Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Модель А. Дауна: «Движущие силы роста» (1967 год).)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной России происходят сложные изменения, касающиеся различных сфер жизни государства: политики, экономики и культуры на самых разных уровнях – общества в целом, отдельного предприятия, а также семьи и отдельного человека. В связи с этим Российским менеджерам необходимы такие методы управления, которые смогут объединить особенности российской культуры и западную эффективность.

Новые предприятия и организации появляются, растут до определенного уровня, после чего наступает спад, а затем чаще всего перестают существовать. Лишь некоторые из них могут просуществовать достаточно или бесконечно долго, но для этого необходимы преобразования и изменения. Организации, способные адаптироваться к меняющимся условиям процветают, негибкие исчезают; одни развиваются более быстрыми темпами и делают свое дело лучше, чем другие.

Понимание жизненного цикла помогает руководству определить те трудности, которые могут появиться у предприятия на конкретном этапе его развития, а также найти необходимые комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность

Актуальность этой темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя теории жизненных циклов, можно обнаружить, что существуют отчетливые этапы, по которым развиваются организации, и что переходы между этими этапами предсказуемы, а не случайны.

Изучению жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе.

Цель данной работы – использование информации об этапе жизненного цикла компании для принятия управленческих решений, способствующих дальнейшему развитию организации на примере ПАЛ «Газпром».

Исходя из цели, нами были сформулированы следующие задачи:

- изучить понятие жизненного цикла организации;

- рассмотреть этапы жизненного цикла организации;

- определить сущность и необходимость управления организацией;

- провести анализ жизненного цикла и управления организацией на примере ПАО «Газпром»;

- выявить проблемы системе управления ПАО «Газпром»;

- предложить мероприятия для стабильного положения организации на выявленном жизненном цикле

Теоретические аспекты изучения жизненного цикла и управления организаций

Понятие жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования[1].

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях)[2].

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Модели жизненного цикла организации

На текущий момент можно говорить, как минимум, о 10 моделях развития предприятий, большинство из которых появились на свет в Соединенных Штатах с 1967 по 1983 год. Каждая предлагает разную методологию исследования и интерпретации полученных результатов. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке.

1. Модель А. Дауна: «Движущие силы роста» (1967 год).

Это самая ранняя попытка описать жизненный цикл организаций на примере государственных комитетов.

Даун выделил три главных фазы роста и развития:

  • борьба за автономию — фаза, которая наступает до возникновения объекта или сразу после него, характеризуется желанием приобрести законность и необходимые ресурсы из внешней среды для обеспечения выживаемости;
  • стремительный рост — быстрое масштабирование, когда делается упор на креативность и внедрение инноваций;
  • фаза замедления — заключительный этап, для которого характерны формализация и контроль всех процессов[3].

2. Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год).

Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе.

По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии:

  • стадия зарождения, когда формируется управленческая структура и достигается жизнеспособность;
  • стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость и репутация;
  • стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой.

3. Модель Ларри Грейнера: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 год.)

Основной предпосылкой возникновения этой теории послужило предположение, что развитие компании определяется ее организационной историей, нежели влиянием внешних условий. Равно как и поведение человека, согласно действующей в то время теории, предопределено предыдущими событиями жизни, а не будущими.

Грейнер выделил пять факторов, которые легли в основу его гипотезы о жизненном цикле организаций:

  • возраст компании;
  • размер предприятия;
  • периоды эволюции;
  • революционный этап;
  • скорость прироста сфер влияния[4].

На основе этих данных исследователь представил пять стадий, через которые проходят развивающиеся компании:

  1. Развитие с помощью инноваций. В самом начале для реализации идеи предприниматель полагается на творческий подход. Спустя какой-то период времени одной лишь креативности и внедрения инноваций становится недостаточно. Чтобы обеспечить дальнейший рост и развитие компании, требуется разделение труда и делегирование полномочий. Нарастание этой проблемы приводит к кризису лидерства.
  2. Рост, основанный на управлении. На этом этапе активно развивается организационная структура компании, определяются границы ответственности и должностные обязанности сотрудников, разрабатываются системы коммуникаций, поощрений и наказаний, ужесточается контроль. Административный аппарат становится все более бюрократичным и неповоротливым. Отдельные подразделения начинают замыкаться на собственных интересах, постепенно утрачивается связь со стратегическими целями компании, согласования и принятие решений занимает много времени, скорость реакции на внешние изменения снижается. Наступает кризис автономии.
  3. Трансформация через делегирование. В растущей организации появляются новые формы мотивации сотрудников: премии, участие в прибыли компании, стимулирование рационализаторства и т. д. Высший менеджмент и руководители департаментов получают необходимые полномочия для развития новых направлений и рынков. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры все больше фокусируются на стратегических целях и утрачивают контроль над операционной деятельностью. Вследствие этого развивается кризис контроля.
  4. Рост с помощью координации. Характерным признаком этапа является формирование обособленных структурных подразделений, которые подчиняются головному офису или штаб-квартире только в части использования ресурсов компании. Наличие таких структур, с одной стороны, может стать мощным толчком к развитию, а с другой — привести к чрезмерной независимости подразделений от центра и прогрессу коллапса границ.
  5. Развитие на основе сотрудничества. Руководство организации осознает избыточный бюрократизм системы менеджмента и стремится сделать ее более гибкой. К сотрудничеству привлекаются внештатные специалисты, чьи профессиональные рекомендации помогут руководству компании повысить ее конкурентоспособность и авторитет[5].

Таким образом, организации в процессе жизненного цикла, по оценке Ларри Грейнера, проходят через последовательные эволюционные стадии, где каждая предыдущая заканчивается революционным преобразованием сложившейся кризисной ситуации.

Бесплатный тренинг «КОКОН: Перезагрузка»:

4. Модель У. Торберта: «Ментальность членов организации» (1974 год).

В основе теории лежит зависимость развития предприятия от способности персонала воспринимать себя частью коллектива. Трансформация организационной структуры компании осуществляется посредством перехода от разобщенных индивидуальных и клановых интересов к осознанию чувства принадлежности единому целому. Однако механизм развития не уточнялся.

5. Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год).

В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения.

  • Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций.
  • Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы.
  • На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли.
  • Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур.

6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год).

Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании:

  • стадия обычных систем;
  • стабильная стадия организации;
  • стадия создания структур.

После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных.

7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год).

В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях.

8. Модель Ицхака Адизеса: «Теория жизненных циклов организации» (1979 год).

В основе модели Адизеса лежит фундаментальный закон, который гласит: все организации проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Согласно методологии, в процессе функционирования компании можно выделить 10 закономерных и последовательных этапов:

  1. Рождение — этап создания организации. Основатель горит энтузиазмом и окружает себя единомышленниками, которые соглашаются помочь воплотить идею в жизнь.
  2. Младенчество — время сверхусилий для реализации мечты. Для этого этапа характерны неформальные отношения и отсутствие служебной иерархии, организационной структуры и распределения полномочий. Каждая решенная проблема — общая победа, каждая ошибка — стимул для развития. Это время перехода от идей к действию, личной ответственности руководителя за устойчивость организации здесь и сейчас, с этими сотрудниками и партнерами.
  3. Быстрый рост. Появляется финансовая стабильность, растет объем продаж. Велик соблазн расширить сферу деятельности, поэтому главной задачей этапа является определение того, чем компания заниматься не должна. Все еще отсутствует четкая структура и полноценное распределение полномочий. Управление осуществляется больше на интуитивном, а не на профессиональном уровне. Сотрудники хотят больше контроля, ясных приоритетов, распределения ответственности и четкой постановки задач.
  4. Юность. Компания переживает второе рождение — децентрализацию полномочий, переход от интуитивного к профессиональному управлению и определение пути развития. Разрабатываются четкие процедуры, важные функции организации (продвижение, продажи, производство, финансы) выносятся в отдельные подразделения. Наиболее типичной проблемой этапа становятся внутренние конфликты между новыми сотрудниками и специалистами со стажем.
  5. Расцвет — проработана структура компании, функции контроля, поощрения и наказания формализованы. Организация занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла, соблюдается баланс между гибкостью и жестким управлением. Компания работает как единый организм. Одна из возможных проблем на данном этапе — это нехватка профессиональных кадров с необходимым уровнем компетенции и навыков.
  6. Стабилизация — развивается избыточное чувство комфорта и безопасности. Очевидная стабильность приводит к уменьшению расходов на исследования и инновационные разработки. Начинается этап старения, то есть предприятие все больше ориентируется на свое прошлое. Межличностные отношения в организации интересуют сотрудников больше, чем вопросы развития, а стиль управления определяется желанием удержать текущее положение компании на рынке и существующую прибыль.
  7. Аристократизм. Капитал компании сформирован и направляется на поддержание текущего статуса-кво, обустройство, укрепление системы контроля. Предприятие покупает новые идеи, поглощает бизнес, находящийся на ранних стадиях развития. Деятельность организации формализована, реакция на рыночные изменения практически отсутствует, а риски в принятии решений сведены к минимуму.
  8. Ранняя бюрократия — снижается эффективность бизнеса, и отсутствует рост продаж. Начинаются конфликты, связанные с поиском виновных, но никак не с решением проблем в управлении. Это, в свою очередь, отвлекает внимание от текущих рыночных проблем и удовлетворения потребностей клиентов.
  9. Поздняя бюрократия. На этом этапе организация замкнута на себе и не склонна к эффективным изменениям. Жесткая система контроля препятствует росту производительности труда. Внутренние и внешние информационные потоки «разорваны», что создает дополнительные препятствия и для обслуживания клиентов, и для внутренней коммуникации между подразделениями. Падает корпоративный дух, а деятельность предприятия становится все более инертной.
  10. Смерть. Как только продукт компании теряет рыночный спрос, жизнь организации заканчивается. Прекращение деятельности предприятия сопровождается выводом активов[6].

Таким образом, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие–то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

2. Анализ жизненного цикла и управления организацией на примере ПАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика организации

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 12% мировой и 68% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,1 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является крупнейшим в России производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Размер уставного капитала ПАО «Газпром» составляет 118 367 564 500 руб. и разделен на 23 673 512 900 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 5 руб. каждая. Привилегированные акции отсутствуют. Правительство Российской Федерации, являясь основным акционером ПАО «Газпром», имеет контрольный пакет акций (включая прямое и косвенное владение) свыше 50 % в ПАО «Газпром». При этом специальное право на участие Российской Федерации в управлении ПАО «Газпром» («золотая акция») отсутствует. В представленной ниже таблице 2.1 приведена структура акционерного капитала ПАО «Газпром».

Таблица 2.1 Структура акционерного капитала ПАО «Газпром»[7]

Владелец

2016 г.

2017 г.

РФ в лице Федерального имущества по управлению государственным имуществом

38,37

38,37

АО «РОСНЕФТЕГАЗ»

10,97

10,97

АО «Росгазификация»

0,89

0,89

АДР - Бэнк оф Нью Меллон

25,20

26,86

Прочие

24,57

22,91

На владельцев американских депозитарных расписок (АДР) на акции ПАО «Газпром» по состоянию на 31 декабря 2018 г. приходилось около 25,2 % акционерного капитала ПАО «Газпром». По состоянию на 31 декабря 2018 г. отсутствовали акции ПАО «Газпром», право собственности на которые перешло к ПАО «Газпром». При этом на указанную дату в собственности дочерних организаций ПАО «Газпром» находилось 1 573 млн. обыкновенных акций ПАО «Газпром», что соответствует 6,6 % от общего количества обыкновенных акций ПАО «Газпром». Акции ПАО «Газпром» включены в первый (высший) уровень листинга на российских фондовых биржах — ПАО Московская Биржа и ПАО «Санкт-Петербургская биржа». АДР на акции ПАО «Газпром» торгуются на Лондонской, Берлинской и Франкфуртской биржах, на ПАО Московская Биржа, обращаются на внебиржевом рынке США, а также внебиржевом рынке Сингапура среди квалифицированных институциональных инвесторов.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ПАО «Газпром». В таблице 2.2 представлена информация о выручке от продаж за 2017 -2018 гг.

Таблица 2.2 Выручка от продаж ПАО «Газпром» за 2017 – 2018 гг.[8]

Показатель

2017 г., млрд. руб.

2018 г. млрд. руб.

Европа и другие страны

Валовая выручка от продаж

2823,4

2685,6

Таможенные пошлины

550,8

506,3

Акциз

51,8

39,3

Чистая выручка от продаж

2221,2

2140,0

Объемы в млрд.м3

242,0

228,3

Страны бывшего СССР

Валовая выручка от продаж

323,1

340,5

Таможенные пошлины

30,3

30,8

Чистая выручка от продаж

292,8

309,7

Объемы в млрд.м3

35,0

33,2

Российская Федерация

Валовая выручка от продаж

875,7

819,9

Чистая выручка от продаж

875,7

819,9

Объемы в млрд.м3

229,9

214,9

Общая выручка от продаж

Валовая выручка от продаж

4022,7

3845,9

Таможенные пошлины

581,2

537,0

Чистая выручка от продаж

3340,6

3302,8

Акциз

51,9

39,3

Объемы в млрд.м3

506,9

476,4

Таким образом, из таблицы 2.2 видно, что выручка от продаж (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) выросла на 435 092 млн руб., или на 7 %, за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом и составила 6 546 143 млн руб. Увеличение выручки от продаж в основном вызвано ростом продаж продуктов нефтегазопереработки и сырой нефти.

Доля чистой выручки от продажи газа за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., составила 51 % от общего объема чистой выручки от продаж (54 % за прошлый год).

Чистая выручка от продажи газа увеличилась на 37 817 млн руб., или на 1 %, с 3 302 770 млн руб. за год, закончившийся 31 декабря 2016 г., до 3 340 587 млн руб. за год, закончившийся 31 декабря 2017 г.

Чистая выручка от продажи газа в Европу и другие страны увеличилась на 81 190 млн руб., или на 4 %, за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом и составила 2 221 217 млн руб. Изменение обусловлено увеличением объемов продаж газа в натуральном выражении на 6 %, что было частично компенсировано уменьшением средних цен (включая акциз и таможенные пошлины), выраженных в рублях, на 1 % за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом. При этом средние цены, выраженные в долларах США, увеличились на 14 % по сравнению с прошлым годом.

Чистая выручка от продажи газа в страны бывшего Советского Союза уменьшилась на 16 867 млн руб., или на 5 %, за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом и составила 292 777 млн руб. Изменение обусловлено снижением средних цен, выраженных в рублях (включая таможенные пошлины), на 10 %, что было частично компенсировано увеличением объемов продаж газа в натуральном выражении на 5 % за год, закончившийся 31 декабря 2017 г.

Чистая выручка от продажи газа в Российской Федерации увеличилась на 55 761 млн руб., или на 7 %, за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом и составила 875 685 млн руб. Изменение в основном объясняется увеличением объемов продаж газа в натуральном выражении на 7 %.

Чистая выручка от продажи продуктов нефтегазопереработки (за вычетом акциза, НДC и таможенных пошлин) увеличилась на 189 528 млн руб., или на 13 %, за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом и составила 1 687 090 млн руб. Чистая выручка от продажи сырой нефти и газового конденсата (за вычетом НДС и таможенных пошлин) увеличилась на 128 000 млн руб., или на 31 %, за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с прошлым годом и составила 539 958 млн руб. Увеличение выручки от продажи сырой нефти в основном связано с увеличением объемов продаж Группы «Газпром нефть» потребителям, находящимся на территории Европы и других стран, вызванным увеличением объемов добычи нефти на Новопортовском, Восточно-Мессояхском и Приразломном месторождениях и снижением поставок нефти на нефтеперерабатывающие заводы, а также с ростом средних цен во всех географических сегментах[9].

Далее рассмотрим чистый финансовый доход компании, данные представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 Чистый финансовый доход ПАО «Газпром» за 2017 – 2018 гг.[10]

Показатель

2017 г., млрд.руб.

2018 г., млрд.руб.

Прибыль по курсовым разницам

342,9

925,5

Убыток по курсовым разницам

(353,7)

(471,8)

Чистая прибыль по курсовым разницам

(10,7)

453,7

Процентный доход

83,7

93,5

Процентный расход

(53,3)

(71,6)

Чистый финансовый доход

19,7

475,6

Анализ данных таблицы 2.3 показал, что чистый убыток по курсовым разницам в сумме 10 728 млн. руб. за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с чистой прибылью по курсовым разницам в сумме 453 689 млн. руб. за прошлый год объясняются снижением курса доллара США по отношению к российскому рублю на 5 % и повышением курса евро по отношению к российскому рублю на 8 % за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., и снижением курсов 45 доллара США и евро по отношению к российскому рублю на 17 % и 20 % соответственно за прошлый год.

Процентный доход уменьшился на 9 773 млн. руб., или на 10 %, и составил 83 721 млн. руб. за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с 93 494 млн. руб. за прошлый год.

Процентный расход уменьшился на 18 224 млн. руб., или на 25 %, и составил 53 332 млн. руб. за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с 71 556 млн. руб. за прошлый год.

В результате указанных выше факторов прибыль от продаж увеличилась на 145 043 млн руб., или на 20 %, и составила 870 623 млн руб. за год, закончившийся 31 декабря 2017 г., по сравнению с 725 580 млн руб. за прошлый год. Маржа прибыли от продаж увеличилась с 12 % за год, закончившийся 31 декабря 2016 г., до 13 % за год, закончившийся 31 декабря 2017 г .

2.2 Анализ жизненного цикла и управления ООО «Альянс»

Проанализируем жизненный цикл ПАО «Газпром». Для определения текущего этапа жизненного цикла ПАО «Газпром» воспользуемся методологией И. Адизеса, которая основана на базовом принципе, что организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл, и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения.

На каждом этапе организационного развития организацию ожидает уникальный набор проблем. То, насколько хорошо руководство организации справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.

Применение данной методики обусловлено ее широким распространение, большим опытом автора методики в работе с компаниями по всему миру, а также доступностью и простотой в определении этапов жизненного цикла компании. Методика И. Адизеса предполагает ответы на ряд ключевых вопросов, получив которые, компания может с достоверностью определить этап жизненного цикла, на котором она находится. В результате обработки данных предоставленных на сайте www.adizes.com с высокой степенью точности был определен этап жизненного цикла рассматриваемой организации, изображенный на рисунке 1.

Рисунок - 1 Этап жизненного цикла ПАО «Газпром»

Исходя из теории И. Адизеса, компания ПАО «Газпром» находится на этапе «Аристократизм». Когда организация находится на стадии Аристократии, ее отличительными чертами являются:

- хорошее финансовое положение и сильные финансовые отчеты;

- результаты, превосходящие ожидания;

- слабый интерес к выходу на новые рынки, осваиванию новых технологий и расширению горизонтов;

- фокус на прошлых достижениях, нежелание смотреть в будущее;

- подозрительное отношение к переменам;

- награждение сотрудников, которые делают только то, что им говорят;

- инвестирование огромных сумм денег не в разработку и исследование, а в системы контроля, поощрения и инфраструктуру;

- внимание сосредоточено на том, КАК все должно работать, а не на том, ЧТО делается;

- форма главнее функции;

- однообразие, постоянство и консервативность в одежде, интерьере и поведении сотрудников;

- поощрение сотрудников с лозунгом «Главное – не гнать волну!»;

- ориентация только на незначительные инновации;

- приобретение других продуктов или компаний для производства новых продуктов или для повышения самой атмосферы предпринимательства[11].

Долгосрочные возможности уже не преследуются, а фокус компании начинает носить краткосрочный характер. В большинстве случаев цели организации ориентированы на финансовое снижение риска. Климат в Аристократической организации становится все более застойным. Важно не то, что делают люди, а то, как они себя ведут. Сотрудники, работающие в системе с лозунгом «Главное – не гнать волну» делают «наиболее важный вклад». Фактически достижения менеджеров или отсутствие этих достижений становится все менее и менее важным.

ПАО «Газпром» на стадии Аристократии имеет ряд поведенческих проявлений, существенно отличающихся от предыдущих стадий: манера одеваться, помещение для совещаний, внешний вид офиса, способы решения конфликтных ситуаций, принципы принятия решений. Дресс-Код.

На стадии «Младенчество» на работу можно приходить в любой удобной одежде, на стадии «Давай-Давай» сотрудники уже начинают носить деловые костюмы, но строгих требований к внешнему виду пока ещё нет. В организациях на стадии «Расцвет» сотрудники должны одеваться как профессионалы.

Для стадии «Аристократии» характерно консервативное однообразие в одежде.

Помещения для совещаний. В комнате для совещания типичной Аристократической компании стоит огромный массивный отполированный стол из темного дерева, а вокруг него – стулья с дорогой мягкой обивкой. На полу наверняка будет толстый ковер. В комнате обычно занавешены окна и очень приглушенный свет. На стене висит огромный портрет основателя компании, напоминая каждому о том, где его место. Остальные стены увешаны изысканными произведениями искусства. В помещении царит подавляющая тишина, кричащая: «Главное – не гнать волну!». И как в такой атмосфере кто-то может сказать: «Ребята, мы теряем наши позиции на рынке»?

Офис. Роскошные кабинеты для совещаний – это только небольшая часть того, как много компания инвестирует в офис. Поскольку в компании отсутствует инвестирование финансового роста и исследования, на стадии Аристократии компания начинает инвестировать в улучшение собственных объектов. Обычно строятся гигантские здания, которые усиливают высокое положение на рынке. Квадратные метры с огромными входами и внушительными пустыми коридорами, которые вполне могли бы рационально удовлетворить потребности в офисных помещениях нескольких компаний на стадии Младенчества. На один кабинет директора с экзотической деревянной мебелью, собственной ванной комнатой из итальянского мрамора, баром, отдельной столовой и прилегающим офисом секретарши, вероятно, пошло намного больше средств, чем компания платила за свесь офис на стадии «Давай-Давай».

Манера обращаться друг к другу. В Младенчестве и на стадии «Давай-Давай» в компании обращаются друг к другу исключительно по имени. В Юности то, как сотрудники обращаются друг к другу, отличается от их подписи на документах. Когда организация находится на стадии Расцвета, обычно для обращения используется имя и отчество или имя и фамилия. Когда компания переходит на стадию Аристократии, сотрудники начинают обращаться исключительно по имени и отчеству или по фамилии. Вне офиса они попрежнему называют друг друга по именам, но на встречах они в обязательном порядке должны соблюдать эту формальность. Вербальная и письменная коммуникация.

На стадии Аристократии очень важную роль играет форма, таким образом, сам способ донести сообщение является более важным, чем сам смыл сообщения. Люди разговаривают медленно и мягко, предпочитают визуализацию и письменные коммуникации. На совещаниях люди всячески избегают любой определенности, используя бесконечные нагромождения малозначащих слов: «По–видимому, при определенных обстоятельствах, этот можно было бы допустить, однако, с другой стороны, мы могли бы ожидать, что…» Человек выходит с такого совещания с полным непониманием того, что на нем действительно произошло. Если все же спросить кого-то, в частном разговоре, он, возможно, ответит следующее: «Они сказали, что мы теряем долю рынка». Но, почему бы не сказать об этом прямо? Просто аристократы не решают проблемы таким способом[12].

Все вышесказанное в большей или меньшей степени относится к ПАО «Газпром». Хотя в последнее время все больше внимания уделяется оптимизации производства и поиску новых путей развития. Проведенные аналогии позволили предусмотреть на следующем этапе ряд управленческих решений для того, чтобы не только избежать дальнейшего спада, но и попытаться повысить эффективность компании.

По мнению И. Адизеса, при «лечении» организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. На данном этапе наблюдается дефицит функции осуществления (Р) и предпринимательства (Е), что указывает на краткосрочный и долгосрочный фокус на вопросе «как?», а не на краткосрочный и долгосрочный фокус на вопросах «что?» и «почему?». Ослабление роли Р и Е подразумевает снижение внимания к функции и повышение значения формы. Вот почему в организациях, достигших этапа аристократизма, большое значение приобретают ритуалы. Для того чтобы вылечить организацию-аристократа, необходимо введение функции предпринимательства. Введение этой функции возможно двумя способами: хирургическим и терапевтическим.

Хирургический способ подразумевает смену руководства, реструктуризацию и сокращение неэффективных подразделений. Этот метод является наиболее радикальным и потому – более болезненным для компании. Чаще при лечении организаций-аристократов применяют терапевтические методы, которые включают в себя обсуждение проблем и определение миссий компании; поиск креативных людей с функцией Е внутри компании; создание инициативных групп по поиску новых направлений развития. Эти методы более предпочтительны, поскольку позволяют произвести изменения мягко, с привлечением собственных специалистов, понимающих специфику организации.

2.3 Анализ системы управления ПАО «Газпром»

Система управления компании «Газпром» создается в согласовании с действующим российским законодательством. Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к использованию Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» считается Общее собрание акционеров, которое проводится каждый год. Проводимые кроме годовых Общих собраний акционеров являются внеочередными. Правом голоса на Общем собрании акционеров имеют акционеры - собственники обычных либо привилегированных акций. Любой акционер собственнолично или посредством своего агента обладает возможность на участие в Общем собрании акционеров.

Собрание считается правомочным, в случае если в нем приняли участие акционеры, владеющие в совокупности более чем половиной голосов. В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, вступает введение изменений в Устав Общества, утверждение годичных отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие заключений о реорганизации либо ликвидации Общества, а кроме того о повышении или сокращении его уставного капитала.

Совет директоров реализовывает общее управление деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, причисленных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на период вплоть до последующего годового Общего собрания акционеров. Совет директоров, в частности, устанавливает приоритетные направления работы Общества, утверждает ежегодный бюджет и вложение проекты, берет на себя решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, предоставляет рекомендации согласно размеру дивиденда по акциям.

Председатель Правления (единоличный исполнительный аппарат) и Правление (коллегиальный исполнительный аппарат) реализовывают руководство текущей работой Общества. Они образуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Управление, в частности, разрабатывает ежегодный бюджет, вложение проекты, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит сведения, организует управление потоками газа, реализовывает контроль за функционированием Единой системы газоснабжения Российской Федерации[13].

Дочерние предприятия представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов.

Структура управления организацией принадлежит к условиям внутренней среды и находится в зависимости от выбранной стратегии.

Газпром принадлежит к вертикально интегрированной компании, что подразумевает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, реализацию товаров переработки и прочие мероприятия.

Данный вид организационной структуры управления обозначает деятельность во всем цикле продукта - от поиска и исследования нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной обработки продукта вплоть до его реализации окончательным покупателям. В Газпроме все это сопутствуется академическими исследованиями и инноваторским процессом, поэтому можно сделать вывод, то что эта структура соответствует технологии.

3. Проблемы на жизненных циклах и в системе управления ПАО «Газпром» и мероприятия для стабильного положения организации на выявленном жизненном цикле

3.1 Проблемы в системе управления организации

Особенности системы управления ПАО «Газпром» на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Главная отличительная черта ПАО «Газпром» состоит в том, что оно действует в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не обанкротятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Производить то, что продается, не продавать то, что производится, - основной лозунг маркетингового подхода к управлению научно-техническим прогрессом, производством и сбытом. То есть, прежде чем начать производство, предприятие должно провести тщательнейшее изучение потребностей конкретных потребителей и в соответствии с полученными данными разработать, доработать или усовершенствовать товар, а затем выйти с ним на рынок.

Уже не раз отмечалось, что в условиях трансформации российской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов существенно повысился фактор неопределенности, увеличился риск. Выживание предприятий в этих условиях все чаще зависит от действия долгосрочных факторов. Их учет возможен в значительной мере в рамках реализации маркетинговой стратегии, нацеленной на поддержание и развитие производства, повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников фирмы, совершенствование ассортимента и рост конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков, на повышение эффективности функционирование компании[14].

Главная проблема ПАО «Газпром» связана с неумением правильно организовать маркетинг, с тем, что прежде всего из-за недостатка информации они не могут найти тот продукт, который востребован сегодня рынком. Налаживая тонкие связи в рамках производственной региональной и межрегиональной кооперации, можно решать проблему финансового оздоровления предприятий. Не обязательно оказывать помощь всем предприятиям, завязанным в единую технологическую цепочку, поддержать, скажем, последнее в этой технологической цепочке предприятие, выпускающее конечную продукцию, которое, соответственно, оплатит продукцию своих смежников и поставщиков.

Разрабатывая и воплощая в жизнь маркетинговую стратегию, направленную на увеличение добавленной стоимости или снижение издержек, предприятие предлагает потребителям товар, ценность которого превосходит предложения конкурентов.

Планирование маркетинговой стратегии, выступая в качестве одной из функций антикризисного управления:

- основывается на оценке перспектив развития внешней среды деятельности фирмы, состоянии внешней конъюнктуры. Нестабильность экономики, постоянно меняющиеся условия ее развития затрудняют прогнозируемость многих процессов во внешней среде. В то же время в современном управлении нацеленность на адаптацию организации к изменениям во внешней среде приобретает особую актуальность. В связи с этим очень важно располагать информацией о состоянии экономической конъюнктуры страны (объеме производства продукции и предоставляемых услуг, динамике внутреннего и внешнего товарооборота, уровне платежеспособного спроса населения и индексе стоимости жизни, масштабах инвестиционной активности других показателях, характеризующих экономическую ситуацию в стране и происходящих в ней изменениях;

- предусматривает анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, поскольку успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек производства и другими способами воздействия на внутренние факторы производства. Одна из главных особенностей управления в период кризиса заключается в том, что реализация решений, использующих преимущественно инструменты внутрифирменного управления, становится основным содержанием антикризисных мероприятий;

- предполагает сбор и анализ информации о партнерах фирмы, потребителях ее продукции, конкурентах.

Решающим фактором, определяющим дееспособность предприятия, фирмы, корпорации, выступают инновационная деятельность, любые улучшения на всех направлениях их функционирования. Для российских хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с конкуренцией, проблемой выживаемости в жестких условиях рынка, особое значение приобретает разработка и осуществление эффективной научно-технической политики.

Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии изменениям во внешней среде. В стратегическом планировании большинства российских предприятий инновационной деятельности пока еще не уделяется соответствующего ее значению внимания. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Низкая инновационная активность приводит к кризису и крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

Зарубежный опыт констатирует, что в условиях конкуренции непрерывное внедрение новшеств, способность руководства предприятия к инновационной деятельности представляют собой решающий фактор поддержания высокого уровня его доходности. Необходимость инноваций диктуется изменениями, происходящими во внешней среде, в которой действует фирма, а также угрозой устаревания выпускаемой ею продукции.

Нововведения касаются разработки и организации выпуска нового продукта или услуги, усовершенствования выпускаемой продукции, выхода фирмы на новые рынки и расширение существующих рынков, технологии и организационной структуры управления предприятием, ее адаптации к изменениям, происходящим на рынке, снижения затрат на производство и реализацию продукции, других аспектов функционирования компании. Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, оказываются, в конечном счете, беззащитными перед ухудшением рыночной конъюнктуры. Поэтому формирование мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций, понимания важности нововведений - одна из важнейших задач российских менеджеров.

3.2 Мероприятия для стабильного положения организации на выявленном жизненном цикле

На сегодняшний день в ПАО «Газпром» нами предлагаются несколько инструментов для введения и стимулирования роста функции Е в структуре предприятия. Рассмотрим основные из них.

  1. Работа с молодыми специалистами. Для обеспечения эффективной работы молодых специалистов на предприятии разработано «Положение о работе со студентами и молодыми специалистами». Целью работы со студентами и молодыми специалистами является повышение качества их подготовки, привлечение и закрепление молодых кадров в компании, достижение наиболее эффективного использования их профессионального потенциала. Задачи работы со студентами и молодыми специалистами:

– отбор целевых студентов среди обучающихся в организациях высшего и среднего профессионального образования для трудоустройства в компании после окончания обучения;

– профессиональное становление, включая период адаптации, и дальнейшее профессиональное развитие молодых специалистов;

– отбор наиболее перспективных молодых специалистов для выдвижения в кадровый резерв компании.

Статус молодого специалиста присваивается выпускникам образовательных организаций высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до 30 лет, впервые принятым на работу в структурное подразделение компании по профилю полученной специальности, прошедшим систему отбора и принятым на работу по самостоятельному трудоустройству на условиях трудового договора в соответствии с действующим законодательством РФ в течение года после окончания обучения в образовательной организации. Работа с молодыми специалистами организуется в соответствии с Индивидуальными планами, в которых отражаются основные этапы подготовки, сроки их реализации, а также оценка качества и своевременности прохождения запланированного обучения со стороны наставника, непосредственного руководителя молодого специалиста[15].

Работа с молодыми специалистами осуществляется с использованием следующих форм и методов: профессиональное обучение, наставничество, горизонтальные и вертикальные ротации, стажировки, участие в научно-технических конкурсах и конференциях, участие в общественной жизни компании, социально-психологические тренинги, индивидуальные психологические консультации. После реализации указанных этапов и перехода молодых специалистов в категорию молодых работников их дальнейшее профессиональное развитие продолжается в соответствии с действующим Положением о системе обучения и подготовки персонала ПАО «Газпром».

  1. Функционирование Совета молодых ученых и специалистов (СМУС). Совет молодых ученых и специалистов компании должен быть создан в целях:

– повышения трудовой активности, привлечения к научно-техническому творчеству, раскрытия творческого потенциала, формирования общественного сознания, адаптации, обеспечения социальной защищенности молодых специалистов и ученых компании;

– сохранения преемственности поколений управленческих кадров;

– максимального совмещения интересов компании и его молодых работников;

– повышения эффективности производственной деятельности компании посредством внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих инноваций;

– содействие в подготовке высококвалифицированного кадрового резерва.

  1. Функционирование Молодежных комитетов (МК). Для обеспечения эффективной работы молодых работников на предприятии разработано «Положение о Молодежном комитете». МК создается в целях привлечения специалистов и рабочих к активному участию в производственной, научной и общественной деятельности компании. Основные задачи МК:

– организация работы среди молодых работников, направленной на свободное и гармоничное развитие личности в целях раскрытия ее творческого потенциала;

– участие и содействие в организации и проведении научно-технических, социальнокультурных и спортивных мероприятий;

– организация и участие в профориентационной деятельности;

– реализация мероприятий, направленных на развитие потенциала работников, способствующих повышению их профессионального уровня.

  1. Работа с резервом кадров. Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности, направленная на развитие кадрового потенциала, подготовку, руководителей, способных эффективно работать в современных рыночных условиях, регламентируется «Положением о работе с резервом кадров». Основными целями работы с резервом кадров являются :

– обеспечение непрерывности и преемственности процесса управления и корпоративной культуры компании;

– подготовка руководителей, владеющих современными технологиями управления;

– минимизация рисков, связанных с возможными ошибками при назначении на вакантные ключевые руководящие должности;

– обеспечение планомерного замещения вакантных управленческих должностей кандидатами, обладающими высоким уровнем развития профессиональных управленческих и личностно-деловых компетенций;

– сокращение периода адаптации вновь назначаемых руководителей; – повышение мотивации работников на профессиональное и личностное развитие благодаря созданию перспектив карьерного роста[16].

Все перечисленные мероприятия направлены на культивацию функции предпринимательства в ПАО «Газпром», что, по нашему мнению, прочно удерживает организацию на начальной стадии этапа Аристократии, не давая перейти на этап Бюрократизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, для чего используется понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Именно поэтому внимательное рассмотрение теории о моделях жизненных циклов организации, а также ее методических основ абсолютно необходимо для получения практических результатов в управлении организацией. Используя теорию жизненного цикла, можно убедиться, что существуют явные этапы, присущие развитию любой организации, и что переходы между этапами возможно предсказать. Этап развития организации в значительной степени оказывает влияние на ее стратегические цели. Понимание жизненного цикла помогает руководству определить те трудности, которые могут появиться у предприятия на конкретном этапе его развития, а также найти необходимые комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий, находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы определили этап жизненного цикла выбранной для исследования организации.

После сравнения особенностей организации, находящейся на этапе Аристократии, с описанием реальной компании, была выявлена закономерность, подтверждающая эффективность методологии И. Адизеса по определению этапов жизненного цикла компании. Помимо этого, был определен ряд инструментов, применяемых рассматриваемой компанией для предотвращения перехода к этапу Бюрократии.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от компаний постановки новых задач и поиска новых решений. А знания о закономерностях развития организации помогают руководителям компании разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом, изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации/ Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014. – 384 с.
  2. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
  3. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
  4. Вебер М. Хозяйство и общество / пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. -М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2017. - 267 с.
  5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
  6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
  7. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
  8. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
  9. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
  10. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
  11. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2017. – 358 с.
  12. Дроздов О.А. Анализ финансовых результатов деятельности ПАО «Газпром» // Международный журнал экспериментального образования. – 2017. - № 11. – С.39-45.
  13. Дунаев В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности: Учебник. - Москва: ООО «ЦентрЛитНефтеГаз», 2015. -285 с.
  14. Зайнуллина Ю. Р. Особенности жизненного цикла организации крупных российских корпораций // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 744-746.
  15. Звягинцева А.А. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТРЕХ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(36). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/7(36).pdf
  16. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Финансы организаций (предприятий). - Москва: КноРус, 2014. – 298 с.
  17. Измайлов Д.И. Управленческий учет и основные теоретические положения контроллинга // В сборнике: Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития Материалы международной научно-практической конференции. 2018. – 274 с.
  18. Карпова Т.П., Верецук И.И. Взаимосвязь управленческих технологий и содержания управленческого учета. В сборнике: Научные труды Международной научно-практической конференции ученых МАДИ (ГТУ), РГАУ-МСХА, ЛНАУ 2012. – 192 с.
  19. Кононенко Я.Н. Кризисы роста: модель Ларри Грейнера // Психология и управление – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://blog.tehpod.com.ua/index.php/entry/krizisy-rosta-model-larri-grejnera
  20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
  21. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник Серия: Высшее образование Издательство: ИНФРА-М, 2013. – 480 с.
  22. Миронов А.А. Концепции развития транснациональных корпораций. - М., 2013. – 294с.
  23. Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализ // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 236-237. 
  24. Орчаков А. А. Теория организации: учеб. курс (учеб.-метод. комплекс) // Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, Центр дистанцион. образоват. технологий. -URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xboo031/book/index/index.html?go=part-017*page.htm.
  25. Официальный сайт ПАО «Газпром», 2018. http://www.gazprom.ru
  26. Раицкий, К.А. Экономика предприятия. – М.: Экономика, 2015. – 176 с.
  27. Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие для студ. экон. спец. вузов. 3-е изд., перераб и доп. – Москва: Финансы и статистика, 2013. – 528 с.
  28. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Общий и стратегический менеджмент. – 2016. - Вып. 1.
  1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник Серия: Высшее образование Издательство: ИНФРА-М, 2013. – 480 с.

  2. Измайлов Д.И. Управленческий учет и основные теоретические положения контроллинга // В сборнике: Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития Материалы международной научно-практической конференции. 2018. – 274 с.

  3. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Общий и стратегический менеджмент. – 2016. - Вып. 1.

  4. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Общий и стратегический менеджмент. – 2016. - Вып. 1.

  5. Зайнуллина Ю. Р. Особенности жизненного цикла организации крупных российских корпораций // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 744-746.

  6. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

  7. Официальный сайт ПАО «Газпром», 2018. http://www.gazprom.ru

  8. Официальный сайт ПАО «Газпром», 2018. http://www.gazprom.ru

  9. Официальный сайт ПАО «Газпром», 2018. http://www.gazprom.ru

  10. Официальный сайт ПАО «Газпром», 2018. http://www.gazprom.ru

  11. Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализ // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 236-237. 

  12. Звягинцева А.А. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТРЕХ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(36). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/7(36).pdf

  13. Официальный сайт ПАО «Газпром», 2018. http://www.gazprom.ru

  14. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Общий и стратегический менеджмент. – 2016. - Вып. 1.

  15. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

  16. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.