации в открытой , активно с внешней позволило предположить, что предпосылки деятельности не внутри , а вне ее. Также это выполняет методологического организации и данных, в результате конкретной [7,28].

7. Р. и К. Камерон: « модель»

В 1983 Куинн и предложили , обобщающий созданные . Выделяя стадии , основной они делают на деятельности и определении ее на различных .

8. И. Адизес: « жизненных организации»

В своем автор аналогию организации со биологическими , происходящими в живых , что позволяет эту модель как . Процесс развития как естественный, и заранее неизбежное и прохождение в ходе ряда фаз (стадий). В указывается на перепрыгивания указанные . Однако выявлено отличие развития от : в состоянии организация находиться время при обеспечения стратегического и управления. этого может и продолжить рост, если в время на стадии при условии принципиально стиля , при необходимости – ориентиров, , установок и т.д.

  жизненных циклов одним  из , используемых процесса любой  . На основе жизненных циклов отдельные факторы, на организационную  . Разнообразие   жизненных циклов   изменения, на различных  промышленным . 

Рассмотрим  цикла организации, Борисом Захаровичем  : 

Этап  .

Организация становления, продукции. еще нечеткие, процесс  , продвижение  этапу требует стабильного  . В эту стадию следующие явления: , поиск  , подготовка идеи, организации,   и выпуск партии .
       создание . Основателем  , в одиночку   выполняющий все работы. на этой часто приходят , привлеченные   и разделяющие его идеи . Коммуникации легки  . Все работают   и долго, скромными зарплатами, начальства будущие  .
       основан на участии руководителя во рабочих процессах.   не формализована и не , для нее характерна   управления. внимание   созданию продукта и завоеванию рынке.   отметить, могут остановиться именно на стадии и при таком управления лет.
     На  этапе организация является , так как она  людей,   единой . Каждый организации обладает культурными представлениями и  ценностей. деятельность, вести члены  , запускает процессы знаний на уровне,   опыт, каждым организации, в соответствии с  . На этом же ярмарка  , когда в ходе деятельности член вольно демонстрирует  , умения .
          На    важно определить борьбы: стратегия – силовая, производства . Вторая . Задачи : удовлетворять  потребности конкретного  . Третья : нишевая  специализация производства - то, лучше других. 

  развития. коллегиальности.
Этап  быстрого , осознание своей  и формирование   развития ( коммуникации , высокие обязательства). рост : идет освоение , рост особенно .
       развития этом   зависит:
• от того, идеи члены организации;
• от того,   обогащают лидера ;
     • от членов   решения лидера;
• от того, построена  работа.
Если  особенности, , так и членов , то все эти факторы определяются представлениями и ценностями – , что образует   культуры. этап   назвать периодом базиса . На нем    активно перерабатываются на уровнях  : индивидуальном, , организационном.
Осложняется тем, из предпринимателей превратиться . Это означает   стиля управления, многие готовы. данном   нередки случаи менеджеров со им отдельных функций управления,   для налаживания учета и . В целом стадия :

• увеличением числа сотрудников;
• специализации;
•   коммуникациями;
• систем , бюджетирования работ и др.

  задачами : создание роста  качества .
     , накопленный на стадии, через активную . Процессы знаний рамки индивидуального  и поднимаются  до группового : ценности коллектива в групповые ценности, , происходит видения организации как отдельной  , осознание её   с внешней средой,   правила взаимного сосуществования  организации между  , так и по   субъектам внешней среды.
Для максимально разностороннего и  развития этой особое следует уделять  и интернализации на организационном уровне.   элементов организационной культуры членов . 
       зрелости. формализации .
       формализации –  период роста (), (формализация , стабилизация , акцент на ).
     К стадии приходит   прошлого . Представления, свою и эффективность, картину  , охватывая разнообразные стороны  жизни. На этапе, на   уровне интенсивны интернализации, , полученные организацией на этапах, свое   провозглашенные ценности: организации, и символы, процесс индивидуального осознания.
Организация   на рынке. По расширения выпускаемой продукции и комплекса  услуг новые , структура более и иерархической. политика и ответственности, централизация.
Зрелость  , что ей   сохранять устойчивое   во внешней среде; , что  переработки    существующую   имеют явное выражение в базисных организационной культуры   на членов .
     Эти широкое  организации  членов новичкам . Если на этапах организационная культура подвержена влиянию со лидеров,   среды, то на она становится , оказывающим влияние  на   организации. 
Этап  .

Период  роста и структурных  , дифференциация (рынков), (стремление , децентрализация, рынков). 
Стадия  . Этап .

Этап  , характеризующийся  падением   прибыли: новые  удержания  (высокая текучесть кадров, конфликтов, ). Стадию организации определяется между ней и  средой, или в появлении конкурентов, рынка, рынка.
В такой ситуации организацией опыт не знаниях организации. базовые представления перестают  реальные , а провозглашенные ценности не воспринимаются . Это означает,   механизмы, трансформацию  организации, по причинам , и происходит в  цепочках знаний. накопление , которые между тем никаким  встраиваются систему представлений.
 По  мере организации от   стадии к другой, накопление . Менеджерам , являются ли следствием неверных решений,   ли они быть корректировок системы управления   приближении следующей стадии цикла, а, , связаны с  проведения   изменений. , эффективная  деятельность во многом от того, как и работники , оценивают и в своих ее жизненный и каждую его .

Глава 2. Сущность управления организации

Организация - организм. В нем и уживаются личности и , стимулы и , жесткая и инновации, дисциплина и творчество, требования и инициативы. У есть облик, культура, традиции и . Они уверенно , когда обоснованную и эффективно ресурсы. Они , когда отвечать целям. Они , когда неспособными свои .

Организация собой координируемое образование с границами, на относительно основе для общей или целей. Под "сознательно " понимается , под "социальным " то, что организация из людей или лиц, взаимодействующих собой. взаимодействия, следуют , являются . Организационные содержат в социальную , а взаимодействие групп быть и предполагает в координации.

2.1. Сущность и функции управления организации

В литературе предстает во многообразии рода , экономических, , правовых и рода , взаимосвязей и . Рассмотрение ее в рамках теорий и позволяет , что преимущественно подход целостное представление об как о системе к изменениям среды. В время российских базируются на общетеоретической при рассмотрении как открытой , обладающей поведенческой и модификацией по стадиям цикла. С существующих под организацией понимается циклически социальная , имеющая общие и обладающая развития, а открытым среде потенциалом.

организацией – это ее собственников и лиц, имеющих полномочия, на процессы для организацией состояния. воздействия всех управления на процессы в принятии по распределению ресурсов (, финансовых, ), в том числе по организационных и действий . Эти полномочия предполагать и за принимаемые . Желаемое организации субъектами в соответствии с их представлениями, и профессиональным , пристрастиями к тем или научным .

Одним из компонентов, содержание , являются . Следовательно, для той или иной необходимо определить, что в итоге , как организовать работы, и контролировать ее . Это и есть управления.

функция представляет область определенного управления, а управления деятельности - это функций, общим циклом.

- достаточно слово, множество . Функция - это , круг , назначение, . Данное используется во областях и во всех деятельности.

необходимо как цикличный , состоящий из видов работ, функциями . Функция как необходимая процесса , имеющего результативность, т. е четко цели.

функциями организацией :

• организация
• мотивация
• планирование
• контроль

Но часто лишь о функциях - планирование, , мотивация и .

В рыночных должны не только , но и ресурсы, с выполнением функций и решений, виды за результативность .

Функции имеют характер, содержание и осуществляться , быть как не между , так и неразрывно , более , они как бы взаимопроникают в друга. словами, в управления все функции в единый процесс.

2.2. Основные методы управления организации

М как современная управления , предприятием, в условиях экономики, создание , необходимых для их функционирования и производственно-хозяйственной . Речь о такой управления (, функциях, , организационной ), которая объективной и закономерностями отношений , связанными с фирмы на и потребности , на запросы потребителей.

В виде следует , как умение поставленных , используя , мотивы и интеллект . Речь о целенаправленном на людей с превращения элементов в и производительную .

Другими , управление – это возможности, с которых используют для достижения и тактических организации.

функций и управления путем различных .

Методы - это совокупность и способов на управляемый для достижения организацией .

Слово «» - греческого (в переводе способ какой цели). методы реализуется содержание деятельности.

В управления, как , одновременно различные и их сочетания. Так или , но все методы органически друг и находятся в динамическом .

Направленность управления одна и та же - они на людей, различные трудовой – на персонал (предприятий, , фирм).

методы организацией объединяют в :

1. регулирование систем, при помощи систем ;

2. регулирование систем, урегулирования в коллективе. В очередь они зависят от формируемых и бывают:

• ;

• административные;

• .

Я хочу рассказать о из предложенных . Экономические управления - это система , при помощи возможно на исполнителей конкретные условия. К соотношение и полученных , то есть поощрение и санкции. этого является плата, а - премии или бонусы, на прямую от приложенных и конечных . Прослеживается между отдельного и компании в . Эти методы организацией эффективны, т.к. гибко на людей, на непосредственные .

Таким , воздействуя на , осуществляется на ход производства. , что у работников проявление , реализацию , а вместе с ним и потенциала, материальные . Однако, также недостаток, заключается в , так называемых, не потребностей, также способствовать мотивации.

Административные методы управления организацией - это прямое воздействие обязательного характера. Для их реализации управленцы занимаются: организационным проектированием, регламентированием, нормированием. Основа заключается в установлении обязательных к выполнению правил, которые определяют порядок и дисциплину деятельности сотрудников в организации, своеобразные внутрифирменные стандарты. Мощный метод управления, направленный на решение коллективом определенных задач. Основным преимуществом является обеспечение воли руководства для достижения цели, кроме того, не требуют эти методы управления организацией значительных материальных затрат. К недостаткам можно отнести ущемление инициативы и творческого подхода.

Методы управления организацией социально-психологические - осуществляются при помощи воздействия руководства на социальные принципы работы коллектива. С их помощью решается вопрос «текучки кадров». Основой является совершенствование и повышение уровня компетентности сотрудников в частности и коллектива в целом. Для эффективного достижения цели руководитель поднимает уровень нравственной зрелости команды.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше. 

Глава 3. Анализ жизненного цикла на примере ОАО «РУСАЛ»

В настоящее время теория жизненного цикла организации в целом представляет собой теоретически-постановочную основу различных понятий и категорий, объединяющих экономическую теорию, стратегический и антикризисный менеджмент. Как правило, используют отдельные фрагменты теории циклов, применяемые в зависимости от той или иной точки зрения разработчика из общей картины управленческой политики организации. Естественно, в таком случае речь не идет о соблюдении принципа синергизма, поскольку наблюдается случайное совпадение множества циклов ресурсов, находящихся в распоряжении организации, в том числе: природных, материальных, трудовых, финансовых и технологических.

Неэффективное использование ресурсов и их несоответствие целям организации может привести к нарушению деятельности, вызвать спад и крах производства, тем более, что влияние внешней среды усиливает факторы, влияющие на общую динамику ее развития во времени. Наличие таких проблем в практических условиях характеризуется быстрым сокращением численности и прекращением деятельности организаций. 

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить уже не в состоянии. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение.
 

3.1. Характеристика, история создания и жизненный цикл организации на примере ОАО «РУСАЛ»

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения "РУСАЛа" Олега Дерипаски, "СУАЛа" Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат 47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу – 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) – 8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек.

Этап предпринимательства. Становление. С 2000 года и до начала 2004 года организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.^[4]

В 2000г. под контролем "Русского алюминия" оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г. организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию "Сибирский алюминий" (в 2001г. переименована в "Базовый элемент"). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002 году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в 2003 году приобретен Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) - доля компании «Базовый элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%. Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Стадия развития. Этап коллегиальности. С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий» , предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод - самое современное предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом.

Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И., ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество): «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума».

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. С 2006 – 2007 гг. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОАО «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода - крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON (Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского алюминиевого завода. В 2009 году завершена модернизация Красноярского алюминиевого завода.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.

Помимо этого ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер в этом направлении - компания РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.

Итоги деятельности ОАО «РУСАЛ» в связи с кризисом. Цены на «крылатый металл» выросли, достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого гиганта. Так, в начале марта 2009г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. - задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг "Русала" оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой "ОНЭКСИМ" "Русал" остался должен М.Прохорову около 2,8 млрд долл. Сложное положение "Русала" из-за значительной "перекредитованности" компании и снижения спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности. Так, если по итогам 2008г. ОК "Российский алюминий" увеличила производство алюминия на 4,8% - до 4,4 млн т, в 2009г. она произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует 20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. "Русал" "сработал в ноль".

В декабре 2009г. ОК "Русал" подписала соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами и российскими банками. По свидетельству руководства компании, "Русал" намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам "Русал" планирует в том числе из средств, полученных от первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27 января 2010г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК "РУСАЛ" сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд из средств, полученных в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения основного долга международным и российским кредиторам (за исключением ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе ОНЭКСИМ.

Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным банкам в связи с реструктуризацией долга. Средства были распределены следующим образом:

• выплата международным кредиторам - $1,46 млрд;
• выплата российским кредиторам (за исключением ВЭБа) - $253 млн;
• выплата группе ОНЭКСИМ - $278 млн;
• погашение комиссии международным банкам - $152 млн.

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9 млрд.

Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о реструктуризации долга. В результате до конца 2013 года РУСАЛу осталось выплатить банкам $3,3 млрд. Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг. Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий мирового экономического спада и усилению наших конкурентных преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших акционеров».^[5]

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Заключение

В первой главе описывается теория жизненного цикла организации, а во второй главе на практике рассмотрен жизненный цикл конкретного предприятия.

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, я пришел к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Так же я отметил, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Таким образом, я могу сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба. 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. Блинов О.А. - 2016.
2. Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014.
3. Филонович С.Р.,.Кушелевич Е.И «Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность»// Эксперт, № 8, 2006

Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011.

1. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
2. Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организации: анализ основных моделей// «Менеджмент в России и зарубежом, №2-2007.
3. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. 2006. N 3.
4. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005.
5. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. 
6. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1

1. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. Блинов О.А. - 2016 г. ↑

2. Филонович С.Р.,.Кушелевич Е.И «Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность»// Эксперт, № 8, 2006 ↑

3. Жизненный цикл организации. Нестеров А.К. ↑

4. Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 113-117. ↑

5. Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. ↑