Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные понятия жизненных циклов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление жизненным циклом корпорации является основополагающей стратегией развития предприятий в условиях обострения рыночной борьбы. Контролируя наступление определенной стадии жизненного цикла, предприятие может добиться длительного или, наоборот, короткого пребывания его товара на рынке и собственного устойчивого положения. Жизненный цикл организации является определенной последовательностью различных стадий ее продвижения на рынке, ограниченных конкретными временными рамками и особенностями каждого этапа. В отношении каждой из стадий может быть установлен оптимальный режим комплексных стратегических усилий предприятия.

Цель работы - изучение жизненного цикла организации ООО «Титан».

Задачи работы:

-рассмотрение теоретических аспектов жизненного цикла корпорации;

-рассмотрение этапа жизненного цикла организации с точки зрения теории Адизеса;

-предложения по совершенствованию деятельности компании.

Объект исследования - ООО «Титан», аптечная сеть.

Предмет исследования - теория жизненных циклов корпорации И.Адизеса применительно к конкретной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия жизненных циклов

Как и любые результаты деятельности людей, социальные организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, проходят стадии роста и развития, стареют и умирают. Их сменяют другие организации. Такой цикл носит название жизненного цикла. Он представляет собой череду предсказуемых изменений состояний организаций в течение времени их существования. Применение понятия жизненного цикла позволяет различать этапы, через которые проходит организация, и определять дальнейшее её развитие.

В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от появления системы до её гибели. Ю.В. Яковец выделяет шесть этапов:

• появление на основе старой системы, внутреннее скрытое развитие и изучение возможностей для рождения;

• рождение, самоутверждение в процессе революционного переворота в борьбе с уходящей, умирающей системой;

• развитие, превращение в преобладающую, ведущую систему;

• зрелость, когда организация проявляет все позитивные и негативные черты;

• старение, рост противоречий, вхождение в кризис, в противоборство с уже появившейся и сражающейся за право на жизнь следующей системой;

• отмирание, остаточное существование в виде отдельных трансформированных частей в отдалении от активной новой системы [4;25].

В настоящее время модели жизненного цикла разработаны для всех социальных систем, их составляющих и элементов, которые включают цивилизации, этносы, общественные движения, организации, рабочую силу, группы, семьи, отдельных людей, новые товары, инновации во всех сферах жизни общества, модели развития.

Все разработанные до настоящего времени модели жизненного цикла являются качественными и содержат перечень этапов развития системы. Продолжение этих этапов может значительно варьироваться из-за особенностей конкретных субъектов. Сами модели являются результатами деятельности людей и поэтому тоже имеют свой жизненный цикл.

Б. Мильнер рассматривает один из вариантов деления жизненного цикла организации на этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, устанавливается жизненный цикл товара. Цели являются размытыми, процесс создания идей протекает свободно, движение к следующему этапу требует бесперебойного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, создается миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются пока еще неформальными и свободными.

Сотрудники затрачивают много времени на работу и демонстрируют энтузиазм и высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Подразделения по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Увеличивается роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится системным и безрисковым. Роли закреплены таким образом, что уход какого-либо сотрудника организации не вызывает серьезной опасности[8;129].

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок сбыта. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращающегося рынка сбыта организация сталкивается с падением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути сохранения рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в сотрудниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Руководство принимает меры для торможения процесса упадка. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Более развернуто зависимость стадий развития организации от факторов, влияющих на это развитие, разработана также Б. Мильнером.

Акцентированы и характерные черты каждой из перечисленных стадий развития организации.

Рождение. Создатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность к риску и преданность делу. При этом используется авторитарный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

Детство. Как правило, основное число потерь происходит в течение первых лет после возникновения организации. Мировой опыт показывает, что наибольшее число потерь в деятельности компании происходит из-за неопытности, некомпетентности и самонадеянности руководства. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.

Отрочество. На этом этапе рост организации происходит неравномерно, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют импульсивные решения. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Создатели организации теперь больше выполняют роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей.

Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа – выход на новые рынки сбыта, дифференциация и диверсификация продукции. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Внедряются многие известные методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, борьбы за место, стремления добиваться успеха не взирая на людей и мнения.

Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более профессиональны. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности и может досрочно прекратить свою деятельность.

Полная зрелость. Несмотря на то, что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста становятся ниже. Организация может изменять начальные цели под влиянием внешней среды.

Старение. Этот этап мог бы и не наступить, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты активизируются и оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда четко посчитанная стратегия, неэффективная система мотиваций, гиперсложная система контроля, закрытость к инновациям - все это, в комплексе, создает условия для деградации. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить делать привычное, но уже не нужное. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо исчезнуть как самостоятельная структура[8;135].Иначе этот процесс можно назвать банкротством, как идейным, так и финансовым.

Обновление. Организация находит внутренние резервы и подключает внешние. На это способна новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реструктуризации и осуществление запланированного внутреннего организационного развития [8;135].

1.2 Различные подходы к определению жизненного цикла

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного цикла организации. По мнению Грейнера, важнейшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

-возраст организации;

-размеры организации;

-этапы эволюции;

-этапы революции;

-темпы отраслевого развития[29;113].

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый период эволюции характеризуется определенным стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется также основной проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост организации продолжается.

Стадия 1. Рост путем креативности. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень изобретательности и энтузиазма, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее, также как верит он. Постепенно организация начинает расти, и менеджер-основатель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства[29;113].

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе менеджеры-профессионалы создают организационную структуру, в которой четко обозначены многие функции и зоны ответственности по отдельным должностям. Проектируется свод формальных коммуникаций, система мотивации и система контроля. Постепенно растущая организация начинает производить больше продукции и услуг, и расширяться. Жесткая организационная структура начинает показывать свои минусы. На нижних уровнях сотрудникам не хватает информации и полномочий для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который можно остановить только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных стратегических бизнес- единиц и географических единиц. Появляются совершенно новые, гибкие системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров доверяют достаточно власти и полномочий для захвата новых рынков и развития новых продуктов. Элита компании акцентирует свое внимание на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разветвленной организацией. При этом, как правило, они не могут быть просто так заменены на более эффективных. Наступает кризис контроля, который может закончиться развитием программ координации[29;114].

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения финансов компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются серьезные системы планирования, прогнозирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также сверхсложной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Начинается явный кризис ,связанный с бюрократизмом.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает непродуктивность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Организация нанимает внешних или организует команды из внутренних консультантов. Консультанты не руководят отделами, а только консультируют по совершенствованию бизнес-процессов. Стимулируются любые новые идеи и критика прежней системы. Основой руководящий штаб сокращается в численности и снижает критерии постоянного контроля. Организация может преобразовать структуру в матричную.

Необходимо отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что изменений не произойдет. В своей статье он писал, что изменения, скорее всего, будут связаны с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы[29;115].

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына изучают жизненный цикл организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они определили четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых определен особый характер отношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, «дружеский» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление[16;287].

Этап «Механизация» - начальная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Происходит разделение труда, разрабатываются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и контролю. Инновации и организационные перемены встречают существенное сопротивление у сотрудников.

Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. В наличии широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становятся профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы[16;288].

Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват ведущих позиций на рынке через создание собственных стандартов качества. Высокий стандарт уровня производства основывается на внедрении и развитии стандартов обслуживания «корпоративного клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом производственная цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными изменениями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа[16;288].

1.3 Стадии жизненного цикла по Адизесу

Американский ученый И. Адизес предложил модель жизненного цикла организации, состоящую из десяти фаз.

Фаза I. Выхаживание. На стадии зарождения организации основатель (или учредители) разрабатывают и обсуждают бизнес-идею. Если основатель верит в эту идею, готов взять на себя риск воплощения нового дела, оптимистично оценивает спрос на продукцию новой фирмы и способен на собственные вложения или поиск финансовой поддержки, то возможен переход к следующей фазе.

Фаза II. Младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой, но несформировавшейся структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен и пока нестабилен. Если поток наличности и деятельность организации стабилизируются, то начинается следующий этап развития[1;223].

Фаза III. Детство. Характеризуется быстрым ростом организации. Появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности четко не закреплены за каждым сотрудником. Руководитель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но при этом боится потерять контроль. Компания действует методом "проб и ошибок", не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьёзным потерям. Возникает необходимость перехода к более профессиональным действиям[1;223].

Фаза IV. Юность. Компания получает шанс на второе рождение. Энтузиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании становится профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности растет.

Фаза V. Расцвет. Организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью. Растет не только объём продаж, но и прибыль, создается сеть филиальных организаций. Успешно работают созданные системы прогнозирования, планирования и контроля[1;223].

Фаза VI. Стабилизация. Впервые появляются признаки старения организации - она начинает терять гибкость и адаптивность. На этой стадии темпы роста снижаются, позиция на рынке стабилизируется. Падает интерес к инновациям. Руководители начинают скептически относиться к любым переменам. Начинают преобладать консервативные тенденции.

Фаза VII. Аристократизм. Характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, в одежде и форме общения сотрудников господствует формализм. Организация обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать инновационные компании. Цели компании становятся краткосрочными, компания избегает риска.

Фаза VIII. Ранняя бюрократизация. Система управления должна обладать, прежде всего, способностью к самосохранению. Правила и нормы ужесточаются и четко регламентируются. В руководстве фирмы начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза IХ. Бюрократизация. Она характеризуется постепенным разрывом связей с внешней средой. Инициативные сотрудники покидают компанию. Бюрократические организации уже не ориентируются на получение результатов и работают во многом вхолостую, обрабатывая огромное количество входящих и исходящих документов. Однако информационные связи между подразделениями нарушены.

Фаза Х. Гибель организации, к которой могут привести даже небольшие внешние изменения [1;224].

Жизненный цикл организации по Адизесу показан на рисунке 1.

Рис.1. Стадии жизненного цикла организации по Адизесу

Рассмотрим отдельно стадии роста.

Этап первый этой стадии -Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, чаще всего, работает больше всех. Его ненормированный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Аномалией на этой стадии является полное игнорирование распределения обязанностей сотрудников, ориентация только на производство, а не на клиентов.

По сравнению со стадией младенчества положение на стадии «Давай-давай» у компании достаточно комфортно, но не определилась до конца ее организационная структура и не сложились бизнес-процессы. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей- это нормально для этой стадии.

Компания пока не может прогнозировать изменения внешней среды, а только следует ее тенденциям. В это момент многие владельцы бизнеса начинают чувствовать себя комфортно, появляется иллюзия успеха. Поэтому основной задачей является создание четкой системы управления и структурировать процессы деятельности. Иначе организация рискует преждевременно уйти с рынка.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме - переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели.

На стадии юности организация перерождается и перерастает индивидуальные способности и возможности своего основателя. Появляется необходимость делегировать полномочия. Меняется организационная культура и порядок производства работ. Эта стадия характеризуется возникновением конфликтов между старыми и новыми сотрудниками, между хозяином и директором. Это конфликт ценностей и целей, от его успешного преодоления зависит благополучный переход на стадию расцвета, когда заканчивается рост и начинается зрелость. Возможные сценарии нездорового развития на этой стадии: резкое усиление контроля. Например, передача управления финансовому директору. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке. Еще один сценарий нездорового развития - стагнация административной функции. Основатель не уходит со своего поста и не выносит ограничений и дисциплины и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Есть еще одна опасность. Нередко компанию учреждают два партнера. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции. Конек другого - закупки и финансовые операции. Если отцы-основатели отличаются друг от друга еще более резко ,то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнер-администратор выкупает долю партнера-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и зачахнет.

Таким образом, стадия роста является непростым периодом для компании и ее нужно грамотно пройти.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ООО «ТИТАН»

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Титан» (далее именуемое Общество) создано его единственным участником в результате преобразования ТОО «Титан» на основе добровольного вложения своего имущественного вклада для осуществления хозяйственной деятельности в целях извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей в услугах и товарах.

ООО «Титан» является правопреемником ТОО «Титан».

1.2. Фирменное (полное) наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Титан».

Сокращенное наименование Общества: ООО «Титан».

1.3. Место нахождения Общества: Российская Федерация, Курганская область, город Шадринск.

1.4. Юридический адрес Общества: 641800, Россия, Курганская область, г. Шадринск, ул. Комсомольская, 25.

1.5. Срок деятельности Общества: не ограничен.

1.6. Основными целями Общества являются:

а) получение прибыли;

б) обеспечение населения города Шадринска лекарственными препаратами, медикаментами и другими товарами повседневного спроса;

в) организация торговой, закупочной, посреднической и иной коммерческой деятельности.

1.7. Основные виды деятельности Общества:

а) оказание транспортных услуг (при наличии лицензии);

б) розничная торговля продуктами питания и другими товарами;

в) торгово-закупочная деятельность;

г) торговля лекарственными препаратами и медикаментами (при наличии лицензии);

д) сдача в аренду принадлежащего Обществу имущества;

е) маркетинговые, посреднические, маклерские, информационные и иные коммерческие услуги;

ж) производство и продажа мясных и колбасных изделий (при наличии лицензии и разрешения органа санэпиднадзора);

з) иные виды деятельности, способствующие выполнению уставных задач Общества и не противоречащие действующему законодательству РФ;

и) оценочная деятельность;

к) обслуживание и ремонт автомобилей и другой техники;

л) ремонтно-строительные работы;

м) проверка технического состояния транспортных средств;

н) страховая деятельность;

о) любая другая деятельность согласно полученных лицензий.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации; имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и осуществляет в отношении этого имущества права владения, пользования и распоряжения в соответствии с целями своей деятельности и целевым назначением имущества; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, заключать сделки (контракты); быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

1.10. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке с указанием на организационно-правовую форму и место его нахождения, фирменный знак, штампы и бланки со своим наименованием.

Общество имеет расчетный счет и иные счета в банках, в том числе и валютные.

Общество осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с законодательством РФ.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

1.15. Участники Общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

1.16. Общество не несет ответственности по обязательствам своих участников.

Государство и его органы, а также органы местного самоуправления не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по их обязательствам.

Если несостоятельность (банкротство) Общества будет вызвана участником (участниками) или иными лицами, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на таких лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество может иметь созданные в соответствии с действующим законодательством РФ дочерние и зависимые общества с правами юридического лица, а также создавать филиалы и открывать представительства.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и могут действовать только от имени Общества на основании Положений, утверждаемых директором Общества.

Руководители филиалов и представительств назначаются директором Общества и действуют на основании выдаваемой им доверенности.

Филиалы и представительства наделяются Обществом имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Общества.

Ответственность за деятельность филиалов и представительств несет Общество.

Дочерние общества, являющиеся юридическими лицами, не отвечают по обязательствам Общества, а Общество не отвечает по обязательствам дочерних обществ.

Открытие сети аптек 14.05.2017 года, количество точек 6 (одна в г. Кургане, пять в городе Шадринске), численность персонала 33 человека. Из них: 1-ген. директор (Кром Светлана Александровна), 1-управляющий (Каневская Татьяна Александровна), 1-зав.аптечной сетью (Цуркан Наталья Геннадьевна), 1-зав.аптекой (Аюева Ирина Васильевна), 1-гл. бухгалтер (Быкова Наталья Аркадьевна), 1-программист (Копнин Юрий Васильевич), 1-оператор ЭВМ (Дёмина Анастасия Андреевна), 1-менеджер по браку (Свист Ольга Владимировна), 1-начальник отдела кадров (Кобелева Валентина Григорьевна), 1-кассир (Дёмина Александра Григорьевна).

Основная деятельность-реализация через сеть аптек лекарственных средств. Покупателями организации являются физические лица того района, где территориально расположена аптека.

Рассмотрим показатели деятельности предприятия.

Покажем динамику прибыли за 2 квартала 2017 г.

Валовая прибыль=Выручка-себестоимость ,(1)

Прибыль от продаж=Валовая прибыль – (Коммерческие+Управленческие расходы),(2)

ВП 1 кв.=1218320-110326,3=1107993,7 тыс. руб.

ВП 2 кв.=1431050-=1320414 тыс. руб.

П 1 кв.=1107993,7-(388900+1850)=717243,7 тыс. руб.

П 2 кв.=1320414-(396210+2120)=922084 тыс. руб.

Чистая прибыль (убыток) за отчетный период = Прибыль (убыток) от продаж + Прибыль (убыток) от прочих видов деятельности - Налог на прибыль - Санкции за нарушение налогового законодательства[22;314].

Налог на прибыль-24%.

Прибыли и убытка от прочих видов деятельности у организации за рассматриваемый период нет. Следовательно, чистая прибыль:

ЧП 1 кв.=717243,7 -172138=545105 тыс. руб.

ЧП2 кв.=922084-221300=700783 тыс. руб.

Динамика чистой прибыли соответствует динамике валовой прибыли и выручке СС ростом во 2 квартале на 22% к 1 кварталу.

Фондовооруженность (ФВ) характеризует величину основных фондов (ОФ), приходящихся на одного работника, и рассчитывается по формуле (3) [22;316]

ФВ = ОФ/ ЧП (3)

Среднегодовая стоимость ОФ 2008 г.-136150 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость ОФ 2009 г.-138980 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость ОФ2016 г.-148100 тыс. руб.

Покажем расчет показателя фондовооруженности в 1 и 2 квартале.

ФВ 1 квартал=138980/545105=0,25.

ФВ 2 квартал=148100/700783 =0,21

Лучший показатель фондовооруженности приходится на 1 квартал по причине незначительного роста стоимости основных фондов. Во 2 квартале году основные фонды были увеличены, также как и их стоимость (рост сети). Выросло и число работников. Показатель фондовооруженности снизился.

Общая рентабельность (NPM) - демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж. Рассчитывается по формуле:

NPM=NI/NS = (Чистая прибыль/Суммарная выручка)*100% (4)

Рентабельность продаж = (Прибыль/Выручка от реализации)*100% (5)

Показатель рентабельности собственного капитала. Позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании. Показатель рентабельности собственного капитала также характеризует эффективность работы менеджеров компании[22;316].

RОЕ = (Чистая прибыль / Собственный капитал)*100% (6)

Показатели собственного капитала по годам приведены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели собственного капитала предприятия

Показатель	1 квартал	2 квартал
Собственный капитал, тыс. руб.	3121000	3890000

Показатели рентабельности показаны в таблице 2.

Таблица 2

Показатели рентабельности

Показатели	1 квартал	2 квартал
1)Общая рентабельность,%	44	48
2) Рентабельность продаж, %	58	64
3)Рентабельность СК,%	17	18

Показатели общей рентабельности предприятия высокие, так же как рентабельность продаж.

Во 2 квартале показатель улучшился на 1%.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, — 0,2.

Формула расчета коэффициента абсолютной ликвидности выглядит так:

Кабс=ДС/КП ,(7)

Где, ДС – Денежные средства, КП – краткосрочные пассивы [22;317].

Показатели для расчета данного показателя и ряда других показаны в таблице 3.

Таблица 3

Показатели для расчета коэффициентов

Показатель	1 квартал	2 квартал
Оборотные активы	214890	245310
Краткосрочные долговые обязательства	26900	25190
Денежные средства	98440	144500
Краткосрочные пассивы	100500	81440
Чистые текущие активы	187990	220120
Дебиторская задолженность	116450	98600

Кабс1 кв.=98440/100500=0,97

Кабс2 кв.=144500/81440=1,7

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что во 2 квартале заемные средства могли быть погашены быстрее и в большем объеме.

Для определения кредитоспособности необходимо вычислить ряд коэффициентов.

Кредитоспособность – это возможность, имеющаяся у предприятия для своевременного погашения кредитов. Основными показателями для оценки являются:

Отношение объема реализации к чистым текущим активам:

К1=Объем реализации/Чистые текущие активы(8)

Чистые текущие активы – это оборотные активы за вычетом краткосрочных долгов предприятия. Коэффициент К1 показывает эффективность использования оборотных активов.

Отношение объема реализации к собственному капиталу:

К2=Объем реализации/Собственный капитал (9)

Этот показатель характеризует оборачиваемость собственных источников средств.

Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу:

К3=Краткосрочная задолженность/Собственный капитал(10)

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия. Если краткосрочная задолженность в несколько раз меньше собственного капитала, то можно расплатиться со всеми кредиторами полностью[22;318].

Отношение дебиторской задолженности к выручке от реализации:

К4=Дебиторская задолженность/Объем реализации(11)

Этот показатель дает представление о величине среднего периода времени, затрачиваемого на получение причитающихся от покупателей денег. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, т.е. снижение показателя К4 можно рассматривать как признак повышения кредитоспособности предприятия[2;319].

Таблица 4

Показатели кредитоспособности ООО «Титан» за 1,2 квартал 2017 гг., тыс. руб.

Показатели	1 квартал	2 квартал
12)К1	6,5	6,5
13)К2	0,4	0,36
14)К3	3,1	0,2
15)К4	0,09	0,06

Коэффициенты кредитоспособности говорят о финансовой устойчивости фирмы и способности рассчитаться по всем кредитам.

Рассмотрим основных конкурентов ООО «Титан».

Ведущим конкурентом является аптечная сеть «Фарма», которая имеет только в г.Шадринске 7 аптек.

Конкурентами также являются:

-аптечная сеть «Валекс»-6 аптек;

-аптечная сеть Курганфармация-5 аптек;

-аптека Спектра- 1 точка.

Перечисленные компании давно работают на рынке и составляют серьезную конкуренцию, так как их главным преимуществом является рыночный опыт и сложившийся имидж.

2.2 Анализ стадии жизненного цикла ООО «Титан»

Для анализа стадии жизненного цикла проведем анкетирование руководящих сотрудников аптечной сети- анкеты представлены в Приложении 1.

Было опрошено 10 сотрудников, из них:

-генеральный директор;

-управляющая сети;

-заведующая аптечной сетью;

-главный бухгалтер;

-начальник отдела кадров;

-пять заведующих аптекой.

Проанализируем полученные ответы в таблице 5.

Таблица 5

Ответы руководителей сети ООО «Титан»

утверждения	Ген.дир.	Зав.сети	Гл.бух	Нач ОК	Упр.сети	Зав.1	Зав.2	Зав.3	Зав.4	Зав.5
1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться		+		+
2. У нас нет времени для координационных собраний	+	+
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»					+	+
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы								+		+
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими	+	+
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем				+
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов					+			+	+	+
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании						+		+	+
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании		+			+		+
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает							+	+	+
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются					+			+	+
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка	+	+	+
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.		+
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).	+	+
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).							+	+	+	+
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).			+
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).	+	+	+
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас		+	+
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.		+	+	+			+
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе		+					+
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания								+
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек			+						+
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом							+		+
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

В силу того, что организация молодая, на несколько вопросов (19,22,23,26,28,29,31,32) сотрудники ответа не дали, так как эти вопросы больше имеют отношение к организациям,существующим более года.

Рассмотрим характер полученных ответов согласно жизненному циклу организации по Адизесу.

1.Детство, утвердительные ответы должны быть на вопросы 1,2,17,21.

Утвердительные ответы на эти вопросы дали 9 сотрудников, из них высшее руководство 4 ответа (генеральный директор и заведующая сети) и 5 ответов от линейных руководителей.

2.Аристократия,утвердительные ответы на вопросы 3,12,20,22,30. Утвердительных ответов 9, высшее руководство дало 4 ответа, линейные менеджеры-5 ответов.

3.Зрелость (стабилизация), утвердительные ответы на вопросы 6,10,11,14,16,19,20,28,29,31,32. Утвердительных ответов 11, из них высшее руководство дало 4 ответа и 7 линейные менеджеры.

4.Ранняя бюрократия, утвердительные ответы на вопросы 3,13,15,22,23,24. Утвердительных ответов-9. Высшее руководство дало 3 положительных ответа, линейные менеджеры-6.

Единодушие в отнесении организации к стадии детства заметно у всех типов руководителей, расхождение в 1 ответ.

Линейные менеджеры считают, что в организации появились признаки аристократии-то есть преобладание краткосрочных целей, снижение гибкости. Также по мнению линейных менеджеров в организации появилась ранняя бюрократия-излишний формализм. К стадии стабилизации отнесли компанию линейные менеджеры, так как заметили снижение интереса компании к инновациям и позитивным переменам в основной деятельности.

Рассмотрим график ЖЦ организации с помощью сайта http://www.аdizеs.соm/.

Проверка введенных нами данных показала, что организация находится на стадии «Давай-давай», это стадия быстрого роста-см. Приложение 2.

2.3 Этап жизненного цикла организации ООО «Титан»

По результатам проверки сайта компании получен результат-стадия быстрого роста. Сайт предоставляет реальный результат, соответственно характеру деятельности компании.

Результат несколько расходится с ответами руководителей аптечной сети, которые считают, что в компании происходят процессы, характерные для детства, ранней бюрократии, аристократии и зрелости. Единодушие наблюдается у сотрудников в характеристике «Детство», так происходит, потому что пока в компании отсутствует системный подход к проблемам, не проводятся координационные собрания. Зрелость выражается в данной компании в отсутствии гибкости и медленной скорости изменений, несмотря на ее молодой возраст. Признаки аристократии субъективно оценены линейными менеджерами, они считают, что у высшего руководства слишком много привилегий и оно распыляет усилия, пытаясь охватить еще и дополнительный бизнес в рамках существующего.Аптека торгует лекарственными средствами, идеей руководства является торговля медицинскими приборами, хотя для этого пока нет свободных финансовых средств и не определен спрос. Ранняя бюрократия проявляется в формальном подходе. Формальный подход опять же показывает снижение гибкости.

Все перечисленные негативные элементы вполне могут сосуществовать со стадией быстрого роста. Рассмотрим, как это происходит.

Во время быстрого роста компания достигает первых успехов, прибыль компании во втором квартале выросла. Возникает иллюзия успеха и руководитель становится излишне самоуверенным, поэтому начинает пользоваться излишними для этой стадии привилегиями (например, использовать денежные средства нецелевым образом), поэтому линейные менеджеры и отметили признаки аристократии.

Зрелость проявляется в отсутствии гибкости, это опять же внутренние перекосы, когда руководство, получив первые успехи, считает выбранный курс единственно верным.

Ранняя бюрократия тоже вполне сочетается с данной стадией, так как руководство пока не закрепило за сотрудниками определенные функции, выполнение работ происходит хаотично, но это руководитель считает нормальным и не замечает изменений, диктуемых внешней и внутренней средой.

Охарактеризуем более подробно проблемы стадии быстрого роста.

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится руководитель компании. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до освоения широких возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет для бизнеса. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание руководства резко сменить или расширить деятельность, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, в которых нет опыта.

Чтобы выжить, организация не должна хвататься за любую возможность, а четко определять, чем не стоит заниматься. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Руководитель на данной стадии старается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку в одиночку уже не справляется. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль[2;144].

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует либо интуитивно, либо пробует что-то делать и потом реагирует на последствия. Чем серьезнее ошибка, тем более весомые потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать.

Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может потерпеть крах, когда действия основателя могут привести к гибели созданной компании. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности[2;145].

Чтобы перейти к этапу юности без потерь, организации необходимо скорректировать свое поведение на стадии быстрого роста.

Рассмотрим, что является нормальным для данной стадии роста в рассматриваемой организации. Нормальным и характерным для этой стадии является:

-отсутствие системного подхода к проблемам;

-иллюзия успеха, так как пошли первые результаты по прибыльности;

-в организации нет четко закрепленных обязанностей, поэтому деятельность ведется хаотично.

Аномалии по Адизесу на данной стадии - это желание заниматься и другими видами бизнеса и стремление продолжать управление по интуиции.

Стремление продолжать управление по интуиции заметно по ответам участников опроса, которые назвали это бюрократией. Бюрократия в том, что руководитель не хочет менять порядок, упорядочивать деятельность, заниматься мотивацией сотрудников. Желание заниматься другими видами бизнеса выражается в желании торговли медицинскими приборами, хотя для торговли новым товаром нет свободных финансовых средств.

Для того чтобы избежать развития патологий и гибели компании, необходимо:

-внедрение эффективного управления;

-деятельность только в рамках первоначальной бизнес - идеи;

-децентрализация управления;

-делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;

-разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КОМПАНИИ

Установленная стадия жизненного цикла организации - «Давай-давай» или быстрый рост.

Основные проблемы организации заключаются в следующем:

-организация организована вокруг людей, а не задач, управление хаотично;

-компания ставит перед собой только краткосрочные цели;

-в компании нет набора правил и норм.

Для устранения первой проблемы руководству необходимо:

-пересмотреть функции сотрудников, численность персонала и изменить при необходимости должностные инструкции;

-спроектировать систему мотивации таким образом, чтобы критерии эффективности деятельности сотрудников соответствовали достижению поставленных целей. Оплата сотрудников в премиальной части должна быть по результатам.

Можно предложить следующую форму оценки премиальной части заработной платы.

Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.

Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл.6).

Таблица 6

Оценочный лист сотрудника (на примере фармацевта)

Производственные результаты 100%					Производственное поведение 100%
1. своевременная сдача отчетности	50%	25%	0%		1. Нарушения трудовой дисциплины	50%	25%	0%
	Кол-во нарушений					Кол-во нарушений
	0	От 1 до 3	>3			0	От 1 до 3	>3
2. исполнение плановых задач	50%	25%	0%		2. Некорректное отношение с сотрудниками предприятия	50%	25%	0%
	0	от 1 до 3		>3		0	от 1 до 3	>3

3.качество ведения документации	50%	25%	0%

Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.

По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.7) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Таблица 7

Переменная часть заработной платы работников

№	ФИО	Должность	Надбавки
№	ФИО	Должность	за производственные результаты	за производственное поведение

С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.

Кроме системы материального стимулирования необходима нематериальная мотивация. В качестве такой мотивации можно порекомендовать обучение.

Потребности в обучении определяет руководитель отдела кадров вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности сети в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Руководитель отдела кадров обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:

-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;

- доля часов обучения в общем балансе времени;

- число часов обучения на одного сотрудника;

- общая величина издержек на обучение;

- доля издержек в объеме реализации.

Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ-явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:

• измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;

• наблюдение за изменением в деятельности;

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;

• оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.

Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование».

Для устранения второй проблемы компании необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, сформировать SWОT- анализ, и по его итогам выбрать стратегию развития. Согласно стратегии развития необходимо определить стратегические цели и задачи, лучше всего путем построения дерева целей.

Для устранения третьей проблемы необходимо создать в ООО «Титан» собственные правила и нормы. Иначе говоря, организации необходима корпоративная культура.

Корпоративная культура (соrpоrаtе сulturе) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная комплексная задача. От ее воплощения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса и продление жизненного цикла организации.

Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, относящихся к данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и физической среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[14;158].

Известные исследователи в области организационной культуры Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать организационную культуру по десяти характеристикам:

-Осознание себя и своего места в организации;

-Система принятых коммуникаций и язык общения (сленг, жесты, стиль, степень открытости в общении, все виды устных и письменных коммуникаций);

-Внешний вид, дресс-код и представление себя на работе;

-особенности в области питания (организация, продолжительность);

-Взаимоотношения между людьми (пол, возраст, статус, опыт, ранг, формализация отношений, способы решения конфликтов);

- Ценности (ориентиры «хорошо-плохо»), нормы поведения;

- Вера в некие важные вещи (руководство, успех, взаимопомощь, справедливость);

- Процесс развития работника и приобретение навыков;

- Трудовая этика и мотивирование (ответственность, отношения, качество, оценка и вознаграждение);

- Отношение к использованию рабочего времени (распорядок и его рационализация).

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве основного инструмента обеспечивающего практическое повышение результативности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-лояльность сотрудников;

-интерес к фирме как к работодателю, что влияет на текучесть кадров;

-имидж компании, и ее менеджеров;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество деятельности сотрудников;

-моральный климат в организации;

-отношение к работе;

-инициативность работников.

Функции корпоративной культуры следующие:

-формирование собственного оригинального имиджа организации;

-усиление вовлеченности персонала в создание ценностей;

-создание понятия общего дела;

- обеспечение стандартов поведения;

- формирование и контроль форм поведения, приемлемых для организации[15;268].

Корпоративная культура является системой, функционирующей на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. Содержательный уровень это регламенты. Ментальный уровень отражает восприятие культуры работниками организации. Деятельностный уровень это практическое выражение культуры, действия сотрудников по достижению целей организации.

Практически единственным критерием успешности корпоративной культуры является текучесть кадров. Критериями также могут быть измеренная в виде анкетирования лояльность и растущая прибыль.

Начальным и самым важным элементом корпоративной культуры являются ценности. К ценностям относятся основные установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает как его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям команды и подразделения, в котором он работает, всей организации и общества в целом.

В соответствии с созданной корпоративной культурой организации сотрудники соблюдают правила и нормы поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и менеджерами или руководством коллективов, подразделений корпорации, выражается в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три типа правил:

-правила запрещающие (обозначающие, что нельзя совершать в данной конкретной организации, например, запрет на курение, запрет на неуважительные отзывы о сотрудниках),

-правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать нужно, например, строго следовать Правилам внутреннего распорядка),

-рекомендующие (например, рекомендуется не уклоняться от корпоративных мероприятий).

В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс является безличным механизмом регулирования отношений и действий сотрудников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом[32;59].

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального выбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некий стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К данным элементам можно отнести:

-корпоративные издания (газета, интерактивные средства);

-корпоративное обучение;

-система наставничества;

-музей организации;

-наличие праздничных и знаменательных дат компании;

-корпоративные мероприятия;

-встречи руководства с сотрудниками, в том числе с рядовыми работниками.

Так как ООО «Титан» находится в начальной стадии развития, у нее нет никаких элементов корпоративной культуры. Это является как недостатком, так и преимуществом. преимущество проявляется в том, что организация может создать свою собственную культуру, которая наиболее полно будет отвечать ее долгосрочным стратегическим целям.

Вышеперечисленные рекомендации относятся к коррекции проблем, но в компании есть еще и аномалии.

Напомним, что аномалии по Адизесу на данной стадии - это желание заниматься и другими видами бизнеса и стремление продолжать управление по интуиции. Стремление продолжать управление по интуиции заметно по ответам участников опроса, которые назвали это бюрократией. Бюрократия в том, что руководитель не хочет менять порядок, упорядочивать деятельность, заниматься мотивацией сотрудников. Желание заниматься другими видами бизнеса выражается в желании торговли медицинскими приборами, хотя для торговли новым товаром нет свободных финансовых средств.

В вышеперечисленных рекомендациях есть те, что позволят устранить аномалию продолжения управления по интуиции - это пересмотр функций сотрудников и проведение анализа среды для выбора четкой стратегии развития. Вторая аномалия касается изменения управленческого поведения директора. Изменить такое поведение можно только аргументацией. Например, главный бухгалтер предоставляет директору отчет о финансовой деятельности вместе со сметой расходов на приобретение и реализацию нового ассортимента. Это наглядно покажет, что у компании нет пока средств на расширение ассортимента и необходимо совершенствовать существующую деятельность с прежним ассортиментом.

Существуют четыре необходимых менеджменту витамина, которые Адизес назвал «функциями менеджмента».

Витамин Р делает организацию эффективной.

Витамин А делает организацию рациональной.

Витамин Е делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Витамин I делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе.

Если не выполняется одна из этих функций управления, существует вероятность предположить, какой болезнью заболеет организация. По сути, это можно назвать диагностической и терапевтической методикой. Например, если в организации наблюдается спад продаж, если уходят клиенты, а компания неэффективна — ясно то, что не хватает витамина Р. Когда организация не приносит прибыли, теряет деньги — необходим витамин А. Если организация неэффективна на протяжении длительного периода, не умеет приспосабливаться к новым условиям, выходит на рынки с новой продукцией слишком поздно, постоянно упускает возможности — она нуждается в витамине Е. Если же организация уязвима, ее покидают ведущие специалисты (что происходит во многих компаниях) — понятно, что отсутствует витамин I. Таким образом, если добавить недостающую функцию менеджмента или «дополнить рацион недостающим витамином», у нас появится целая терапевтическая методика.

В целом, функция А-это администрирование, Р - производство результатов, Е-предпринимательство, I - интеграция в долгосрочном периоде. Этими функциями должен обладать руководитель, если какой-то функции не хватает- фирме грозит гибель.

В нашем случае руководитель обладает функцией Р, он получил положительные результаты. Можно сказать также, что присутствует функция Е, руководитель обладал идеей изначально, организовывая бизнес и реализовал ее. Отсутствуют функции А и I, которые нужно развивать.

Именно на их развитие и направлены предложенные рекомендации.

Также нужно учесть, что не только функции, но и люди бывают витаминами по отношению к организации. И. Адизес разделил руководителей на 4 типа (витамина): Продюсер, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Продюсер-это человек, работающий на результат, он привлекает клиентов и приносит прибыль. Администратор занимается оптимизацией использования ресурсов и регламентирует деятельность компании. Предприниматель - человек, смотрящий в будущее, инициатор изменений. Интегратор- создает ценности и традиции, а также миссию и стратегическую цель. Витамины должны присутствовать в комплексе для полноценной работы компании. Директор ООО «Титан» является Продюсером , он работает на результат, в данном случае краткосрочный, так как компания на стадии роста. Компания небольшая, поэтому директору необходимо развивать в себе и другие качества витаминов: Администраторские для того, чтобы рационализировать работу, Интеграторские, чтобы создать корпоративную культуру, Предпринимательские для создания видения будущего. Все эти роли одному человеку осуществлять нецелесообразно, поэтому необходимо делегировать часть полномочий. Например: начальник ОК может нести функции Интегратора, Главный бухгалтер и Управляющая сети разделить администраторские функции. Предпринимательские функции можно стимулировать в целом, поощряя инициативу сотрудников.

Заключение

Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Существует несколько распространенных теорий жизненных циклом организации, это теория Грейнера, Е. Емельянова и С. Поварницыной, И.Адизеса. Все авторы, создавая теории, руководствовались своим управленческим опытом.

Общее у всех теорий одно-организация развивается, последовательно проходя все этапы. На каждом этапе существуют проблемы, не преодолев которые, организация может не выйти на следующую стадию развития.

Аналитическая и практическая часть разработана по организации ООО «Титан». Организация занимается продажей лекарственных средств через свою аптечную сеть. Организация молодая, существует 2 квартала, финансово устойчивая, прибыль ее растет.

Для установления этапа жизненного цикла организации было проведено анкетирование руководящего состава компании. по итогам анкетирования выявлено, что руководящие кадры расходятся во мнении, часть сотрудников приписывает фирме черты зрелости, часть аристократии и ранней бюрократии. Практически все сотрудники считают, что организация находится в стадии детства. Проверка реальной стадии жизненного цикла организации была проведена с помощью сайта http://www.аdizеs.соm/.

В результате получен график, указывающий на стадию быстрого роста. График отражает реальное положение дел в компании, ответы сотрудников указали скорее не на стадию жизненного цикла, а на проблемы организации, которые выражаются в следующем:

-организация организована вокруг людей, а не задач;

-компания ставит перед собой только краткосрочные цели;

-в компании нет набора правил и норм.

Для устранения проблем разработаны рекомендации, которые предлагают создать систему мотивации, пересмотреть функции сотрудников, ввести систему стратегического планирования и создать корпоративную культуру. Эти рекомендации позволят компании успешно развиваться на рынке.

Таким образом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Список литературы

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации.-Спб.: Питер,2016.-384 с.
Адизес И.как преодолеть кризисы менеджмента.-СПб.:Питер,СШЭ,2017.-294 с.
Белоусова, С.Н.. Маркетинг: Курс лекций/С.Н.Белоусова. - М.: Феникс,2016.-315 с.
Гайдаенко, Т.А.Маркетинговое управление/Т.А.Гайдаенко.- М.:Эксмо.2016.-512 с.
Герасимов, Б.И., Маркетинг/Б.И.Герасимов, М.В.Жарикова. - М.:Профессиональное образование,2015.-320 с.
Данько, Т.П.Управление маркетингом/Т.П.Данько. - М.:Инфра-М,2015.-235 с.
Долинина, Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/Т.Н.Долинина.- М.,Издательство Гревцова,2015.-320 с.
Журавин С.Г. Корпоративное управление/С.Г.Журавин.- М.,Анкил,2015.-920 с.
Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент/Ю.А.Захарова. - М.:Дашков и К,2016.-353 с.
Ибрагимов, Л.А.Маркетинг/Л.А.Ибрагимов.- М.:Юнити-Дана,2016.-368 с.
Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я/Ф.Котлер.- СПб.: ИД Нева,2013.-224 с.
Котляров, И.Д.Маркетинг/И.Д.Котляров.- М.:Эксмо,2016.-240 с.
Крылова, Г.Д. Маркетинг./Г.Д.Крылова. - М.:Магистр,2015.-496 с.
Кудрявцева, Н. «Внутрикорпоративный портал»//Управление персоналом.-2016.-№17.-С.97-98.
Лыгина, Н.И Маркетинг товаров и услуг/Н.И.Лыгина, И.Р.Ляпина.- М.:Форум,2015.-135 с.
Маслова, Т.Д. Маркетинг: Учебник для ВУЗов/Т.Д.Маслова, Л.Н.Божук.- СПб.: Питер,2016.-400 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие под. ред.Н.А.Нагапетьянца.- М.:Вузовский учебник,2017.-272 с.
Мисаков, В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы/В.С.Мисаков.-М.: Финансы и статистика,2015.-225 с.
Неларин, Корнелиус.HR-менеджмент/Корнелиус Неларин.- М.,Баланс Бизнес Букс,2015.-498 с.
Павлова, Н.Н.Маркетинг в современной фирме/Н.Н.Павлова.- М.:норма,2016.-370 с.
Панкрухин, А. П. Маркетинг: учебник/А.П. Панкрухин.- М.: ИКФ Омега-Л,2012.-656 с.
Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2014. – 640 с.
Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие/Р.А.Фатхутдинов.- М.:Маркет ДС,2016.-645 с.
Федосеев, В.Н. Управление персоналом/В.Н.Федосеев.- М.,Март,2016.-528 с.
Фляйшер, К.Стратегический и конкурентный анализ/К.Фляйшер.- М.: Бином,2015 .-541 с.
Чернышев, М.А.Стратегический менеджмент/М.А.Чернышев.- М.: Феникс,2015 .-506 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук.- М.: Феникс,2016 .-384 с.
Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического управления/В.Д.Шкардун.- М.: Дело,2017 .-384 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2016.-375 с.

Приложение 1

АНКЕТА
ФИО сотрудника Кром Светлана Александровна
Должность генеральный директор
Дата заполнения 25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний	+
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими	+
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка	+
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).	+
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).	+
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника Цуркан Наталья Геннадьевна
Должность_Заведующая сетью
Дата заполнения25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний	+
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»	+
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими	+
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании	+
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка	+
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.	+
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).	+
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).	+
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас	+
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.	+
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе	+
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника Каневская Татьяна Александровна
Должность_Управляющая
Дата заполнения 25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»	+
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов	+
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании	+
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются	+
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника Быкова Наталья Аркадьевна
Должность главный бухгалтер
Дата заполнения 25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка	+
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).	+
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).	+
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас	+
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.	+
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек	+
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника_Начальник отдела кадров
Должность_Кобелева Валентина Григорьевна
Дата заполнения_25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться	+
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем	+
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.	+
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника Аюева Ирина Васильевна
Должность_Заведующая аптекой
Дата заполнения25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»	+
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании	+
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника_Петрухина Нина Семеновна
Должность_Заведующая аптекой
Дата заполнения_25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании	+
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает	+
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).	+
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.	+
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе	+
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом	+
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника_Селиверстова Анна Николаевна
Должность_ Заведующая аптекой
Дата заполнения_25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы	+
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов	+
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании	+
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает	+
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются	+
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).	+
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания	+
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника_Красина Алена Алексеевна
Должность_Заведующая аптекой
Дата заполнения 25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов	+
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании	+
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает	+
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются	+
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).	+
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек	+
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

АНКЕТА
ФИО сотрудника_Максюта Марина Антоновна
Должность_Заведующая аптекой
Дата заполнения_25.11.2017
Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании

1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы	+
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов	+
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются
12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).	+
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
26. Наши доходы падают
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

Приложение 2

Адизес график 1