Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная практика деятельности предприятия рано или поздно приводит руководство предприятия и его менеджеров к такому выводу, что персонал данного предприятия – это главный действенный ресурс организации. В современной конкурентной среде достаточно сложно чем–то кардинально отличаться от конкурента, так как все ресурсы почти одинаково доступные на рынке.

В связи с этим несколько лет назад, после осознания и принятия данного факта начала очень активно развиваться тенденция вкладывания средств предприятия в развитие персонала. Ведь даже при наличии необходимых для производства основных и оборотных средств, именно от людей, которые работают на данном предприятии зависит успех на рынке, качество произведенного товара или оказываемой услуги, уровень узнаваемости организации среди других, и обычно ее популярность среди клиентов.

Но нельзя упускать из виду и такой немаловажный момент, что каждое предприятие имеет свои специфические требования к такому ресурсу как персонал, и лишь отвечая этим требованиям, работники могут обеспечивать успех предприятия. При этом закономерно может возникнуть вопрос: от чего это зависит, что формирует данные условия. Этот вопрос возникает автоматически. Ответов, в данном случае, может быть множество: от позиции организации на рынке, от ее стадии развития, от стратегии деятельности, от корпоративного духа и созданной корпоративной культуры и др.

Но все эти факторы доказывают, что на данный момент для успешного функционирования субъекта хозяйствования очень важным есть грамотная работа с персоналом.

И именно управление персоналом, а не только подбор, как еще до сих пор считает большинство менеджеров. Ведь даже очень перспективный, грамотный и гибкий работник, попадаясь в «больную» атмосферу конкретного предприятия, сам очень быстро уподобляется так как его окружает. Большие, градообразующие и монопольные предприятия уже давно осознали весомость этих аргументов и на каждом таком предприятии есть целый отдел, который занимается работой с персоналом. Здесь уже давно существуют индивидуально разработанные и прописанные процессы, которые касаются работы персонала и с персоналом. Существующие менеджеры по персоналу лишь контролируют их правильное выполнение.

Объектом исследования курсовой работы стало Открытое Акционерное Общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» (ОАО «Слонимская КПФ»).

Предметом изучения выступает система управления персоналом компании ОАО «Слонимская КПФ» на определенном этапе ее жизненного цикла.

Цель выполнения курсовой работы – исследование влияние стадии жизненного цикла организации на процесс построения системы управления персоналом предприятия.

Исходя из объекта, предмета и цели работы были поставлены и решены следующие задачи:

– провести анализ и дать характеристику подходов к пониманию этапов развития организации;

– привести теоретические положения основ управления персоналом;

– дать характеристику финансово–хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, провести анализ человеческих ресурсов ОАО «Слонимская КПФ»;

– распознать этап, на котором находится анализируемое предприятие, исходя из выбранной модели жизненного цикла организации;

– определить соответствие процесса управления персоналом этапу развития организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И ЖИЗНЕННЫМИ ЦИКЛАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития

В современной теории и практике менеджмента существует концепция «самообучающейся (саморегулирующейся, адаптивной) организации», согласно которой компания, которая хочет сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реагировать на изменения внешнего окружения

Организация бизнес-компании в виде саморегулируемой системы, своевременно реагирующей на требования рынка, появление новых технологий, изменения нормативной и законодательной базы, является важным фактором ее «выживания» в конкурентной экономической среде^[1].

Особенно актуальны эти требования для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, которые работают в различных отраслях, на нескольких рынках, с несколькими продуктами.

Модель организации как «открытой системы» подразумевает равновесие между организацией и ее внешним окружением. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена следить за этими изменениями и своевременно на них реагировать.

Для организационной адаптации компаний часто на практике используют интуитивные или эвристические методы, среди которых:

– метод проб и ошибок, предлагающий поиск эффективного решения путем случайного перебора нескольких возможных;

– метод поиска решений, основанный на игнорировании проблемы, предлагающий отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

– метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

– метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Такой подход к реорганизации предприятия зачастую обусловлен стремлением уменьшить затраты за счет сокращения любых дополнительных исследований или работ. Однако в конечном итоге это приводит к многократному увеличению расходов.^[2]

Организационные изменения предпринимательской структуры в условиях динамичного внешнего окружения представляют собой сложный процесс, который требует учета многих внутренних и внешних факторов.

Одни лишь рациональные методы и модели (так же, как и чисто интуитивные) не описывают адекватно те процессы, посредством которых реально формируются и осуществляются стратегии сложных изменений.

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления.

Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие».

Данный термин имеет широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция («школа мышления»), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

Организационное развитие – это широкая философская концепция и методология внутрифирменных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как «открытой системы»^[3].

Идеи «организационного развития» получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы.

Организационное развитие имеет следующие отличительные особенности:

Организационное развитие – это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая различные методы, в том числе:

– методы поведенческих наук;

– рациональные и интуитивные методы;

– ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

– подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.^[4]

Для организационного развития характерно:

– ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

– использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социологии, антропологии, психологии и т. д.);

– ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

– ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

– привлечение внешнего или внутреннего фасилитатора, который должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимыми навыками и личностными качествами;

– применение разнообразных методов.

Процесс организационного развития формально начинается с разработки и определения «желаемого образа, видения или миссии организации» (состояние «Как должно быть»).

На 1–м этапе устанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и некоторых количественных оценок деятельности (например, доли рынка, уровень деловой активности и т. д.).

На 2–м и 3–м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внешних и внутренних сред организации. Производятся диагностика, текущего состояния (состояние «Как есть») организации, систематический и последовательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и внутренней среде (к примеру, STEEP–, SWOT–анализ и т.д.). Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

– обеспеченность и качество управления ресурсами (материально-техническими, людскими, финансовыми и т. д.);

– финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

– структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

– культурные ценности, социально-психологическая обстановка в организации, степень готовности персонала к изменениям

Основная идея 4-го этапа – «обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода», поскольку эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

При реализации 5-го этапа – «Постановка целей изменений» – следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства. Для этого может оказаться полезной матрица Дерека Пью «Выбор уместных мероприятий организационного развития». Важно отметить, что под «уровнем» здесь подразумевается уровень анализа, а не уровень в организации.

На 6-м этапе – «Осуществление изменений и развивающие мероприятия» – возможно использование различных процедур в зависимости от уровня.^[5] Различают четыре уровня:

– индивидуальный;

– групповой;

– межгрупповой;

– организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

– определить цели обучения;

– узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

– провести анализ ролей, предполагающий «проигрывание» ситуаций, при которых индивидуум оказывается «в чужой шкуре»;

– планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

– использование так называемого «процессного консультирования», базирующегося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

– мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

– межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструктивной критики;

– согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой стороны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

– обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

– «организационное зеркало» – процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

На 7-м этапе «Оценка и закрепление изменений» применяют следующие методы:

– обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

– интервью с отдельными лицами или фокус–группами с целью выявления изменений в восприятии картины мира и организационных ценностей у отдельных индивидуумов;

– отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действительности изменилось поведение и установки на низовом уровне организации, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществленных изменений.

Наиболее сложной управленческой задачей, с которой сталкиваются лидеры изменений, является установление в организации баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Иерархичность снижает мобильность организации. С другой стороны, она делает организацию более управляемой «сверху».

Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность организации и в конечном счете эффективность ее функционирования. Основная проблема здесь - выбор оптимального баланса, и главное –осуществление процесса перехода от иерархической организации к системе делегирования полномочий.^[6]

Особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла организации активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С ее помощью можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современной организации.

В литературе много определений понятия «жизненного цикла» и его этапов. На сегодняшний день ученые представили около двадцати моделей. Авторы выделяют несколько уровней этапов, периодов, стадий, которые переживает организация в течение всего периода своего существования. Различие названий и количества этапов объясняется тем, что каждая организация имеет некоторые уникальные ей характеристики, которые требуют модификации понятия жизненного цикла и его стадий.

Рассмотрим основные модели понятия жизненного цикла и его этапов.

В соответствии с мнением Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремена жизненный цикл организации означает процессуальность ее развития и стадийность. При этой концепции не одна из организаций не может долго оставаться в одном и том же состоянии. Она всегда проходит несколько этапов, переходя от одного этапа к другому. При этом переходы не всегда бывают просты, чаще всего они обременены трудностями и противоречиями.

Жизненный цикл организации при данном подходе – это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования.

Ричард Л.Дафт делит все развитие организации на следующие временные отрезки, этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится на стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Цели поставлены не четко, присутствует творческий процесс, инициативность персонала, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации неформальные. Сотрудники организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. В организации вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Увеличение выпуска продукции, расширение рынка оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. Уменьшение спроса на продукцию и услуги в связи с увеличением конкуренции на рынке. Руководители ищут пути использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно в наиболее квалифицированных. Число конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Теория жизненных циклов организации И.Адизиса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемые. По мере взросления это соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость снижается. И для того, чтобы организация менялась, развивалась дальше, руководству необходимо уметь сосредоточиться на проблемах, которые присущи определенной стадии жизненного цикла организации.

Этапы жизненного цикла по И.Адизису делятся на две большие группы: рост и старение. Рост включает в себя: зарождение (выхаживание), младенчество, быстрый рост, юность и расцвет. Далее наступает этап старения: стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.^[7]

Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла организации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, восстановление (таблица 1 приложение 1).

Но большинство авторов сходятся на том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис), при этом последняя стадия не всегда означает прекращение деятельности организации. Возможно, это отправная точка ее подъема, возрождения или преобразования.

Продолжительность жизненного цикла организации зависит от грамотных либо неграмотных действий ее руководства и членов и определяется основными факторами, представленными в таблице 2 приложение 1.

На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел.

На этапе формирования организации, когда необходимо привлечь внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не боящимися ответственности. При интенсивном росте организации, когда рост объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в организации людей.

Внимание персонала направлено на основные проблемы. Присутствует тесное взаимодействие друг с другом. Этап стабилизации основывается на поддержании системы в равновесии. На этом этапе служащие достигают максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве риска. Этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением производства. Здесь преобладают работники, не приверженные к фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированы.

При определении этапа развития организации можно руководствоваться следующими критериями:

– степень бюрократизации. При высокой степени бюрократизации можно предположить, что организация находится либо на этапе стабилизации, либо на этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы практически не формализованы.

– отношение к клиенту. Хорошее и более внимательное отношению к клиенту чаще присуще этапу формирования организации и интенсивному росту. Затем уже вырабатываются ограничения, при которых отбираются наиболее перспективные заказы, так как с большим объемом заказов справиться гораздо труднее, и это, к тому же, может сказаться и на качестве товара.^[8]

На срок жизни организации могут влиять всевозможные факторы, такие как – размер фирмы, отрасль, тип товара, диверсификация, горизонтальная, либо вертикальная интеграция, технический уровень, состояние мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.

Любая организация необязательно должна пройти все стадии развития последовательно. Часто, после этапа формирования, наступает стадия спада, кризиса, умирания, если организация не смогла выйти и завоевать рынок. Бывает и так, что стабильно работающая организация находит новый продукт, новые рынки и переходит снова в стадию интенсивного роста. Эти скачки напрямую зависят от грамотной деятельности руководителя, как производством, так и управлением персонала.

Основные подходы к управлению персоналом на разных этапах жизненного цикла организации рассмотрим ниже:

1. Этап формирование организации. Это период основывается на формировании основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система.

Для большинства компаний стадия формирования длится около полутора лет с момента основания. Так как производство только налаживается, организация не может предложить своим сотрудникам высокую заработную плату, премии. Поэтому на данном этапе «главное требование к персоналу – это преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников. Основатель будущей организации хочет адаптировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе команды»^[9].

На этапе формирования организации деятельность по управлению персоналом должна включать в себя:

а) Проектирование организационной структуры.

б) Определение потребности и расчет численности персонала.

в) Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.

г) Формирование кадровой службы.

2. Интенсивный рост. Организации удалось пройти самый сложный период развития – формирование. Сформулирована идея, найден товар либо услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация вступает в новую стадию своего развития – стадию интенсивного роста.^[10]

Для этого этапа главными задачами для организации являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации, закрепление на рынке новых услуг.

Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера деятельности и т.п. – это главная работа на этом этапе кадровой службы. Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности персонала, как это было на первом этапе.

Не должно быть, как недостатка в работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку квалифицированных работников.

Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди, работающие в организации, к внешним – все те, люди, которые потенциально могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.

В управлении персоналом на данном этапе может возникнут проблема размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудников.

Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций зависит только от грамотных действий руководителя.

3. Стабилизация. Это этап считается самым лучшим из этапов, который характеризуется прежде всего оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет. Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.

Главную роль играет миссия организации, которая одновременно является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента.

Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала. персонал управление стимулирование

Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по той причине, что организация может быть не в состоянии расти с вместе с потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в дальнейшем приведут к смерти. Чтобы этого не произошло, организация должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально эффективной.

Все это обуславливает работу кадровой службы. Управление персоналом на данном этапе реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала.

На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе развития организации кадровая служба должна продумать систему планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводить оценку результативности руда работников.

Оценка результативности труда работников помогает решить следующие задачи:

– оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

– снизить затраты на обучение;

– повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим трудом;

– организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;

– разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.

На ее основании улучшается система распределения работы, формы оплаты труда и стимулирования.

Чаще всего на этапе стабилизации организации сокращают затраты на оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста. На данном этапе присутствует высокая текучесть кадров, и штат постоянно обновляется. Поэтому это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, при этом удерживая ключевых специалистов. Но это снижение нужно компенсировать за счет социальных льгот на обучение, медицинскую страховку, абонемент в спортклуб и т.д.

Однако, существует проблема перед руководителем на этой стадии развития организации.

4. Спад (чаще всего это – кризис). Как правило сложно определить, находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьшается. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.

В данной ситуации руководитель организации должен постараться нормализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести финансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также очень важна работа с персоналом. Необходимо разработать антикризисную программу работы с персоналом организации.

Человеческий фактор не является главным, увольнение происходит вне зависимости от эффективности персонала. Увольняют тех сотрудников, в чьем подразделении произошла ошибка, вместо того, чтоб эту ошибку исправить. Атмосфера в коллективе ухудшается, появляется недоверие друг к другу и к руководителю, присутствует паника и страх.

На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помогает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению организации.

Сотрудники, которые прошли вместе с организацией этап спада, ценятся больше всего. Это для них своего рода уникальный опыт, который говорит об умении эффективно действовать в сложных ситуациях.

В итоге можно отметить, что переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой.

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.

Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Он дает огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени.

Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед предприятием, а также особенности управленческих подходов, в том числе, и к управлению персоналом.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОАО «СЛОНИМСКАЯ КАМВОЛЬНО–ПРЯДИЛЬНАЯ ФАБРИКА»

2.1. Организационно- экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» относится к текстильной отрасли и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности «Беллегпром».

ОАО «Слонимская КПФ» является одним из крупнейших предприятий легкой промышленности республики по выпуску полушерстяной камвольной пряжи.

Открытое акционерное общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» создано в 1995 г. путем преобразования, построенного в 1977 г. государственного предприятия «Слонимская камвольно-прядильная фабрика». Изначально предприятие было специализированно на выпуске чистошерстяной трикотажной пряжи высоких, средних и низких номеров. Однако, в связи с изменением конъюнктуры рынка в странах СНГ, предприятие в настоящее время в основном выпускает трикотажную полушерстяную пряжу с вложением нитрона, ватин полушерстяной холстопрошивной и др.

Форма собственности – частная. Уставный фонд ОАО «Слонимская КПФ» на 01.01.2019 г. составляет 18866 млн. руб.

ОАО «Слонимская КПФ» в своем составе насчитывает 3631 акционеров, из которых 3628 – физические лица (в том числе: 658 – работники предприятия, 1864 - бывшие работники и пенсионеры предприятия, 1106 – сторонние лица), а также три юридических лица (Госкомимущество, ООО «Осмос», ООО ИК Реестр).

Распределение уставного фонда предприятия характеризуется следующими данными: государство – 99,178%, юридические лица – 0,3017 % физические лица – 0,5203 %.

В структуру предприятия входят: основное производство, отдел главного механика, ремонтно-энергетическое производство, метрологическая служба, коммерческая служба, ремонтно-строительный участок и транспортный цех.

В составе основного производства 3 цеха: гребнечесальный, прядильный и тростильно-крутильный.

На предприятии разработана и внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2009. На предприятии разработаны и функционируют: руководство по качеству, 21 стандартов предприятия и 7 рабочих инструкций.

2.2. Анализ использования труда в ОАО «Слонимская КПФ»

Прежде чем охарактеризовать управление персоналом на предприятии необходимо изучить состав и структуру работников данного предприятия, эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, а также уделить должное внимание фонду оплаты труда ОАО «Слонимская КПФ».

В ОАО «Слонимская КПФ» кадровой службой ведётся систематическая, детальная работа по учёту и анализу качественного и количественного состава кадров, их движения, повышения квалификации, социальной обеспеченности работников.

Состав и динамику среднесписочной численности работников предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и динамика среднесписочной численности работников ОАО «Слонимская КПФ»

Категория	Численность, чел.			Отклонение, + -		Темп роста, %
Категория	2016 год	2017 год	2018 год	2017 от 2016 г.	2018 от 2017 г.	2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.
Рабочие	402	406	406	+4	-	101,0	100,0
Служащие:	124	128	131	+4	+3	103,2	102,3
руководители	35	36	37	+1	+1	102,9	102,8
специалисты	89	92	94	+3	+2	103,4	102,2
Всего	526	534	537	+8	+3	101,5	100,6

Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала предприятия в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 8 чел. (+1,5 %), а в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 3 чел. (+0,6 %). Прирост численности не является негативным фактором, однако следует обратить внимание что рост служащих одинаков с ростом рабочих, а это не есть хорошо, так как на такое достаточно небольшое количество работников в целом по предприятия предпочтительнее что бы рост рабочих значительно превышал рост служащих, так как в структуре трудовых ресурсов предприятия «львиную долю» должны занимать рабочие.

Что касается динамики структуры персонала ОАО «Слонимская КПФ» то она выглядит следующим образом (таблица 2).

Таблица 2

Изменение структуры производственного персонала ОАО «Слонимская КПФ»

Категория	Структура персонала, %			Отклонение в структуре, + -
Категория	2016 год	2017 год	2018 год	2017 от 2016 г.	2018 от 2017 г.
Рабочие	76,4	76,1	75,6	-0,3	-0,5
Служащие:	23,6	23,9	24,4	+0,3	+0,5
руководители	28,2	28,1	28,2	-0,1	+0,1
специалисты	71,8	71,9	71,8	+0,1	-0,1
Всего	100	100	100	-	-

Таблица 2 очередной раз демонстрирует что и в структуре трудовых ресурсов предприятия в 2018 году произошли одинаковые изменения что касательно рабочих, так и служащих предприятия. Однако, при этом, следует отметить что в целом общая структура персонала предприятия выглядит достойно и соблюдается оптимальное соотношение между рабочими и служащими, а именно: 24,4% к 75,6% в 2018 году (оптимальным считается соотношение 30% к 70%). Это свидетельствует о том, что кадровая служба предприятия следит за оптимальностью структуры и эффективно ведет работу в этом направлении.

Однако, помимо приема на работу в течение каждого из анализируемых последних трех лет функционирования предприятия кадры также выбывали вследствие различных причин, а именно: на пенсию, на учебу, были уволены вследствие нарушения трудовой дисциплины, либо по собственному желанию и т.д. Данный движения персонала ОАО «Слонимская КПФ» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров ОАО «Слонимская КПФ»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	отклонение
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2017 год / 2016 год	2018 год / 2017 год
А	1	2	3	4	5
Принято на предприятие, чел.	16	20	18	+4	-2
Выбыло с предприятия, чел.	13	12	15	-1	+3
В том числе:
- на учебу	1	2	-	+1	-2
- в Вооруженные Силы	1	-	-	-1	-
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	3	4	4	+1	-
- по собственному желанию	7	3	10	-4	+7
- за нарушение трудовой дисциплины	1	3	1	+2	-2
Среднесписочная численность работающих, чел.	526	534	537	+8	+3
Коэффициент оборота по приему: количество принятых / среднесписочная численность	0,03	0,037	0,034	+0,007	-0,003
Коэффициент оборота по выбытию: количество выбывших / среднесписочная численность	0,025	0,022	0,027	-0,003	-0,005
Коэффициент текучести:(по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины) / среднесписочная численность.	0,015	0,011	0,02	-0,004	+0,009

Данные таблицы демонстрируют что численность принятых на предприятие превышает количество выбывших в силу ряда обстоятельств, во время научно-технического производства, автоматизации процессов и т.п., а также учитывая тот факт, что предприятие не расширяла в этот период производство и объемы это свидетельствует о негативной динамике изменения персонала предприятия.

Так же следует обратить внимание что наибольший удельный вес выбывших с предприятия приходится на уволившихся по собственному желанию, а это повод задаться вопросом: почему работники не держаться «за работу», что их не устраивает: заработная плата, условия труда или что-то иное? Ответы, на которые остаются открытыми в процессе анализа.

Для полного анализа эффективности использования персонала ОАО «Слонимская КПФ» проанализируем соотношение роста заработной платы и производительности труда на исследуемом предприятии, так как опережение роста заработной платы над производительностью – свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, и наоборот. Для характеристики соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы рассчитаем также коэффициент опережения темпа роста среднегодовой выработки над темпами роста заработной платы (таблица 4).

Таблица 4

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов за 2016-2018 годы

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение
				+ –		Темп роста, %
				2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1. Нетто-выручка, тыс. руб.	124779	152653	177382	+27874	+24729	122,3	116,2
2. Среднесписочная численность работников, чел.	526	534	537	+8	+3	101,5	100,6
2.1. в том числе рабочих, чел	402	406	406	+4	-	101,0	100,0
3. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	26110,2	30049,7	34322,7	+3939,5	+4273,0	115,1	114,2
4. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	237,22	285,87	330,32	+48,64	+44,45	120,5	115,6
5. Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	310,40	375,99	436,90	+65,60	+60,91	121,1	116,2
6. Среднемесячная заработная плата, руб.	4136,6	4689,4	5326,3	+552,8	+636,9	113,4	113,6
7. Коэффициент опережения темпа роста среднегодовой выработки над темпами роста заработной платы	-	1,063	1,017	-	-0,046	-	95,7

Анализ показывает, что производительность труда (среднегодовая выработка одного работника) на ОАО «Слонимская КПФ» в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 20,5 %, а в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 15,6 %. Анализ показал, что в 2017-2018 годах темп роста производительности труда опережал темп роста средней заработной платы. В целом можно сделать вывод о тенденции повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Слонимская КПФ» за 2016-2018 гг.

На любом предприятии большое значение имеет анализ использования средств на оплату труда (таблица 5).

На предприятии применяются следующие формы и системы оплаты труда:

- повременно-премиальная;

- сдельно-премиальная.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый на себестоимость продукции, но и выплаты за счет фондов специального назначения либо чистой прибыли предприятия.

Таблица 5

Анализ использования средств на оплату труда

ОАО «Слонимская КПФ» за 2016-2018 годы

Показатель	Период			Отклонение		Темп роста, %
Показатель	2016	2017	2018	2017-2016	2018-2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	26110,2	30049,7	34322,7	+3939,5	+4273,0	115,1	114,2
1.1. По сдельным расценкам, тыс. руб.	16972,0	19232,0	22309,9	+2260,0	+3077,9	113,3	116,0
1.2. По тарифным ставкам и окладам, тыс. руб.	7049,8	8113,4	9953,4	+1063,6	+1840,0	115,1	122,7
1.3. Премии за производственные результаты, тыс. руб.	2089,0	2704,3	2059,4	+615,3	-644,9	129,5	76,2
2. Выплаты за счет прибыли, тыс. руб.	1305,6	1652,8	2093,9	+347,2	+441,0	126,6	126,7
2.1. Материальная помощь	1044,5	1404,7	1549,5	+360,2	+144,8	134,5	110,3
2.2. Оплата путевок	261,1	248,2	544,4	-13,0	+296,2	95,0	219,4
3. Выплаты социального характера, тыс. руб.	1044,5	1352,4	1681,8	+307,9	+329,4	129,5	124,4
3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей	323,6	405,5	554,9	+81,9	+149,5	125,3	136,9
3.2. Пособия по временной нетрудоспособности	720,9	946,4	1126,9	+225,5	+180,4	131,3	119,1

По данным таблицы можно заключить, что увеличение расходов произошло по всем без исключения видам выплат. Так же в итоге можно отметить, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная текучесть кадров.

2.3. Особенности управления персоналом на современном этапе развития организации

Как говорилось выше в данный момент предприятие находится на таком жизненном цикле своего развития, как переход от этапа становления к этапу спада, об этом свидетельствуют все рассчитанные экономические показатели предприятия, а также показатели, характеризующие эффективность использования персонала предприятия. В связи, с этим руководство предприятия должно понимать тот факт, что для того что бы окончательно не перейти в стадию спада, а задержаться на стадии становления необходимо в первую очередь работать на д управлением персоналом данного предприятия учитывая при этом особенности переживаемого предприятием жизненного цикла.

Для выявления особенностей управления персоналом на современном этапе развития ОАО «Слонимская КПФ» необходимо рассмотреть возрастной состав работников предприятия. Данные отдела кадров свидетельствуют что в возрастном разрезе предприятие владеет следующими трудовыми ресурсами: до 30 лет – 6,8 %; от 30 до 40 лет – 19,3 %; от 41 до 50 лет – 36,6 %; от 51 до 60 лет – 27,6 %; свыше 60 лет – 9,7 %.

Из приведенных данных видно, что в основном на ОАО «СКПФ» специалисты зрелого возраста от 41 до 50 лет, это говорит о том что «костяк» предприятия состоит из людей которые уже достигли чего-то в карьерном плане, вырастили детей, достигли определенных материальных благ и это есть хорошо, однако, данная возрастная категория уже не желает повышать свою профессиональную категорию, предпочитая девиз «как есть так есть» или «мне этого до пенсии достаточно» – а это не совсем та позиция которой должны придерживаться работники предприятия, которое приближается в своем развитии к стадии спада.

Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу работы на предприятии (таблицы 6 – 7).

Таблица 6

Уровень образования сотрудников ОАО «СКПФ»

п/п	Уровень образования	Годы
		2016	2017	2018
		в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
1	Среднее	0,52	0,66	0,45
2	Среднее специальное	24,46	22,56	17,45
3	Незаконченное высшее	41,08	41,67	44,19
4	Высшее	33,94	36,11	37,91
5	Итого	100	100	100

Судя по данным таблицы 6, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В то же время доля работников со средним образованием остается практически неизменным. Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

Таблица 7

Структура персонала по продолжительности работы в ОАО «Слонимская КПФ» в 2016 – 2018 гг.

п/п	Уровень образования	Годы
		2016	2017	2018
		в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
1	1 – 3 года	18,08	20,01	15,60
2	3 – 5 лет	26,17	26,34	25,69
3	5 – 10 лет	21,21	31,57	20,18
4	10 - 20лет	24,24	13,68	29,31
5	Более 20 лет	10,30	8,40	9,22

Как показывают данные таблицы 7, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

– в 2016 г. – 3-5 лет;

– в 2017 г. – 5 – 10 г.;

– в 2018 г. – 10 – 29 лет.

Следовательно, на предприятии с каждым годом увеличивается число работников, которые проработали, достаточно большое время на предприятии, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников, однако данный факт имеет двоякое значение: с одной стороны – работники знают специфику предприятия, «сроднились с ним», с другой стороны – персонал спокоен, не заинтересован в повышении квалификации, его устраивает «положение вещей», что не приемлемо в рыночной экономике – это прямой путь к спаду деятельности предприятия, то есть идет работа «по старинке».

Рассмотрим существующие на современном этапе системы управления персоналом на ОАО «СКПФ». Структура службы управления персоналом ОАО «СКПФ» представлена: отделом кадров, отделом обучения и развития и службой ОТиЗп.

К основным функциям отдела управления на предприятии относятся следующие:

1. Разработка планов потребности в кадрах с учетом внедрения новых технологий, а именно: осуществление поиска новых работников как внутри предприятия, так и через городскую службу занятости; заключение досрочных договоров с учебными заведениями города; создание условий для минимального количества вакансий; проведение адаптационных мероприятий по вхождению работников в коллектив.

2. Разработка планов подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации кадров, в данном случае это: комплектация групп по обучению как по бригадной, так и индивидуальной форме обучения; организация практики студентов ВУЗов; ведение учета и составление отчетов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

3. Документальное оформление приема, переводов, перемещения работников; отпусков, увольнений, ведение учета личного состава работающих.

4. Хранение, заполнение и выдача трудовых книжек.

5. Ведение учета работников пенсионного и пред пенсионными возрастами.

6. Ведение персонифицированного учета работников.

7. Выяснение причин прихода работников и их увольнения.

Работа отдела кадров и подготовки кадров проводится на основе действующего трудового законодательства, других нормативных актов, коллективного трудового договора, приказов и распоряжений генерального директора, заместителя генерального директора, правил внутреннего распорядка, действующей системы обеспечения качества и Положения об отделе кадров и подготовки кадров ОАО «Слонимская КПФ».

На предприятии отдел кадров постоянно взаимодействует с другими структурными подразделениями, предоставляя и получая от них информацию (таблица 1 приложение 2).

Служба отдела кадров является единым центром, в котором происходит сосредоточение функций по приему и увольнению кадров.

Отбор персонала осуществляется по результатам собеседования с непосредственным начальником, которое направлено на выявление соответствия профессиональной подготовки требованиям квалификации, кроме того, в ходе собеседования оцениваются внешний вид, поведение соискателя. Однако поскольку собеседование не формализовано, и его результаты нигде не фиксируются, соответственно прием на работу происходит на основании впечатления, произведенного человеком. Поэтому, в основном, для сотрудников, принимаемых на рабочие специальности, устанавливается испытательный срок, по истечении которого принимается окончательное решение о приеме на работу.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) директора, изданным на основании заключенного трудового договора, и заводится личная карточка. На предприятии разработана анкета, которая заполняется при увольнении работников. Данная анкета направлена на выявление причин текучести устранения неблагоприятных ситуаций.

Следует отметить, что в основном работы по управлению персоналов в отделе кадров складывается из чисто формального поиска кандидатов (размещение объявлений) и оформления приема на работы и увольнения.

В системе управления персоналом важное место занимает стимулирование труда работников. Применяемую на анализируемом предприятии систему материального стимулирования выглядит следующим образом:

– оплата труда с использованием тарифных ставок;

– оплата труда согласно контракту (договора);

– премиальный % от объема продаж, заключенных договоров;

– социальная защита работников.

В ОАО «Слонимская КПФ» всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

Однако с особо ценными работниками ОАО «Слонимская КПФ» подписываются трудовые договора (контракты), в которых информация о заработной плате становится коммерческой тайной.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных материальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся:

– дополнительные отпуска определенным категориям работников;

– субсидирование персонала – наличие столовой для своего персонала; талоны на обед;

– доплата на лечение в медико-санитарной части работникам и ветеранам предприятия; доплата за отсутствие больничных листов в течение квартала;

– оплата путевок в санаторно-курортные, оздоровительные учреждения работниками предприятия и их детям (до 70%);

– обеспечение спецодеждой;

– новогодние подарки детям;

– предоставление ссуд для решения финансовых проблем сотрудников;

– кредитная система на приобретение товаров и продуктов питания;

– премирование работников, получивших звания, знаки отличия, Почетные грамоты и т.д.

– товары со скидкой – возможность приобретения своим работником товаров фирмы со скидкой от 15% и выше;

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Однако помимо, положительного стимулирования деятельности работников, на предприятии развита система наказаний. Эффективно используются в ОАО «Слонимская КПФ» за проступки в сфере трудовых правоотношений наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда ответственности.

К примеру, за опоздание на работу, зафиксированное на проходной предприятия в первый раз – лишение 150% премии за месяц. Зафиксированное опоздание второй раз (месяц подряд) – полное лишение премии за месяц. Третье опоздание (в рамках месяца) - рассматривается вопрос об увольнении работника.

Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др.

На ОАО «Слонимская КПФ» применяются также и неэкономические стимулы, способствующие улучшению микроклимата и снижению социально-психологической напряженности. Для работников предприятия в хорошем состоянии действует спорткомплекс, в котором проводятся различные соревнования, а также бесплатные спортивные занятия для работников предприятия. На территории предприятия также имеется библиотека, Медико-санитарная часть ОАО «СКПФ» небольшая, однако там есть все необходимые квалифицированные специалисты способные оказать первую помощь в случае необходимости. Ежегодно более 100 сотрудников предприятия проходят оздоровление в санатории «Пролеска» (город Волковыск) за счет средств предприятия (предприятие оплачивает до 70% от поной стоимости путевки).

Важное направление в системе управления персоналом – повышение квалификационного уровня работников.

Профессиональное обучение персонала и внутризаводская подготовка кадров включает:

– обучение руководителей и специалистов;

– обучение рабочих;

– квалификационные экзамены;

– преподавательские кадры;

– организация обучения.

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и общее повышение знаний по экономическим, правовым вопросам, вопросам трудового и гражданского законодательства.

Установлены следующие основные виды обучения руководителей и специалистов: систематическое, самостоятельное обучение; обучение на производственно-экономических семинарах; обучение руководителей в Академии управления при Президенте Республики Беларусь.

Система профессиональной подготовки по рабочим профессиям предусматривает: подготовку новых рабочих лиц, не имеющих специальности; повышение квалификации рабочих; обучение вторым (смежным) профессиям.

Подготовка новых рабочих на производстве – это профессиональное первоначальное обучение лиц, принятых на завод и ранее не имевших профессии.

Направление рабочих на обучение выполняет отдел кадров, сроки обучения устанавливаются до шести месяцев. Подготовка новых рабочих заканчивается сдачей ими квалификационных экзаменов с оформлением протокола и квалификационного свидетельства.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих по повышению квалификации осуществляется: на производственно-технических курсах; на курсах целевого назначения.

Обучение в 2018 году осуществлялось по плану –графику, согласно программам, разработанным по различным профессиям.

В 2018 году прошли профессиональную подготовку 56 человек, из них:

– повысили квалификацию 18 человек;

– получили вторые профессии 15 человек;

– получили новые профессии 12 человек;

– новые рабочие 6 человек;

– прошли обучение по системе качества 5 человек.

Несмотря на важность оценки степени эффективности труда каждого работника, формализованной системы оценки на предприятии нет. Однако при присвоении очередного разряда рабочему или категории специалисту, организуются квалификационные экзамены. При этом создается фабричная комиссия, которая оценивает кандидата в ходе экзамена, изучает его характеристику, и на основании этого принимает решение о повышении разряда или категории.

На предприятии постоянно проводятся аттестации, она сопровождается заполнением следующей анкеты на служащих (Приложение 3), работники аттестуются в процессе общения с комиссией. Аттестация предполагает повышение профессиональной категории работника, и как следствие, оклада. В основном, в отделах закреплен следующий порядок получения категорий:

– без категории (прием на работу на испытательный срок);

– вторая категория (присваивается либо после испытательного срока в случае наличия высшего специального образования, либо спустя 1,5 года после прохождения аттестации);

– первая категория (по запросу специалиста, но не ранее 3-лет после получения предыдущей категории);

– ведущий специалиста (по запросу, но не ранее 5 лет работы на предприятии).

Для привлечения и закрепления на ОАО «Слонимская КПФ» квалифицированных кадров и молодежи постоянно действуют курсы повышения квалификации, проводится обучение на производственно-технических курсах. Ежегодно заключаются договора с Витебским технологическим университетом о подготовке специалистов с высшим образованием, так в 2018 году пришли и работают в цехах и отделах завода 9 молодых специалистов.

На предприятии применяется моральное вознаграждение в основном – это благодарности работникам, выносимые администрацией и профсоюзным комитетом ОАО «Слонимская КПФ»; присвоение званий: «Лучший рабочий», «Лучший мастер», «Лучший руководитель», «Трудовая династия»; почетные грамоты к памятным и юбилейным датам; социальная помощь неработающим пенсионерам.

Стимулом является развитие системы внутреннего найма, это гораздо дешевле, повышается удовлетворенность трудом, уменьшается риск ошибки и сокращается время на адаптацию работников. За счет внутризаводского перемещения с менее оплачиваемой работы на рабочие места, обеспечивающие высокую заработную плату, стабильную занятость в 2018 году переведено 13 человек.

Для полной оценки эффективности системы управления персоналом в ОАО «Слонимская КПФ» построим матрицу SWOT. Для этого определим ее основные компоненты. Данные SWOT-анализа занесем в таблицу 1 приложение 4.

Таким, образом, сильными сторонами ОАО «СКПФ» как субъекта легкой промышленности Республики Беларусь, которые будут способствовать успешному развитию на белорусском рынке, являются: стабильный кадровый ресурс; потребность рынка в продукции предприятия; статус крупнейшего предприятия Беларуси.

В ОАО «Слонимская КПФ» есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

– рост рынка легкой промышленности; развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации); развитие партнерских отношений с компаниями – перевозчиками; проекты Правительства РБ, связанные с изменениями в легкой промышленности РБ и финансирование таких проектов.

Управленческой целью для ОАО «Слонимская КПФ» должно стать совершенствование организационной структуры, проведение эффективной кадровой политики.

SWOT-анализ показал, что в ОАО «Слонимская КПФ» слабыми сторонами является недостаток технического обучения, другими словами уровень квалификации кадров, изношенность основных производственных фондов, что отрицательно сказывается на производительности труда как одного из основных показателей эффективности системы управления персоналом.

Таким образом, анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:

– на ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;

– для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» – повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

– всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

В целом можно сказать что управление предприятием на предприятии ведется «по старинке» и отстает от управления, которое должно осуществляться в соответствии с рыночной экономикой и новыми современными подходами в управлении. Руководство предприятия должно четко осознать, что исправление данных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом и не допустить перехода предприятия на стадию спада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребности в усовершенствования эффективности деятельности определяют существование многих направлений использования методов управления персоналом предприятия. В конкурентной среде менеджеры организаций обращаются к экономическим и управленческим инструментам, которые позволят им оптимизировать менеджмент организации. Одним из таких инструментов есть концепция жизненного цикла организации, разные модели которой менеджеры зарубежных корпораций не один десяток лет активно используют в практической деятельности.

Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет богатую историю применения и активно используется зарубежными учеными в изучении особенностей развития организаций, исследований, посвященных созданию эмпирических моделей жизненного цикла для отечественных организаций, созданных «из нуля», выявление динамики их развития и выяснение влияния на протекание процессов управления персоналом детально не рассматривались.

Известные модели концепции жизненных циклов – одни из мощнейших и чаще всего используемых в реальной жизни организаций в зарубежной практике менеджмента. С одной стороны, они детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонение, которые помогает руководству и топ-менеджерам при решении реальных проблем. Они способны проявить и дать системное представление о финансовых, экономические, организационные и социально-трудовых проблемах, которые возникают по разным причинам в организации.

Исследование проводилось на примере ОАО «Слонимская камвольно–прядильная фабрика».

ОАО «Слонимская КПФ» платежеспособно и финансово устойчиво по состоянию на 01.01.2019 г. Однако, по результатам диагностики финансового состояния предприятия на 1 января 2019 года и учитывая ситуацию на рынке легкой промышленности в Республике Беларусь можно прийти к выводу что на сегодняшний день предприятие по своему жизненному циклу находится между становлением и спадом, ближе к спаду.

Анализ показал, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная текучесть кадров.

Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ицхак Адизес., Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) / [Электронный ресурс] – Режим доступа: http:// www.adіzes.com.
Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2018г.
Коробко В.И., Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 256 с.
Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с.
Приходько Д.И., Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.
Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2018 г. – 414 стр.
Рогожин М. «Управление персоналом» / Издательство: «Директ-Медиа» – 2015 г.
Психология деловых конфликтов. – М.: Бахрах-М, 2009. – 768 с.
Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М., Высшая школа, 1989. – 367с.
Рассказова-Николаева С.А.; Шебек С.В. Корпоративные Стандарты: От Концепции До Инструкции. – М.: 2008. – 320 с.
Репин В.С., Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.
Решетникова К.В., Конфликты в системе управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 176 с.
Ричард Дафт., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с. 39. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с.
Розин М.А., Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
Руденко А.М., Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Этапы жизненного цикла организации по Г.В.Осовской и О.А.Осовского

Этапы жизненного цикла организации	Характеристика этапов
Рождение	Целеустремленность, способность идти на риск, преданность делу. Используется директивный (авторитарный) стиль управления, который требует быстрого выполнения и тщательного контроля. Высокая сплоченность и взаимодействие коллектива.
Детство	Опасный период, так как неудачи чаще всего происходят в течении первых лет после возникновения организации. Главная задач этого периода - быстрый успех. Вся работа выполняется на пределе возможностей, дабы не потерять темп растущего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
Отрочество	Рост организации осуществляется не систематично, а рывками. Организация все больше и больше набирает силу. Налаживается планирование, разработка прогнозов на будущее. Расширяется штат сотрудников, что увеличивает возможность возникновения конфликтов. Руководство проводит систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость	Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация, диверсификация. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется делегирование полномочий. Проявляется стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил	Главная цель - сбалансирование роста. Структура, координация и контроль должны иметь такое же значение, как и инновация совершенствование и децентрализация. Высокая квалификация работников.
Полная зрелость	Организация действует практически сама по себе. Темпы роста замедляются. Организация подвержена внешнему давлению. Проблемы игнорируются руководством.
Старение	Руководство организации осознает, что необходимо восстановление. Появляется неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость новых идей. В результате происходит постепенный распад организации. Либо она примет меры по восстановлению, либо погибнет как самостоятельная структура.
Восстановление	Поднять организацию из «пепла» сможет новая команда руководителей, проводя реорганизацию и осуществляя плановую программу внутреннего организационного развития.

Таблица 2

Факторы, влияющие на жизненный цикл организации

Факторы, влияющие на жизненный цикл организации	Продолжительность этапов
А	1
1.Отраслевая принадлежность	Чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап
2.Интенсивность работ на каждом этапе	Чем напряженнее работа, тем короче этап
3. Сложность работ	Чем сложнее работы, тем длительней этап
4.Наличие материальных ресурсов	При отсутствии ресурсов этапы удлиняются
5.Наличие барьеров в общении и получении информации	Если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются
6.Уровень подготовки членов организации	Чем квалифицированней специалист, тем короче этап

Приложение 2

Таблица 1

Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями

п/п	Структурные подразделения	Получает информацию	Предоставляет информацию
1	Цеха, отделы и другие подразделения предприятия	статистические отчеты о наличии кадров по категориям, отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины, данные аттестации, обучения, переподготовки и повышения квалификации работников.	о нарушителях трудовой и производственной дисциплины, копии приказов, связанные с приемом, перемещением и увольнением работников, копии приказов
2	Профком и цехкомы	материалы и предложения, поступающие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, службах случаев нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, о поощрении для отдельных работников за добросовестное отношение к труду, выполнению указаний и распоряжений руководителя и других.	о фактах нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и состоянии трудовой дисциплины, разработанные мероприятия, обеспечивающие их устранение.

Приложение 3

Таблица 1

Примерный перечень показателей для оценки квалификации

№	Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Категории служащих
№	Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Руково-дители	Специ-алисты	др. служащие
1	Образование
2	Стаж работы по специальности
3	Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы
4	Производственная этика, стиль общения
5	Способность к творчеству, предприимчивость
6	Участие в коммерческой деятельности
7	Способность к самооценке

Приложение 4

Таблица 1

SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Стабильный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Потребность рынка в внутреннего продукции предприятия	Изношенность основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего предприятия в Беларуси	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка легкой промышленности	Увеличение на рынке компаний, производящие аналогичные товары
Реформирование	Принятие законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий легкой промышленности
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении легкой промышленности
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с изменениями в легкой отрасли РБ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе производства продукции

Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 256 с. ↑
Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2018 г. ↑
Приходько Д.И., Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с. ↑
Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2018 г. – 414 стр. ↑
Репин В.С. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с. ↑
Коробко В.И. Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с. ↑
И. Адизес. Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) / [Электронный ресурс]. ↑
Розин М.А. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с. ↑
Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с. ↑
Руденко А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с. ↑