Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие и концепция жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рамках менеджмента существование каждой организации состоит из нескольких циклов или этапов, подобно аналогии с живыми существами. От рождения до прекращения деятельности.

Классический жизненный цикл компании начинается с зарождения и становления, когда во время роста компания уверенно вливается в выбранный ею сегмент рынка, затем, когда организация пытается сохранить свою долю рынка на фоне увеличения давления конкуренции, приходит этап зрелость. Далее, если компания теряет свою долю потребителей или вытесняется конкурентами, то происходит её ликвидация, либо вливание в более крупную, либо разделение на более мелкие организации, которые, в свою очередь могут оказаться на этапах развития или зрелости. В зависимости от гибкости и адаптации к постоянно переменной внешней и внутренней среде согласно динамическим требованиям рынка, организация должна иметь управляющего который обязан понимать этапы развития своей компании, принимать решения и стиль управления необходимые для каждого данного цикла.

Применяя термин жизненного цикла, мы можем чётко наблюдать этапы развития организаций и понимать, что переходы между ними являются предсказуемыми, а не случайными. Это позволяет нам анализировать и прогнозировать изменения ожидающие компанию.

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации, рассмотреть типичные стадии развития компаний и оценить особенности управления компанией на различных стадиях жизненного цикла на примере компании «Детский Мир».

Согласно заявленной цели в работе выделяются следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы жизненного цикла организаций.
2. Определить особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.
3. Проанализировать практический жизненный цикл организации.

Тема жизненных циклов организации изучается с середины ХХ века. При написании данной работы широко использовались работы отечественных и зарубежных ученных, исследовавших данные проблемы. При написании курсовой работы были использованы фундаментальные труды известных зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента и экономики. Среди них особое место занимают научные труды таких авторов, как В. Д. Жигун, Е. И. Комаров, Ю. В. Кузнецов, Б.З. Мильнер и т. д.

Информационной базой для выполнения курсовой работы являются научная литература по выбранной теме исследования; учебники и учебные пособия, которые в системном порядке излагают основные проблемные и актуальные вопросы.

Структура курсовой работы: цели и задачи, поставленные в курсовой работе, определили структуру работы и приложений. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Курсовая работа содержит два рисунка. Общий объем работы: 28 страница, список литературы содержит 26 источников.

Глава 1. Жизненный цикл организации

1.1. Понятие и концепция жизненного цикла организации

Как уже было сказано, каждая компания проходит определённые этапы своего развития. Не всем организациям суждено существовать долгое время, но, безусловно, каждая из них подвергается многочисленным изменениям.

Каждый день происходит создание новых организаций и ликвидация старых. Те, кто способен изменятся, подстраиваться под обстоятельства, успешно функционируют на рынке и качественно выполняют свою работу, в отличие тех, кто не готов адаптироваться. Поэтому, руководящие лица обязательно должны следить за этим процессом.

В связи с этим, сейчас огромное значение имеет определение о жизненном цикле, т. е. как о совокупности стадий или фаз развития, которые преодолевает организация за период своего существования. По другому источнику, жизненный цикл организации — это предсказуемое изменение с определённой последовательностью состояния организации в течение времени[1]. Используя данное понятие, можно наблюдать, как отчётливо сменяется один этап другим, где каждый переход предсказуем и не случаен.

Нельзя не согласиться, что каждая компания зависит от большого числа как внутренних, так и внешних факторов. Следовательно, каждая организация совершенствуется по собственному пути. Подтверждением этих слов являлось предложение о проведении аналогии между человеком и организацией. В дальнейшем был сделан вывод о том, что каждая отдельная компания имеет свою закономерность в развитии, где она действует на основе собственных законов и преодолевает несколько стадий развития.

Стадии - это часть процесса, которая характеризуется однородностью происходящего [2]. Они фиксируют особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. [5]. Данная закономерность нашла своё применение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которых предприятие меняет ценности и ориентации, называются циклами или фазами развития организации.

Необходимо отметить, что время прохождения этапов у каждой отдельной организации отличался. На средний срок жизни организации воздействуют ряд факторов: размер предприятия, вид товара, технический уровень, стратегия и имидж фирмы, корпоративная культура, уровень издержек и многое другое. Особенность развития одной организации может также наблюдаться в соотношении физического и психологического возраста, которые нередко отличаются между собой.

Можно сделать вывод, что модель жизненного цикла используют для того, чтобы спрогнозировать изменения, которые ожидает организация на какой-либо стадии развития. Анализируя информацию о пребывании предприятия на конкретном этапе, руководящее лицо способно дать оценку правильности выбора стиля управления3, которая позволит предвидеть неблагоприятные ситуации на последующих стадиях. В соответствии с концепцией о жизненных циклах, организация двигается от одной стадии к другой, начиная с рождения и заканчивая коренной модернизацией. [3].

Существуют пять фаз жизненного цикла организации [4]. Первой из них является рождение. Основатели фирмы занимаются поиском неудовлетворенных требований людей в товарах или услугах. В фазу входят следующие компоненты: во-первых, выделение главной цели, благодаря которой фирма сможет существовать, во-вторых, выбор стиля руководства, в-третьих, определение способа организации труда, при котором будет происходить максимизация прибыли, в-четвертых, определение основной задачи, которая заключается в выходе на рынок [5].

На этапе создания руководитель должен оценить ситуацию и принять решение о дальнейших действиях. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.

Таблица 1.

Анализ ситуации на стадии создания организации

При создании условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг организация выбирает тип управления, отвечающий требования и задачам этапа. Такой выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.

Таблица 2.

Выбор типа управления

Детство и юность организации (развитие и рост)[6] - вторая фаза жизненного цикла. Детство считается наиболее опасным периодом, так как здесь наблюдается большое количество неудач, которые преследуют фирму в первые годы существования. Юность характеризуется скачкообразными периодами роста. Отличительными характеристиками второй фазы являются следующие элементы: главной целью становится кратковременная прибыль и ускоренный рост, стиль руководства ужесточается, основной задачей является укрепление и захват своей части рынка, организация труда характеризуется планированием прибыли и увеличением жалования и заслуг.

Третья фаза - зрелость организации7, на которой также происходят изменения. Главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование собственного имиджа. Основная задача - развитие компании по многим направлениям, завоевание рынка и учет разнообразных интересов потребителей. На этой фазе происходит делегирование полномочий, а также разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Старение организации[8] - четвёртая фаза жизненного цикла организации. Можно сказать, что это наивысший уровень зрелости организации. Главной целью является поддержание достигнутых результатов на том же высоком уровне, то есть сохранять лидирующие позиции. Эффект руководства происходит за счёт координации действий. Основная задача заключается в обеспечении стабильности, гибкого режима организации труда, участии в прибылях.

Фаза 5 жизненного цикла называется возрождением организации[9]. Главной целью становится обеспечение оживления по всем функциям. Рост организации осуществляется за счет коллективизма. Главная задача состоит в омолаживании предприятия. В области организации труда происходит использование НОТ (научной организации труда), а также коллективное премирование.

1.2. Этапы жизненного цикла организации

Жизненный цикл можно разделить на несколько временных отрезков, которые характеризуются следующими этапами[10].

1. Этап предпринимательства. Компания находится в стадии своего становления. Цели не всегда чётко сформулированы, свободно происходит творческий процесс, для дальнейшего продвижения к следующему этапу необходимо достаточное количество ресурсов.

2. Этап коллективности. Происходит совершенствование инновационных процессов предшествующего этапа, обозначение миссии фирмы. Коммуникационный процессы и структура в пределах предприятия продолжают оставаться неформальными.

3. Этап формализации и управления. Происходит стабилизация структуры фирмы, внедряются правила и определяются процедуры. Акцент делается на эффективность инноваций и стабильность. Лица, осуществляющие принятие решений, становятся ведущими элементами фирмы. Увеличивается значение высшего звена руководства, процесс принятия решения становится более взвешенным. Роли сопоставлены так, что уход какого-либо члена организации не приведёт к серьёзным последствиям.

4. Этап выработки структуры. Фирма начинает увеличивать объём выпуска своих продуктов и осваивать новые рынки оказания услуг[8]. Руководство занимается выявлением новых возможностей для развития фирмы. Организационная структура подвергается изменениям, становясь более комплексной и отработанной. Децентрализован принцип принятия решений.

Организация на этом этапе сосредоточивает основные усилия на структурировании внутреннего пространства с целью повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения “ресурс – переработка – продукт”. С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами и могут даже не управлять, доверяя эту функцию профессиональному менеджеру.

Это отчуждение приводит к тому, что инициаторы точно не представляет последствия, к которым может привести изменения в концепции сложившиеся за время существования организации. Таким образом, инициатор принимает решения, но не до конца представляет возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации.

Это приводит к тому, что он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов, за счет эффективно работающей организационной структурой. В этом случае, организация уже сама по себе представляет область для исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в ,большей степени независимо от высшего руководства.

Именно на этой стадии развития организация может выступать как “состояние объекта”. Так организационная система имеет структуру, стабильность и надежность, удовлетворяет определенным требованиям, сохраняет устойчивость длительное время. На этом этапе для организации в наибольшей степени подходят принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.

Однако, относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление функций за каждым исполнителем, субъективно “снижают” необходимость активного развития концепции организации. Поэтому, на этом этапе, который можно условно назвать этапом “устойчивого” функционирования системы, активность предпринимателей может быть опасно снижена и проявляться как процесс поддержания режима «нормального» функционирования и косметического совершенствования созданной системы.

Такое положение дел сопровождается тем, что организация накопила существенный потенциал, но может забыть, каких усилий это первоначально стоило. Таким образом, субъективная стоимость ресурсов может необоснованно снижаться, а персональная – расти.

Все это может приводить к не эффективному использованию ресурсов, финансированию амбициозных проектов, не функциональному подбору, стимулированию и построению карьеры персонала и усилению латентной философии и т.д.

В результате, нефункциональные расходы будут бюрократизировать систему управления, снижать гибкость и адаптивность, расширять штат, блокировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем пространстве

5. Этап упадка. Конкуренция и сокращающийся рынок приводят к уменьшению спроса на свой товар или услуги. Руководство занимается поиском средств и возможностей, которые способны удержать рынок.

Происходит увеличение потребности в сотрудниках с наиболее ценными специальностями. Возрастает число конфликтов в производственной среде. На руководящие должности привлекают новых людей, способные остановить упадок. Принцип выработки и принятия решений становится централизованным.

1.3. Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год).

Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе.

По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии:

- стадия зарождения, когда формируется управленческая структура и достигается жизнеспособность;

- стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость и репутация;

- стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой.

Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год).

В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения.

Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций.

Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы.

На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли.

Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур.

6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год).

Организационная структура

Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании:

стадия обычных систем;

стабильная стадия организации;

стадия создания структур.

После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных.

7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год).

В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях.

1.4. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса

В настоящее время существуют две основные модели жизненного цикла организации. Их авторами являются Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.

Ларри Грейнер выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» [11], где каждая стадия является следствием предшествующей и причиной последующей. Графически данная модель выглядит следующим образом (рис.1)

Рис. 1. Модель Грейнера

Первая стадия: рост через креативность (творчество). Начинающий бизнесмен пытается реализовать свой замысел и заставить свою команду поверить в эту идею. Организация начинает двигаться, и со временем бизнесмен теряет прямой контроль над действиями своих подчиненных.

Фирме необходимы профессиональные руководящие лица, и единственной идеи уже недостаточно[9]. Вторая стадия: рост через директивное руководство. Этот этап характеризуется выстраиванием организационной структуры, в которой прописаны главные функции фирмы и компетенция каждого сотрудника.

Устанавливается система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, которая основана на жёсткой позиции, демонстрирует отрицательные стороны. Нижним уровням мало свободы для быстрой реакции изменения рынка. Наступает кризис автономии, с которым возможно справиться только с помощью делегирования полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. Во время роста компании происходит процесс делегирования власти между руководством различных отделов. Эта ситуация даёт возможность проникнуть на новые рынки и совершенствовать продукцию. Возникает обновлённая система мотивации труда, которая включает бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточивают внимание на общий стратегический рост и со временем теряют контроль над усложнившейся организацией.

Управляющие лица довольно часто тратят огромное количество времени и средств для достижения целей организации. Возникает кризис контроля, с которым можно справиться с помощью развитых программ координации.

Четвёртая стадия: рост через координацию. Суть стадии заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения интегрируются в продуктовые группы, устанавливается сложная система, распределяющая инвестиционные средства организации между её бизнес-единицами. Фирма начинает сталкиваться лицом к лицу с проблемой, которая заключается в сложности системы планирования и распределения денег, а также перегруженности системы контроля. Происходит замедление реакции на изменение состояния рынка, что приводит к снижению уровня организационной производительности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Фирма осознает бюрократизм системы менеджмента и организационной структуры и начинает постепенно делать её наиболее гибкой. Внедряются группы консультантов, которые не занимаются управлением подразделений. Их задача состоит в оказании профессиональной помощи руководству компании. Происходит поощрения за новые идеи и критика старой системы, Ларри Грейнер считает, что организационный кризис способствует снижению продуктивности деятельности ниже границ рентабельности, что может привести к потере мест на рынке и ликвидации организации.

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии.

Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности

Ицхак Адизес продолжил развивать идеи Ларри Грейнера. Его предположения основывались на том, что динамика организационного развития имеет циклический характер. В дальнейшем Адизес основал теорию о жизненных циклах предприятия. Он выделил десять закономерных и последовательно сменяющихся этапов жизнедеятельности фирмы [12]. (рис. 2).

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Адизесу

Первый этап - выживание. Организации ещё не существует, но есть некоторые задумки, идеи. Предприниматель только мечтает о реализации своего проекта. Он объединяет некоторое количество людей для того, чтобы они поверили в его идею и попробовали реализовать её на свой страх и риск.

Младенчество - второй этап. На данный момент в организации нет четкой структуры и системы распределения ответственности и полномочий.

Основатель предприятия работает усерднее других, он не желает или не умеет делегировать полномочия. Огромное значение имеют результаты производства и удовлетворение потребностей покупателей. Материальных средств недостаточно, но это нормальная ситуация.

Детство или «давай-давай» - третий этап. Дела организации идут довольно успешно. Фирма работает все эффективнее и эффективнее. Начинается борьба с первыми проблемами. Команда понимает, что идея наконец-то приносит свои плоды. Но организация все еще не имеет четкой структуры управления и не действует согласно предписаниям.

Этап четвертый - юность. Происходят колоссальные изменения в организации, но без соблюдения дисциплины порядка дальнейший рост невозможен. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности. Руководители понимают, что компания должна изменить свою структуру и начать процесс делегирования полномочий. Последнее действие выполняется с трудом, так как это может привести к ошибкам со стороны подчиненных. Компания нанимает менеджеров высшего звена, которые занимаются изменением структуры, системы контроля и мотивации.

Увеличивается количество персонала, что приводит к конфликтным ситуациям между старыми и новыми работниками. Сотрудники сосредотачивают все свои силы на внутреннюю борьбу, забывая о внешней.

Этап пятый - расцвет. Этот этап характеризуется гибкостью и ) управляемостью. У организации относительно четкая структура, имеются определенные функции, система наказаний и поощрений. Персонал является важнейшим элементом компании. Успех организации определяется по двум составляющим: удовлетворение требований клиентов и достижение поставленных целей. Возникают случаи, когда компания открывает несколько дочерних предприятий, которым необходимо пройти все стадии от А до Я.

Этап шестой - стабилизация или поздний расцвет. Можно сказать, что это первая стадия старения предприятия, когда компания уходит от курса быстрого развития, захвата новых рынков и расширения на существующих.

Организация не ставит перед собой задачу измениться, она сосредотачивает свое внимание на межличностные отношения в команде. Но если на предприятии есть персонал, который беспокоится о состоянии дел в будущем, их обязательно выслушают руководители и коллеги. Именно они будут мотивировать других создавать новую продукцию, что приведет к замедлению старения фирмы.

Аристократизм - этап седьмой. В руках организации сосредоточены значительные финансовые средства, которые идут на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля.

Дают о себе знать и негласные формальные правила, которые связанны со стилем одежды и прочими традициями. Организация ставит акцент на инновации и создает новую продукцию или услугу для того, чтобы вытеснить другие компании, которые только начинают свою деятельность.

Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

Этап восьмой характеризуется ранней бюрократизацией. На этом этапе фирма начинает медленно погружаться в ряд тяжелых и трудно разрешимых структурных конфликтов, которые разрешаются путем увольнения. Шаг за шагом политика внутри организации уводит ее от удовлетворения запросов конечного потребителя.

Этап девятый - поздняя бюрократизация. Организация полностью сосредотачивает внимание на внутренние проблемы.

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго. Процессы, проходящие внутри фирмы, становятся более запутанными. Не ставится акцент на совершенствование, потребности клиентов не являются ориентиром.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Осуществляется сложная система контроля над текущей деятельностью фирмы, которая требует от сотрудников соблюдения набора определенных правил и процедур, но при этом эффективность труда не наблюдается.

Заключительный этап - смерть. Смерть организации наступает с того момента, когда потребители массово прекращают покупать данный товар или пользоваться услугами фирмы. Смерть может быть отсрочена, если компания имеет монополию на данную продукцию или ее поддерживает правительство cтраны. Но постепенно степень бюрократизации будет увеличиваться и в один момент фирма прекратит свое существование.

На практике модель и теория Ицхака Адизеса позволяют спрогнозировать развитие дел фирмы, а также выявить ее критические точки.

Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их моделей. Однако, независимо от количества стадий, в выводах исследователей есть общее. Во первых, последовательность стадий является закономерной. Во вторых, каждая стадия — следствие предыдущей, и вернуться назад не очень просто. В третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных характеристик и переменных.

1.5. Эмпирическое исследование стадий роста высокотехнологичных организаций.

В статье С. Хэнкса, К. Уотсона, Э. Янсена и Г. Чандлера «Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях» является одной из наиболее цитируемых в литературных обзорах исследований, посвященных концепции ЖЦО.

Статья представляет значительный интерес для российской научной аудитории по двум причинам. Во первых, авторы провели один из наиболее подробных анализов теории жизненного цикла организации, сопоставив десять моделей ЖЦО с точки зрения количества стадий и характеристик каждой стадии.

Несмотря на то что статья была опубликована в 1993 г., ничего подобного в более поздних исследованиях выполнено не было. По сути, авторам удалось обобщить всю имеющуюся литературу и разработанные к тому времени модели. Несомненной их заслугой является также прием, который они используют для сравнительного анализа десяти моделей, — создание обобщенной модели ЖЦО для выделения общих, повторяющихся характеристик и особенностей каждой модели.

Во вторых, в статье была представлена уникальная методология проведения эмпирических исследований, которая продемонстрирована на примере 126 компаний из высокотехнологичных отраслей.

Уникальность методологии заключается в том, что она позволяет не только выделить определенное количество стадий в жизненном цикле организации, но и проверить обоснованность самой концепции ЖЦО.

Основным вкладом авторов данной статьи в развитие теории жизненного цикла организаций является разработанная методология эмпирического исследования, которая дает возможность протестировать гипотезу о существовании закономерностей в развитии организации в виде предсказуемой модели ЖЦО.

В работе выделены восемь специфических переменных организационной среды, которые, изменяясь с течением времени, являются индикаторами перехода организации с одной стадии на другую.

В результате анализа эмпирических данных была разработана модель ЖЦО для высокотехнологичных фирм, включающая в себя четыре стадии развития. Представляется, что данная статья заслуживает внимания со стороны российских исследователей не только по вышеуказанным причинам.

Это — классический образец научной статьи, содержащей эмпирическое исследование и включающей все необходимые элементы. Кроме того, предложенная методология может быть использована для проведения аналогичных исследований на российских материалах.

1.6. Теория заинтересованных сторон с точки зрения жизненного цикла организации

Статья И. Джавахара и Г. МакЛафлина [27]«К дескриптивной теории заинтересованных сторон: подход с точки зрения жизненного цикла организации» относится к более многочисленному направлению в теории ЖЦО — использованию концепции для анализа конкретного феномена в жизни организации. Например, уже упоминавшееся исследование приоритетов топ менеджеров на разных стадиях жизненного цикла, изучение специфики распределения власти в зависимости от стадии ЖЦО, изменение политик и стратегии на протяжении жизненного цикла организации. Обычная логика подобных исследований такова: авторы берут за основу существующую модель ЖЦО (в большинстве случаев четырех или пятиэтапную), описывают выбранную организационную проблему или характеристику и затем анализируют процесс изменений этой проблемы по мере движения организации по стадиям жизненного цикла.

В статье предпринята довольно удачная попытка создания дескриптивной теории стейкхолдеров на основе теоретических знаний и результатов эмпирических исследований по теории ресурсной зависимости, теории перспектив и моделей жизненного цикла организации. Представленная теория позволяет увидеть, что на любой стадии ЖЦО одни заинтересованные стороны будут важнее других благодаря своей возможности удовлетворять основные потребности организации и на разных стадиях ЖЦО компания должна использовать разные стратегии взаимодействия с каждой отдельной заинтересованной стороной. Статья является в большей степени постановочной, так как четыре выдвинутые гипотезы относительно принятия решений и стратегии взаимодействия организации с заинтересованными сторонами на разных стадиях жизненного цикла не проверены эмпирически.

В то же время авторы довольно подробно описывают методологию эмпирической проверки теоретических предположений. Указанная методология позволяет не только определить стадию ЖЦО, но и измерить восприятие угроз и решений о распределении ресурсов, которым обладают лица,

принимающие эти решения, и распознать стратегии, которые применяются при взаимодействии с заинтересованными сторонами. Данная статья, безусловно, является актуальной с точки зрения современной теории и практики менеджмента и вносит существенный вклад в теорию заинтересованных лиц, так как объясняет изменения значимости заинтересованных сторон для организации по мере ее развития и расширяет границы современного представления о стратегии управления заинтересованными сторонами.

1.7. Организационная структура: понятие и функции

Организационную структуру можно определить, как совокупность всех существующих подразделений компании, которые функционируют согласно иерархической принадлежности и взаимосвязей между ними[13]. Каждой организации необходима структура, которая сможет грамотно выстроить ход работы всех ее звеньев и обеспечить нормальное функционирование фирмы.

Основными составляющими структуры являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами могут выступать как отдельные работники (например, руководители, специалисты), так и органы аппарата управления, в которых занято некоторое количество людей, которые выполняют конкретные функциональные обязанности.

В процессе изучения формальных структур компании было выявлено два типа разделения труда: вертикальный и горизонтальный. Они необходимы для построения иерархичности системы управления, где на каждом уровне преследуются свои собственные цели. Первый тип дает представление о системе власти компании, согласно которой происходит разделение полномочий и ответственности между руководством различных уровней. Второй тип определяет степень разделения труда между отдельными структурными единицами фирмы[14].

Организационную структуру невозможно отделить от предприятия, поскольку она выполняет немаловажные функции. Первой из них является разделение труда, которое обеспечивает эффективную деятельность фирмы. Вторая устанавливает область ответственности руководств звеньев организации. Третья функция заключается в реализации бизнес-процессов, которые разрабатывает потребительские ценности фирмы. Следующая функция характеризуется обеспечением эффективности принятия решений компании и т. д.

Организационная структура - явление динамичное. Её трансформация зависит как от внутренних, так и внешних факторов. Основными переменными внутренних факторов выступают цели, задачи, технологии, люди. Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться достичь компания. Задачей является предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и заранее оговорённые сроки. Необходимо отметить тот факт, что задачи предписываются конкретной должности, а не самому сотруднику.

Технологии - это средство, которое преобразует различные материалы, сырье, энергию, информацию в необходимый конечный продукт. Последние два параметра имеют взаимосвязь, поскольку выполнение задачи включает использование технологий. Люди - центральный, главный элемент в любой организации.

Внешние факторы можно разделить на макросреду и микросреду. В первую входят экономическая, социальная, юридическая, демографическая политическая, научно-техническая, экологическая, социально-психологическая, организационная, психологическая, социо- и кросс культурные среды, во вторую - поставщики, поставщики наёмных работников потребители, конкуренты, посредники[15].

Поставщиками следует называть хозяйствующих субъектов, которые имеют ресурсы, необходимые для эффективной деятельности компании.

Конкуренты - юридические или физические лица, которые соперничают на определенном рынке и способные удовлетворить одинаковые потребности потенциальной клиентской базы. Посредниками выступают хозяйствующие субъекты, которые способны продвигать, распространять и сбывать товар конкретной фирмы. Поставщики наемных работников - это кадровые агентства.

К структуре предъявляется огромное количество требований, которое показывает важность этого элемента для менеджмента. С учетом ее необходимости, можно выделить следующие основные принципы ее построения:

1. Организационная структура обязательно должна демонстрировать основные цели и задачи предприятия и подчиняться производственному процессу и его потребностям.

2. Необходимо соблюдать разделение труда между аппаратом управления и отдельными сотрудниками на оптимальном уровне.

3. Выработка организационной структуры должна согласовываться с определением полномочий и ответственности каждого отдельного члена организации и аппарата управления, с системой как вертикальных, так и горизонтальных связей.

4. Необходимо установить баланс, с одной стороны, между функциями и обязанностями, и с другой стороны, между полномочиями и ответственностью.

5. Организационная структура управления должна являться адекватной социально-культурной средой, которая воздействует на принятие решений по поводу определения уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, самостоятельности и масштабов контроля руководства различных уровней.

Помимо принципов формирования организационных структур, существуют также и определенные задачи, которые необходимо решать в процессе создания организационной структуры:

1. Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и соответствия стадиям развития предприятия.

2. Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.

3. Синтез интегрированной системы - формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла.

Организационная структура - неотъемлемое составляющее любого предприятия, который определяет отношения, связи как внутри, так и за пределами организации. Необходимо отметить тот факт, что само предприятие задает возможную корректировку организационной структуры.

Огромное разнообразие компаний предопределяют множественность подходов к построению структуры. Эти подходы различаются в организациях государственных и коммерческих, малых, крупных, средних, находящихся на разных фазах своего развития, имеющих различный уровень разделения труда. Организационная структура мелких предприятий менее сложна по сравнению с крупными. В первом случае, все функции управления зачастую сосредоточены в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет нужды для создания специализированных звеньев (например, по управлению персоналом, финансами и т.д.).

Более того, необходимо обратить внимание на то, что структура управления связана с фазами жизненного цикла, о чем часто забывают специалисты, которые занимаются проектированием и совершенствованием организационных структур.

1.8. Организационные структуры в концепции И. Адизеса

Самый первый этап - «Ухаживание». Здесь не предполагается наличие какой - либо структуры, поскольку организация функционирует только в качестве задумки, идеи. Из этого можно сделать вывод, что само управление не осуществляется.

В только что созданной организации в основном работают люди очень близкие основателю - те, кому он доверяет больше всего - друзья, родственники, единомышленники. Как правило, на этом этапе у компании нет времени, да и, нет необходимости в том, чтобы заниматься детальной проработкой организационной структуры своего бизнеса.

Основная цель новорожденной организации - выжить. Следствием этого является способ, по которому распределяются в организации зоны ответственности, на этом этапе действует правило «каждый делает то, что может для обеспечения выживания компании».

Этап «Младенчества» характеризуется отсутствием определенной политики и систем управления. Наблюдается исключительно централизация власти, то есть весь аппарат менеджмента сосредоточен в руках самого предпринимателя, поскольку именно он чувствует ответственность за реализацию своей идеи. Этот этап основывается на крепкой системе межличностных отношений, и иерархия проявляется незначительным образом.

Третий этап - «Давай-давай». Предприятию необходима реорганизация на постоянном уровне. Но необходимо отметить, что руководство на данном периоде не уделяют особого внимания структуре и процессам менеджмента.

Компания в большинстве случаях обладает большим набором стимулирующих систем, а также на подчинении находятся сотрудники, которые имеют необходимые способности. Система вознаграждения персонала осуществляется на основе спонтанных решений руководства.

Следующий этап - «Юность». Данный период характеризуется распределением полномочий. Организация делает акцент не на индивидуальные способности предпринимателя, а на специализацию каждого отдельного звена. При переходе организации на этап «Юности», первоначальный состав персонала и сам основатель уже «стареют». Поэтому одним из факторов удачного перехода организации выступает замена руководящих органов.

Пятый этап - «Расцвет». Компании необходимо заняться официальной регламентацией процессов менеджмента. Сотрудникам должно быть известно о том, как и где принимаются решения. Период характеризуется изменением организационной структуры, то есть миссия предприятия осуществляется согласно структурой власти и полномочий, систем информационных потоков и стимулирования. «Расцвет» определяет внутриорганизационную интеграцию, которая основывается на взаимном уважении всех членов компании, что дает возможность направить силы предприятия на обеспечение внешней связи с целевой аудиторией, поставщиками, инвесторами и др.

Шестой этап - «Поздний Расцвет». Компания имеет порядок почти во всём, а сотрудники все меньше и меньше взаимодействуют с потребителями, проводя всё свое время в офисе. Наблюдается перенаправление власти в сторону финансового и юридического отделов. Сокращается роль интуиции и оценки, предпочтения отдаются фактам и цифрам.

На стадии «Салем-Сити» структура компании не подвергается изменениям. Начинается процесс борьбы менеджеров за высокое положение.

Вежливость и преданность откладываются в долгий ящик, организационная культура прекращает свое существование.

Последний этап - «Бюрократизм». На данном этапе большая часть сотрудников представлена в качестве административного персонала, который занимается задачами менеджмента. Такая ситуация приводит к тому, что предприятие сосредотачивается на соблюдение определенных правил, норм и законов. Организация имеет высокий уровень дезинтеграции, результатом которого является замена реальных действий ритуальными. Можно сказать, что такая фирма находится на стадии смерти, но ее искусственно поддерживают.

Можно сделать вывод, что жизненный цикл предприятия не может существовать отдельно от своей организационной структуры. На самых первых этапах фазы жизненного цикла формируют строение и тип организационной структуры. Но позднее происходит обратный процесс. Уже сформировавшаяся структура организации дает импульс развития стареющим организациям [20].

Выводы

1. Для совершенствования системы мотивации персонала обязательно надо принять во внимание не только запросы работников, но и стадию жизненного цикла организации. Так организация не только дольше сможет продержаться в удобной для нее стадии, но и будет иметь возможность быстрее перейти на высшую стадию цикла.

2. В разных организациях на различных жизненных циклах меняется важность фактора мотивации: на стадии зрелости в организации самые важные факторы мотивации это премии, создание благоприятного микроклимата, под-ходящие психологические условия труда, хорошая организация труда, привлечение подчиненных в принятие решений; на стадии роста в организации важнейшие факторы мотивации это знание карьерных перспектив, возможности повышения квалификации, создание подходящего психологического микроклимата.

Глава 2. Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур на примере торговой компании "Детский мир"

2.1. Общая характеристика организации "Детский мир"

В качестве объекта курсовой работы была выбрана торговая компания "Детский мир", которая располагается в г. Зеленогорске Красноярского края. На данный момент "Детский мир" владеет сетью магазинов и продает товары для детей. Организация имеет Интернет - магазин, где также происходит реализация своей продукции.

Ассортимент компании представлен в виде продовольственных товаров: молочные и безмолочные каши, сухие молочные смеси, однокомпонентные и многокомпонентные пюре для детей любых возрастов, детский сок и чай, вода детская очищенная питьевая, а также сопутствующих товаров: посуда для детей, подгузники некоторых фирм, игрушки, одежда и обувь, крупногабаритные товары и др.

2.2. Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур торговой компании "Детский мир"

При исследовании этапов развития торговой компании "Детский мир" будем использовать пять основных стадий (фаз) жизненного цикла ) организации, благодаря которым происходит процесс трансформации организационных структур: рождение, детство и юность, зрелость, старость и возрождение.

Первая стадия - "Рождение"

В 2000 году предприниматель М. решил начать бизнес по реализации товаров для детей и открыл один магазин в городе Зеленогорске. Данный магазин занимался продажей детского питания, поскольку на тот момент наблюдался высокий спрос на данный вид продукции.

На этом этапе у организации была простая организационная структура с централизованной властью, то есть все решения принимал основатель бизнеса.

Основной задачей являлось определение вида продукции, которая будет иметь спрос и длительные продажи. Снижение расходов на закупку товаров произошло в результате заключения договоров с производителями питания для детей.

Конкуренция на данный вид товара в тот момент практически отсутствовала. Детское питание продавалась либо в аптеках, либо в продуктовых магазинах, но их ассортимент был небольшим. "Детский мир" предоставил широкий выбор продукции, поэтому стремительно стал популярным и приобрел постоянных покупателей.

Основатель бизнеса одновременно выполнял несколько функций: занимался продажей товаров, поиском партнеров и поставщиков. Также в магазине работал один продавец, но в организации не были точно закреплены функции и задачи за персоналом.

Правильная ассортиментная и ценовая политики "Детского мира" привели к постоянному получению прибыли, что дало возможность для расширения компании. Но денег для рекламы и дополнительных услуг еще не хватает.

Стадия вторая - "Детство и юность"

С 2002 г. по 2005 г. организация увеличила товарный ассортимент, что привело к выходу на новые рынки. Происходит увеличение продаж.

Компания решает планомерно улучшать продукт, чтобы с наименьшими издержками захватывать новые сегменты.

В скором времени появились конкуренты - магазины, способные предложить целевой аудитории огромный выбор детского питания по достаточно низкой цене. "Детский мир" расширила ассортимент и открыла еще четыре места реализации своей продукции.

Организация перестала фокусироваться на продаже исключительно детского питания, теперь в магазине можно было обнаружить одежду, обувь, игрушки для детей, а также крупногабаритные товары.

Система управления компанией меняется: основатель бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная клиентская база начинает воздействовать на стратегию компании и на развитие ассортимента.

Компания стремится вырасти там, где она достигла определённых успехов Организационная структура меняется. Компания увеличивает число сотрудников. Каждый отдельный магазин имел своих продавцов. Произошло внедрение учета остатков и мотивации персонала. Каждый сотрудник имел закреплённые за ним должностные инструкции, четкий список дел. Но основную работу продолжает выполнять создатель компании. Происходит делегирование полномочий между продавцами.

Доходы начинают покрывать расходы на аренду помещений и заработную плату рабочим. Возникла возможность инвестировать деньги в рекламу для увеличения клиентской базы и узнаваемости.

На этапе может возникнуть кризис автономии, который вызван нежеланием членов руководства делегировать свои обязанности, что приводит к замедлению развития - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. "Зрелость” - стадия третья.

Как правило на этапе зрелости предприятия уровень продаж становится стабильным, рост замедляется. Данная ситуация происходит из-за высокого уровня конкуренции и насыщения рынка. Этап зрелости может приносить хорошую прибыль, только если правильным образом сбалансирован портфель продуктов.

С 2005 г. по 2007 г, рост продаж "Детского мира" замедлился, поскольку уже охвачена вся целевая аудитория. Увеличилась конкуренция, магазины предлагают разнообразные товары всех спектров по низким ценам. Появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура организации.

Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, происходит замедление процесса принятия решений. Теперь каждое решение подвергается серьезному анализу со всех сторон и принимается очень взвешенно и обдуманно. Целью является не идти на риск, а совершенствовать то, чего уже достигла компания. Основной задачей становится увеличение прибыли, что может быть достигнуто благодаря повышению стабильности работы и эффективности менеджмента.

Компания "Детский мир" начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Произошло увеличение видов товаров и перераспределение ассортимента продукции между магазинами: каждая торговая точка специализируется на продаже конкретной продукции.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируется ассортимент.

Расширенный бизнес повлек за собой рост остатков товара и необходимость правильного управления ими.

Вырос объем работ и по заказу товаров. Управленец организации не в состоянии самостоятельно обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек, поэтому делегировал продавцам дополнительные функции по приему и учету товаров. Организационная структура модернизируется. Появляются старшие и младшие продавцы, но основатель все еще управляет бизнесом. Рост затрат компании привел к снижению дохода.

Разработка стратегии развития организации направлена на поддержание продукции. Пока продажи и прибыль компании стабильны, не предпринимаются никакие решений в сторону изменения курса.

Стадия четвертая - "Старость"

В классическом варианте жизненного цикла организации на стадии старости происходит интенсивное снижение конкурентоспособности на рынке, продажи и прибыль снижаются. Отсутствие инновационных технологий снижает рентабельность организации. Все принимаемые решения становятся очень консервативными. Предприятие отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения издержек, может постепенно выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Руководство компании "Детский мир" в определенный момент (2008- 2009) осознали, что теряет конкурентоспособность. Были выявлены следующие проблемы: во-первых, неэффективное распределение функций, во-вторых, необходимость пересмотра системы вознаграждения и мотивации для продавцов, в-третьих, необходимость совершенствование подхода к управлению товарными остатками.

Руководитель компании решил не закрывать бизнес, а побороться за его существование. Началась полная модернизация процессов, внедрение инноваций и пр.

Стадия пятая - "Возрождение".

Этот период наблюдается с 2010 по настоящее время. "Детский мир" делает акцент на создание новой продукции и повышение конкурентоспособности. Организация самостоятельно начинает инвестировать средства в создание инновационных товаров. Также "Детский мир" открыл Интернет-магазин, благодаря чему повысилась конкурентоспособность и доступность продуктов, ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала возить товары на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент.

Компания разработала программу постоянных промо-акций, которые способствуют удержанию клиентской базы, расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей, автоматизировала продажи и учет остатков.

Появилась дополнительная система мотивации для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Анализ данных деятельности компании "Детский мир" показывает, что управление бизнеса напрямую зависит от жизненного цикла организации и ее структуры. Можно сделать вывод, что изучение этих составляющих является необходимым для эффективной деятельности организации. Следовательно, управляющие не должны забывать о важности этих компонентов.

Глава 3. Жизненный цикл организации на примере «Leroy Merlin»

3.1. Общая характеристика компании «Leroy Merlin»

«Leroy Merlin» - это французская компания, специализирующаяся на продаже товаров для ремонта и строительства.

История компании начинается с 1923 года, когда два партнера по бизнесу Адольф Леруа и Роз Мерлин открыли торговое предприятие «Au stock Americain» по реализации излишков американской армии. В дальнейшем, Адольф Леруа и Роз Мерлин, вдохновившись этой работой, решают продавать строительные материалы и мебель по доступным ценам.

Таким образом, в 1960 предприятие «Au stock Americain» переименовалось в «Leroy Merlin», где продавались столярные изделия, строительные материалы, мебель и сантехнические изделия.

В 1980 году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов «Auchan». Это послужило выходом в 1989 году компании на европейский рынок с открытием магазина в Испании в городе Леганесе.

В 1994 компания открылась в Италии и в Польше, а в 1998 году уже и в Бразилии.

В России компания «Леруа Мерлен» открылась в 2004 году в городе Мытищи Московской области.

В настоящее время компания Leroy Merlin - первая в Европе^ за ней идут Castorama и OBI по объёмам продаж товаров для строительства ц отделки.

На сегодняшний день в России работают 46 магазинов «Леруа Мерлен» в 24 регионах. И это не предел. Компания уверенно расширяется в нашей стране. В ближайшие пять лет, «Леруа Мерлен» собирается увеличить число магазинов от 46 до 140.9

3.2. Особенности компании ООО «Леруа Мерлен»

В магазинах «Леруа Мерлен», находящихся в России, работают более 17 ООО тысяч сотрудников, а посещают магазин каждый день около 6 000 тысяч человек.

Каждый магазин «Леруа Мерлен» является независимым предприятием в управлении внутренними процессами, формированием ассортимента, ценовой политике и подбором будущих сотрудников.

Также «Леруа Мерлен» является частной непубличной компанией, предоставляя публично лишь социальные отчеты, такие как, отчеты о проведениях благотворительностей или каких либо развлекательных мероприятиях.

«Леруа Мерлен» не работает по франшизе, предпочитая быть собственником своих магазинов.

Миссия компании «Леруа Мерлен» - сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома.

Основная задача данной компании заключается в том, чтобы развивать сеть региональных поставщиков и поставщиков-производителей, а также постоянно совершенствовать логистическую систему, для сокращения транспортных издержек.

Основной принцип развития компании заключается в том, чтобы учитывать особенности каждого региона и города, соответствовать их экономическим и социальным интересам.

Компания «Леруа Мерлен» очень бережно относятся к своим клиентам, предоставляя хороший сервис: доставка на дом, комплектование и установление мебели, гарантийное обслуживание, рассмотрения претензий и жалоб.

Также для потенциальных покупателей существует дополнительные услуги, такие как пошив штор, резка, шлифовка и.т.д.

Магазин обеспечивает своим покупателям большую парковку, для устранения нехватки мест и удобства размещения машин.

Главное для компании «Леруа Мерлен» - это люди.

Открытие магазина в любом городе, неважно в маленьком или в городе - миллионере, обеспечивает население не только хорошими товарами, но и возможностью гражданам устроиться на работу, с гарантированным карьерным ростом.

В каждом магазине «Леруа Мерлен» представлено пятнадцать торговых отделов и два неторговых по пяти основным направлениям:

• дом;

• интерьер;

• строительные материалы;

• ремонт;

• сад.

Каждый магазин разделен на пятнадцать торговых секторов, которые предоставляют покупателям соответствующие товары.

Неторговые сектора, а именно, администрация и логистика находятся вне торговой зоны, в отдельных помещениях, расположенных в магазине.

Отдел «Администрация» представляет собой, группировку таких отделов, как бухгалтерия, кадровый отдел или отдел маркетинга и.т.д.

Если рассматривать организационную структуру компании «Леруа Мерлен» в целом, то можно сделать вывод, что это региональная ) дивизиональная структура управления.

3.3. Жизненный цикл

Жизненный цикл компании «Leroy Merlin» насчитывает уже 94 года и на протяжении этих лет компания демонстрирует потрясающие темпы развития.

Стадия выхаживания:

Семья Леруа начала свою предпринимательскую деятельность в 1890-х. До войны Семья занималась продажей продуктов питания и их доставкой. После войны семья занялась торговлей, открыв в 1923 году магазин «Au stock Americain».

Стадия младенчества:

Для развития магазина семья Леруа использовали все свои ресурсы. Руководство семья осуществляла самостоятельно, на основе своих собственных управленческих навыков. В 1927 году компания серьёзно расширяет свой ассортимент, и уже к концу 1929 года компания начинает торговлю сборными конструкциями. В 1933 году на Леруа и Мерлен работало уже 50 человек.

Стадия «давай-давай»:

К началу 1950-х компания процветала, занимаясь торговлей строительными материалами и сборными постройками, оказывая столярные, строительные и прочие услуги. Адольф Леруа-младший отошёл от дел, передав управление бизнесом своим сыновьям Бернарду и Леонелю, которые взяли курс на расширение компании.

В середине 1960-х компания приобрела заброшенный угольный склад и за год переоборудовала его в первый во Франции магазин самообслуживания. Компания начала открывать магазины по всей стране, параллельно наращивая ассортимент. В 1969 году на рынке Франции появляется главный конкурент Леруа Мерлен - Castorama. С этого момента начинается стадия юность.

Стадия юности:

Подписание договора с группой компаний GRO дало мощный толчок развитию компании, были введены стандарты и нормативы для каждого этапа, расширился рынок сбыта. Число магазинов увеличилось до 33, ассортимент до 45 тысяч позиций. Систематизация прошла успешно, началась следующая стадия расцвета.

Стадия «расцвет»:

В 1980 году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов Auchan. 1989 год ознаменовался выходом на европейский рынок с открытием первого магазина за рубежом в Леганесе под вывеской L&M. В 1994 году начата деятельность в Италии и в Польше, выкуплен товарный знак Bricoman, лидера среди супермаркетов DIY в Бельгии. Таким образом началась международная экспансия компании.

Генеральный директор Leroy Merlin Россия Венсан Жанти планирует рост выручки на 5%, не смотря на ожидаемое падение рынка DIY на 8%. Компания планирует запустить 17 магазинов в 2017 году, тратя на это примерно 30 млрд, рублей. Россия — вторая страна по доле в глобальной выручке Leroy Merlin, примерно 20%. По товарообороту в натуральном выражении она уже первая. Компания активно развивает собственную торговую марку (СТМ). В 2016 году СТМ занимала 14% товарооборота, Венсан Жанти планирует довести этот показатель до 36% к 2021 году.

Leroy Merlin находится на данной стадии до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания активно развивается, уделяя много внимания инновациям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа посвящена анализу взаимосвязи между жизненными циклами организации и организационной структурой.

Жизненный цикл организации - это совокупность фаз развития, которые преодолевает организация в процессе своей деятельности. Он включает в себя пять стадий (фаз): рождение, детство и юность, зрелость, старость, возрождение. Существует множество моделей жизненного цикла организации, авторами известных являются Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.

Организационная структура представляет собой совокупность всех подразделений компании, которые функционируют согласно иерархической принадлежности и взаимосвязей между ними. Она имеет определенные функции, принципы и задачи, которые должны соблюдаться.

В данной курсовой работе был проведен сравнительный анализ теорий жизненного цикла организации, а также рассмотрено применение теории Ицхака Адизеса на примере компании Leroy Merlin. А на примере торговой компании «Детский мир» была рассмотрена взаимосвязь стадии (фаз) и организационной структуры. Наглядным образом было показано, как происходит процессы трансформации организационных структур в зависимости от стадии, на которой находится организация.

Можно сделать вывод, что существует прямая зависимость организационной структуры от стадии развития организации, что в дополнительный раз доказывает неразделимость обоих элементов в компании. Основателю компании необходимо следить за этими составляющими, иначе организация прекратит свое существование.

Список литературы

1. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 69-73 с. 2. Баринов, В.А. Теория менеджмента: учебник. - М.: НИЦ ИНФРА- М, 2014.-78-80 с.

3. Грибов, В.Д., Веснин, В.Р. Теория менеджмента: учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 152-162 с.

4. Егунова, Н. В. Развитие организационной структуры предприятия на основе теории жизненных циклов // Вестник Бурятского университета. 2011. 15-16 с.

5. Жариков, В. Д., Удалова, Е. Е. Трансформация организационных структур управления // Университет им. В. И. Вернадского №4 (35). 2011. 260-265 с.

6. Жигун, Л. А. Теория организации: словарь. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. -93 с.

7. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 144с.

8. Комаров Е. И. Методологический инструментарий современного социального управления [Электронный ресурс]: Учебно-практическое пособие / Е. И. Комаров; Под ред. профессора Е. И. Комарова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К °», 2013. - 128 с

9. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 267-269 с.

10. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.-214-221 с.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 107 с.

12. Михненко, П. А. Теория организации: учебник / П. А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 63-84 с.

13. Подлесных, В.И., Кузнецов, Н.В. Теория организации: Учебное пособие под ред. проф. В.И. Подлесных. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180-184 с.

14. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 101-105 с.

15. Русецкая, О. В, Теория организации: учебник для академического бакалавриата / О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 46-49 с.

16. С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова, И.Л. Ярчак. Теория бизнес-организации: монография — М.: ИНФРА-М, 2017. — 155-161 с.

17. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие.

Государственный Университет Управления. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 42-47 с.

18. Сорокина, Л. А. Менеджмент в малом бизнесе [Электронный ресурс]: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / Л. А. Сорокина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 60-64 с.

19. Тихомирова, О.Г., Варламов, Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 137-144 с.

20. Угурчиев, О.Б., Бероева, З.М Теория менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 161 с.

21. Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 178 с.

22. Ауезова, К. Т. Учебно-методическое пособие по дисциплине Менеджмент [Электронный ресурс] // [uchebnik-online.com]URL: http://uchebnik-online.com/132/1039.html)

23. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс] // [www.e- reading.club] URL: https ://www.e-reading. club/chapter.php/97787/4/Kabkova_- _Shpargalka__po_teorii_organizacii.html

24. Жизненный цикл предприятия и его эффективность [Электронный ресурс] // [www.crisis-manag.ru] URL: http://www.crisis- manag.ru/index .php?request~full&id~708

25. Стадии жизненного цикла [Электронный ресурс] // [be5.biz] URL: http://be5.biz/ekonomika/t002/05.htm

26. Этапы жизненного цикла организации [Электронный ресурс] // [studopedia.info] URL: http://studopedia.info/l-26641.html

27. I. M. Jawahar, H. L. McLaughlin Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 117–144.