Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ)

Содержание:

Введение

Управление организацией в широком смысле означает эффективную реализацию пяти основных функций: планирование деятельности, ее организация, координация усилий вовлеченного в процесс персонала, мотивация людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Однако успешное выполнение функций менеджмента невозможно без основного ресурса организации, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции. И этот ресурс не информация, не сложные технические устройства, а люди.

При выработке стратегии и тактики работы организаций (предприятий, фирм) всё чаще приходится обращать внимание на персонал, различные профессионально-квалификационные группы работников, которые являются неотъемлемой частью и основным структурным элементом всей производственно-экономической деятельности.

Актуальность темы «Жизненный цикл организации и управление организацией» обусловлена тем, что в настоящее время под воздействием изменений в обществе возникла объективная необходимость не только уточнить функции персонала, но и придать системе управления персоналом новые свойства и качества, обеспечивающие эффективную работу организаций.

Поскольку организация по мере своего развития продвигается по стадиям жизненного цикла, то она должна управляться в зависимости от своих потребностей на каждом этапе, следовательно, необходимо менять стиль руководства. Организация деятельности персонала организаций становится эффективной при системном управлении, включающем диагностику процессов, методов и процедур управленческого воздействия, определение мотивационного механизма включения в производственно-экономическую деятельность предприятия и построение системы взаимодействия различных групп работников для реализации целей и задач функционирования организации на каждом этапе ее жизненного цикла.

В соответствии с новыми реалиями (финансовый кризис, санкции) ставится вопрос о новом понимании сущности персонала организации (предприятия, фирмы), системы управления им, её взаимодействия с другими структурными элементами, обеспечивающими эффективную работу организаций. Сформировать эффективную стратегию без учета стадии жизненного цикла организации невозможно.

Методологической и информационной основой, на базе которой выполнена курсовая работа, является научная и учебная литература: научные труды классиков менеджмента, управления персоналом, теории организации, экономики предприятия (организации), микроэкономики, учебники, учебные и методические пособия, монографии по названным дисциплинам, статистическая отчетность и иная управленческая информация исследуемой организации. Правовое обеспечение системы управления персоналом создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом, способствует эффективной работе всей организации (предприятия, фирмы).

Устанавливаются правовые нормы централизованного и локального характера. К актам централизованного характера относятся основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс Российской Федерации (РФ), Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ; Законы РФ, а также постановления Правительства РФ; положения, инструкции, правила Министерств РФ.

К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции и прочие внутренние документы. В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно на предприятии. К правовым актам ненормативного характера относятся распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Вопросами управления персоналом давно и активно занимались такие зарубежные ученые как: Г. Деслер, Ч. Макмиллан, Р. Марр, Я. Монден, П. Шейл, Г. Шмидт и другие. Отечественные исследователи, особенно в последние два десятилетия, тоже уделяли и уделяют поныне много времени проблемам управления персоналом. Следует отметить таких авторов как Т.Ю. Базаров, А.Г. и А.С. Васильевы, А.В. Дейнека, И.В. Дикая, Г.Г. Зайцев, Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов, А.А. Литвинюк, А.А. Мадьяров, П.А. Михненко, Е.И. Макринова, Д.Н. Недбаев, С.И. Самыгин и ряд других.

Объектом исследования является ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» (г. Орел).

Целью данной курсовой работы является исследование сущности и анализ управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации и выработка практических рекомендаций по улучшению работы отдела по управлению персоналом в ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ».

Цель определяет задачи исследования:

1) изучить понятие управления персоналом организации;

2) исследовать современные взгляды на этапы (стадии) жизненного цикла организации;

3) рассмотреть методы оценки эффективности управления персоналом организации (предприятия, фирмы);

4) проанализировать деятельность по управлению персоналом на разных этапах жизненного цикла рассматриваемой организации;

5) дать рекомендации по улучшению работы системы управления рассматриваемой конкретной организации;

6) систематизировать, закрепить и расширить теоретические и практические профессиональные знания, полученные в процессе обучения.

Методы сбора и обработки информации, методы исследования, использованные в процессе выполнения работы, послужившие инструментом в получении необходимого фактического материала: изучение и анализ научной и учебной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; сравнение, анализ, синтез, моделирование.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Система управления персоналом и методы оценки ее эффективности

Управление является строго направленным воздействием на производственное, экономическое, организационное поведение как отдельных работников, так и коллективов с целью развития потенциальных возможностей работников в интересах организации, в которой они работают.[1]

Система управления персоналом, т. е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления. Объектом управления выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем, в какие сроки и как следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи.

Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом управления и объектом управления установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим эти команды выполнять.

Управление персоналом организации (предприятия, фирмы) – целенаправленная деятельность руководящего состава, специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции, методов управления персоналом; заключается в формировании системы управления персоналом, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала, определении потребностей организации в персонале.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации - включает подсистемы:

- подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями;

- подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками кадров;

- подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, документационное обеспечение;

- подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды;

- подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры;

- подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда и форм морального поощрения персонала, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом;

- подсистема управления социальным развитием (организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организация социального страхования);

- подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся, проектирование и формирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:

- подсистема правового обеспечения системы управления персоналом[2];

- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Она выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

- подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен, тогда как название и структура подсистем у разных авторов разный. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоемкость их выполнения (Приложение 1). Внешняя среда стала «жестче», поэтому дирекция по персоналу в эффективных организациях давно взяла за правило по-разному работать на разных стадиях жизненного цикла.

Управление персоналом имеет стратегическое (обеспечение условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса) и тактическое (текущая кадровая работа) направления.

В историческом аспекте возникли и существуют четыре основные концепции управления персоналом (концепция использования трудовых ресурсов, концепция управления персоналом, концепция управления человеческими ресурсами, концепция социального командного менеджмента), которые существенно различаются своей философией, принципами управления, создаваемой организационной культурой.

Зарубежные концепции управления персоналом в той или иной степени ориентированы на изменения в производственно-технологической структуре производства, на среду деятельности и место в этой среде, учёт и использование всех возможностей экономического роста и т.д.

Японские исследователи попытались учесть недостатки уже имеющихся концепций управления персоналом. Их концепция является частью системы управления предприятием, получившей название «Канбан». В основе этой системе лежит полная самостоятельность работника в реализации своего потенциала на основе достаточной производственной информации. Она предполагает изначально преданность фирме, нравственность и другие качества, воспитываемые с детства. Кроме того, в основе этой системы, как подчёркивает Ч. Макмиллан, - «постоянная готовность к событиям…».

Г.Г. Зайцев, анализируя западные технологии управления персоналом, обратил внимание на необходимость построения циклической модели управления персоналом[3]. Сущность ее в применении функций управления: планирования, организации, регулирования, учёта и контроля на всех стадиях формирования и реализации стратегии управления персоналом.

Под структурой управления персоналом следует понимать строение (порядок действий) и совокупность связей между частями целого, обеспечивающих её целостность при возможных изменениях внешних и внутренних факторов развития. В отечественных моделях, касающихся вопросов управления персоналом, есть весьма серьёзный недостаток. В структуре системы отсутствуют блок результатов и оценка пространственно-временного регулирования управленческих воздействий.

Недостаток концепций управления персоналом состоит в том, что они в своём большинстве ориентированы на совокупного работника. По содержанию труда, формам и методам организации деятельность разных групп работников значительно отличается. Различаются функции управления персоналом и на разных стадиях жизненного цикла организации (Приложение 2).

Каждый из методов формирования и реализации политики управления персоналом применительно к различным профессионально-квалификационным группам работников отличается составом мер, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации. К среде (условиям) формирования и реализации политики управления персоналом коллектива необходимо отнести и социально-психологический климат. Отечественные ученые предприняли одну из первых попыток оценки социальных характеристик трудового потенциала работников научно-технических коллективов (самовыражение, признание) и в рабочих коллективах (самовыражение, признание, напряжённость).[4]

Развитие теории управления персоналом находит своё практическое применение в условиях осуществления организацией различных стратегий функционирования в экономике.

Процесс управления персоналом предприятия основывается непосредственно на функциях планирования, организации, мотивации, контроля и функциях координации, регулирования, стимулирования. Эти функции могут быть применены и соответствовать как отдельным работникам, так и коллективам подразделений, могут быть индивидуальными и интегрированными. Недоиспользуется сложная функция мотивации. Процесс управления персоналом возможен на основе делегирования полномочий, под которым принято понимать передачу задач и полномочий работнику-управленцу, который принимает на себя всю полноту ответственности за эффективность управления предприятия (организации, фирмы) или его части. М.П. Фоллетт подчёркивала сущность управления, состоящую в умении «добиться выполнения работы другими».

Именно поэтому делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает любого работника в руководителя, и в этом, по всей вероятности, может быть заложена новая сущность самоуправления.[5]

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации)[6].

В развитии системы управления персоналом организации необходимо учитывать то, что функциональные связи с внешней средой, специализация персонала структурных подразделений являются зависимыми переменными, а их организационные характеристики и различного рода внутренние и внешние факторы – независимыми факторами.[7]

В числе внешних независимых переменных управления персоналом – сфера деятельности предприятия и сложность (технология) изготавливаемой продукции, размеры предприятия, параметры деятельности предприятия, как в прошлом, так и в настоящем периоде. Эти независимые переменные по-разному влияют на зависимые переменные.

В развитии системы управления персоналом организации особое значение приобретает механизм координации выполняемых функций, который представляет собой процесс обеспечения согласованного взаимодействия различных профессиональных групп работников с использованием методов стимулирования и принуждения.[8]

Основными требованиями к формализации организационных структур управления персоналом являются: выполнение строго определённой цели функционирования системы управления персоналом; совместимость организационных структур управления персоналом с аналогичными структурами управления средствами и предметами труда; возможность гибкого использования элементов организационных структур управления персоналом в любых сочетаниях[9].

Отдел управления персоналом обеспечивает контроль за выполнением руководящим составом структурных подразделений трудового законодательства и Закона «О занятости населения в Российской Федерации»[10]; обеспечивает юридическое консультирование руководителей по вопросам трудового права, формам и методам работы с персоналом.

Руководители службы управления персоналом, как правило, могут занимать следующие должности: заместитель генерального директора по персоналу, директор по персоналу, директор по управлению персоналом, начальник отдела по управлению персоналом.[11]

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

1) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

2) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Оценка эффективности управления персоналом – систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия (организации, фирмы).[12] Оценка должна осуществляться на каждом этапе жизненного цикла организации, на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления.[13]

Выделены две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой эффективность управления оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

1.2 Жизненный цикл организации: обзор теоретических взглядов

Проблемы, возникающие на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы, разнятся.

Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий этапам ее жизненного цикла. Жизненный цикл компании подобен жизни человека:

1) рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение;

2) в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги, и успехи;

3) стабилизация – уже многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен);

4) и последняя стадия – угасание.

Концепции жизненных циклов активно используются в практике менеджмента. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Самая простая модель включает три стадии или этапа, которым соответствуют стратегия ускоренного роста потенциала организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия сокращения (сжатия)[14].

В наше время чаще всего организации на практике используют как основу для классификации этих этапов жизненного цикла организации (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний – Boston Consulting Group:

1. «Вопросительные знаки» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего «с нуля», частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают все». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.

2. «Звезды» – этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается – иногда в несколько раз – численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.

3. «Дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии – поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.

Процессы управления персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла организации. На первом этапе развития организации, на этапе Ухаживания, организация еще вообще не существует, есть только идея ее возникновения. Это период формирования основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система; период, когда продумывается суть будущей организации: что будет являться товаром (оказываемой услугой), каким образом он (она) будет производиться, на каком рынке и в каком конкретном сегменте реализовываться, кто может стать потенциальным потребителем будущей продукции. Главное требование к персоналу на данном этапе преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников.

Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация – небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок, и вступает в новый этап своего жизненного цикла – этап Младенчества. Особенности управления персоналом на данном этапе определяются особенностями происходящих процессов. Еще отсутствует долгосрочное планирование, акцент на нем пока неразумен и не нужен, деятельность организации отличается высокой интенсивностью, финансовая ситуация характеризуется постоянным недостатком денег[15].

Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла – Давай-давай. Идея сформирована и воплощена в жизнь, товар (услуга) начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет, увеличивается поступление денежных средств, перед организацией уже не стоит задача выживания в жесткой конкурентной среде, и она начинает ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции.

Именно количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих систем внутри организации. Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности – каждая новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на этапе «Давай-давай» она начинает ориентироваться на рынок.

Характерные особенности данного этапа – неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные задания, часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг подчиненных, которые будут нести ответственность за любые свои действия, равно как и за бездействие. Усложняет положение работников то обстоятельство, что большинство руководителей не в состоянии на данном этапе точно определить время, необходимое для выполнения работы, склонно его уменьшать, а также не способно четко формулировать свои идеи и требования к их выполнению.

Этап Юности характеризуется наличием внутреннего конфликта в организации между системой делегирования полномочий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Этот конфликт запускает процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не наших» и обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса внутри коллектива, конфронтацию между «старожилами» и «новичками». Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то этап Юности успешно пройден[16].

Следующий этап – этап Расцвета – считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации, характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Полноценное отражение находит теперь миссия организации, которая наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям.

Новый этап на пути организации называется Поздним расцветом или Спадом. Порой сложно определить, находится ли организация на этапе расцвета или уже пошла на спад. Организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует инерцию развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже утрачиваются. При наличии долгосрочных стратегий акцент смещается на принятие решений, отражающих краткосрочную перспективу. Однако психологическое ощущение стабильности в текущий момент не означает устойчивость организации в долгосрочной перспективе.

Проявлением старения становится разделение интересов организации и сотрудников, интеграция которых отмечалась на этапе Расцвета; персонал нацеливается на достижение только своих личных целей. Активно расширяются административные функции, центры власти смещаются, финансовые и юридические отделы оказывают все большее влияние на деятельность. Снижается роль интуиции и оценочных суждений, в принятии решений по любым вопросам на первый план выходят юридические и бюрократические аспекты. Организация на этапе Позднего расцвета перестает идти на риск.

Старение любой организации начинается с изменения ее целей и отношений. Меняется и система управления персоналом: сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицирован, но умеет сделать работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма. Полномочия перестают быть уравновешенными ответственностью. Для стареющих организаций характерно четкое распределение обязанностей и неопределенность полномочий, отдаление ответственности от полномочий. Персонал, фактически имеющий власть (в основном административный), не обладает должной ответственностью, тогда как люди, несущие полноту ответственности, не имеют необходимых полномочий. Реакция на проведение преобразований с положительной, присутствовавшей на этапе Расцвета, становится негативной, поскольку теперь любое, даже незначительное изменение требует существенных усилий.

Возросший уровень неопределенности полномочий замедляет принятие и реализацию решений, что ослабляет конкурентоспособность организации. Меняется и система вознаграждения персонала: работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не от вклада в общий успех. Смещается акцент в управлении: менеджмент становится инерционным, интенсивность и характер работы задает административный персонал. С развитием ситуации все больше времени и сил уходит на внутреннюю интеграцию – борьбу за сохранение целостности.

Следующий этап жизненного цикла организации – этап Аристократизма – характеризуется еще более негативным отношением к изменениям и активным со противлением им. Инновации либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Новые продукты не изобретаются, не осваиваются новые рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов, а потому сопротивляется любым изменениям, которые могут их спровоцировать.

Этап Салем-сити начинается для организации, когда она становится слишком старой. Несовпадение целей организации и сотрудников делается явным. Выживание организации больше не заботит персонал, каждый из сотрудников озабочен достижением своих целей. Кадровая составляющая характеризуется активными уволь нениями персонала, который занимает ключевые посты, топ-менеджмента. Психология увольнения заключается в том, чтобы убрать сотрудника, в чьем подразделении возникла проблема, вместо того чтобы ее устранить. Ситуация сохраняется до тех пор, пока организацию не объявляют банкротом или она не переходит на следующую стадию жизненного цикла – Бюрократизм.

На этапе Бюрократизма ключевая функция – административная. Все процедуры формализованы и находятся под контролем. Фактически организация существует только по инерции, она больше не дает прибыли и сфокусирована на своих внутренних процессах. Кадровая составляющая отличается высоким уровнем бюрократизации. Продвижение по карьерной лестнице теперь зависит не от самостоятельных усилий сотрудника, а от того, насколько его действия соответствуют должностной инструкции.

До этапа Расцвета в организации происходило постепенное становление и развитие системы управления персоналом, а с этапа Позднего расцвета формализация процессов начинает превалировать над управлением персоналом и постепенно угнетает эту подсистему. На этапе Давай-давай управление персоналом носит характер не более чем предпринимательского управления, на этапе Юности уже совершен переход к профессиональному менеджменту. До этапа Юности политика управления персоналом выглядит как «организация – людям», после – «люди – организации»; движущей силой становится организация, и теперь люди вынуждены подчиняться ее требованиям. Главной задачей считается необходимость добиться успеха, определяемого высоким объемом продаж. Акцент на человека на этапах роста организация делает только в том случае, если человек служит средством достижения успеха. Ценность сотрудников в растущих организациях невелика. Уделять большое внимание воспроизводству персонала считается излишеством, которое организация не может себе позволить до тех пор, пока не достигнуты поставленные цели и не сформированы новые.

Противоположная ситуация складывается в организациях, находящихся на стадии Упадка – они ориентированы на людей ради самих людей даже в ущерб интересам дела. На этапах роста организации оценке персонала не уделяется большого внимания, это не считается первостепенным и необходимым. Вознаграждение выплачивается в зависимости от полученной прибыли. С момента Юности вклад сотрудников в общую прибыль начинает учитываться, формируются системы оценки, по результатам которых проводятся соответствующие процедуры. На этапах роста главное - умение выполнять работу и приносить прибыль. На этапах старения организации персонал по результатам работы уже не оценивается, исчезает конкуренция в системе управления персоналом и способность идти на риск.

Таким образом, на этапах Младенчества и Давай-давай власть персонифицирована, на этапе Юности происходит перелом, а на этапе Расцвета власть уже систематизирована и деперсонифицирована. Мировой опыт менеджмента свидетельствует о том, что стратегия организации определяет организационную структуру. Существующая организационная структура воплощает в себе текущие интересы, и когда наступает время принимать стратегические решения, происходит конфликт: руководители предлагают то, что соответствует их сегодняшним, зачастую личным интересам[17].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ»

2.1 Особенности практической деятельности менеджмента по управлению персоналом на ранних стадиях жизненного цикла ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ»

На любом из этапов есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения в исследуемом ООО.

На стадии «Вопросительный знак» (или «Давай-давай») ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» (компания среднего размера) создалось «с нуля». На этом этапе выполняется прогноз в отношении не только будущего персонала, но и потенциальных клиентов, поставщиков и прочих заинтересованных лиц. Прогноз продаж был в целом позитивный, однако достижение результатов (повышение продаж, развитие бизнеса) по срокам может затянуться, поскольку продукт в 2010 году был известен на орловском рынке, но потребовалось много времени для того, чтобы добиться узнаваемости и лояльности клиентов.

ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» планировало набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под этот прогноз. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня. Кроме того, руководство прогнозировало целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда». Основатель ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» захотел апробировать свою идею и ждал адекватной реакции со стороны тех, кого видел в дальнейшем в составе команды. Будущий руководитель проводил мониторинг рынка труда, определял для себя ключевые требования к сотрудникам и их функции, делал наброски будущей организационной структуры.

Это все еще не формально, имело вид планов, однако из них ясно вырисовывалось, кого основатель хотел бы видеть в своей организации и чья компетентность и профессионализм отвечают его требованиям, судя по опыту работы и встреч с конкретными людьми либо по рекомендациям доверенных лиц. На данном этапе будущий коллектив формируется на доверительной основе.

Все усилия персонала были сконцентрированы на том, чтобы совершенствовать выпускаемые продукты (строительные услуги), разработать и реализовать действенную сбытовую политику (объявления в газетах Орла, области, через 2-3 года – соседних регионов и Центрального федерального округа), чтобы организация смогла выжить. Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает одно из последних мест в управленческих процессах организации. Времени на разработку кадровой стратегии и механизма развития персонала просто нет. Эффективность усилий действующей команды определялось результатом продаж немудреной строительной продукции (фундаментных блоков, перекрытий и т.п.), от которого напрямую зависит сохранение организации.

Системы оценки персонала практически отсутствуют, сотрудники ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» распределены по должностям вне зависимости от их компетентности, квалификации и умения выполнять конкретную работу. Весь механизм управления персоналом сведен к обычной кадровой составляющей: сотрудники оформлены юридически (документально), система оплаты труда поставлена в зависимость от объема продаж, система мотивации сведена к зависимости оплаты труда от реального объема продаж конкретного сотрудника.

Организационная структура на данном этапе не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Премирование зависит от результата (объема продаж), а поскольку практически все появляющиеся деньги уходят на дальнейшую разработку и продвижение товара, то премирование сотрудников оказывается возможным только в случае получения достаточно большой суммы денежной наличности и полностью зависит от руководителя.

Но плюсом в ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» было то, что все знали и видели, какой работой и сколь интенсивно заняты коллеги, и формальная система оценки результатов труда не нужна. Все полномочия и ответственность на этапе Младенчества принадлежат основателю организации, у которого нет необходимости и желания делиться ими с сотрудниками, поскольку продуктивность и успех организации во многом зависят от его собственных усилий. Складывающаяся ситуация ведет к возникновению недоверия со стороны сотрудников к своему руководителю и друг к другу. Со стороны руководителя также формируется негативное отношение к персоналу: поскольку реальное положение дел не соответствует ожидаемому, у него возникает ощущение недостаточно усердной работы персонала и отсутствия преданности делу. Так на фоне успешной деятельности и сбыта товара (услуги) начинают возникать серьезные проблемы в управлении персоналом.

Проблемы порождает отсутствие внимания со стороны руководства к разработке организационной структуры, тогда как именно определение и распределение ролей и обязанностей, формирование системы должностных инструкций и системы вознаграждений требуют в данный момент предельного внимания.

Однако управленческие усилия руководства сконцентрированы на внешней среде, на задачах увеличения сбыта, заключения союзов с другими организациями. Когда отсутствуют системы мотивации персонала, в качестве мотивационной компоненты используется чувство долга. Вместо принятия того факта, что система управления персоналом нуждается в корректировке или в полном изменении, что неэффективность работы сотрудников есть следствие неэффективной системы управления, руководство организации персонифицирует проблемы и возлагает всю ответственность за неудачи на подчиненных. Как правило, на этом этапе персонал организации представляет собой совокупность сотрудников разного уровня квалификации и с разными способностями, что связано с ограниченным числом систем и методик поиска, отбора и найма персонала.

Деятельность персонала теперь заключается в простом реагировании на изменения и потребности внешней среды без соотнесения их с реальными потребностями организации. Вся полнота власти все еще принадлежит основателю, который явно не желает делегировать полномочия или делиться властью и не воспринимает иных мнений, руководствуясь своим.

До этапа Юности в отношении кадров практичнее формировать структуру организации вокруг людей, однако с ее развитием функциональная подчиненность становится слишком запутанной и проведение кадровых изменений любого характера и масштаба оказывается проблематичным.

Здесь надо определить ключевые характеристики набираемых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов и основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «Звезда». На начальных этапах жизненного цикла ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» работа в условиях высокой неопределенности не позволила создать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности сильно варьировались.

Обучение особенностям продукта – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями. На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая позволит «зажечь» всех. Это должен быть вызов «на слабо», показ перспектив. Носителем идеи должен быть харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению этого суперрезультата уже были сделаны, например, графически на информационном стенде или внутреннем портале. В ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» этого не делалось.

Как правило, на этом этапе жизненного цикла организации не уделяется большого внимания социальному пакету. В ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» его и не было, но были предложены сотрудникам конкурентоспособные оклады, а также возможность получать переменную часть, которую привязали к KPI (к объему продаж не получилось, так как результат оплаты за построенный объект отсрочен). Попытались прорабатывать конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность, начать летопись ООО и его успехов.

Согласно Бостонской портфельной матрице второй этап жизненного цикла организации - стадия «Звезды» (Юность, Ранний расцвет). Неизбежно наступает период разработки и апробации новых систем материального стимулирования, которые должны основываться на отказе от субъективных способов назначения вознаграждения и на переходе к вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда. Для создания этих систем необходимо построить систему иерархии и подчиненности, определить полномочия, разработать системы оценки результатов труда. Подобные изменения влекут за собой сопротивление со стороны «старожилов». Главной управленческой целью организации на этом этапе должна быть переориентация с количественной составляющей управления на качественную.

На этапе Юности ситуация характеризуется противоречивостью организационных целей и непоследовательностью систем материального и морального стимулирования.

В настоящее время ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» благополучно прошла стартовый этап своего развития, который по указанной классификации носит название «Вопросительные знаки», и перешла на стадию «Звезды», характеризующуюся бурным и активным ростом, который стал тормозиться с конца 2014 года, но этот факт еще требует анализа и осмысления. К этому времени в ней работало около 50 человек, многие из них – уже 2 года, с момента основания предприятия. Некоторые успели вырасти внутри компании, остальные же остались на рядовых позициях. Практически все руководящие должности замещались путем продвижения своих работников. Существенно улучшились материальные возможности организации, произошел переезд в офис гораздо более высокого уровня, улучшился соцпакет и возрос уровень дохода сотрудников.

В 2016 году в связи с развитием рынка, на котором работает компания, и увеличившимися инвестиционными возможностями планировалось расширение штата примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно, больше будет руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители.

В ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» попробовали решить задачи достаточно типичные для этапа «Звезда» развития компании, чтобы избежать проблем:

1. Организация продвижения «внутри» на управленческие должности предполагает целый ряд возможностей, но также и значительное количество рисков и трудностей, предотвратить которые – задача HR-специалистов.

2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» сообщил людям о достижениях компании, показал перспективы, и затем сказал о том, что рост предприятия сопряжен с усложнением коммуникаций, а это потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Он подчеркнул, что это ни в коем случае не означает усиления бюрократизации или снижения внимания руководства к людям. Далее Заикин Андрей Александрович обозначил и довел до всеобщего сведения следующие меры (также они были в письменном виде опубликованы на информационной доске):

- введение стандартов решения вопросов, требующих взаимодействия «по вертикали» или с другими подразделениями. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации и избежать ситуаций, когда вопросы обсуждаются «через голову» непосредственного начальника. Как оказалось, ошибкой было отсутствие уточнения, решаются ли проблемы между отделами через их руководителей или самими сотрудниками напрямую. Ситуацию исправили через полгода;

- введение стандартов переписки по электронной почте (кому копировать сообщения, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);

- создание справочника «Кто есть кто в компании». Это важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться, во-вторых, в нем должно быть четко указано, решение каких вопросов предполагает обращение к тем или иным сотрудникам. В ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» этого нет;

- создание собственных средств массовой информации – электронной или печатной (изготовленной, например, на принтере) газеты, портала - есть, информационной доски - есть. Кто есть кто в организации с фотографиями есть на страницах портала ООО. Во внутреннем издании можно публиковать новости, сведения о планируемых событиях, пришедших новичках, заслугах и достижениях сотрудников и компании в целом;

- введение практики представления новых сотрудников с помощью рассылки всем информации о том, в какой отдел приходит новичок, кто он, каков его предыдущий карьерный путь, какие имеются достижения (эта мера особенно актуальна в период интенсивного расширения). Эту меру ООО не стал применять по неизвестной причине;

- организация ориентационного семинара. Обычно его проводит HR-специалист, но на него может приглашаться и высшее руководство, а также начальники основных служб компании. Цель – введение в корпоративную культуру предприятия, описание миссии, традиций, основных норм и правил.

Такой семинар обычно сопровождается красочной презентацией истории и достижений организации, включает разъяснение основных бизнес-процессов, кейсы, которые позволяют понять ценности компании.

Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил, кроме вышеописанного справочника «Кто есть, кто», также «Книгу сотрудника», где он найдет все, что ему необходимо знать, в том числе информацию о том, за что отвечает каждое из подразделений. Эта мера была запланирована на 2016-й год, но из-за спада заказов, вероятных сокращений, финансовых трудностей отложена.

2.2 Специфика управления персоналом в ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» на поздних этапах жизненного цикла

На этапе «зрелость и стабилизация» (Расцвет, Дойная корова) упорядоченные процессы интегрируются в функциональные системы; происходит корректировка организационной структуры, коррелирующей со структурами распределения полномочий и обязанностей, с системами оценки труда, его оплаты и стимулирования; появляются системы контроля, которые обеспечивают мониторинг результатов труда персонала и своевременно инициируют необходимые корректировки.

Организационная структура определяет полномочия и процессы, функции, должностные инструкции, иерархию должностей, центры управления, обеспечивает постоянный процесс согласования миссии, структуры власти, системы стимулирования и информационных потоков, что необходимо для исключения конкурирующих целей. Возникает организационная культура, предполагающая наличие не писанных, но соблюдаемых правил, традиций, уважительное отношение к своим потребителям и коллегам. Значительное внимание уделяется формированию условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора; появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его карьерой, ротацией кадров.

С момента Расцвета персонал начинает играть ведущую роль в организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Этот этап связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы выполняемых работ не меньше объемов, выполняемых на предыдущем этапе жизненного цикла, но теперь существует прогнозирование, планирование и контроль за грузки персонала.

Организация переориентируется со сбыта на прибыль, соответственно, преобразуются системы мотивации и стимулирования сотрудников, системы оценки результативности. Изменяются цели управления персоналом, методы приема на работу, способы обучения, ротации и управления карьерой.

Главная задача организации на данном этапе – удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.

Существует специфика перехода компании со стадии «Звезды» по Бостонской портфельной матрице (этап бурного и активного роста предприятия) на стадию «Дойной коровы» (этап зрелости и стабилизации). Опыт многих отечественных организаций свидетельствует о том, что в этот период может возникнуть парадокс: несмотря на устойчивое положение на рынке и финансовую успешность, именно в это время в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. На конкретном примере рассмотрим возможные трудности данного этапа функционирования предприятия и способы их преодоления.

Специалисты отдела персонала и руководители выделили следующие вероятные проблемы и основные задачи:

1. Поменять подход к подбору персонала в группе бетонных изделий, предвосхищая переход на стадию «Дойная корова». Главная задача - составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребности указанного этапа.

2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в данной группе. Сформировать план постепенного перехода от существующей системы к новой.

3. Выделить людей в группе, которые, вероятно, будут демотивированы или наименее успешны при переходе на стадию «Дойная корова». Для этого нужно определить компетенции и мотивы, создающие наибольшие сложности при смене этапов. Решить, что делать с такими сотрудниками и как снизить риски для бизнеса.

На предыдущих этапах развития компании система как материальной, так и нематериальной мотивации была направлена на формирование стремления к максимальному и быстрому результату, проявлению инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Численность персонала увеличивалась, была необходимость в постоянном наставничестве и адаптации людей в коллективе.

На этапе «Дойной коровы» перечисленные аспекты станут неактуальными. Их заменят новые:

- важность не столько максимального результата, сколько запланированного;

- необходимость соблюдения правил и процедур, количество которых на данном этапе возрастает многократно;

- стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста;

- угроза выгорания сотрудников, длительное время занимающихся одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров;

- важность позитивных отношений, «привязка» людей к коллективу;

- стабильность материального положения, дающего хорошие возможности расширения соцпакетов и т.п.

В связи с перечисленными особенностями в компании могут быть приняты следующие решения:

- постепенное смещение соотношения частей оплаты труда в сторону большей окладной и меньшей переменной;

- поощрение с помощью бонусной части (в большей степени достижения плановых показателей, нежели их перевыполнения или неровной результативности);

- появление соцпакета, если его не было раньше, либо расширение и дополнение, если он уже существовал;

- введение материальных и нематериальных поощрений за стабильность работы и стаж - как надбавок к окладу, премий за выслугу лет, так и дополнительных элементов компенсационного пакета, появляющихся только после определенного срока деятельности в компании. В качестве нематериальной мотивации старожилам могут выдаваться специальные знаки, предоставляться особые права и возможности, для них могут проводиться различные мероприятия. Поощрением аккуратности, дисциплинированности, педантичности, соблюдения стандартов и процедур станут разнообразные конкурсы и номинации;

- компенсация отсутствия возможностей вертикального карьерного роста путем введения системы грейдов, которая позволит расти в статусе и уровне заработной платы без появления подчиненных;

- предотвращение проблемы выгорания с помощью горизонтальных перемещений - ротации, проектной деятельности, включения давно работающих сотрудников в систему обучения и наставничества;

- проведение совместных мероприятий, способствующих командообразованию, - как корпоративов за счет компании, так и неформального совместного досуга сотрудников.

3. Выделение «группы риска» - людей, которые, вероятно, будут либо демотивированы, либо недостаточно успешны в новых условиях.

В рамках этой задачи следует обратить внимание, в первую очередь, на тех, кто пришел в компанию на стадии «Звезды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, на этом этапе вырасти не успел. Также в группу риска попадут все те, для кого характерны следующие особенности:

- стремление к постоянной смене целей;

- нежелание действовать по установленным стандартам и процедурам;

- большая мотивация к карьерному росту;

- ориентация на высокие и быстрые результаты;

- моральное выгорание и усталость от рутины;

- стремление часто менять места работы;

- слабая привязка к коллективу;

- установка на высокие бонусы в противовес окладной части.

Несколько направлений ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» находятся на этапе жизненного цикла «Злые собаки» (стадия угасания). Это означает, что навыки специалистов перестанут быть востребованными и актуальными уже через несколько месяцев. Ситуация усугубляется тем, что у специалистов такого профиля наиболее значимые мотиваторы - профессиональный рост и самореализация. Оптимальны для работы на рассматриваемом этапе следующие сотрудники:

- склонные к стабильности, выполнению повторяющихся процедур;

- не придающие на данный момент особого значения развитию, профессиональному и карьерному росту;

- имеющие высокий уровень лояльности к компании, направлению, продукту;

- сильно мотивированные в другой сфере, которая перевешивает неудовлетворенность работы на данном направлении (например, недовольство содержанием деятельности можно компенсировать деньгами, так как это более значимый для сотрудника фактор).

В ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ» были попытки решить проблему мотивации. Разумеется, стимулирование сотрудников в любых обстоятельствах должно строго соответствовать их индивидуальным мотиваторам. Но в данном случае остановимся на некоторых тенденциях и особенностях именно рассматриваемой нами ситуации:

- главное - показать сотруднику преимущества, которые он получит, завершив работу на дискомфортном для себя этапе. Как один из вариантов, можно предложить ему более интересные задачи, чем получили в настоящее время его коллеги, работающие на других направлениях;

- максимально подчеркивать ту часть пути, которая уже пройдена, тем самым приближая желанное время окончания этапа;

- заместить демотивацию из-за отсутствия возможности самореализации другими факторами из карты мотиваторов сотрудника.

Заключение

Все задачи, вытекающие из формулировки темы, поставленные нами в курсовой работе, по мере возможности решены.

Изучена и проанализирована доступная учебная и научная литература: учебники, учебные и методические пособия, монографии, научные труды и иные информационные материалы, посвящённые вопросам управления персоналом предприятия (организации, фирмы) и методам оценки его эффективности на разных этапах жизненного цикла.

Было рассмотрено развитие и совершенствование системы управления персоналом. Обобщён опыт отечественной и зарубежной практики по теме курсовой работы. Систематизированы, закреплены и расширены теоретические и практические профессиональные знания, и навыки, полученные в процессе обучения. Сформировано современное представление об управлении персоналом на разных этапах жизненного цикла организации.

Можно сделать следующие выводы:

1) современные теории управления персоналом чаще всего предполагают необходимость единой кадровой политики, неизменной на протяжении всей деятельности организации. Справедливо утверждение, что общая стратегия организации должна быть гибкой и варьироваться в зависимости от стадии жизненного цикла, поэтому компоненты общей стратегии, включая стратегию управления персоналом, также подлежат изменениям;

2) различные концепции управления персоналом организации предлагают разные подходы в управлении человеческими ресурсами: например, приспособление человека к организационной структуре предприятия, а в дальнейшем разработка мер воздействия на работника, или управление персоналом с учётом внешних и внутренних факторов формирования системы управления персоналом, в т.ч. политических, экономических, социальных;

3) проанализированные зарубежные концепции управления персоналом организации в той или иной степени ориентированы на изменения в производственно-технологической структуре производства, среду деятельности и место предприятия в этой среде, предусматривают совмещение конкуренции и государственного регулирования. Выводы авторов нужно учитывать, не забывая, что условия социально-экономического развития России могут внести существенные изменения в процессы формирования и реализации как кадровой политики, так и системы управления персоналом, что и продемонстрировали 2014-2015 годы;

4) концепция управления персоналом должна быть ориентирована не на совокупного работника, а на разные профессионально-квалификационные группы работников, отличаться составом мер, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации с учётом среды формирования политики управления и кадрового обеспечения предприятия (организации, фирмы);

5) рассмотренные концептуальные позиции в развитии теории управления персоналом предприятий находят своё практическое применение в условиях осуществления предприятием (организацией, фирмой) различных стратегий функционирования в экономике;

6) в ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относиться к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, профессиональному и карьерному росту. Учёт этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия;

7) существенным недостатком многих современных моделей управления является восприятие организации как стабильной системы на протяжении всего срока ее деятельности, тогда как теория жизненных циклов И. Адизеса предоставляет возможность проследить динамику функционирования бизнеса.

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018)
  2. Гܰрܰаܰжܰдܰаܰнܰсܰкܰиܰй кܰоܰдܰеܰкܰс РܰФ оܰт 30.11.1994гܰ. № 51-ФܰЗ (ред. от 29.12.2017) // СܰЗ РܰФܰ. 05.12.1994. № 32. Сܰтܰ.3301
  3. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 03.07.2018) "О занятости населения в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2018)
  4. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес / пер. с англ.; науч. ред. А.Г. Сеферян. - СПб.: Питер, 2016. - 384 с
  5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 218 с
  6. Гапоненко А.Л. Новые тенденции в развитии современного менеджмента / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №5. – С.110-116
  7. Гулей И.А. Интеграция траекторий социального развития организаций посредством кадровой политики / И.А. Гулей // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №6. – С.103-108
  8. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К0, 2017. – 290 с
  9. Ефремова М.В. Особенности управления персоналом в высоко конкурентных торговых организациях / М.В. Ефремова, В.В. Лунев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №6. – С.117-123
  10. Жемчугов А.М. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2015. -№9
  11. Иванова С.А. Мастерская CASE-практикум. Кейс 2. Компания на стадии «Звезда» / С. Иванова // Справочник по персоналу. – 2015. - №4
  12. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2017
  13. Коновалов Ю.В. Совершенствование управления творческим потенциалом проектных организаций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №6. – С. 109-116
  14. Кулаков М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / М.Н. Кулаков, / Под научн. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Изд-во РЭА, 2015
  15. Мадьяров А.А. Эволюция методов менеджмента: тенденции гуманизации // Восьмой международный научный конгресс «Роль бизнеса в трансформации общества» - М.: МФПУ «Университет», 2015
  16. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учеб. пособ. для бакалавров / Е.И. Макринова, – СПб.: Питер, 2015. – 206 с
  17. Михайлова А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Сибирская финансовая школа. – 2015 ноябрь-декабрь. - №6. – С.59-64
  18. Михненко П.А. Математическая модель эффективности власти руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №2. – С. 109-118
  19. Недбаев Д.Н. Управление персоналом: учеб. пос. для студентов / Д.Н. Недбаев, И.В. Дикая. – М.: Илекса, 2016. – 375 с. ISBN 978-5-89237-545-0
  20. Панарина Е.Н. Центр компетенций в стратегии развития высокотехнологичного предприятия / Е.Н. Панарина, Н.Б. Кустова, М.А. Молодчик // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №6. – С.134-138
  21. Первышина И.К. Психология для бизнеса / И. Первышина // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №11
  22. Потемкин В.К. Профессиональное межличностное взаимодействие в коллективе предприятий / В.К. Потемкин. – СПб.: Инфо-да, 2015
  23. Репина Е.А. Спиральная динамика в управлении персоналом / Е.Репина, // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №2,3
  24. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - М., 2015

Приложение 1

Подсистемы системы управления персоналом

Наименование подсистем управления

Функциональные подсистемы управления

Управление конструкторской подготовкой производства

Управление технологической подготовкой производства

Управление инструментальной подготовкой производства

Управление ремонтным обслуживанием производства

Управление энергетическим обслуживанием производства

Управление стандартизацией

Управление метрологическим обеспечением производства

Управление транспортным обслуживанием производства

Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением

Управление механизацией и автоматизацией производства

Управление техническим контролем и испытанием

Управление капитальным строительством

Оперативное управление и планирование производства

Оперативное регулирование и диспетчерирование производства

Управление перспективным и текущим технико-экономическим планированием

Управление трудом и заработной платой

Управление нормированием

Управление трудовой мотивацией

Управление финансовой деятельностью

Управление учетом и отчетностью

Управление экономическим анализом

Управление материально-техническим снабжением

Управление внешней кооперацией и комплектованием

Управление сбытовой деятельностью

Управление работой с персоналом

Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала

Обеспечивающие подсистемы управления

Правовое обеспечение управления

Информационное обеспечение управления

Обеспечение техническими средствами управления

Обеспечение регламентирующей документацией

Нормативное обеспечение управления

Хозяйственное обеспечение управления

Делопроизводственное обеспечение управления

Целевые подсистемы управления

Управление выполнением плана производства и поставок продукции

Управление обеспечением качества продукции

Управление ресурсами

Управление развитием производства

Управление развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок

Управление развитием управления

Управление социальным развитием

Управление охраной окружающей среды и природопользованием

Приложение 2

Систематизация функций управления персоналом

по стадиям жизненного цикла организации

Функции управления персоналом

Функции управления формированием персонала

Функции управления функционированием персонала

Функции управления развитием

персонала

Выработка и реализация кадровой политики; подбор, отбор и наем персонала; расстановка персонала; нормирование труда; управление количественным составом персонала; управление морально-психологическим климатом в коллективе и др.

Оплата труда персонала; управление условиями труда; управление рабочим временем; стимулирование персонала; поддерживание организационной культуры; обеспечение отчетности по персоналу

Обеспечивающие функции управления персоналом

Организация медицинского обслуживания; социальное обеспечение персонала; информационное обеспечение персонала; контроль исполнения коллективного договора

Обучение; повышение квалификации персонала; профессиональный рост персонала; управление карьерой персонала; управление качественным составом организации

Приложение 3

Ключевые компетенции (характеристики) сотрудников в сфере продвижения и продаж на начальных этапах жизненного цикла

Оптимальные карты мотиваторов

Недопустимые карты мотиваторов

 - умение работать в условиях неопределенности;

- самостоятельность в обработке информации и принятии решений;

- инициативность;

- креативность, умение генерировать новые идеи;

- позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;

- ориентация на долгосрочный результат;

- стремление сделать все «с нуля»;

- готовность к отсрочке успехов;

- интерес к самому содержанию работы, что называется «должен гореть делом»;

- готовность к авралам, переработкам;

- стрессоустойчивость.

- тяга к стабильности;

- значимость комфорта.

  1. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - М., 2015, С. 65

  2. Кибанов А.Я., Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2017. - С. 307

  3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие / Г.Г. Зайцев.– СПб.: Северо-Запад,2017.- С. 37

  4. Потемкин В.К. Профессиональное межличностное взаимодействие в коллективе предприятий / В.К. Потемкин. – СПб.: Инфо-да, 2015. - С. 79

  5. Деслер Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – М.: Бином, 2016. - С. 25

  6. Ивановская Л.В., Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М., Свистунова. - М.: ГАУ, 2016, С. 106

  7. Копейкин Г.К. Нормирование труда в управлении персоналом / Г.К. Копейкин, В.К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. - С. 254

  8. Потемкин В.К. Экономическая и социальная ответственность личности в коллективе предприятия / В.К. Потемкин. - СПб.: Инфо-да, 2015. - С. 30

  9. Кулаков М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / М.Н. Кулаков, Н.К. Маусов / Под научн. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Изд-во РЭА, 2015

  10. Закон «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 22.12.2014 №367-ФЗ) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс»: www.consultant.ru

  11. Шейл П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. / Пер. с англ. - СПб., 2016. - С. 193

  12. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Изд-во РЭА, 2015

  13. Маусов Н.К. Управление карьерой персонала в условиях производства / Н.К. Маусов, М.Н. Кулаков. – М.: Изд-во РЭА, 2017. - С. 93

  14. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: уч. пос. - М.: Финансы и статистика, 2017. -С. 3

  15. Михайлова А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Сибирская финансовая школа. – 2015 ноябрь-декабрь. - № 6. – С.60

  16. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ.; /Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2016. - С. 71-72, 100

  17. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ.; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2014. - С. 285–286