Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность организации на всех этапах ее развития представляет собой процесс адаптации к постоянно изменяющимся условиям среды. В успешной организации имеет место равновесное состояние внутренней и внешней среды. В силу того, что внешняя среда постоянно находится в динамичном состоянии, равновесие так же нестабильно.

Если организация имеет низкий уровень адаптивного потенциала, или не знает об угрозах развития и возможностях для роста, то она подвергает себя риску кризиса, который может повлечь за собой негативные последствия вплоть до банкротства. Это обстоятельство обуславливает необходимость анализа деятельности организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для разработки стратегии их дальнейшего развития.

Наступление неблагоприятных ситуаций можно предотвратить посредством анализа сильных и слабых сторон организации, а также ее угроз и возможностей. Это поможет вовремя принять меры по усилению слабых сторон.

В современных условиях динамичного характера глобальных изменений особенно актуальным становится исследование способов прогнозирования путей развития организации и определение вектора ее перспективного развития.

Теоретические основы управления организациями с учетом стадий жизненного цикла заложены в трудах И. Ансоффа, Р. Акоффа, Б. Карлоффа, М. Портера, И. Адизеса, Н.Д. Кондратьева, М. Х. Мескона и многих других.

Целью работы является исследование особенностей жизненного цикла и развития организаций. Для достижения цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- охарактеризовать модели жизненного цикла и развития организаций;

- исследовать теоретические аспекты анализа устойчивого развития организации по стадиям жизненного цикла;

- осуществить анализ жизненного цикла и проблем развития ПАО «НОВАТЭК»;

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ПАО «НОВАТЭК»

В процессе исследования использовался диалектический метод научного познания, с позиций которого явления и объекты рассматривались комплексно, в движении, взаимосвязи и взаимодействии с другими явлениями и средой. На диалектическом методе основывались общенаучные методы (индукция, дедукция, анализ, синтез, аналогия, системно-структурный).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций

На протяжении длительного времени в менеджменте существует специальное направление, в пределах которого организация рассматривается в виде развивающегося во времени объекта, который имеет определенный жизненный цикл. В настоящее время выделяют несколько подходов к изучению данного понятия.

Эволюция организаций происходит по определенным закономерностям. Каждая организация проходит соответствующие стадии и развивается по внутренним законам[1]. Стадиями являются периоды жизни организации, в пределах которых руководство сконцентрировано на определенных управленческих задачах.

Анализ развития организаций и имеющих место изменений в ней обуславливает применение концепции жизненного цикла. Жизненный цикл организации представляет собой этапы развития, последовательно сменяющие друг друга[2]:

- зарождение и накопление потенциала;

- развитие;

- стабильность и предпосылки циклического кризиса;

- кризис;

- посткризисное положение.

С целью анализа представлений о жизненном цикле организаций рассмотрим модели жизненных циклов И. Адизеса, Д. Гелбрейта, Е. Фламхольтца, Н. Черчилла и В. Льюиса, Л. Грейнера, Р. Казаньяна, Д. Миллера и Р. Фризена, Р. Куинна и К. Камерона, Б. Скотта и Р. Брюса, К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера, Г. Липитта, У. Шмидта, В. Торберта, Э. Шейна (табл. 1)[3].

Таблица 1

Основные модели жизненных циклов организации[4]

Модель

Стадии модели

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

И. Адизес выделил стадии ухаживания, младенчества, юности, раннего расцвета, позднего расцвета, упадка, аристократизма «Салем Сити», бюрократизации и смерти жизненного цикла организации

Модель жизненного цикла организации Д. Гелбрейта

Д. Гелбрейт этапами жизненного цикла организации считал испытание прототипа, производственную модель, подъем/наращивание производства, натуральный рост и стратегическое развитие.

Модель жизненного цикла организации Е. Фламхольтца

Е. Фламхольтц считал, что организация в своем развитии проходит стадии нового предприятия, профессионализации, консолидации, диверсификации, интеграции и разрешения.

Модель жизненного цикла организации Н. Черчилла и В. Льюиса

По мнению Н. Черчилла и В. Льюиса организация в своем развитии проходит стадии существования, выживания, успеха-роста, взлета и ресурсной зрелости.

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Л. Грейнер этапами развития организации считал креативность, директивное руководство, делегирование, координацию и сотрудничество.

Модель жизненного цикла организации Р. Казаньяни

По мнению Р. Казаньяни организация в своем развитии проходит этапы концептуализации и развития, коммерциализации, роста и стабилизации

Модель жизненного цикла организации Д. Миллера и Р. Фризена

Д. Миллер и Р. Фризен полагали, что стадиями жизненного цикла организации являются стадии рождения, роста, зрелости, возрождения и разрешения.

Модель жизненного цикла организации Р. Куинна и К. Камерона

Р. Куинн и К. Камерон видели стадии жизненного цикла организации в предпринимательстве, коллективности, формализации и разработке структуры.

Модель жизненного цикла организации Б. Скотта и Р. Брюса

По мнению Б. Скотта и Р. Брюса организация в своем развитии проходит стадии начала, выживания, роста, расширения, зрелости

Модель жизненного цикла организации К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера

По мнению К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера организация в развитии проходит стадии начала, быстрого роста и зрелости

Модель жизненного цикла организации Г. Липитта, У. Шмидта

Г. Липитт, У. Шмидт считали, что стадиями жизненного цикла организации является рождение, юность и зрелость.

Модель жизненного цикла организации В. Торберта

В. Торберт разделил жизненный цикл организации на стадии фантазий, инвестиций, определений, экспериментов, предопределения производительности, свободного выбора структуры, стадию базовой общности и стадию либеральных порядков.

Модель жизненного цикла организации Э. Шейна

Э. Шейн стадиями развития организации считал рождение или ранний рост, середину жизни и организационную зрелость.

Срок жизни организации определяется размером, отраслью деятельности, типом продуктов или услуг, уровнем диверсификации и комбинирования, технической оснащенностью производственного цикла, общим состоянием рынка, уровнем менеджмента[5].

Более подробно детализируем модель жизненного цикла организации по И. Адизесу и Л. Грейнеру. По И. Адизесу, организация должна сама решать свои проблемы в процессе эффективного менеджмента в краткосрочном и долгосрочном периодах[6]. Важными параметрами деятельности организации И.Адизес считает контролируемость и гибкость.

На первой стадии жизненного цикла развития организации, которую И. Адизес называет стадией «Ухаживания», организация существует в виде идеи. На второй стадии («Младенчество») отмечается начало продаж, единоличное управление и высокая уязвимость, которая требует антикризисного управления.

На стадии «Дикие годы – Давай-Давай» организация ориентирована на людей, рост ее не ожидается и ей необходим профессиональный менеджмент. На стадии «Юности» происходит делегирование полномочий, имеет место профессиональный менеджмент и переход к целям «лучше – это больше» и «работать умнее»[7]. На стадии «Расцвет» персонал и руководство имеют одно видение развития и одни ценности, приоритеты изменяются, происходит рост продаж и прибыли.

Старение организации И. Адизес называл стадией «Аристократизм», которой свойственно преобладание личных интересов в ущерб организационным целям, снижение завоевания новых рынков и акцент на прошлые достижения. На стадиях финального разрушения – «Салем Сити», «Бюрократизации» и «Смерти» велики межличностные конфликты. На стадии «Бюрократизации» жизненного цикла организации необходима национализация или государственная поддержка[8].

Суть модели жизненного цикла Л. Грейнера заключается в том, что переход на каждую последующую стадию в развитии становится возможным только после стратегических изменений[9].Жизненный цикл обуславливает изменение. Развитие организации невозможно без осуществления в ней стратегических изменений.

Стратегические изменения - это комплекс мероприятий, направленных на увеличение эффективности управления и связанных с преобразованиями в области стратегии ведения бизнеса. Изменения осуществляются руководством и затрагивают область целей, организационной структуры и персонала. Изменения являются способом принятия решений в ответ на внешние вызовы организации, к которым могут относиться повышение требований клиентов, глобализационные процессы, необходимость технологических усовершенствований[10]. В организации выделяют проведение четырех типов стратегических изменений[11]:

1) изменения в технологиях;

2) изменения в услугах и продуктах;

3) изменения в структуре организации и стратегии развития;

4) изменения в организационной культуре

Стратегические изменения дают возможность выйти на другой качественно новый уровень развития, усилить конкурентные преимущества, обогатить организационную культуру и завоевать новые прибыльные рынки сбыта[12]. В случае, если изменения осуществлены правильно, они приводят к экономическому росту компании.

1.2. Теория анализа устойчивого развития организации по стадиям жизненного цикла

Оценка устойчивости развития предприятия позволяет определить первоочередные приоритетные направления деятельности конкретного субъекта хозяйствования, а также предсказать, как в соответствующей ситуации может действовать механизм устойчивого развития. Организации, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла, имеют различный

потенциал и возможности, степень эффективности использования ресурсов[13].

На этапе зарождения важнейшей задачей бизнеса является подтверждение жизнеспособности бизнес-идеи [8, c.33].

На этапе роста для предприятия актуальными остаются направления оценки, характерные и для этапа зарождения. Однако смена цели и задач на данном этапе требует дополнения системы ключевых показателей.

В период зрелости предприятие достигает стабильности объема производства, а приоритет активного роста смещается в сторону повышения эффективности использования и распределения имеющихся экономических ресурсов.

Актуальной является проблема ускорения оборачиваемостиоборотных активов, в частности производственных запасов и запасов готовой продукции[14].На стадии зрелости также важно обеспечить работу по созданию условий для перспективного успешного развития предприятия. Ключевым фактором при этом является персонал[15]. Характеристика целей организации в зависимости от стадий жизненного цикла приведена в таблице 2.

В экономической литературе встречаются различные методы определения стадий жизненного цикл организации. В частности, Дж. Энтони и К. Рамешпредполагают, что стадии «рост», «зрелость» и «стагнация» определяются следующими детерминантами[16]:

- уровнем дивидендных выплат;

- ростом продаж;

- капитальными расходами, разделенными на рыночную стоимостьакций плюс балансовая стоимость долгосрочного долга и возрастом компании.

Таблица 2

Характеристика целей организации в зависимости от стадий жизненного цикла

Стадии

Производственные цели

Маркетинговые цели

Финансовые цели

Становление

Подготовка к реализации идей, создание и начало выпуска нового продукта, услуги. Постановка новых целей развития, выбор стратегических альтернатив

Завоевание места на рынке, выбор целевых сегментов, повышение привлекательности для клиентов

Поиск источников финансовых ресурсов, накопление активов,

обеспечение притока денежной массы

Упадок

Оптимизация всех видов ресурсов, сужение номенклатуры продукции, прекращение затратногопроизводства, поиск нового продукта

Удержание рынка, выбор новых ниш, контрагентов, пересмотр продуктовой стратегии

Создание резерва финансовых ресурсов для будущих преобразований. Устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение финансового равновесия

Рост

Увеличение производственных мощностей, рост объемов производства, разделение и специализация труда.

Активное освоение рынка, заполнение рыночного сегмента,

развитие и продвижение новых продуктов и услуг, создание и

развитие клиентской базы

Долгосрочное инвестирование в производство, инфраструктуру, распределительную сеть; достижение положительного де-

нежного потока.

Зрелость

Оптимизация производственного процесса, снижение издержек, обеспечения высокого качества

товаров, услуг.

Сохранение доли рынка, выявление новых возможностей развития, расширение клиентской базы.

Сохранение положительного денежного потока,

повышение рентабельности за счет улучшения

работы с клиентами, оптимизации бизнес-

процессов; инвестирование в совершенствование

бизнеса.

Исследователи полагают, что для стадии роста характерен низкий уровень дивидендных выплат, высокий рост продаж. Компания, имеющая такие показатели, считается молодой[17]. На стадии зрелости компания может выплачивать средние по величине дивиденды и обеспечивает средний рост продаж. Возраст компании, вышедшей на данную стадию развития – взрослая.

Для стадии стагнации характерна высокая величина дивидендов, низкий рост продаж. Компания по возрасту старая[18].

Дж. Энтони и К. Рамеш классифицировали жизненный цикл посредством таких ключевых показателей: рост выручки, изменение капитальных затрат, годовой уровень дивидендов, возраст компании.

У.С. Брувер и У. Хамман предложили концепцию определения жизненных циклов на основе денежных средств от разных видов деятельности[19]. Так, они полагали, что при положительных значениях денежных средств от операционной деятельности, денежных средств от инвестиционной деятельности и денежных средств от финансовой деятельности фазу жизненного цикла установить невозможно. Это редкий случай, который может быть лишь временной ситуацией.

При положительном значении денежных средств от операционной деятельности и отрицательных значениях денежных средств от инвестиционной деятельности и денежных средств от финансовой деятельности организация является зрелой, растущей средними темпами и может быть охарактеризована как здоровая компания, которая генерирует денежный поток, который достаточен для финансирования ежедневной деятельности. При этом происходит осуществление некоторых инвестиций в развитие организации и выплачиваются долги.

При состоянии, когда денежные потоки от операционной и инвестиционной деятельности положительны, а денежный поток от финансовой деятельности отрицателен, компания генерирует положительный денежный поток, но продает долгосрочные активы и инвестиции для погашения долгов и находится в стадии падения и возможна реструктуризация.

Реструктуризация также необходима организациям для перехода на новый этап развития[20].

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК»

2.1. Анализ жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК»

ПАО «НОВАТЭК» - это крупнейший независимый российский производитель нефтепродуктов, занимающийся разведкой, добычей, переработкой и реализацией жидких углеводородов и природного газа на протяжении уже 20 лет[21].

Основные технико-экономические показатели развития ПАО «НОВАТЭК» за последние 3 года представлены в таблице 3.

Как видно из таблицы 3, за последние три года компания показывает устойчивое развитие[22][23][24]. В 2016 году на 66 % увеличилась выручка. Почти в 7 раз выросла прибыль на 1 акцию, в 1,5 раза возросоперационный денежный поток

В каждом отчетном квартале 2015 и 2016 годов компания показывала высокие операционные результаты и имела положительный свободный денежный поток. В ноябре 2016 года агентство Standard&Poor’s восстановило кредитный рейтинг компании до инвестиционного уровня после его понижения в январе 2015 года. Чистый денежный поток от операционной деятельности в 2016 году имел положительное значение и достиг 42795 млн. руб. Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности также был положительный и составил 27928 млн. руб. Чистый денежный поток от финансовой деятельности имел положительное значение и достиг 12726 млн. руб.

По У.С. Бруверу и У. Хамману настоящую фазу жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК» определить невозможно, так как денежные потоки от всех видов деятельности в компании на протяжении 3 лет были положительные. Некоторые эксперты полагают, что положительные денежные потоки от всех видов деятельности означают, что организация находится в зоне турбулентности. По Дж. Энтони и К. Раману ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе развития, соответствующем росту.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели развития ПАО «НОВАТЭК» за последние 3 года

Показатели

2014

2015

2016

1. Выручка от реализации, млн. руб.

357643

475325

537472

2. Операционная прибыль нормализованная, млн. руб.

125140

139741

152194

3. EBITDA нормализованная, включая долю в EBITDA совместных предприятий, млн. руб.

159631

214466

242407

4. Прибыль, относящаяся к акционерам ПАО « НОВАТЭК», млн. руб.

37296

74396

257795

5. Прибыль на акцию базовая и разводненная, руб.

12,34

24,63

85,41

6. Операционный денежный поток, млн. руб.

111241

132864

173791

7. Денежные средства, использованные на капитальные вложения, млн. руб.

62040

50584

34413

8. Свободный денежный поток, млн. руб.

49201

82280

139378

9. Доказанные запасы природного газа (SEC)3, млрд. куб.м.

1751

1775

1755

10. Доказанные запасы жидких углеводородов (SEC), млн. т.

140

143

152

11. Доказанные запасы, всего, (SEC)3, млн. бнэ

12643

12817

12775

12. Положение в отрасли:

- доля в добыче газа в России, %

- доля в добыче жидких углеводородов в России, %

9,7

1,1

10,8

1,7

10,5

2,3

По возрасту это молодая компания, так как годом основания является 1994 год. Серьезная деятельность компании началась с 2010 года с крупных приобретений: 51 % акций ООО «Северэнергия», 51 % акций компании «Сибнефтегаз». В марте 2013 года компания начала разработку Восточно-Тазовского нефтегазоконденсатного месторождения.

Мы так же полагаем, что ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе роста. Сама компания полагает, что она находится в 2016 году на этапе работы на результат. Прибыль от операционной деятельности растет в основном от увеличения объемов реализации сырой нефти в результате начала коммерческой добычи на Ярудейском месторождении в декабре 2015 года.

Компания в 201 году сумела не только осуществлять операционную, инвестиционную деятельность, но и погашать свои долги (на сумму около 131 млрд. руб.,), а сумму оборотного капитала увеличить до 8,7 мдрд. руб.

На 31 декабря 2017 года доказанные запасы углеводородов Компании по стандартам SEC (включая долю в запасах совместных предприятий) составили 15 120 млн баррелей нефтяного эквивалента (бнэ), в том числе 2 098 млрд куб. м газа и 164 млн т жидких углеводородов. По сравнению с концом 2016 года запасы углеводородов увеличились на 12,8%, а коэффициент восполнения составил 435%.

На динамику запасов в 2017 году повлияли положительные результаты геологоразведочных работ на Утреннем, Харбейском, Западно-Юрхаровском и Уренгойском (Самбургский лицензионный участок) месторождениях, эксплуатационное бурение на Южно-Тамбейском месторождении, а также приобретение новых лицензий в результате участия в аукционах (Гыданское, Верхнетиутейское, Западно-Сеяхинское) и покупок новых активов (Южно-Хадырьяхинское, Сысконсыньинское месторождения и Западно-Ярояхинский лицензионный участок). Благодаря успешным геологоразведочным работам и продолжению разбуривания месторождений, без учета приобретения новых лицензий, доказанные запасы углеводородов выросли на 1,3%, а коэффициент восполнения составил 134%.

Обеспеченность Компании доказанными запасами по состоянию на конец 2017 года составила 29 лет.НОВАТЭК» стремится проводить оптимальный объем геологоразведочных работ не только в непосредственной близости от существующей транспортной и производственной инфраструктуры, но и в новых перспективных регионах. С целью повышения эффективности проводимых работ Компания использует самые современные технологии и полагается на опыт и высокую квалификацию специалистов своей геологической службы, а также научно-технического центра Компании, расположенного в городе Тюмень.

Характерной особенностью Компании является системный и комплексный подход к освоению ресурсов углеводородного сырья - от сбора и интерпретации сейсмических и скважинных данных, их использования при геологическом и гидродинамическом моделировании для обоснования оптимальных систем разработки месторождений до реализации их на практике с внедрением современных методов бурения и заканчивания скважин. Такой подход позволяет Компании обеспечивать поиск, разведку и добычу углеводородов экономически эффективным и экологически целесообразным способом.

В 2017 году «НОВАТЭК» продолжил геологоразведочные работы на Ямале и Гыдане для наращивания ресурсной базы СПГ проектов.сего в 2017 году выполнено 1 465 кв. км сейсморазведочных работ 3D, проходка в поисково-разведочном бурении составила 25 тыс. м.

В результате успешных геологоразведочных работ ресурсная база углеводородов «НОВАТЭКа» увеличилась на 604 млрд куб. м газа, 38 млн т конденсата и 23 млн т нефти по российской классификации и на 344 млрд куб. м газа, 24 млн т конденсата и 23 млн т нефти по международной классификации PRMS. В 2017 году было открыто 26 новых залежей.

За девять месяцев 2018 года добыча углеводородов составила 402,2 млн баррелей нефтяного эквивалента (бнэ), в том числе 50,31 млрд куб. м природного газа и 8 775 тыс. тонн жидких углеводородов (газовый конденсат и нефть). По сравнению с аналогичным периодом 2017 года добыча углеводородов выросла на 18,9 млнбнэ или на 4,9%.

Объем реализации природного газа, включая СПГ, по предварительным данным составил 51,0 млрд куб. м, что на 8,5% выше аналогичного показателя за девять месяцев 2017 года. Объем реализации СПГ на международных рынках составил 3,43 млрд куб. м.

Объем переработки деэтанизированного газового конденсата на Пуровском ЗПК составил 8 222 тыс. тонн, при этом объем переработки снизился на 4,2% по сравнению с аналогичным периодом 2017 года. На комплексе в Усть-Луге переработано 5 145 тыс. тонн стабильного газового конденсата, объем переработки снизился на 1,9% по сравнению с аналогичным периодом 2017 года.

В декабре 2017 года в рамках проекта «Ямал СПГ» мы успешно начали производство СПГ на первой линии по сжижению мощностью 5,5 млн тонн в год и отгрузили первую партию СПГ на газовозе ледового класса Arc7 «Кристоф де Маржери». Это событие знаменует собой выдающееся достижение. «Ямал СПГ» также является прекрасным примером того, как мы реализуем свою стратегию, используя свои конкурентные преимущества и уделяя особое внимание контролю расходов и качеству реализации проекта. Мы рассмотрели концептуальные идеи и воплотили их на практике, получив реальные результаты. Компания реализовала первый в своем роде СПГ-проект мирового класса в условиях вечной мерзлоты. Мы разработали экспериментальную модель корпуса танкера, на основе которой создали первый в мире танкер ледового класса Arc7.

2.2. Проблемы развития ПАО «НОВАТЭК»

Работа на результат является отличительным качеством бизнес-модели и обеспечивает создание акционерной стоимости. За 2016 год совокупная добыча углеводородов увеличилась на 3% до 537 миллионов баррелей нефтяного эквивалента. Рост добычи жидких углеводородов на 37% до рекордных 12,4 млн. тонн стал главным фактором совокупного роста добычи, перерабатывающие мощности на Пуровском ЗПК и комплексе в Усть-Луге были полностью загружены.

В сентябре 2016 года компания и итальянская нефтегазовая компания «Eni» через свои 100%-ные дочерние общества заключили концессионное соглашение с Правительством Черногории на разведку и добычу углеводородов на четырех шельфовых блоках в Адриатическом море.

Согласно Концессионному соглашению Концессионеры на стадии геологоразведки обязуются провести 3D-сейсморазведочные работы и пробурить несколько разведочных скважин в течение семи лет. В настоящее время Концессионерами ведется подготовка к проведению геологоразведочных работ, к которым планируется приступить в начале 2017 года.

Участие в Концессионном соглашении способствует расширению возможности компании по реализации будущих зарубежных совместных проектов, а также позволяет получить опыт работы на шельфовых проектах.

Согласно данным Фонда национальной энергетической безопасности на всех месторождениях ПАО «НОВАТЭК» с 2015 по 2020 годы будет происходить добыча меньшего объема газа, так как пик добычи был достигнут в 2013 году[25].

Общие инвестиции, требуемые для запуска завода «Ямал СПГ», составляют 1,27 трлн. рублей [21].

До конца 2020 года ПАО «НОВАТЭК» планирует построить три плавучих СПГ-завода общей мощностью 19,5 млн. тонн. Эти заводы будут использоваться для проекта Ямал СПГ. Полное развитие проекта потребует вложения 25 млрд. рублей.

Основной проблемой ПАО «НОВАТЭК» на данной стадии развития является несоответствие существующей организационной структуры стратегическим целям развития.Достижение этих масштабных стратегических целей невозможно без внедрения изменений. Исследуем сильные и слабые стороны деятельности ПАО «НОВАТЭК» (табл. 4).

Месторождения и лицензионные участки компании «НОВАТЭК» находятся в Ямало-Ненецком автономном округе. Этот регион является одним из крупнейших в мире по запасам и добыче природного газа. На его долю приходится 80 % добычи газа в России и 16 % мировой добычи газа. Возможности компании заключаются в использовании запасов сырья из этого высококонцентрированного промыслового региона. Компания выгодно позиционирована для монетизации ресурсной базы, так как имеет 20-летний опыт работы в этой сфере.

Высокое качество ресурсной базы дает возможность поддерживать низкий уровень себестоимости разведки и разработки, это обеспечивает одну из лидирующих позиций по низкому уровню затрат среди мировых публичных компаний.

ПАО «НОВАТЭК» проводит геологоразведочные работы в непосредственной близости от существующей транспортной и производственной инфраструктуры, а также в перспективных регионах, используя современнейшие технологии и опыт квалифицированного персонала.

К слабым сторонам деятельности компании относится дисбаланс нефтедобычи и нефтепереработки. Из-за этого компания вынуждена закупать значительные объемы нефти для того, чтобы загрузить нефтеперерабатывающие мощности. Объем добычи газа в 2015 году составил 67905 млн. т., а объем переработки стабильного конденсата – 6724 млн. т.

Таблица 4

SWOT-анализ ПАО «НОВАТЭК»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

- Обеспеченность запасами сроком на 25 лет на действующих месторождениях и прирост запасов, который обусловлен приобретением новых лицензий (С1)

- стабильно работающий комплекс в Усть-Луге, на котором происходит фракционирование газового конденсата, мощностью 7 млн. т. газового конденсата в год. Комплекс дает возможность производить продукцию с высокой добавленной стоимостью, что оказывает положительное воздействие на уровень доходов (С2)

- Часть продаж, которая идет на реализацию на внешнем рынке через посредников выше, чем у конкурентов (С3)

- Несбалансированность добычи и переработки по сравнению с конкурентами (СЛ1)

- Наличие некрупных месторождений, низкий дебит скважин, высокое содержание воды, неудовлетворительное управление запасами, FDP значительно ниже стандартной нормы, ограниченные перспективы органического роста (СЛ2)

- Ограниченный свободный доступ к клиентам (СЛ3)

- отсутствие действенной структуры управления крупномасштабными проектами (СЛ4)

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

Продолжение таблицы 4

- Значительные возможности имеются к компании за счет наличия передовых и современных технологий, а также вовлечения альтернативного опыта на имеющихся месторождениях (В1)

- Возможность значительной капитализации за счет сильных конкурентных позиций продуктов компании, которые сложились исторически на рынках СНГ и России посредством прямого доступа к рынку (В2)

- Ключевой акционер компании предоставляет дополнительные возможности для заключения выгодных сделок и перспектив роста (В3)

- Непредсказуемые изменения нормативно-правовой базы России, которые заключаются в изменениях в налоговом законодательстве, в т.ч. изменения в суммах экспортных пошлин, акцизов (У1)

- Вероятное регулирование цен на внутреннем рынке на базе netback экспорта (У2)

- Вероятный избыток основных нефтепродуктов (У3)

- Неудовлетворительное использование существующей стратегии развития, которое заключается в невозможности управлять несколькими приоритетными задачами и внедрять изменения оперативно (У4)

- Невозможность контролировать внешние сервисные затраты (У5)

- Высокий уровень затрат на трубопровод, железнодорожный транспорт, портовые услуги и услуги монополий (У6)

- Конкурентная борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам России (У7)

Компании сложно управлять запасами на действующих месторождениях из-за их выработанности и обводненности. Текущая степень выработанности составляет около 77,8 %, обводненность запасов при этом составляет 90,4 %. Проблемой является зависимость от услуг нефтетранспортных монополий, ведь собственных транспортных мощностей компания не имеет.

Компания имеет дополнительные возможности, которые заключаются в том, что ключевой акционер продвигает бренд и способствует заключению сделок. Деятельность компании осуществляется в условиях регулирования внутренних цен на базе экспортного netback. Это способствует установлению паритетного уровня доходности при выполнении реализации на внутренних и внешних рынках.

Одной из серьезных угроз может стать незначительный уровень использования имеющейся стратегии. Это может быть вызвано как допущением серьезных ошибок в стратегическом планировании, так и несовершенной организационной структурой предприятия. В этом случае необходимо внедрение новых механизмов планирования организационной структуры, так как компания нацелена на осуществление крупных проектов, которые являются ступенькой к выходу на международные рынки.

С целью выяснения степени влияния возможностей и угроз на дальнейшее развитие компании необходимо выполнить их ранжирование (табл. 5 и табл. 6).

Таблица 5

Матрица анализа возможностей ПАО «НОВАТЭК»

Влияние возможностей на развитие ПАО «НОВАТЭК»

Вероятность использования возможностей

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

В1

Средняя вероятность

В2

Низкая вероятность

В3

Таблица 6

Матрица анализа угроз ПАО «НОВАТЭК»

Влияние угроз на развитие ПАО «НОВАТЭК»

Вероятность реализации угроз

РАЗРУШЕНИЕ

КРИТИЧЕСКОЕ

ТЯЖЕЛОЕ

ЛЕГКОЕ

Высокая вероятность

Средняя вероятность

У7

У2, У6

Низкая вероятность

У1

У3, У4

У5

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ПАО «НОВАТЭК» нужно прежде всего учитывать В1 - значительные возможности, которые появляются за счет внедрения альтернативных подходов к работе на действующих месторождениях. Другие возможности оказывают меньшее влияние на развитие компании. Наибольшее значение имеет угроза У7 (борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам, которые находятся в пределах России). Эту угрозу рекомендуется устранить в первую очередь. Следующей по степени значимости является угроза У1 (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах. Меньшей значимостью обладает угроза У6 (расходы на услуги монополий или высокие затраты на трубопровод, железнодорожный транспорт и портовые услуги). Эти угрозы рекомендовано устранить после избавления от угрозы У7. Оставшиеся угрозы являются менее значимыми, уменьшить их влияние можно путем применения стратегии мониторинга.

Полностью сформированная матрица SWOT-анализа ПАО «НОВАТЭК» приведена в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ ПАО «НОВАТЭК»

О

Т

S

C1-B1, C3-B3

С1 –У7, С21,

С32, С36

W

B3-CЛ1, В1-СЛ2, В2-СЛ3

-----------

Из таблицы 6 заключаем, что стратегия C1-B1 способствует за счет сильной стороны С1 (запасы сроком на 25 лет, а также прирост запасов за счет приобретения новых лицензий) реализации возможности В1 (значительные возможности за счет внедрения новых технологий и применения альтернативного опыта на действующих месторождениях). Стратегия С17 способствует за счет сильной стороны С1 устранению угрозы У7 (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах). Стратегия В3-СЛ1 за счет возможности В3 (ключевой акционер предоставляет дополнительные возможности по заключению сделок и перспектив роста) дает возможность предотвратить слабость СЛ1 (несбалансированность добычи и переработки).

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК» в ЦЕЛЯХ РАЗВИТИЯ

3.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НОВАТЭК

С целью ориентации на международные рынки, совершенствования управления проектом «Ямал-СПГ» и разведки и добычи углеводородов на четырех шельфовых блоках в Адриатическом море предлагается создать Департамент по управлению международными проектами. Схема департамента международных проектов приведена на рисунке 1.

Директор

Департамента управления международными проектами

Заместитель Директора – начальник отдела планирования и обеспечения международных проектов

Заместитель директора – начальник отдела международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения

Заместитель директора – начальник отдела взаимодействия с международными организациями

Отдел планирования и обеспечения международных проектов

Отдел международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения

Отдел взаимодействия с международными организациями

Рис.1. Структура департамента международных проектов

С целью обеспечения деятельности Департамента управления международными проектами необходимо составить штатное расписание этой структурной единицы (табл. 7). Это будет способствовать определению расстановки персонала в зависимости от направлений деятельности.

Таблица 8

Штатное расписание Департамента управления международными проектами

Название подразделений и должностей

Количество единиц в штате

Директор департамента

1

Секретарь директора департамента

1

Отдел планирования и обеспечения международных проектов

14

Заместитель директора – начальник отдела планирования и обеспечения международных проектов

1

Ведущий экономист-плановик

2

Экономист-плановик

4

Ведущий специалист по обеспечению

2

Специалист по обеспечению

4

Инженер по IT-технологиям

1

Отдел международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения

9

Заместитель директора – начальник отдела международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения

1

Ведущий специалист по договорной работе

1

Специалист по договорной работе

3

Ведущий юрист

1

Юрист

3

Отдел взаимодействия с международными организациями

5

Заместитель директора – начальник отдела взаимодействия с международными организациями

1

Ведущий специалист по взаимодействию с международными организациями

1

Специалист по взаимодействию с международными организациями

3

Общая численность сотрудников департамента

30

Для достижения стратегической цели выхода на международные рынки компания должна внедрить ряд инновационных решений. Прежде всего рекомендуется интенсифицировать использование новых технологий. Целесообразно возвести Центр строительства крупнотоннажных морских сооружений. Центр предназначен для изготовления морских комплексов по производству, хранению и отгрузке сжиженного природного газа и стабильного газового конденсата, морских добычных комплексов, а также ремонта и обслуживания морской техники и оборудования, которые будут использоваться для освоения морских нефтегазоконденсатных месторождений. Необходимо осваивать новые внутренние рынки газа, а также сервисы. Предложение комплексных услуг должно быть связано с потенциалом повышения доходности и гибкости для потребителей. Необходимо развивать новые отношения с потребителями и предоставлять комплексные услуги по энергетическому и топливному снабжению. К 2030 году потенциал рынка СПГ должен быть доведен до 20 млрд. метров кубических. Необходимо сфокусировать свои усилия на увеличении объема поставок СПГ для газификации отдаленных от газотранспортной инфраструктуры населенных пунктов и промышленных объектов.

Должен вовлекаться в использование газ в качестве моторного топлива. Следует проектировать заводы мини-СПГ заправок и развивать производство и сбытовую сеть СПГ вдоль ключевых трасс федерального значения. В разработку должны быть вовлечены глубокие горизонты Ачимовских залежей. Потенциал новых открытий в глубоких горизонтах (ачимовские, юрские и др. залежи) приурочен к месторождениям Северо-Русской группы, Южно-Тамбейскому, Утреннему,Геофизическому месторождениям, Олимпийскому, Западно-Уренгойскомул.у.

Северо-Русская группа месторождений должна стать современным и новым центром добычи. Оправданной будет разработка собственной технологии сжижения газа Предварительное охлаждение газа этаном (первый этап охлаждения) обеспечивает максимальнуюэнергоэффективность за счет использования арктического климата

Переохлаждение азотом (второй этап охлаждения) позволяет применять теплообменники на однофазных средах

Сжижение при высоком давлении сырьевого газа обеспечивает компактность основного технологического оборудования, что обеспечит снижение металлоёмкости.

Для этого необходимо создать на базе корпоративного научно-исследовательского института современный Центр научных и прикладных исследований. Этот центр будет разрабатывать и внедрять в промышленное производство инновационные технологии в сфере рационального пользования недрами. Корпоративный научно-исследовательский институт будет выполнять проектные геологические работы, касающиеся разработки нефтяных и газовых месторождений и проектирования объектов наземного обустройства.

Центр научных и прикладных исследований рекомендуется интегрировать в структуру корпоративного научно-исследовательского института в качестве одного из управлений. Целью данного управления станет развитие приоритетных проектов ПАО «НОВАТЭК». На рисунке 3 представлена скорректированная структура института.

КОРПОРАТИВНЫЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ

Управление геологии и разработки

Управление проектирования объектов наземного обустройства

Центр научных и прикладных исследований

Рис.2. Скорректированная структура научно-исследовательского института ПАО «НОВАТЭК»

После принятия решения о создании новых структурных единиц необходимо спланировать основные исходные данные для определения затрат на создание Центра научных и прикладных исследований. Численность офисного персонала составит 110 человек, численность лабораторного персонала – 90 человек, норма площади на одного офисного сотрудника составит 10 м2 на человека, общая площадь под лаборатории и испытательный стенд составит 1000 м2. Также необходимо будет закупить лабораторное оборудование на общую сумму 800 миллионов рублей. Расходы на оборудование и мебель составят 18 тысяч рублей на 1 человека. Также потребуется оргтехника на сумму 40 тысяч рублей в расчете на одного человека.

В результате проведенных расчетов определим общие параметры Центра научных и прикладных исследований. Общая площадь Центра составит 3000 м2. Необходимая численность персонала – 200 человек. Затраты на проектирование Центра составят 15 миллионов рублей. Стоимость лабораторного оборудования оценена в 800 миллионов рублей. Оборудование и мебель для Центра обойдутся в 1,98 миллионов рублей, а оргтехника – в 4,4 миллиона рублей.

Следует отметить, что Центр научных и прикладных исследований будет заниматься задачами как ПАО «НОВАТЭК», так и оказывать услуги сторонним организациям.

Основные технико-экономические показатели функционирования Центра научных и прикладных исследований приведены в таблице 9.

Эффективность реструктуризационных решений определялась на 10-летний срок. Отметим, что в расчетах была применена норма дисконта на уровне 13,6 %, которая рекомендована основным акционером и используется для оценки эффективности инвестиционных проектов в нефтяной и газовой промышленности. Норма прибыли составила 11,4 %. Этого достаточно для того, чтобы вложенные средства полностью окупились.

Таблица 9

Основные технико-экономические показатели функционирования Центра научных и прикладных исследований

Основные показатели

Значение показателей

Капитальные вложения в создание Центра, млн. руб.

880,0

Эксплуатационные затраты за 10 лет, млн. руб.

4038,4

Выработка на человека с НДС, млн. руб.

/чел

2,65

Налог на добавленную стоимость за 10 лет, млн. руб.

809,8

Выработка на человека без НДС, млн.руб.

2,25

Налог на прибыль за 10 лет, млн. руб.

92,1

Страховые взносы в ФСС, ПФ, ФМС за 10 лет, млн. руб.

346,8

Налог на имущество за 10 лет, млн. руб.

29,41

Таможенные платежи за лабораторное оборудование, млн. руб.

80,0

NPV, млн. руб.

2,4

Если деятельность Центра научных и прикладных исследований разработает технологии, направленные на получение дополнительной добычи нефти, можно предположить, что добыча увеличится на 2 млн. т. нефти в год. Если учесть, что на сегодняшний день 1 тонна нефти стоит 11,5 тысяч рублей, то ПАО «НОВАТЭК» сможет получить дополнительный объем выручки в размере 23,5 млрд. руб. Учитывая уровень налогообложения и расходов на проведение горно-технических мероприятий, это даст прирост чистой прибыли около 3,0 млрд. рублей каждый год.

Заключение

Жизненный цикл организации представляет собой этапы развития, последовательно сменяющие друг друга.Жизненный цикл обуславливает изменение. Развитие организации невозможно без осуществления в ней стратегических изменений. В ходе исследования были охарактеризованы цели организаций в зависимости от стадий жизненного цикла, которые подразделяются на производственные, маркетинговые и финансовые.

В ходе исследования были проанализированы основные подходы к определению стадий жизненного цикла (подходы Дж. Энтони и К. Рамеша, а также У.С. Брувера и У. Хаммана). Дж. Энтони и К. Рамеш предполагают, что стадии «рост», «зрелость» и «стагнация» определяются следующими детерминантами: уровнем дивидендных выплат; ростом продаж; капитальными расходами, разделенными на рыночную стоимость акций плюс балансовая стоимость долгосрочного долга и возрастом компании. У.С. Брувер и У. Хамман предложили концепцию определения жизненных циклов на основе денежных средств от разных видов деятельности.

Установлено, что реструктуризация организаций применяется для перехода на новый этап развития.

Во второй и третьей главах теоретические основы жизненного цикла организаций апробованы на примере ПАО «НОВАТЭК». В ходе анализа основных показателей деятельности установлено, что за последние три года компания показывает устойчивое развитие. В 2016 году на 66 % увеличилась выручка. Почти в 7 раз выросла прибыль на 1 акцию, в 1,5 раза возрос операционный денежный поток. Чистый денежный поток от операционной деятельности в 2016 году имел положительное значение и достиг 42795 млн. руб. Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности также был положительный и составил 27928 млн. руб. Чистый денежный поток от финансовой деятельности имел положительное значение и достиг 12726 млн. руб.

По У.С. Бруверу и У. Хамману настоящую фазу жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК» определить невозможно, так как денежные потоки от всех видов деятельности в компании на протяжении 3 лет были положительные. Некоторые эксперты полагаю, что положительные денежных потоки от всех видов деятельности означают, что организация находится в зоне турбулентности. По Дж. Энтони и К. Раману ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе развития, соответствующем росту. По возрасту это молодая компания, так как годом основания является 1994 год. Сама компания полагает, что она находится в 2016 году на этапе работы на результат.

Компании сложно управлять запасами на действующих месторождениях из-за их выработанности и обводненности. Одной из серьезных угроз может стать незначительный уровень использования имеющейся стратегии. Это может быть вызвано как допущением серьезных ошибок в стратегическом планировании, так и несовершенной организационной структурой предприятия.

К слабым сторонам деятельности компании относится дисбаланс нефтедобычи и нефтепереработки.

С целью выяснения степени влияния возможностей и угроз на дальнейшее развитие компании было выполнено их ранжирование и установлено, что ПАО «НОВАТЭК» нужно прежде всего учитывать В1 - значительные возможности, которые появляются за счет внедрения альтернативных подходов к работе на действующих месторождениях. Наибольшее значение имеет угроза У7 (борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам, которые находятся в пределах России).

На основе ранжирования предложены следующие стратегии развития компании.стратегияC1-B1 способствует за счет сильной стороны С1 (запасы сроком на 25 лет, а также прирост запасов за счет приобретения новых лицензий) реализации возможности В1 (значительные возможности за счет внедрения новых технологий и применения альтернативного опыта на действующих месторождениях). Стратегия С1-У7 способствует за счет сильной стороны С1 устранению угрозы У7 (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах). Стратегия В3-СЛ1 за счет возможности В3 (ключевой акционер предоставляет дополнительные возможности по заключению сделок и перспектив роста) дает возможность предотвратить слабость СЛ1 (несбалансированность добычи и переработки).

Для достижения стратегической цели выхода на международные рынки компания должна внедрить ряд инновационных решений. Прежде всего рекомендуется интенсифицировать использование новых технологий. Для этого необходимо создать на базе корпоративного научно-исследовательского института современный Центр научных и прикладных исследований. Это мероприятие позволит получить прирост чистой прибыли около 3,0 млрд. рублей каждый год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Источники на русском языке

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2007.

2. Адизес И.К. Управляя изменениями/Пер. с англ./И.К. Адизес.- СПб.:Питер, 2008.- 340 с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. – М.: АльпинаПаблишер, 2013. – 287 с.

4. Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб.пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал.ун-та, 2014. — 74, [2] с.

Блинов А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2014.- 304 с.

5. Блинов А.О., Переверзев И.П., Угрюмова Н.В. Механизм интеграции методов совершенствования бизнес-процессов организаций: монография/А.О. Блинов, И.П. Переверзев, Н.В. Угрюмова.- Челябинск: Изд-во Южно-Уральского гос. ун-та, 2013.- 216 с.

6. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 263 c.

7. Журова Л. И., Шехтман А. Ю. Влияние стадии жизненного цикла на формирование стратегии развития интегрированной корпоративной системы // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 282–290.

8. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Х.З.Ксенофонтова.— М.: КНОРУС, 2016.— 196 с. — (Бакалавриат)

9. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. - 287 c.

10. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие/Ю.Н. Лапыгин.- М.: КНОРУС, 2016.- 315 с.

11. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

12. Менеджмент/: Учебник/под ред. Н.Ю. Кониной. – М.: Аспект-Пресс. – 2016. – 392 с.

13. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c.

14. Никулина О.В. Управление предприятием по стадиям жизненного цикла в условиях инновационного развития//Экономический анализ: теория и практика.- 2012.- № 20 (227).- С.29-40

15.Партин И.М., Васин А.Д. Влияние стадии жизненного цикла компании на вероятность ее вступления в сделку M&А на развивающихся рынках капитала//Корпоративные финансы. Новые исследования.- 2014.- № 3 (31).- С. 23-35

16. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

Управление изменениями: Учебное пособие/Сост. Т.А. Галынчик.- Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016.- 120 с.

17. Шеина А.В., Управление изменениями: учеб.пособие/ А.В. Шеина, ж.А. Чеснокова, Н.А. Банько.- Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2015.- 60 с.

18. Шестакова Е. В. Формирование экономического механизма развития промышленного предприятия // Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. 2015. Т. 15, вып. 2. С. 111–119.

19. Широкова Г.В. Теория О и теория Е как стратегии организационных изменений//Менеджмент в России и за рубежом.- 2005.- № 1.- с. 61-68

Источники на английскомязыке

20. Anthony, J., Ramesh, K. (1992), Associationbetweenaccountingperformancemeasuresandstockprices-Atestofthelifecycle hypothesis, Journal of Accounting and Economics, 15 (1992).- Р.- 203–227

21. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change//Breaking the Code of Change. Harvard Business School Press, Boston, 2000. P. 1-33

22. Bruwer W. S., Hamman W. How can cash-flow patterns assist analysts in investigating a company’s financial health? — February. 2008.

23. Dickinson V. Cash Flow as Proxy for Firm Life Cycle; PhD ; CPA. Fisher School of Accounting Warrington.College of Business.University of Florida.2007.

Электронные ресурсы

24. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2014 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

25. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2015 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

26. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2016 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

27. ПАО «НОВАТЭК» [Электронный ресурс]. URL: http://www.novatek.ru/

28. Фонд национальной энергетической безопасности. Внутренний рынок газа: как выйти из модели «бермудского треугольника». Экспертно-аналитический доклад- май 2015. [Электронный ресурс]//URL: www.energystate.ru

  1. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие/Ю.Н. Лапыгин.- М.: КНОРУС, 2016.- с.67

  2. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Х.З.Ксенофонтова.— М.: КНОРУС, 2016.— с. 23.

  3. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - c.36

  4. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. – с. 49

  5. Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб.пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург: Изд-во Урал.ун-та, 2014. — с.14

  6. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2007. – с.43

  7. Адизес И.К. Управляя изменениями/Пер. с англ./И.К. Адизес.- СПб.: Питер, 2008.- с. 38

  8. Менеджмент/: Учебник/под ред. Н.Ю. Кониной. – М.: Аспект-Пресс. – 2016. – 392 с.

  9. Журова Л. И., Шехтман А. Ю. Влияние стадии жизненного цикла на формирование стратегии развития интегрированной корпоративной системы // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 282

  10. Блинов А.О., Переверзев И.П., Угрюмова Н.В. Механизм интеграции методов совершенствования бизнес-процессов организаций: монография/А.О. Блинов, И.П. Переверзев, Н.В. Угрюмова.- Челябинск: Изд-во Южно-Уральского гос. ун-та, 2013.- с.65

  11. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – с.45

  12. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. – М.: АльпинаПаблишер, 2013. – с. 87

  13. Никулина О.В. Управление предприятием по стадиям жизненного цикла в условиях инновационного развития//Экономический анализ: теория и практика.- 2012.- № 20 (227).- С.30

  14. Партин И.М., Васин А.Д. Влияние стадии жизненного цикла компании на вероятность ее вступления в сделку M&А на развивающихся рынках капитала//Корпоративные финансы. Новые исследования.- 2014.- № 3 (31).- С. 24

  15. Менеджмент/: Учебник/подред. Н.Ю. Кониной. – М.: Аспект-Пресс. – 2016. – с.125e life cycle Accounting and

  16. Anthony, J., Ramesh, K. (1992), Association between accounting performance measures and stock prices-A test of the life cycle hypothesis, Journal of Accounting and Economics, 15 (1992).- Р.- 203–227

  17. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change//Breaking the Code of Change. Harvard Business School Press, Boston, 2000. P. 13

  18. Dickinson V. Cash Flow as Proxy for Firm Life Cycle; PhD ; CPA. Fisher School of Accounting Warrington.College of Business.University of Florida.2007.- Р.23

  19. Bruwer W. S., Hamman W. How can cash-flow patterns assist analysts in investigating a company’s financial health? — February. 2008. –Р.6

  20. Шеина А.В., Управление изменениями: учеб.пособие/ А.В. Шеина, ж.А. Чеснокова, Н.А. Банько.- Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2015.- С.15

  21. ПАО «НОВАТЭК» [Электронный ресурс]. URL: http://www.novatek.ru/

  22. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2014 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

  23. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2015 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

  24. Годовой обзор ПАО «НОВАТЭК» за 2016 год. [Электронный ресурс]: http://www.novatek.ru/ru/investors/reviews/

  25. Фонд национальной энергетической безопасности. Внутренний рынок газа: как выйти из модели «бермудского треугольника». Экспертно-аналитический доклад- май 2015. [Электронный ресурс]//URL: www.energystate.ru