Жизненный цикл организации и управление организацией «LG Electronics»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый бизнес проходит через семь фаз жизненного цикла. Эти фазы - это стадии идеи, запуска, роста, установления, расширения, упадка и выхода. Знание того, в какой фазе находится бизнес, оказывает огромное влияние на стратегическое планирование и бизнес-операции.

В фазе роста компании испытывают быстрый рост продаж. Поскольку продажи быстро растут, бизнес начинает видеть прибыль, как только они проходят точку безубыточности. Однако, поскольку цикл прибыли все еще отстает от цикла продаж, уровень прибыли не так высок, как продажи. Наконец, денежный поток во время фазы роста становится положительным, представляя собой избыточный приток денежных средств.

То, что имеет значение сегодня, может не обязательно иметь значение завтра, и проблемы изменятся и потребуют иного подхода, чтобы быть успешным. Таким образом, бизнес должен предвидеть предстоящие вызовы и источники финансирования, чтобы они могли успешно завершить каждый этап делового цикла.

В процессе роста малого бизнеса компания будет проходить через этапы жизненного цикла бизнеса и сталкиваться с различными проблемами, требующими различных источников финансирования. Например, бизнесу потребуется другая стратегия, когда речь заходит о проникновении на рынок, развитии бизнеса и сохранении доли рынка. По мере того как бизнес созревает, операции и приоритеты будут меняться, поэтому требуется также изменить финансирование бизнеса.

Актуальность. Современная экономическая ситуация в России характеризуется фазой стабилизации, для которой характерны проблемы противоречия между необходимостью интегрироваться в мировую экономику и обеспечением стабильного развития своего внутреннего национального рынка, поддержкой отечественного товаропроизводителя и защитой национальных интересов.

Цель работы – провести анализ проблем фазы жизненного цикла компании и разработать мероприятий по их разрешению.

Задачи:

1) Расмотреть проблемы глобализации, характер, причины, влияние на эффективность национальных хозяйств и компаний;

2) Провести сравнительную характеристику трех компаний;

3) Описать организацию мероприятий для преодоления экономических проблем на фазе жизненного цикла компании «LG Electronics».

Объект исследования – компания «LG Electronics».

Предмет исследования – процесс управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.

Степень разработанности проблемы: К настоящему времени существует целый ряд моделей жизненного цикла. Условно их можно разделить на два больших направления - теоретическое и эмпирическое. Одной из первых работ жизненного цикла организации считается работа М. Хайре 1959г., позднее она легла в основу многих теоретических моделей ЖЦО. В 1970х годах это направление активно развивалось, и был предложен целый ряд теоретических моделей (М.Скотт, Л.Е.Грейнер, У.Торберт, Д.Кац и Р.Л.Канн, Д.Р.Кимберли, И.Адизес и др.).

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Понятие и обоснование высоких рисков неопределённости среды хозяйственной деятельности компании

1.1 Понятие жизненного цикла компании

В целом, компании проходят через предсказуемую серию этапов, называемых жизненным циклом компании. Жизненный цикл начинается с фазы запуска, переходит в фазу быстрого роста, за которой следует фаза зрелости, и, наконец, последняя фаза-это спад. Кроме того, продолжительность отдельных этапов широко варьируется в разных отраслях промышленности и различается между отдельными компаниями. В результате эти этапы различаются по характеристикам, связанным с прибыльностью и потребностями в финансировании.

Этапы жизненного цикла компании

Фаза запуска является первой фазой жизненного цикла компании. Компании на этой стадии, как правило, теряют деньги, разрабатывают продукты и борются за то, чтобы обеспечить себе положение на рынке.

Тогда следующим этапом в жизненном цикле компании является фаза быстрого роста. На этом этапе компания начинает получать прибыль. Этот этап характеризуется также быстрым расширением и все большей потребностью во внешнем финансировании и зависимостью от него для поддержания быстрого роста.^[1]

Третья стадия-это зрелость. В этой фазе рост и расширение происходит медленно. Поэтому потребность во внешних источниках капитала спадает. Компания генерирует достаточно прибыли и денежных потоков, чтобы инвестировать во все доступные проекты.

Последняя стадия-это упадок. На этом этапе компания остается прибыльной, но продажи снижаются. У компании есть больше наличных денег, чем нужно для всех доступных корпоративных проектов.

Ниже перечислены этапы жизненного цикла компании:

1. Запуск

2. Быстрый Рост

3. Зрелость

4. Снижение.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия. В приведенной ниже таблице (Таблица 1.) отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация

На рис.1 изображена более подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу ^[2]

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами, подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить уже не в состоянии. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение.

Впервые упомянутый в 1920-х годах, жизненный цикл продукта применяет биологические знания к продуктам. В природе семя посажено, начинает прорастать, становится взрослым, а затем в конце концов увядает и умирает. Жизненный цикл изделия фокусирует на внедрении (семени), росте (росте), зрелости (дереве) и этапах спада (смерти). Каждый этап имеет свою собственную маркетинговую стратегию и последствия для продукта, цены, распределения и продвижения.^[3]

Продолжительность жизненного цикла и инкубационный период

Иногда концепция жизненного цикла применяется к бренду или категории продукта. Модные вещи имеют цикл в несколько месяцев, но некоторые категории, такие как бензиновый автомобиль, будут существовать по меньшей мере столетие. В течение инкубационного периода продукт развивается и совершенствуется. Продажи в этот подготовительный период отсутствуют, но производитель готовится к выходу продукта на рынок.^[4]

Этап Введения

Вы можете ожидать, что продажи будут низкими, пока вы выполняете вводный маркетинг для создания осведомленности. Ваша основная цель на этом этапе-не получить прибыль. Вместо этого вы хотите, чтобы клиенты знали, что ваш продукт делает, и почему он является особенным. Как правило, вы будете вводить один продукт в то время, сохраняя цену либо высокой для обезжиренного ценообразования-наиболее распространенного-или низкой для цен на проникновение. Начальное распределение является выборочным, но постепенно расширяется на основе вашего плана распределения. Ранние усилия сосредоточены на продвижении и признании. Пока покупатели не узнают о товаре, они его не купят.^[5]

Стадия роста - это все о повышении продаж и завоевании потребительской лояльности. Конкуренты обычно появляются в конце фазы роста. Повышенная реклама формирует предпочтения бренда. Продолжая выпускать новые функции продукта, улучшения или обновления держит ваших клиентов хотят больше. Если спрос на ваш продукт остается высоким, Вы можете отреагировать, сохранив цену на высоком уровне или снизив цену, чтобы расширить свою долю рынка. Распределение должно быть интенсивным в течение этого этапа, чтобы получить продукт для всей вашей потребительской базы.

этап зрелости

Если ваш продукт выдержит первые два этапа, он будет тратить больше всего времени на этой стадии. На стадии зрелости вы будете стремиться сохранить долю рынка и продлить жизненный цикл вашего продукта. Настройка вашего продукта, чтобы сделать его уникальным, помогает ему выделиться из конкурентов. Следя за конкуренцией и ценообразованием вашего продукта, соответственно, сохраняет долю рынка, избегая при этом ценовых войн. Расширьте дистрибуцию и предложите продавцам стимулы для сохранения вашего продукта на полке. Наконец, продвижение лояльности к бренду и предложение потребительских стимулов побуждает клиентов переключиться на ваш бренд.^[6]

Стадия Спада

Во время стадии снижения спрос на ваш продукт уменьшается вместе с ценой и прибылью. Теперь у вас есть три варианта: поддерживать продукт и надеяться, что конкуренты этого не сделают, собирать продукт и продолжать получать прибыль как можно дольше, или прекратить продукт. Сокращение количества продуктов и обновление упаковки может заставить их снова выглядеть новыми. Снижение цен помогает ликвидировать запасы, но если ваш продукт продолжает обслуживать нишевый рынок, поддержание цен позволяет получать прибыль. Постепенный отказ от менее успешных каналов распределения и фокусирование рекламных акций на имидже бренда для будущих продуктов-это хорошая стратегия.

Организационный жизненный цикл является важной моделью в силу своей предпосылки и своего предписания. Исходная посылка модели заключается в том, что требования, возможности и угрозы как внутри, так и за пределами бизнес-фирмы будут варьироваться в зависимости от стадии развития, в которой находится фирма. ^[7]Например, угрозы на стадии запуска отличаются от угроз на стадии зрелости. По мере того как фирма движется через стадии развития, изменения в характере и количестве требований, возможностей и угроз оказывают давление на изменение бизнеса.

Организации переходят с одного этапа на другой, поскольку соответствие между организацией и ее окружением настолько неадекватно, что-либо эффективность и/или действенность организации серьезно нарушается, либо выживание организации оказывается под угрозой. Рецепт модели OLC заключается в том, что менеджеры фирмы должны изменить цели, стратегии и механизмы реализации стратегии, чтобы соответствовать новому набору вопросов.

Таким образом, различные этапы жизненного цикла компании требуют изменений в целях, стратегиях, управленческих процессах (планирование, организация, кадровое обеспечение, руководство, контроль), технологиях, культуре и принятии решений. Можно наблюдать пять стадий роста: рождение, рост, зрелость, упадок и возрождение. Они проследили изменения в организационной структуре и управленческих процессах по мере прохождения бизнесом стадий роста. При рождении фирмы демонстрировали очень простую организационную структуру с централизованной властью на вершине иерархии. ^[8]

По мере роста фирм они адаптировали более сложные структуры и децентрализованную власть к менеджерам среднего и низшего звена. В период зрелости фирмы демонстрировали значительно большую заботу о внутренней эффективности и устанавливали больше механизмов и процессов контроля.

1.2 Проблемы глобализации, характер, причины, влияние на эффективность национальных хозяйств и компаний

Феномен экономической глобализации - не новое событие. Между 1870 и 1914 годами развивался аналогичный процесс, который эксперты международных экономических отношений назвали первой глобализацией. Он характеризовался увеличением обмена товарами, услугами и факторами производства, а также увеличением передачи технологий, что привело к диффузии экономического роста и более тесной интеграции национальных экономик, результатом чего стало сближение мировых цен и заработной платы.

Глобализация девятнадцатого века способствовала развитию капитализма во всех его проявлениях, которые позднее исчезнут с началом Второй мировой войны. Со второй половины 20-го века, особенно в последние два десятилетия, он будет стимулироваться через институциональные рамки, основанные на рыночной экономике и богатых странах. Институциональные инновации, которые будут следовать большинству развитых стран и некоторых стран Юго-Восточной Азии, будут быть в интересах выгоды от рыночной экономики. Эти нововведения привели к повышению эффективности и легитимности рынков; следовательно, более совершенные и дееспособные правительства должны будут разработать политику, чтобы получить максимальную выгоду от экономической глобализации.^[9]

Однако было доказано, что по мере развития экономической глобализации она создает проблемы и возможности, которые меняют глобальный сценарий, поскольку развивающиеся страны сталкиваются с большими трудностями адаптации. ^[10]В соответствии с классической теорией, расширение мировой экономики влечет за собой процветание за счет разделения труда и специализации в соответствии со сравнительными преимуществами в каждой стране. Этот принцип мотивирует международные транзакции, когда менее развитые страны могут воспользоваться преимуществами глобального рынка, чтобы получить доступ к более дешевым капитальным товарам и технологиям.

С другой стороны, проблемы, связанные с глобализацией, свидетельствуют о снижении способности правительств устанавливать регулирующую и перераспределительную политику, ограничивающую социальное благополучие. Эта ситуация ухудшилась в большинстве развивающихся стран, в которых нет сильных и эффективных институтов, способных управлять глобализацией, о чем свидетельствуют финансовые кризисы девяностых годов. Аналогичным образом, как отмечалось с 2008 года, развитые страны также испытывают проблемы из-за сбоев на международных финансовых рынках, вызывающих кризис субстандартного кредитования, ситуацию, которая поставила под контроль Европейский союз, особенно Грецию и Испанию.

Вследствие этих последствий возникает ряд критических замечаний и предложений, касающихся того, как правительства должны решать проблему глобализации, и роли международных институтов в качестве инструментов, помогающих развивающимся странам интегрироваться в мировую экономику. ^[11]В рамках антиглобалистских движений они отмечают, что это явление усиливает неравенство в доходах во всем мире и в одних и тех же странах, что говорит о необходимости остановить его и реализовать другую стратегию развития. Более того, некоторые считают, что развивающиеся страны могут извлечь выгоду только за счет более высокой интеграции в международную экономику.

Эта дискуссия остается открытой, поскольку большинство аргументов за и против глобализации одинаково справедливы. ^[12]Тем не менее, есть значительные страны и люди, которые остаются вне этого элитарного процесса, в котором в основном участвуют члены Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и некоторых стран с развивающейся экономикой в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. Следовательно, элементарно рассмотреть, если не все, хотя бы большую часть элементов экономической глобализации, чтобы определить, как воспользоваться потенциальными выгодами этого процесса.

2 Анализ глобальной компании и стратегии развития

2.1 Понятие глобальной компании, примеры, стратегия развития

Глобальная корпорация, также известная как глобальная компания, придумана от базового термина «глобальный», что означает все во всем мире. Есть смысл предположить, что глобальная компания-это компания, которая ведет бизнес по всему миру. В мире не так много компаний, которые могут похвастаться наличием своего бизнеса в каждой крупной стране.

На самом деле, они, вероятно, могут быть пронумерованы на пальцах обеих рук. Поэтому определение глобальной компании должно быть немного более мягким, чтобы учесть этот факт, что позволит большему числу компаний называть себя глобальными компаниями.^[13] Действительно, глобальная компания - это любая компания, которая работает по крайней мере в стране, отличной от страны, в которой она возникла. На самом деле, расширение даже до одной дополнительной страны-это большая работа и поэтому является большим достижением. Если вы работаете в одной стране, продаете свои продукты по всему миру и отправляете их клиентам в странах Европы, в то время как вы находитесь в Соединенных Штатах, это не обязательно означает, что вы глобальная компания. Нужно больше, чтобы заслужить это имя глобальная компания.

Чтобы быть глобальной компанией, вам нужно представить не только свою продукцию, но и свою компанию людям, которые живут в другой стране. Вам нужно провести значительное исследование, чтобы выяснить, какая страна является вашим лучшим выбором для расширения и как представить себя. ^[14]Вероятно, вам придется отправить некоторых из ваших сотрудников в эту страну, чтобы поговорить с людьми лицом к лицу и испытать эту страну на себе, прежде чем вы решите, подходит ли эта страна для вашей компании. Как только вы расширитесь до другой страны и утвердитесь успешно, вполне естественно, что вы захотите попробовать дополнительную страну, и еще одну, и еще одну. Именно так начинались глобальные компании, и теперь у них есть огромный список стран, в которых они ведут бизнес.

Примеры глобальных корпораций

Бизнесы только начали называть глобальными относительно недавно. Однако идея ведения бизнеса в глобальном масштабе и характеристики глобальной корпорации не так уж и новы. Возьмем компанию Coca-Cola, которая в 1886 году с трудом сводила концы с концами. Ко Второй мировой войне Coca-Cola исполнилось 50 лет, и она с гордостью поддерживала свою цену на уровне 5 центов, что позволило многим людям позволить себе этот напиток. Компания будет продавать свой напиток американским солдатам, расквартированным по всему миру, по 5 центов за бутылку, но не более.^[15]

Так, стать глобальной компанией - значит представить свою продукцию и свою компанию населению этой страны. Требуется много исследований, чтобы определить, с какой страны начать и как сделать введение. Это означает, что вы отправляете сотрудников в страну, чтобы увидеть его воочию, поговорить с некоторыми из людей там, а затем решить, есть ли хорошая подгонка. Конечно, как только компания решает выйти на глобальный рынок и имеет успех в одной стране, она, естественно, пытается расшириться в другую страну, поэтому глобальные компании часто имеют присутствие в нескольких странах.

2.2 Сравнительная характеристика

Фирмы, эволюционирующие в сторону глобального менеджмента, на самом процессе достаточно постепенны. Сосредоточение движется из многонационального. Подобным образом, адаптация приобрела решающее значение. На четвертом и последнем этапе фирма формирует значимость, когда она расширяет собственные проекты и продукты питания для сервиса мировых рынков. Однозначно, нет практически никаких конкретных скоротечных этапов для данного вторичного процесса.

Проанализируем на образце некоторых глобальных фирм. Так, возникновение компании «Вымпелком» .

Двумя более заостренными задачами, встающими перед фирмами в зарождающихся стадиях, считаются:

- как реализовывать финансирование на начальной стадии;

- на каких рыночных секторах функционировать и которые конкурентные достоинства применять для покорения ведущих позиций.

Конкурентные стратегии, направленные на невысокие расходы или на дифференциацию, считаются как правило более жизнестойкими. Политика фокусирования обязана применяться в тех вариантах, когда компания ощущает недостаток денежных средств также если в этой отрасли очень большое количество научно-технических достижений, какие нереально одновременно освоить. ^[16]Выходом для фирм, переживающих экономические затруднения, считается формирование стратегических объединений либо общих компаний с другими фирмами для извлечения требуемого навыка и средств. В связи с тем, что новейшая область должна определять собственные принципы игры и вступающие во нее компании применяют различные стратегические комбинация, устойчивая в экономическом взаимоотношении фирма, имеющая жизнестойкую сильную стратегию, может установить данные принципы также быть признанным фаворитом отрасли.

Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации» (АО"Вымпелком) считается наикрупнейшим провайдером услуг сотовой взаимосвязи в Российской Федерации, дающим данные услуги под торговой маркой "БИ ЛАЙН". АО "Вымпелком" считается членом категории фирм, содержащей в себя:

1. АО "Вымпел-Коммуникации";

2. Закрытое Акционерное Общество "Макроком";

3. Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";

4. Несколько дочерних компаний, но также общих компаний, в которых категория владеет пакетами акций.

АО "Вымпелком\'\' считается держателем лицензий на обеспечение услуг сотовой связи стандарта DAMPS, а также в восьми сферах европейской части Российской Федерации: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а кроме того в республике Карелия, где в общей сложности живет приблизительно 28 млн. человек (19% жителей Российской Федерации). ^[17]

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела результаты рассмотрения услуг операторов сотовой связи сравнительно формирования сетей эталона DCS-1800 (GSM-1800). В согласовании с заключением комиссии, фирмы категории "Вымпелком" получили лицензии на работу в последующих регионах: Москва также Московская область, Центральный и Центрально-черноземный район, Поволжский район, Северо - Кавказский район, Сибирский регион. Подобным образом, АО "Вымпелком" обязаны были владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов Российской Федерации, на местности которых живут 68% населения Российской Федерации.

Необходимо отметить, что в Московском и Центральном регионах фирмам категории "Вымпелком" конфронтировали ЗАО "Росико", за которыми стояла знаменитая столичная экономическая компания АФК "Система", контролировавшая, в частности, фирму "Мобильные Теле Системы".

В завершении первого полугодия 2018 годы количество абонентов обеих сетей общество "Вымпелком" составило 135400, количество абонентов общего предприятия (АО "Вымпелком" владели 50% акций

«Вымпелком» вышел на сотовый рынок с абсолютно малоперспективным на первый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первоначальным, когда для этого не было практически никаких тактических посылов, применял на этом рынке агрессивный маркетинг, «Вымпелком» первым пошел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. «Вымпелком» первым начал использовать сеть наиболее современного эталона. В Конечном итоге, «Вымпелком» первым принял решение функционировать по-настоящему массовым рынком.

Сотовый бизнес складывался сложно. Так, ему требовалось разрешение на использование конкретных частотных диапазонов - и исходила в протяжение длительных лет беспощаднейшая борьба между конкурентами, непосредственно в этот период, когда поднялась задача извлечения лицензии, в руководстве стали стремительными темпами подразумевать, что такое инновационные коммуникации. ^[18]

Проблема состояла в том, что проект формирования рынка ранее существовал. Департамент взаимосвязи принять решение, что будет совершенствовать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет применен доступный по цене стандарт NMT, также 900МГц, под который назначался широко популярный в Европе GSМ. Первый - для бедных, второй - для состоятельных.

Второй стандарт GSМ и вовсе оказался недосягаем. Права на него ранее приобрела МТС, акционером которой был Deutsche Telecom. Необходимо было или воздерживаться от плана, или искать пути на рынок. Компания предпочла второе. Так, беспрепятственное место имеется на частоте 800 МГц, где может быть применен американский стандарт АМРS. Воспользовавшись собственными взаимосвязями в военных сферах, он уговорил военных избавить данный спектр и, заручившись поддержкой фирмы, поставляющей спецоборудование на данный рынок, с отделанным решением пришел в Минсвязи.

Сложившаяся уже было конструкция рынка была развалена. В первый, однако не в завершающий раз. Безусловно, это повергло к инцендентам с конкурентами.

Безусловно, если сказать о детализации стратегий используемых Вымпелком, на стадии появления на свет, то тут возможно отметить весьма грамотно проделанную стратегию - дифференциации. При этом, предложив одновременно ряд характерных данных собственной услуги, а непосредственно: скорость обслуживания покупателей и просто прекрасное качество связи; Вымпелком, не стал определять высокую стоимость на обслуживание сотовой связи. Также безусловно, агрессивная рекламная компания, дали возможность захватить фирме значительную часть рынка, также оставаться фаворитом рынка на течении 5 лет.

Теперь рассмотрим компанию «Вимм-Билль-Данн» на питерском рынке был не очень заметен. Но начиная с девяносто девятого года, его доля стала стремительно расти. Основа – сильная рекламная фирма. Изготовители, как правило, не имеют таких средств на развитие собственной продукции. Однако кроме этого у них довольно значительное качество продукта и есть продукты питания, которых просто не достаточно на нашем рынке - к примеру, йогурты «Чудо». ^[19]

Кроме хорошо рассучиваемых трейдерских маркий также значительного перечня продукта ко исключительно финансовым конкурентным превосходствам фирмы, как принцип, причисляют: первоначально доминирующее состояние на рынке, аккуратную работу с поставщиками (отличные стоимости, немедленная плата), квалифицированную ценовую политику на рынке сбыта, обширную дистрибьюторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании -создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность «Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной. Первые цели экспансии - юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль, в которой существует компания. ^[20]Но как ни странно, «Вимм-Биль-Данн» обошёл все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене. И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производитель молочной продукции и соков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское АО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальневосточного морского пароходсгва контрольный пакет акций АО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство пиво-безалкогольной продукции.

Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная «Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересовала покупателя

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М. И. Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочитал импорт - либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китайскую технику Объемы производства стремительно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее, директора заводов, входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.^[21]

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в некотором роле манной небесной, сведя конкуренцию импортной продукции к минимуму. К этому благоприятному моменту российский «Зингер» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими реконструированными цехами, с новой организацией труда и трудовой моралью.

Самое большой событие после кризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. Воспрянувшая отечественная швейная и кожгалантерейная промышленность предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого года выпустили 2100 машин, хотя планировали на треть меньше, В 2000 году предполагалось произвести около 4 тысяч. Среди покупателей примерно 60% - компании, созданные уже в пореформенный период.

Экспортные поставки ОАО «Зингер» планирует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем дополнить их поставками деталей после механической обработки. Всего на экспорт предполагается продавать до 25% выпускаемой продукции. Шанс получила и бытовая швейная машинка «Чайка», модернизированная, конечно. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая импортная, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что в принципе, нужно средней российской семье.

В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.

Причём, данный пример не единственный. Например, многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнеса и стратегия снижения затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались своего звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от швейной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтяников.

3 Анализ проблем фазы жизненного цикла компании «LG Electronics»

3.1 Характеристика компании и Оценка фазы жизненного цикла компании «LG Electronics»

LG Electronics — корейская фирма производитель электроники. Фирма считается третьим в обществе изготовителем мобильных телефонов, один из наикрупнейших генпоставщиков ноутбуков, ЖК-мониторов, тв с тонким экраном, аудио- и видео- и электробытовой техники. Фирма LG имеет 112 компаний по всему миру.

LG Electronics Inc. это южнокорейская многонациональная фирма электроники со штаб-квартирой в yeouido-dong Сеул, Южная Корея.

LG Electronics считается составляющей четвертого по величине чеболов в Южной Корее (компании LG) также в 2014 г. всемирные реализации достигли $55.91 миллиардов. Компания LG состоит из 4 бизнес-единиц: домашнее развлечение, моб. связи, техники и решений, а кроме того элементы автотранспортных средств, с Старион Индии в качестве главной производственной генпоставщика для морозильного оснащения и стиральных машин в Индийском субконтиненте. LG Electronics обладает Zenith и контролирует 37,9 процента LG Display но с 2008 годы LG Electronics остается вторым по величине изготовителем ЖК-тв в обществе. ^[22]Фирма имеет 128 действий по всему миру, в которых занято 83 000 чел.

Рис. 2. Прибыль компании 2013-2018^[23]

2018: Выручка не выросла из-за слабых продаж смартфонов

В 2018 г. прибыль LG Electronics собрала 61,34 трлн ($54,93 миллиардов по курсу на 1 февраля 2019-го), что приблизительно соответствует показателю годичной давности (рис. 2)

В подразделении по выпуску электробытовой техники также систем кондиционирования (Home Appliance & Air Solution) закреплены реализации в объеме 19,36 трлн против 18,52 трлн в 2017 г..

Фирма LG Electronics (LG) 6 августа 2018 года заявила о собственном плане в кратчайший период повысить собственные позиции в формировании товаров на базе искусственного интеллекта, как для индивидуальных, так и для коллективных покупателей. В связи с этим фирма вместе со специалистами из академической среды также удачными стартаперами раскрывает большие лаборатории в Северной Америке.

В 2017 г. размер продаж LG Electronics собрал 61,4 трлн ($57,7 миллиардов), что на 10,9% больше по сопоставлению с признаком 2016 годы в 55,36 трлн. Годовая прибыль южнокорейского производителя потребительской электроники впервые перевалила за 60 трлн. Кроме того сообщается о чистой прибыли в объеме 1,87 трлн (приблизительно $1,8 миллиардов) против 126,3 миллиардов годом прежде.

Годовая прибыль подразделения по выпуску электробытовой техники и систем кондиционирования (Home Appliance & Air Solution) возросла на 7% также добилась небывалых 19,2 трлн ($18 миллиардов). Доход в данном направлении собрала 1,49 трлн ($1,4 миллиардов), в то время как годом прежде доход был равный 1,32 млрд.

27 июня 2016 года стало известно о выходе LG Electronics на рынок медицинского оснащения. В первую очередность южнокорейской корпорации интересен сектор торговых мониторов для потребностей здравоохранения.

26 января 2016 годы компания LG Electronics разместила экономический отчет, из которого следует, что доход фирмы сократилась наполовину. Сказываются финансовые трудности в обществе и бессилие телефонного бизнеса южнокорейского изготовителя.

В фирме пояснили сокращение прибыли негативным шатанием направлений валют также единовременной выплатой налогов за полученные активы. Помимо этого, LG тянет вниз мобильное подразделение, что в октябре-декабре 2015 года закрепило второй последовательно операционный убыток — в объеме 44 миллиардов ($37 миллионов). ^[24]

В 2015 г. под маркой LG по всему миру было реализовано 59,7 миллионов телефонов против 59,1 миллионов единиц в 2014-м. Согласно результатам последних 3-х месяцев 2015 года реализации составили 15,3 миллионов приборов, из которых 11 миллионов агрегатов поддерживали сети LTE. Изготовитель подмечает, что в первый раз в истории квартальная реализация его LTE-трубок перевалила за 10 миллионов единиц.

В LG допускают мощную конкуренцию на рынке телефонов, которая в 2016 г., по суждению руководства фирмы, может увеличиться в абсолютно всех ценовых секторах. В этих обстоятельствах южнокорейский гигант собирается оптимизировать производственные затраты и стимулировать вывод флагманской модели.

Истинная прибыль LG за 2013 год собрала 222,7 миллиарда корейских (203,65 млн. $), повысившись на 116% по сопоставлению с 2012 годом, следует из экономического отчета фирмы. Прибыль фирмы LG за 2013 год собрала 58,14 триллиона (53,1 млрд долларов), повысившись на 5,4% по сопоставлению с предыдущим годом.

По итогам четвертого квартала 2013 годы компания приобрела чистый убыток в объеме 63,5 млрд (60,21 млн $). Прибыль LG в 4-ый квартале составила 14,92 триллиона (14,03 млрд $), несущественно увеличившись по сопоставлению с аналогичным периодом — на 0,8%. г.)

Прибыль по результатам всего 2011 г. достигла 54,26 трлн ($48,2 миллиардов) по сопоставлению с 55,75 трлн в 2010 г. Убыток составил 433 миллиардов ($385 миллионов) против прибыли в объеме 1,28 трлн годом ранее.

Прибыль Home Entertainment по результатам года уменьшилась на 5,5%, Mobile Communications - в 9,9%, Home Appliance - увеличилась на 6,9%.

LG Electronics приобрела по результатам 2010 г. максимальный убыток на фоне низкого спроса на главные разновидности продукта. Как рассказывается в послании фирмы, чистый убыток достигнул небывалых 635,9 миллиардов ($568 миллионов) по сопоставлению с 1,15 трлн чистой прибыли, приобретенной в 2009 г. Это наихудший итог для фирмы с этапа ее реорганизации в 2002 г. Прибыль за прошлый год собрала 55,8 трлн.

Предприятию необходимо изменить собственные тенденции денежных потоков. Сравнение прогнозных заметок баланса с подлинными на конец года, даст возможность определить, какие изменения совершатся в экономическом пребывании компании, что обеспечит вероятность своевременно привнести коррективы в его производственную и экономическую стратегию.

Основной целью фирмы считается взаимодоверие покупателей. Невзирая ни на что во все времена принципы фирмы не изменялись, она стремиться осуществлять данные покупателям обязательства, вследствие того, что желает занимать положение наиболее ответственного в обществе бренда.

3.1 Организация мероприятий для преодоления экономических проблем на фазе жизненного цикла компании «LG Electronics»

На образце организационных перемен в фирме LG Electronics мы можем отследить применение стратегии участия и обучения, цель которых - поддержка лидерства на всемирном рынке.

Фирма LG Electronics, международный руководитель и современный создатель в области потребительской электроники, в 2009 г. заявила о собственном новом длительном бизнес-проекте и стратегии, задача которых поддержка преуспевания фирмы в текущей деловой среде. ^[25]

Данные перемены дают возможность компании противодействовать глобальному финансовому спаду при помощи стратегии уменьшения потерь, увеличения имеющегося бизнеса также выхода в новые сектора.

Чтобы сохранять продуктовое первенство и повысить рыночную конкурентоспособность, высшее должностное лицо (CEO) LGE Йонг Нам подтвердил, что фирма не планирует снижать – но возможно станет даже повышать капиталовложения в изучения и исследования, менеджмент, брендинг и дизайн.

«Каждая фирма – и не только LG – была затронута финансовым спадом», так CEO LGE нам, который успешно вывел LG Telecom из Азиатского финансового упадка 1997 года. «Неудовлетворительные характеристики многих массовых фирм в последнем квартале 2008 года были призывом к воздействию, к тому, чтобы принять не только предупредительные, однако радикальные меры, т.е. провести те перемены в фирме, какие позволят ей сохранить результат в текущей деловой сфере.

Финансовый спад: до и после ^[26]

Фирма ускорила собственные действия по повышению рыночной части невзирая на финансовую обстановку. Для свершения данной миссии LG поменяла собственный деловой портфель, чтобы сконцентрироваться на областях с долговременным потенциалом к увеличению и прибыльности. С целью увеличения позиций бренда партнерства продолжат исполнять значимость главного компонента рекламных активностей компании.

LG продолжит вкладывать в подобные перспективные тенденции, как применение энергии солнечных батарей, торговые кондиционеры и B2B постановления. Т.е. во все сектора, которые, согласно ожиданиям LG, раздадутся и будут наиболее доходными, как только макроэкономика восстановится.

В завершении 2008 года LG Electronics сформировала Кризисный эффективный орган Crisis War Room, связывающий пять подразделений LG, 8 областных штаб-квартир и их управляющих, чтобы ввести и потом реализовывать руководство наступательным бизнес-планом фирмы. Только за 3 кратких месяца деятельность Кризисного оперативного центра в совместной работе с любым из подразделений и отделов фирмы, таких как управление цепочками поставок, менеджмент, покупки, человеческие средства и капиталы, было установлено и сформировано Одиннадцать основных проектов действий. Подразделениям фирмы была поставлена цель формирования групп, которые поймут на себя обязанность за управлением инициативами, снижающими издержки.

Сокращение потерь

LG планировала уменьшить затраты на 3 триллиона корейских уходить в 2009 г. Данная активность всей компании, которая содержит штаб-квартиру также 82 филиала по всему обществу также принадлежит как к производству, так и косвенным расходам. LG на массовом уровне функционирует над последующей оптимизацией, что включает все: от материала до вложений в спецоборудование, экономические услуги также рекрутинг. Действия LG по оптимизации уже повергли к сокращению фрагментов резервов, улучшению хода управления цепочками поставок и наиболее консолидированному ходу продаж повсюду.

Мировой стандарт^[27]

Чтобы закрепить положение глобальной компании, LG продолжит обращать значительные средства на усовершенствование стереотипов на массовом организационном уровне. Действия, какие в настоящее время затрачиваются на стадии реализации, содержат усовершенствование HR концепции, реорганизацию бизнес портфельный, концентрация на основных клиентских действиях, выбор и поддержка одаренных работников, предотвращение лишних расходов и развитие формирования инноваций в разработках также дизайне. В LG сейчас презентованы некорейские руководители, занимающие пять из ее семи наиболее значительных позиций, также приняты на работу приблизительно 200 других специалистов по всему обществу, чтобы контролировать маркетинг, концепцию поставок и покупок.

Данные инициативы дадут возможность LG усовершенствовать и увеличение, и прибыльность в длительном периоде, вне зависимости от финансового атмосферного климата. Усиление глобальной марки станет непосредственным итогом данных усилий.

Итоги хода планирования и оценки деятельности сотрудника непосредственно связанны с премиальной программой.

При комплектовании кадров каждая фирма решает соответствующее проблемы:

• установление подходящей численности сотрудников;
• установление качественного состава также подбор сотрудников;
• разделение по работникам местам в согласовании с безупречно- квалификационным уровнем персонала;
• поддержка квалифицированных сотрудников;
• предоставление продвижения по работе внутри компании.

Штат в компании разделяют:

• индустриально-промышленный персонал (ППП) - это общественная структура сотрудников по категориям, специальностям и должностям. Таким образом категория «рабочие» разделяется на 2 категории:

а) главные рабочие

б) дополнительные рабочие

В Целом в фирме функционирует 1500 человек. ^[28]

Кроме обучения и увеличения квалификации подразумевается служебный рост в различных производственных участках. Для этого имеется единая концепция поощрений и учета творческой активности сотрудника. Применяются так называемая системная карьера (отвесная - как официальное развитие сотрудника вверх по должностной лестнице).

Обширно используемый способ сплочения группы - тимбилдинг. Существуют способы сплочения группы новых сотрудников и ранее довольно продолжительно имеющегося коллектива. Это такие проекты тренинга, рассчитанные на одни либо несколько суток. В компании LG Electronics имеется программа оплаты работы и пособий, базирующаяся на способностях единой концепции вознаграждения, она может помочь работникам раскрыть собственные возможности. Ежегодный оклад работника состоит из зафиксированной заработной платы, возмездий по итогам деятельность и стимулов. Они предполагаются: в зависимости от персональной производительности, производительности работы компании и характеристик реализации производительности проекта. В фирме применяется концепция сверхурочных работ (грузообработка), которые высоко оплачиваются.

Нередкое применение овертайма приводит к перегрузке сотрудников фирмы, ненормированному работнику дню, недовольству работников и значительной текучести сотрудников. Гарантируется общественный комплект услуг, в т.ч. мед обслуживание (консультации и терапия), оплачиваемые выдачи, вероятность отдохнуть в праздничные дни, а также получить продукцию фирмы по льготной стоимости.

Подобным образом, управление компании принимая во внимание способности будущих перемен с поддержкой требуемых способов формирует коллектив единомышленников, объединяя к минимальному количеству возможное противодействие изменениям.

Заключение

Внешняя среда бизнеса постоянна, стремительно меняется, также фирмы понимают, что следует следовать в ногу со временем. В Случае Если не следовать в ногу с изменениями, совершающимися в бизнесе, на рынке труда также в других сферах, то они не сумеют составлять конкуренцию с теми, кому это удается. Также, безусловно они сталкиваются с противодействием изменения, которое выражается у персонала фирмы.

Осмыслив потребность изменений, фирма может планово осуществлять их в разных сферах: стратегии, идеологии, структуры, технологические процессы работ, персонала. Таким образом, в сфере стратегий фирма может применять шесть разных стратегий, у каждой из которых имеется собственные достоинства и недочеты, любая из шести может быть применима в определенных условиях.

Изменения затрагивают также области организационной структуры фирмы. В обществе динамических изменений вертикальная структура уже не эффективна, хотя она хорошо функционирует в стабильном обществе. Фирмы во всем обществе на сегодняшний день сокращают число степеней управления, уменьшают ненужные расходы, улучшают восходящие, нисходящие и горизонтальные потоки данных. Инновационные информационные технологические процессы дают возможность менеджеру регулировать работой некоторых десятков человек. С точки зрения производительности управления самыми распространенными стали фирмы с плоской структурой, клиенто-созданные фирмы, компании с общесетевой структурой, также компанией с клеточной структурой.

Изменения в системах управления весьма нужны, т.к. устаревшие концепции теряют собственную адекватность. Это кается концепций вознаграждения, формирования карьеры, концепции управлениями операциями, также концепции балла деятельность персонала. Таким Образом перемены во концепции вознаграждения фирмы стремятся сформировать таким образом, чтобы работники могли самостоятельно подобрать то, что их больше всего интересует. Перемены в концепции формирования карьеры подразумевают отбор горизонтальных способностей также базируются на личной ответственности за формирование собственной карьеры.

При исследовании изменений в компании LG Electronics возможно прийти к выводу, что предпосылки перемен стратегий фирмы обусловлены кризисом 2008 г. Прежде, чем провозгласить о новом длительном бизнес-плане также стратегии компания ускорила собственные действия по повышению рыночной части, изменив собственный официальный портфель. Это позволило сконцентрироваться на областях с потенциалом к увеличению и прибыльности. Кроме того, инвестируются также многообещающие тенденции и раздела, которые при возобновлении экономики будут наиболее доходными.

Стратегия формирования Кризисного своевременного центра оправдала себя также дала возможность ввести и реализовать руководство наступательным бизнес-планом фирмы. Подразделениями фирмы были сформированы категории, отвечающие за управления преобразованиями, снижающими расходы.

Для эффективного преодоления финансового спада фирма реализовывает интенсивную работу присутствие найме, отборе и обучении персонала. Для увеличения производительности работы на изготовлении также в отделах руководство компании дает работникам способности для преподавания и формирования, гарантирует соцпакет, стремится увеличить их склонность компании. Подобное руководство персоналом объединяет к минимальному количеству противодействие изменениям и гарантирует результат в достижении стратегических целей.

Одной из стратегических целей LG Electronics считается увеличение организационной производительности. Для свершения данной стратегической цели в фирме на первое место выходит отделение по работе с персоналом. Это разрешило выработать коллектив единомышленников с общим видением и осознанием целей, и итогом перемен.

Список литературы

1. Адизес, И.А. 30 Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ.В. Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с. : ил

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с.

3. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 320 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/Под ред

— М.: ИНФРА-М, 2015 г.

5. Л.У. Стаут Управление персоналом Настольная книга менеджера М.: Издательство «Добрая книга» 2016 г, Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 2014 № 3

6. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2011,№3

7. Л.У. Стаут Управление персоналом Настольная книга менеджера М.: Издательство «Добрая книга» 2016 г,

8 Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2011,№3

9 Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2011, №3

10 Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 320 с.

11 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с.

12 Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 2014 № 3

13. Информация об истории, развитий и финансово-хозяйственной деятельности компании LG: http://www.lg.com/global/investor-relations/financial-info, http://www.finanz.ru/balans/LG_Electronics

14. Информация о стратегиях развития: Учебный курс "Стратегический менеджмент" Петухов В. Д.

15. Информация об основных производственных фондах: Учебник Т.В. Яркина "Основы экономики предприятия"

16. Учебник по логистике "Логистика - Базовый курс" Григорьев М. Н.

17 Учебник по логистике А.М. Гаджинский "Научные и методологические основы логистики. Концептуальные подходы в логистике"2018 г. 82 С.

1. Учебник по логистике "Логистика - Базовый курс" Григорьев М. Н. 2016 г.22-3 С. ↑

2. Адизес, И.А. 30 Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ.В. Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. ↑

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с ↑

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. — М.: ИНФРА-М, 2015 г. ↑

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с ↑

6. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2011,№3 ↑

7. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2011, №7 ↑

8. Адизес, И.А. 30 Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ.В. Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с. : ил ↑

9. Адизес, И.А. 30 Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ.В. Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с. : ил ↑

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с. ↑

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с. ↑

12. Информация о стратегиях развития: Учебный курс "Стратегический менеджмент" Петухов В. Д. ↑

13. Информация о стратегиях развития: Учебный курс "Стратегический менеджмент" Петухов В. Д. ↑

14. Учебник по логистике А.М. Гаджинский "Научные и методологические основы логистики. Концептуальные подходы в логистике"2018 г. 82 С. ↑

15. Учебник по логистике А.М. Гаджинский "Научные и методологические основы логистики. Концептуальные подходы в логистике"2018 г. 82 С. ↑

16. . Информация об основных производственных фондах: Учебник Т.В. Яркина "Основы экономики предприятия" ↑

17. . Информация об основных производственных фондах: Учебник Т.В. Яркина "Основы экономики предприятия" ↑

18. . Информация об основных производственных фондах: Учебник Т.В. Яркина "Основы экономики предприятия"? ↑

19. Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 2014 № 3 ↑

20. Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 2014 № 3 ↑

21. Информация о стратегиях развития: Учебный курс "Стратегический менеджмент" Петухов В. Д. ↑

22. Информация об истории, развитий и финансово-хозяйственной деятельности компании LG: http://www.lg.com/global/investor-relations/financial-info, http://www.finanz.ru/balans/LG_Electronics ↑

23. Там же ↑

24. Информация об истории, развитий и финансово-хозяйственной деятельности компании LG: http://www.lg.com/global/investor-relations/financial-info, http://www.finanz.ru/balans/LG_Electronics ↑

25. Информация об истории, развитий и финансово-хозяйственной деятельности компании LG: http://www.lg.com/global/investor-relations/financial-info, http://www.finanz.ru/balans/LG_Electronics ↑

26. Информация об основных производственных фондах: Учебник Т.В. Яркина "Основы экономики предприятия ↑

27. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с. ↑

28. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с. ↑