Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «КОКА-КОЛА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существование любой организации, такой как жизнь человека, проходит через различные стадии: от рождения до прекращения жизни. Долгосрочная эффективная жизнь далеко не у всех организаций. В основном это связано с выбором форм и методов адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, а также управлением их поведением в соответствии с требованиями рыночной среды.

Современные модели и методы управления организационным развитием позволяют решать проблемы управления при условии, что факторы, влияющие на будущее организации, являются постоянными или могут быть предсказаны в определенной степени. Но с ростом неопределенности факторов окружающей среды эти модели и методы перестают быть эффективными.

Эффективным методом адаптации является разработка стратегий развития, основанных на конкретных фазах жизненного цикла организации.

Применяя концепцию жизненного цикла, можно увидеть, что организация прошла через различные стадии развития, и переход от одного этапа к другому является предсказуемым, а не случайным. Основываясь на модели жизненного цикла, вы можете проанализировать различные факторы, которые влияют на эффективность организации.

Используя модель развития организации, основанную на теории жизненного цикла, вы можете анализировать и прогнозировать изменения, которые ожидают вашу организацию на всех уровнях управления вашей организацией, потому что, если ваша организация тщательно спланирована, мобилизована и хорошо управляется, ваши шансы на успех будут выше это определяет актуальность данной работы.

Он внес большой вклад в исследования по повышению эффективности управления бизнесом, в том числе исследования по этапу развития организации и формированию концептуальной основы жизненного цикла не только зарубежными исследователями (К.Боулинг, Л.Э. Грайнер, И. Адизес Д. Миллер, П. Г. Фризен, С. Г., Хэнкс, Р. В., Джонсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, Дж. Робертс, К. Д. Уотсон, Э. Янсен, Г. Н., Чандлер, Д. К., Гэлбрейт, Лестер (DL Leicester) , Д. А. Парнелл, А. Каргер, но и отечественные, такие как В. Винокуров, А. Кондратьев, И., Р. Бу Хеле, Е. Яковенко, Н. Махров, М. Бейс Ю. Масленчеков, Н. Масленникова, Е. Емельянов, С. Поварицына, И. Ивашковская, С. Филонович, Г. Широкова и другие.

Проблемы практического применения модели жизненного цикла организации заключается в определении стадии развития для конкретной организации в конкретный момент времени.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.

На основании заявленной цели в работе выделены следующие задачи:

- дать понятие организации, раскрыть ее принципы;

- изучить жизненные циклы и стадии развития организации;

- рассмотреть основные модели жизненных циклов организации;

- провести анализ жизненных циклов на примере конкретной организации.

Предмет исследования - основные подходы и модели жизненного цикла организации.

Объектом исследования является: рассмотрение жизненных стадий компании «Coca-Cola».

Теоретическую и методологическую основу данной работы составляют основные современные теории управления и организационного развития, труды зарубежных и отечественных исследователей, посвященные вопросам развития предприятий на основе модели жизненных циклов; учебная и методическая литература; периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Экономика и менеджмент инновационных технологий», «Социологические исследования» и др., в том числе ресурсы Интернет, а также данные компании «Coca-Cola» (по материалам официального сайта http://www.cocacola-russia.ru.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. ЖИЗНЕННЫЕ СТАДИИ И ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие организации. Жизненный цикл организации, особенности отдельных стадий

Прежде чем продолжить описание жизненных циклов и циклов развития организации, давайте дадим определение и основные характеристики организации.

Из различных определений «организационной концепции» можно выделить следующие. Организовано как:

-Процесс создания структуры управляемой системы;

-Система взаимоотношений между правами, целями, ролями и видами деятельности, возникающими в ходе совместной работы;

-Группа людей и групп объединяется для достижения определенных целей и решения любой проблемы на основе установленных правил и процедур разделения труда и ответственности.

Считайте группу людей обязательным условием для вашей организации:

- По крайней мере 2 человека думают, что они принадлежат к этой группе;

- Существует, по крайней мере, одна цель, которая полезна для общества (т.е. желаемое конечное состояние или результат), которую каждый считает общей целью;

- Присутствие членов группы, которые сознательно сотрудничают для достижения значимых целей для всех.

Таким образом, организация - это группа людей, чья деятельность намеренно координируется для достижения одной или нескольких общих целей и намеренно объединяется официальными органами более высокого уровня для решения конкретных проблем.

Люди вступают в организации для удовлетворения своих потребностей (стремлений), религии, семьи и т. Д. Считайте, что организация - лучший способ решить эти проблемы. Организация должна стремиться не только к достижению своих целей, но и к достижению целей своих членов, иначе она потеряет своих членов и рухнет. Вступив в организацию, люди жертвуют частью своей свободы, чтобы удовлетворить свои собственные потребности, поэтому термин «организация» означает компромисс между индивидуальной независимостью и достижением целей.

В таблице 1 выделены принципы организации, которые в литературе принято разделять на три группы.

Таблица 1 - Принципы организации

Группа принципов	Состав принципов	Содержание принципов
Структурные принципы	Разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность	Обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей, закрепление за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединение подразделений цепью целевых программ
Принципы процесса	Справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересу	Предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными. Эти принципы необходимо учитывать при проектировании организационных структур
Принципы конечного результата	Порядок, стабильность, инициатива	Определяют оптимальные характеристики организации

Согласно органическому методу управления, ни одна организация (предприятие) не может оставаться в одном и том же состоянии слишком долго и всегда проходить несколько этапов своего развития: она рождается, развивается, преуспевает, ослабевает и в конечном итоге перестает существовать. То есть весь период его существования можно разделить на основные этапы его прохождения - жизненный цикл.

Термин «жизненный цикл» представляет собой описание последовательности всех этапов объекта (системы) от намерения и появления («рождение») до исчезновения («смерть») и дает полное описание объекта.

Концепция жизненного цикла используется для описания товаров, организаций, отраслей, рынков и технологических структур.

Жизненный цикл организации представляет собой серию этапов развития, которые организация проходит в процессе своей работы. Теория считается выполненной в рамках управления и включает в себя организации, проходящие несколько этапов развития. Это предсказуемые изменения в состоянии организации, и эти изменения будут происходить во времени и в последовательности с определенной частотой.

Изучение жизненного цикла организации является наиболее распространенным воплощением теории жизненного цикла на практике. Согласно этой теории, любая экономическая организация, как один из вариантов экономической системы, будет испытывать определенный цикл в своей жизни. Обычно каждый такой цикл заканчивается переходом на новый уровень репродуктивного процесса.

Поскольку организация создается для достижения любой цели и ее задачи существуют как можно дольше для достижения цели, руководитель должен знать, на каком этапе организация развивается, и выбранный стиль руководства соответствует этому этапу.

В качестве критерия формирования кривой жизненного цикла чаще всего используется показатель эффективности. Большинство отечественных и зарубежных авторов последовательны в своих методах определения каждой стадии жизненного цикла организации: зарождения, роста, зрелости и упадка (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Типичные фазы жизненного цикла организации

Формирование (создание, зарождение). Этот этап характеризуется большим потреблением всех ресурсов компании, и деятельность организации на этом этапе не может окупить вложенный капитал, то есть организация работает с убытком. На этом этапе новая организация не осуществляла предпринимательскую и производственную деятельность в течение определенного периода времени, но понесла убытки, непосредственно связанные с созданием и регистрацией, приобретением зданий и домов, приобретением оборудования, сырья и материалов и наймом рабочей силы. Производственная деятельность происходит на той же более поздней стадии, но без прибыли. Поэтому основной характеристикой этого этапа развития является убыточная, убыточная работа организации.

Большинство недавно созданных организаций в Китае не вступили во вторую стадию своего жизненного цикла: из-за недостатка инвестиций или просто недостаточных инвестиций они прекратили свое существование только на первой стадии. Экспертные оценки показывают, что продолжительность этого этапа составляет от нескольких месяцев (обычно для предпринимателей без юридического лица и для компаний, занимающихся торговлей и закупками) до 3-4 лет (для промышленных предприятий).

2. Рост "размножения". На этом этапе организация активно заполняет выбранные сегменты рынка и начинает формировать стратегический потенциал организации. Существенными являются внешние факторы, на которые не влияют организация, ее деятельность и факторы внутренней среды. Эта стадия жизненного цикла развития организации характеризуется переходом к безубыточным действиям и получению первой прибыли, а размер первой прибыли начинает расти все более быстрыми темпами. На этом этапе руководство организации увеличило свой производственный потенциал, увеличило производство и, следовательно, увеличило продажи. Предел роста на этом этапе определяется только пределом прибыли, который организация получает на этом этапе.

3. Зрелость (стабильная, сбалансированная функция) - организация пытается держать под контролем существующую долю рынка, возможности организации приближаются к пределу, темпы развития и роста замедляются, а рост прибыли падает, хотя прибыль все еще наблюдается рост. Организация приближается к зениту своей деятельности. Доход стабильный. На данном этапе задача любого лидера состоит в том, чтобы максимально увеличить срок его полномочий. Поскольку используются почти все резервы роста и производственного потенциала организации, организации легко «скатиться» до фазы снижения.

4. Экономический спад (старость, упадок). Эта фаза характеризуется резким снижением объема прибыли, снижением деловой активности, и организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Снижение произошло в основном из-за агрессивной политики со стороны конкурентов и старения организационных ресурсов. Это относится к материальным и человеческим, информационным и организационным ресурсам. Внешние факторы снова становятся важнее.

На данном этапе практически все финансовые показатели предприятия ухудшаются, а структура баланса нарушается. Деятельность организации понесла убытки. Без реконструкции организация будет постепенно стагнировать и перестанет существовать.

Однако заключительный этап не обязательно заканчивается «смертью» или ликвидацией организации (так называемое остаточное наследие организации), что даст организации возможность начать новый жизненный цикл. Организация может быть объединена в более крупную организацию или может быть разбита на более мелкие организации, в зависимости от ситуации, может быть в стадии роста или зрелости.

Поэтому изменения во внешней или внутренней среде приведут к новому этапу организационного развития, что приведет к нарушению динамического баланса. Кризисная ситуация может возникнуть, если руководители организации не смогут обеспечить согласованность внутренней и внешней среды. Кризис - это сигнал для перехода на следующую стадию развития, это сигнал о том, что накоплен достаточный потенциал, чтобы поднять развитие на новый уровень эффективности.

Как мы все знаем, жизненный цикл обычной промышленной компании составляет около 30 лет, но, согласно исследованиям американских компаний, только половина из 500 000 компаний, организованных каждый год, может выжить в течение 1,5 лет, в то время как одна из пяти компаний имеет только 10 года. По мнению консультантов по управлению, даже самые консервативные организации, характеризующиеся стабильными рыночными позициями, испытывают кризисы не реже одного раза в 50–60 лет. Для меняющихся российских условий фаза разработки может длиться полтора года, обычно месяцы. Каждое переходное состояние может быть «мертвой точкой» или «точкой невозврата», после которой организация не может остановить кризисный процесс и больше не существует. Если организация сможет преодолеть «мертвую точку» и перейти к новому качеству и организовать новый бизнес, то ее жизненный цикл будет выглядеть как «расческа».

Итак, сколько организаций имеют так много разных типов жизненных циклов. Разница заключается в наборе фаз и основных параметров, которые относятся к этой фазе. Каждый этап имеет определенные функции. В качестве важного фактора, влияющего на среднюю продолжительность жизни организации, эксперты укажут: масштаб, отрасль применения, тип продукта, степень комбинации, степень диверсификации, горизонтальная и вертикальная интеграция, технологический уровень, общее состояние условий на национальном и мировом рынке, успешность управления (структура Стратегия), имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат и т. Д.).

1.2 Основные модели жизненных циклов организации

Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из которых обеспечивает различную основу для изменений. Однако следует отметить, что нет единой точки зрения на классификацию каждого этапа жизненного цикла организации. Общим для всех методов является то, что каждая фаза соответствует жизненному циклу человека, и каждая фаза соответствует определенным параметрам организации (например, цель, стиль руководства и т. Д.). Их анализ позволяет сделать вывод, что организация находится на определенной стадии своего жизненного цикла.

Итак, Д. Миллер и П. Фризен определили пять этапов развития, основанных на изменяющихся организационных условиях, инновациях и организационной стратегии: рождение, развитие, зрелость, процветание, упадок и критерии, которые можно использовать для определения стадии организационного развития (таблица 2).

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания» (рис. 2).

Рисунок 2 - Стадии жизненного цикла организации

Этап 1 - Создание организации (предпринимательство). Организация все еще находится в зачаточном состоянии, и жизненный цикл продукта формируется. Цели все еще расплывчаты, а творческий процесс свободен. Для перехода к следующему этапу необходимо предоставить ресурсы: перед организацией стоят две основные задачи: получить доступ к необходимым ресурсам и освоить механизм конкуренции. На этом этапе внешняя среда, в которой находится организация, очень важна, потому что, когда предприниматель планирует начать свой собственный бизнес, ему нужен капитал, что вынуждает его строить отношения с банками и другими компаниями. Вам нужно получить разрешение правительства штата, лицензию и т. Д. Начинающему предпринимателю нужно набирать сотрудников. Для этого ему нужны услуги по трудоустройству. Конечно, ему нужны «технологии». Для этого он также обращается к внешней среде и, естественно, нуждается в рынке сбыта. Поэтому на данном этапе необходим особенно тщательный и всесторонний анализ ситуации.

Второй этап - организационный рост (коллективный). Инновационный процесс предыдущего этапа развивается. Задача принимает форму. Коммуникация и структура внутри организации остаются в значительной степени неформальными. С развитием организации усилилось разделение труда и профессионализация управления, что в свою очередь привело к образованию новых структурных подразделений. Члены организации тратят много времени на развитие механических контактов и проявляют высокую приверженность. На данном этапе перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия для экономического роста, добиться качественных товаров и услуг.

Фаза 3 - Организационная зрелость (формализация и управление). Структура стабильна, и введены правила, которые определяют программу. Основное внимание уделяется эффективности и стабильности инноваций. Органы, принимающие решения и принимающие решения, становятся основной частью организации. Роль высшего руководства возрастает, а процесс принятия решений становится более сбалансированным. Роли ясны, и выход на пенсию членов организации представляет серьезную опасность. На этом этапе бюрократия руководства организации может возникнуть. Чтобы этого не произошло, необходима корректировка системы децентрализации и стимулирования управления. Миссия организации заключается в обеспечении общих стратегических возможностей, а также в поддержании и укреплении стабильных позиций на рынке.

Стадия 4-Снижение тканей. Поскольку рынок сокращается из-за конкуренции, организация сталкивается со снижением спроса на ее продукты и услуги. Лидеры ищут способы завоевания рынков и новых возможностей. Спрос на работников с наиболее ценными профессиями растет. Количество конфликтов увеличивается. Менеджмент пытается обуздать тенденцию к снижению. Механизмы принятия и принятия решений централизованы. Во время рецессии необходимо привнести новую жизнеспособность в организацию, значительно скорректировать ее стратегию и внести необходимые организационные изменения.

Автор следующей модели Р. Холл разработал экологический подход для организации. Рождение и основание означает создание организма, который получает ресурсы на входе и обеспечивает продукт, который удовлетворяет потребителя. Трансформация означает, что организация начинает постоянно и неуклонно меняться в соответствии с законами «организационной экологии». Увядание / смерть означают конечный результат краха организации, когда ее ресурсная база велика и абсолютно исчерпана. По данным многочисленных исследований Р. Холл проанализировал пять стадий снижения ткани и возможные меры по предотвращению процесса:

Фаза 1 - «Ослепление», и решением является «достоверная информация».

Второй этап - «ничего не делать» требует «соответствующих мер».

Третий этап - «неправильное действие» требует «правильных мер».

Фаза 4 - «Кризис» означает эффективную реструктуризацию.

Этап 5 - «Сбой» - удаление организации из домена организации.

В модели Базаров определяет различные этапы и циклы организационного развития на основе стабильности / изменчивости стоимости организации. Этапы развития в рамках одинаковой ценности: формирование организации, интенсивный рост, стабильность, кризис, восстановление / смерть.

Цикл развития характеризуется изменениями в общей системе ценностей. На основании этих настроек выделяются следующие периоды времени (рисунок 3):

1) Стороны (приоритет общения, внутренняя целостность организации, общие принципы общения):

2) Механизация (последовательность, определенность, значение внутренней организации имеет приоритет);

3) Внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессе»);

4) Управление качеством (ценность комплексного позиционирования качества для всех и каждого).

Б. З. Мильнер руководит следующими этапами жизненного цикла: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, процветание, полная зрелость и старение.

Самые популярные модели - Л. Грайнер и А. Адизес.

Проанализировав множество конкретных ситуаций, Л. Грейнер пришел к выводу, что наиболее важными параметрами, определяющими модель организационного развития, являются: возраст организации, размер организации, этап развития, этап революции и темпы роста отрасли.

Основываясь на этом заключении, он выделил пять этапов эволюции, которые были заменены внутриорганизационной революцией, вызванной соответствующим кризисом.

Таблица Л. Грайнера с описанием каждого этапа жизненного цикла организации. 3.

Стадии жизненного цикла по Л. Грейнеру четко показаны на рисунке 5. Как видно из рисунка 3, в модели Грейнера развитие организации на самом деле зависит от роста организации, и в целом эта модель может применяться только к очень крупным компаниям.

Таблица 3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Этап	Описание этапа	Кризис
1 – Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 – Рост через директивное руководство	На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 – Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 – Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 – Рост через сотрудничество	Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Рисунок 3 – Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру

Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной.^[1]

В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.

Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

На графике (рис. 5) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.

Рисунок 5 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации

Анализируя различные этапы жизненного цикла, вы можете отметить:

- Нет явных признаков перехода от одного этапа к другому.

-Длительность этапа четко не определена. В каждой организации это может быть своим. Более того, продолжительность каждого этапа зависит от текущего уровня экономического развития страны. Правда в том, что рано или поздно организация проходит все эти этапы.

- При наличии достаточных условий каждая стадия жизненного цикла может быть разделена на две основные стадии: стадию роста и стадию старения: стадия роста характеризуется большей гибкостью, чем управляемостью; o в фазе старения, напротив, управляемостью. Для гибкости.

На каждой стадии развития компания сталкивается с двумя типами трудностей и проблем: o Болезнь роста, которая почти неизбежна, и ткани можно преодолеть, o Гистопатология, которую трудно излечить самостоятельно.

Основная идея модели - связать развитие организации с развитием организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы: рост и старение, а также следующие две фазы: уход, младенчество, детство («топливо, топливо»), молодежь, процветание, стабильность, аристократия, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Характеристики каждого этапа жизненного цикла организации включают в себя:

Во-первых, сестринское дело Организация не имеет действительной организации, но имеет философию бизнеса и энтузиазм одного или нескольких учредителей. Обсудите, разработайте задачи и оцените рынок. Предприниматели ориентированы на продукт, но пока сложно представить рыночный спрос на этот продукт. Если предприниматель верит в эту идею и хочет рисковать в новом бизнесе и может найти финансовую поддержку, то этот этап можно считать завершенным, и организация переходит к следующему этапу.

II. Младенчество имеет гибкую, но расплывчатую структуру, небольшой бюджет и слабые правила и процедуры для операционной деятельности. Персонализация персонала. Слабое подчинение, иерархия слабо выражена. Каждое решение является новым, оно создает прецедент. Управление рефлексивно - от кризиса к кризису. Стратегия компании в значительной степени зависит от влияния внешних факторов (рынки, клиенты и т. Д.), Условий жизни на данном этапе и перехода к: стабильному денежному доходу, приверженности созданию организации устойчивого развития.

В-третьих, детство. Эта фаза также известна как фаза быстрого роста или фаза «go-go». На этом этапе люди забыли о трудностях и создали впечатление, что будущая дорога безоблачная. Существует необоснованная тенденция к диверсификации и «вовлечению» в новые сферы бизнеса. Возникла формальная организационная структура, но до сих пор не было строгих должностных обязанностей, и сложилось сочетание и пересечение функций. Предприниматели (учредители, владельцы) пытаются передать власть, но боятся потерять контроль над делом и работниками. Организация работает методом проб и ошибок и не может предсказать изменения во внешней среде, что приведет к потерям и кризисам. Основным условием предотвращения сбоев на данном этапе является создание профессиональной подсистемы управления.

Внутривенно Молодежи. Это период кризиса, похожий на человеческий переход.

Этот случай выходит за рамки возможностей предпринимателя (основателя), и его энтузиазм уменьшился. Типичными решениями этой проблемы являются децентрализация, децентрализация и наем профессиональных менеджеров, которые изменяют всю систему управления организацией. Однако это привело к конфликтам между новыми и старыми сотрудниками, профессиональными менеджерами и отцами-основателями, отделами и отдельными сотрудниками. На этом этапе организационная культура укрепляется, а общая эффективность административных процедур и управления повышается.

В-пятых, процветание. В его расцвете было достигнуто лучшее сочетание управляемости и гибкости. Организация фокусируется на результатах и имеет долгосрочную стратегию развития. Подсистемы, используемые для прогнозирования, планирования и реализации плана, работали хорошо. Продажи, денежные доходы и прибыль растут. Создается собственная сеть детского бизнеса. Организационная структура и официальная система авторизации были сформированы. При наличии правильной стратегии и стратегии развития организации могут оставаться на этом этапе столько времени, сколько вы хотите. Но цветение это процесс. И если свежая ткань не будет пополняться в процессе, предпринимательство и гибкость будут потеряны, и переход к следующему этапу неизбежен.

VI. Стабильная. На этом этапе появляются первые признаки старения тканей: он начинает терять гибкость. Организация заняла стабильную рыночную нишу, но ее темпы снизились. С одной стороны, стабильность успокоится, а с другой - будет опасной в долгосрочной перспективе, потому что чувство самодостаточности приведет к низким ожиданиям новых рынков и технологий. Интерес к инновациям снижается. Количественные показатели начинают заменять гибкое концептуальное мышление, и в результате значение финансовой подсистемы возрастает из-за снижения оценки роли подсистем маркетинга, инноваций и исследований. Менеджмент сосредоточился на прошлых достижениях и начал сомневаться в переменах. Рутинность и консерватизм растут.

VII. Аристократия уделяет все больше внимания традициям, и формализм и даже одежда в общении стали обычным явлением. Организация имеет достаточно денежных средств и резервов, но эти деньги используются для укрепления систем контроля, механизмов и страхования. Экономия денежных средств обусловлена ростом цен на том же или худшем уровне качества. Развитие не происходит из-за его собственного развития и инноваций, но из-за приобретения других компаний, оно породило негативное отношение к своим собственным инициативам и инновациям. В долгосрочной перспективе организация становится все более неактивной. Нормативно-краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация. На этом этапе подсистема управления в основном рассматривает самозащиту. Стандартизировать организационную культуру, укрепить правила и нормы, и очень формализовать Количество непродуктивных и иррациональных конфликтов растет, и даже появляются управленческие заблуждения. Руководство начало бороться и найти виновных в негативных тенденциях, а не тех, кто за них ответственен.

IX. Бюрократическая. На этом этапе отношения с внешним миром постепенно нарушаются, исчезает направление результатов, отсутствует рабочая группа, нарушается информационная связь между подсистемами, а цели подразделения (максимум) и личные цели явно превышают цели компании. Активные сотрудники покинули организацию. Четкие и строгие правила и нормы работают. Контроль имеет бессмысленные характеристики, не имеет четкой целевой ориентации и имеет преимущество над письменным руководством, приказами и поклонением приказам.

X. Смерть Смерть наступает, когда никому не нужна организация. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работы членов организации. Когда никто не хочет работать хорошо, организация мертва - без причины. «Смерть» наступает, когда никто не готов взять на себя ответственность. И если нет политической или государственной власти для поддержки слабой компании, «смерть» может произойти до фазы «бюрократизации».

На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.^[2]

Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Каждая компания прошла определенный этап развития и является общей для организаций всех размеров и размеров. Причем переход от одного этапа к другому не случаен. Победителем становится человек, способный предсказать систематическое поведение организации. Время, которое организация проходит через свои функциональные фазы, называется жизненным циклом организации. Следует отметить, что, поскольку они зависят от многих внешних и внутренних источников, все они прошли схожие стадии развития в жизненном цикле. В то же время исследования показывают, что, хотя различные стадии жизненного цикла отличаются друг от друга в контексте, каждая стадия развивается независимо по-своему. Кроме того, каждая модель содержит этапы вида:

- формирование и формирование организаций;

- рост по мере того, как организация активно заполняет выбранные сегменты рынка;

- Зрелость - организация пытается держать свою существующую долю рынка под своим контролем;

- Старость, когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Возможности для дальнейшего развития могут быть самыми разнообразными: организация либо ликвидируется, либо объединяется в более крупную организацию, либо разбивается на более мелкие организации, в зависимости от ситуации, и может находиться на стадии роста или зрелости.

В результате управление развитием организации на основе моделей жизненного цикла и цикла может определять направление необходимых преобразований и последовательно вносить целевые изменения. Поэтому изучение моделей жизненного цикла организации играет жизненно важную роль в правильном выборе инструментов и методов управления на каждом этапе жизненного цикла.

Современные организации, работающие в изменяющихся условиях внешней среды, дают нам примеры меняющихся структур. Они проходят ряд процессов концентрации, слияния и децентрализации, а также реструктуризации, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети небольших компаний вокруг материнской компании.

1.3. Управление организацией

С точки зрения достижения целей, организационное управление - это непрерывный процесс, который влияет на общую производительность сотрудников, команд или организаций для достижения наилучших результатов. Управление заключается в том, чтобы направлять компании к их целям и максимально использовать возможности из всех доступных ресурсов.

Процесс управления обеспечивает скоординированные действия, которые в конечном итоге обеспечивают реализацию общей цели или набора целей, с которыми сталкивается организация. Для координации действий должно быть специализированное учреждение для выполнения функций управления. Следовательно, управляющая часть и управляемая часть отличаются в любой организации.

Раздел управления включает в себя совет директоров, менеджеров и информационный отдел, который обеспечивает работу высшего руководства. Эта часть организации часто упоминается как административный орган.

Входным и конечным результатом управляющей части является информация. Управление ссылками является необходимым элементом любой организации. На этом уровне управленческие решения являются результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономической рациональности и выбора одного из множества вариантов достижения целей. Принятие управленческих решений для преодоления возникших проблем - это просто реальное противоречие, которое необходимо разрешить.

Обращаем ваше внимание, что управленческие решения являются результатом коллективной творческой работы. Это всегда широко. Даже когда лидеры принимают решения самостоятельно, коллективные или явные формы коллективного интеллекта могут влиять на процесс принятия индивидуальных управленческих решений.

Управляемая часть участвует в различных производственных и функциональных подразделениях, поддерживаемых производственным процессом. Какие входы контролируются Входы и их выходы зависят от типа организации.

Так, например, если мы говорим о коммерческой организации, которая управляет финансами, такой как банк, то деньги или их альтернативы (ценные бумаги, векселя, акции и т. Д.) Будут получены на входе.

Вывод - это информация об управлении финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банки платят наличными.

2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «КОКА-КОЛА»)

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Американская пищевая компания Coca-Cola (The Coca-Cola Company), крупнейший производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков, была выбрана в качестве объекта исследования для реализации теории жизненного цикла организации.

Штаб-квартира - в столице Джорджии - Атланте.

Председателем совета директоров и генеральным директором с июля 2008 года является Мухтар Кент.

Самый известный продукт компании - Coca-Cola. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2007 года (83 место).

По данным Yahoo Finance, в общей сложности 1302 институциональных и паевых инвестиционных фонда владеют 67% акций. Крупнейшими из них являются фонды: Berkshire Hathaway, Inc - 8,61%, Suntrust Banks, Inc. - 3,68%, Capital World Investors - 3,29%, Barclays Global Investors UK Holdings Ltd - 3,19%, State Street Corporation - 3,02%. Остальным фондам в отдельности принадлежит менее 3% акций.

Основной бизнес компании - безалкогольные напитки. Компания продает концентраты, сиропы и напитки в более чем 200 стран. Концентраты и сиропы продаются компаниям, напрямую производящим напитки.

В 2007 году продажи концентратов и сиропов под брендом Coca-Cola (и его разновидности) составили примерно 53% от общей выручки.

Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов безалкогольных напитков - Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite.

Основным сырьем для компании являются пищевые и непищевые подсластители. Пищевые подсластители, используемые в Соединенных Штатах, представляют собой кукурузный сироп с фруктозой; за пределами США, сахароза. Основными непищевыми подсластителями являются аспартам, сахарин и др.

Выручка компании за год составляет от 31 млрд долларов и выше, чистая прибыль - от 6 млрд долларов.

На протяжении последних лет (2000-2012) Соса-Cola является самым дорогостоящим брендом в мире.

В России деятельность компании до июля 2008 года относилась к операционному сегменту «Евразия» (куда включались страны СНГ, Ближнего Востока, Индии), выручка которого составила свыше $2 млрд. С июля 2008 года группа «Евразия» была реорганизована, и сейчас Россия относится к группе «Евразия и Африка». Интересы компании в России представляет российское представительство компании The Coca-Cola Export Corporation (ООО «Coca-Cola Export Corporation») офис которого расположен в Москве.

Сегодня в России компания продает около 17 % собственной продукции в мире. Совокупные инвестиции Coca-Cola в российскую экономику (включая покупку и строительство заводов, развитие дистрибуции и т. п.) с 1990 по 2011 годы составили $3 млрд. За период с 2012 по 2016 год компанией было заявлено о намерении вложить в экономику страны ещё $3 млрд.

2.2 Практическое применение теории жизненного цикла организации

В рамках этой темы мы рассматриваем жизненный цикл компании на стадии, соответствующей классификации I. Адизеса, поскольку эта концепция охватывает больше аспектов.

В настоящее время жизненному циклу Coca-Cola 128 лет, и за этот период он продемонстрировал отличные темпы роста - это история удивительных открытий, дальновидных действий и инновационных решений, которые принесли напитку мировую известность.

1) рождение идеи.

Компания Coca-Cola чрезвычайно дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании представлена захватывающая история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. В жаркий майский день доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках приготовил сироп, который должен был придать силы и помочь при головной боли. Джон отнес свое творение в местную аптеку, где он начинает продавать его с газировкой по 5 центов за стакан.

Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон хорошо владел каллиграфией, он придумал имя и написал его красивыми фигурными буквами. Так родился самый дорогой в мире бренд, а логотип Coca-Cola с небольшими изменениями сохранился до наших дней. Робинсон, кроме того, является автором первого рекламного слогана напитка, его слова «Drink Coca-Cola» привлекли внимание горожан. Так появилась идея, которая легла в основу появления будущей организации.

Выручка от продаж за первый год составила всего 50 долларов. При этом 70 долларов было потрачено на производство кока-колы, то есть в первый год напиток был убыточным. Но постепенно популярность Coca-Cola росла, и прибыль от ее продажи тоже. В 1888 году Аса Дж. Кендлер купила компанию у Дж. Пембертона и стала ее единственным владельцем. Аза верил в перспективы напитка, и его деловой инстинкт не разочаровал его: в первый год он увеличивает продажи сиропа в 10 раз. С этого момента началась стадия младенчества.

2) «Младенчество».

Для развития организации Аза Г. Кендлер использовал исключительно свой личный капитал. В 1892 году он решил продать свой фармацевтический бизнес и полностью сосредоточиться на продвижении соды. С этой целью он и его партнеры создают корпорацию The Coca-Cola Company, которая и по сей день занимается производством Coca-Cola.

В 1893 году торговая марка Coca-Cola была официально зарегистрирована Патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент. Первый завод по производству сиропа открывается в Далласе. Через год такие предприятия появляются в Чикаго и Лос-Анджелесе.

В то же время блестящая идея пришла в голову продавцу киосков в маленьком городке Виксбург: продавать популярный напиток не в бутылках, а в бутылках. Таким образом, он совершает настоящую революцию в продажах, увеличивая их в десять раз. Благодаря этому техническому новшеству организация имеет возможность завоевать более крупный рынок, потому что теперь напиток можно разливать в бутылки заранее и перевозить даже в самые отдаленные фермы и ранчо.

(Позже также появляется легендарная узнаваемая контурная бутылка Coca-Cola, которая также будет зарегистрирована в качестве товарного знака. Эта фирменная упаковка была изобретена в 1915 году как мера борьбы с подделками, но со временем она становится настоящим символом пить).

С расширением доли рынка внешнее финансирование становится необходимым. Компания перепродается двум предпринимателям, Томасу и Уайтхеду, а затем банкиру Вундраффу. В то же время стоит отметить, что Кендлер оказался настолько эффективным менеджером, что превратил идею и предпринимательскую энергию в генератор прибыли, потратил всего 2,3 тысячи долларов на приобретение прав на напиток и через 30 лет он продает компанию за 25 миллионов. После продажи Кендлером Coca-Cola наступил следующий этап разработки Come on Come.

3) «Давай, давай».

В 1899 году предприниматели Бенджамин Ф. Томас и Джозеф Б. Уайтхед купили у Азы Кендлера права распространять и продавать кока-колу на всей территории Соединенных Штатов. Владелец компании Coca-Cola остаётся за производством базового напитка. Разливщики - и это то, что они стали называть производителями напитков, - строят два завода, мощности которых быстро оказываются заполненными на 100%. Видя огромный потенциал Coca-Cola, Томас и Уайтхед решили не останавливаться на достигнутом и привлечь внешний капитал для расширения. Таким образом, они заложили основу для всемирной сети предприятий по розливу, которые, как правило, принадлежат и управляются местными владельцами. За 20 лет количество таких растений превышает сотню. Заводы компании появляются в 5 странах. С этого момента начинается «Молодежный» этап.

4) «Юность».

В 1919 году владельцем The Coca-Cola Company стал банкир Эрнест Вудрафф и его партнеры. Компания перерегистрирована в штате Делавэр, а ее акции торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Затем Coca-Cola начинает делать свои первые успехи на зарубежных рынках: заводы по розливу напитков появляются на Кубе, в Пуэрто-Рико, на Гуаме, на Филиппинах и во Франции.

В 1923 году президентом компании был избран сын Роберта Виншипа Вудраффа Эрнест. Этот человек будет стоять у руля компании более полувека и окажет огромное влияние на ее развитие. Именно Вудрафф будет инициировать создание стандартов и стандартов качества для каждого этапа производства. Это значительно увеличит рекламную поддержку бренда, и это позволит уже популярной Coca-Cola достичь еще больших высот. Именно Вудрафф будет реализовывать многие принципы торговли, которые сейчас считаются общепринятыми. С ним, впервые в мире, напиток будет продаваться в картонных коробках по шесть упаковок по шесть бутылок. Будут холодильники с верхней крышкой и даже торговые автоматы, которые самостоятельно смешивают и продают напитки - прототипы тех, которые теперь можно найти во многих офисах и торговых центрах.

Главным достижением Роберта Вудраффа была мощная экспансия Coca-Cola на международный рынок. Он создает отдел внешней торговли, который в 1930 году выделится в независимую компанию под названием The Coca-Cola Export Corporation. К тому времени число стран, в которых будут работать заводы по розливу, увеличится почти в четыре раза, а к началу Второй мировой войны их будет уже 44. Может ли Вудрафф представить, что в 21 веке будет производиться кока-кола? в более чем 200 странах мира.

В 1928 году Coca-Cola впервые появилась в качестве официального напитка на Олимпийских играх в Амстердаме. С тех пор компания является постоянным партнером олимпийского движения по всему миру. Во многих отношениях именно финансовая поддержка Coca-Cola способствует развитию и популяризации этих спортивных мероприятий. В 2005 году Coca-Cola и Международный олимпийский комитет подпишут беспрецедентное долгосрочное соглашение о продлении спонсорства олимпийского движения как минимум до 2020 года.

Во время Второй мировой войны компания Coca-Cola не осталась в стороне. Стремясь поддержать моральный дух своих соотечественников и напомнить им о своей родине, Роберт Вудрафф издает указ, ставший легендарным: «Чтобы каждый американский солдат мог купить бутылку кока-колы за 5 центов, где бы он ни находился, и независимо от того, сколько стоит эта компания ». Coca-Cola следует за своей армией по всему миру. И в результате, не подозревая об этом, Вудрафф предоставляет Coca-Cola еще один хороший сервис. Напиток пробуют жители многих стран. А когда наступит долгожданный мир, число государств, запустивших производство кока-колы, удваивается. Таким образом, Вундрафф дал мощный импульс развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок. Этап начался - «Процветание».

5) «Процветание».

После Второй мировой войны, уже имея огромную долю рынка, компания начала увеличивать свою инвестиционную привлекательность.

1955 - Coca-Cola представляет новые виды упаковки: появляются семейные бутылки весом 300, 350 и 780 г, которые сразу же получают признание потребителей. Чуть позже напиток поставляется в алюминиевых банках, а затем в легких пластиковых бутылках.

1960 - Первое пополнение в семействе Кока-Кола. Компания получает права на производство напитка Fanta. Дома Coca-Cola придумала лимонный спрайт. После слияния с Minute Maid ассортимент пополняется фруктовыми соками. В 1982 году на рынке появилась Coca-Cola Light, которая быстро заняла первое место по популярности среди низкокалорийных напитков.

Высочайшее качество Coca-Cola в сочетании с самой эффективной системой рекламы и маркетинга дает естественный результат. Три независимых опроса, проведенных Landor & Associates по всему миру, показывают: Coca-Cola - самая известная и наиболее предпочтительная торговая марка в мире.

Самым успешным в развитии стал 1997 год. Coca-Cola становится настоящим гигантом - ее производственные предприятия работают в большинстве стран мира. Пьющие в компании Coca-Cola выпивают миллиард порций в день. За 12 месяцев продается столько же напитков, сколько за семь с половиной десятилетий.

Этот этап все еще продолжается. Переход к следующему этапу не осуществляется из-за того, что компания уделяет большое внимание инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Так, в соответствии с духом времени, в 2000 году легендарная фигурная бутылка Coca-Cola меняется. Визуально он остается таким же, каким он был зарегистрирован Патентным ведомством США еще в 1915 году. Но благодаря новым технологиям его прочность увеличивается на 40%, а вес уменьшается на 20%.

Компания инвестирует 60 миллионов долларов в механизм утилизации и переработки упаковочных материалов, используемых в системе Coca-Cola. В том числе знаменитая технология "бутылка в бутылку" находится в стадии разработки. С его помощью использованные ПЭТ-бутылки используются при изготовлении новой упаковки для напитков.

Открытие крупнейшего в мире завода по переработке материалов с использованием технологии «от бутылки к бутылке», запуск многомиллионной маркетинговой инициативы Give It Back для поддержки повторного использования материалов. Компания выпускает революционную бутылку PlantBottle ™, на 100% пригодную для повторного использования и одну треть из растительных материалов. Выигрывает премию DuPont в сфере упаковочных инноваций.

2.3. Система управление компании

Организационная структура Coca-Cola является функциональной. Формальная структура организации основана на принципах привлечения высококвалифицированных кадров к управлению, которые имеют узкую специализацию. Эта структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации. В рассматриваемой компании преобладает централизация власти, однако в отделе продаж и отделе маркетинга практикуется активная работа в командах и делегирование полномочий. Особенностью этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все сотрудники должны соблюдать правила, нормы и нормы организационной культуры, предписанные руководством компании.

Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:

• высшее руководство (генеральный директор)

• средний уровень менеджмента (начальники отделов)

• более низкий уровень управления (руководители отделов, руководители команд, главный бухгалтер)

• уровень исполнителей (рядовые сотрудники)

Таким образом, можно сказать, что в организации применяется принцип скалярного построения организации, то есть принцип «вертикального разделения управленческого труда при координации разнородных специализированных видов деятельности» 4. Поэтому исполнительный директор обладает большой властью и высокий статус, поскольку организации характеризуются высокой степенью вертикальной дифференциации.

Высокая степень горизонтального разделения труда порождает процесс департаментализации. Отделение «направлено на разграничение функций» 5 между отдельными структурными единицами. Поскольку у этой организации есть определенные задачи и цели, которые требуют специальных знаний и навыков, в компании существует семь подразделений. Таким образом, можно предположить, что общая стратегия организации будет распределена между отделами и эффективно реализована с помощью высококвалифицированных сотрудников.

Генри Минцберг разработал типологию организационных структур, известных в науке. Ученый выделил пять типов конструкций:

• простая структура

• Механистическая бюрократия

• Профессиональная бюрократия

• Форма деления

• адхократия

Минцберг также утверждал, что в реальной жизни можно найти множество смешанных и промежуточных структур. Эта типология была направлена на выявление специфики высшего руководства в конкретной организации. Структура рассматриваемой компании в соответствии с классификацией Минцберга наиболее похожа на механистическую бюрократию, основными характеристиками которой являются «формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональная группировка, большие операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий »6.

Основными преимуществами функциональной организационной структуры Coca-Cola Solutions Moscow являются:

• Соблюдение принципа единства командования Анри Файола

• Выполнение задач, требующих специальных знаний и навыков

• Сокращение «дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях» 7

• Эффективность в стабильной среде

Основные недостатки:

• Расхождение целей между подразделениями

• Слишком длинная цепочка команд от руководителя до непосредственного исполнителя

• Требуется много времени и ресурсов для решения сложных межфункциональных проблем.

• Не эффективен в быстро меняющейся среде

Я считаю, что в настоящее время структура компании соответствует основным элементам внутренней и внешней среды организации, обеспечивающей реализацию стратегии и повышающей благосостояние сотрудников, поэтому я не хочу давать конкретные рекомендации для положительное изменение в структуре этой компании. «Качественная» реорганизация - очень сложный и сложный процесс, требующий высокой квалификации менеджеров и значительных затрат. В результате этого неправильное изменение организационной структуры может привести к неоправданным затратам и даже к потере позиций, завоеванных на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной курсовой работе мы исследовали особенности управления организацией на разных этапах жизненного цикла.

В первой части была определена концепция организации: это группа людей, действующих вместе для достижения общих целей. Мы обнаружили, что ни одна организация не может оставаться в одном и том же состоянии слишком долго, но всегда проходит несколько этапов своего развития. Эта закономерность отражена в теории жизненного цикла организации.

Эта теория подразумевает, что организация проходит несколько этапов развития (по аналогии с живыми существами): возникновение и формирование, рост, когда компания активно заполняет свой сегмент рынка, зрелость, когда компания пытается держать свою существующую долю рынка под своим контролем и старость, когда компания быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В будущем организация либо ликвидируется, либо объединяется в более крупную организацию, либо распадается на более мелкие организации.

Таким образом, жизненный цикл организации является моделью развития организации с течением времени. Количество этапов и их продолжительность зависят от индивидуальных особенностей организации.

Модель жизненного цикла предназначена для прогнозирования ожидаемых изменений в организации на том или ином этапе.

Чтобы построить успешную стратегию компании, профессиональный менеджер должен опираться на теорию жизненного цикла, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы и планировать на долгосрочную перспективу. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, менеджер может более уверенно оценить правильность принятого в компании стиля управления.

В той же главе рассматриваются базовые модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, каждая из которых основана на особой уникальной идее.

Однако, проанализировав различные представления о жизненном цикле организации и этапах их развития, мы выделили общие характеристики развития своей организации и пришли к выводу, что жизнь организации обязательно включает в себя: этап формирования, который заменяется этапом интенсивного роста, который в свою очередь может перейти к стадии стабилизации, а затем к рецессии. Если организации удается преодолеть кризис и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития.

Концепция жизненного цикла организации А. Адизеса, которая, на наш взгляд, наилучшим образом учитывает этапы роста организации, рассматривается более подробно. В то же время Adizes фокусируется на двух параметрах жизни организации: гибкость и управляемость. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства - достичь и остаться как можно дольше в период расцвета, когда существует оптимальное соотношение этих двух параметров. Определяющим фактором успеха организации, по словам Адизеса, является умение справляться с проблемами. Он раскрывает следующие отношения: рост организации - изменения - проблемы.

Во второй главе мы рассмотрели практическую реализацию теории жизненного цикла организации А. Адизеса на примере Coca-Cola. В результате исследований мы выяснили, что за время своего существования (128 лет) компания прошла несколько жизненных циклов, и на протяжении всего периода демонстрирует отличные темпы роста. В настоящее время Coca-Cola находится в расцвете. С оптимальным соотношением гибкости и контроля, Coca-Cola может быть в расцвете в течение достаточно долгого времени.

Таким образом, как показало это исследование, изучение жизненных циклов и этапов их развития очень важно, поскольку компания Coca-Cola зависит от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, своего будущего и в дальнейшем. судьба и яркое тому подтверждение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2007. – 384 с.
Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 41.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 448 с.
Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. - № 2(11). – С. 21-27.
Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. – 2007. – №4. – С. 111-119.
Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.
Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Из-во Пенз. гос. ун-та, 2003. – С. 24.
Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - № 2. - 16 с.
Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. - 244 с.
Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е. Иванов. – М.: Парта, 2005. – 75 с.
Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С.19-34.
Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.Л. Кабушкин. Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с. С. 23.
Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2004. – С. 304.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Лавизина // Социс. 2006. - №12. – С.37-42.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2007. – 423 с.
Макарова Н.Н. Теория организации. Конспект лекций / Н.Н. Макарова. Томск: ТПУ, 2007. - 53 с.
Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. – 158 с. С. 45-47.
Меркурьева И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 3. - 2006. - С. 3-26.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 654 с.
Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, В. Ратафьев, Ф. Юрлов. - Нижний Новгород: НГТУ, 2009. – 142 с. С. 6.

Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. - 2001. - № 11. - С. 56-58. ↑
Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 4. – с. 19-34. ↑