Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность и содержание системы управления организацией)

Содержание:

Введение

В современном бизнесе преуспевающая организация на всех стадиях жизненного цикла должна четко ориентироваться в окружающей экономической среде и своевременно реагировать на разные ситуации. Данный факт обуславливает актуальность изучения темы данной работы «Формирование системы эффективного управления организацией на разных стадиях жизненного цикла».

Очевидно, что вопросы управления на разных стадиях жизненного цикла относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Эти знания имеют большую практическую ценность независимо от того, являетесь ли вы менеджером государственного, частного или своего собственного предприятия. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, прекращают свое существование.

Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Стремление предупредить упадок предприятия и найти способы его сохранения и обусловливает важность и актуальность исследования такого понятия как жизненный цикл организации.

Цель данной работы – исследовать особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла.

Объектом исследования явились стадии развития организации.

Предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла.

Согласно цели работы, ее предмету и объекту изучения необходимо решить следующие задачи:

 Изучить сущность и содержание системы управления организацией;

 Рассмотреть наблюдения стадии жизненного цикла организации;

 Исследовать стратегии развития организации на стадиях жизненного цикла организации;

 Провести анализ проблемы формирования систем эффективного управления на разных стадиях жизненного цикла на примере АО «ДОН АВИА»;

 Дать общую характеристику АО «ДОН АВИА»;

 Ознакомиться с характеристикой организационной структуры банка;

 Проработать систему управления организацией на разных стадиях жизненного цикла;

 Выявить возможности по совершенствованию системы эффективного управления АО «ДОН АВИА» на разных стадиях жизненного цикла;

 разработать предложения по совершенствованию системы управления Банка ВТБ 24 на разных стадиях жизненного цикла;

 дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Изучению вопросов формирование системы эффективного управления организацией посвящены работы таких ученых, как: В.И.Белоусов, В.И.Грушенко, Т.П.Любанова, В.И.Ляско и другие автора.

Глава 1. Теоретические основы изучения системы управления
организацией на разных стадиях жизненного цикла

1.1. Сущность и содержание системы управления организацией

Управление - это процесс воздействия на систему для перевода ее в новое состояние или для поддержания ее в каком-то установленном режиме. Оно характеризуется наличием системы, причинной связи между ее элементами, управляющей и управляемой подсистем, динамический характер системы и управляющего параметра. [11, с.120].

Исходным, то есть исходным пунктом управленческой деятельности является формирование и выбор целей, конечным - их достижения. Черты, присущие всем видам управления можно объединить в 2 группы: статистические (присущие форме и структуре управления) и динамические (свойственные процессу управления).

Предметом теории управления являются закономерности управления как целостного, комплексного компонента экономики. Теория управления изучает законы системы управления в целом, законы синтеза ее компонентов. [11, с.132].

Системное управление можно считать эффективным, если оно находится в непрерывном развитии и ориентировано на изменения, которые, в свою очередь, обеспечивают жизнестойкость предприятия (организации) и позволяют предприятию накапливать свой потенциал инноваций. Практически возможными такие процессы оказываются при условии своевременного и полного исследования систем управления предприятий (организаций).

В теории управления организации тема функций управления является одной из центральных и важных, поскольку вопросы функций касаются сущности и содержания всей управленческой деятельности в организации.

Аппарат управления на предприятии или в организации создается для выполнения объективно существующих функций, а для выполнения конкретных функций - отдельные структурные подразделения организации, например, отделы, службы или сектора. Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Так аппарат управления на предприятии - это система взаимосвязанных и взаимодействующих между собой звеньев (службы, отделы или секторы), а также работников, которые наделены соответствующими полномочиями и располагают материально-технической базой для проведения эффективного управления согласно поставленным целям организации [10, c.124].

Систему управления можно охарактеризовать с точки зрения содержания, организации и технологии. Содержание определяется сущностью, целями, функциями и методами управления. Организация характеризуется следующими стадиями: планирование и прогнозирование; организация, координация и мотивация; учет, анализ и контроль.

С точки зрения технологии процесс управления представляет собой, прежде всего, процесс управления организационными процедурами и управленческими операциями и процессами получения, хранения и переработки разнообразной информации.

Система управления организацией - это деятельность органов и кадров по воздействию на объект с помощью выбранных методов для достижения поставленных целей. Процесс характеризует систему, все ее элементы и динамику и он представляет реальную жизнь системы.

В качестве основных элементов система управления включает принятие и реализацию управленческих решений, а также организацию деятельности работников предприятия.

Система управления предприятием, которая охватывает все сферы деятельности (производство, сбыт, инвестирования, кредитования и т.д.) и

включает такие важные составляющие функционирования предприятия, как обеспеченность ресурсами, влияние внешней среды, конкурентоспособность, инновационное развития, характеризуется следующими основными понятиями - элемент, подсистема и структура [10, с.125].

Подсистема как часть системы состоит из совокупности взаимосвязанных элементов, представляет собой определенную целостность при выполнении функций, в рамках которой решаются конкретные цели управления для достижения общей цели управления системой.

В системе управления можно выделить следующие подсистемы:

1. совокупность видов деятельности;
2. функции управления,
3. задачи управления;
4. ресурсная база;
5. потенциальные возможности;
6. реагирования на изменения [11, c.78].

Элемент - это часть системы, которая неотделима от нее. Элементами в системе управления, в зависимости от первоочередности решения задач управления в каждой из выделенных подсистем, следует считать:

1. конкретные виды деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная);
2. учет, анализ, планирование, контроль;
3. увеличение части рынка сбыта, повышение качества продукции, уменьшение затрат на производство продукции;
4. конкретные виды ресурсов (материальные, технические, трудовые, технологические и т.д.);
5. возможности для реализации инвестиционных, инновационных проектов, сильные и слабые стороны развития;
6. отраслевое состояние, макроэкономическое состояние, состояние на ведущих рынках [11, c.89].

Система управления представляет собой определенную структуру: общая система управления состоит из подсистем управления, включают в себя элементы системы управления.

В то же время существует зависимость между подсистемами управления, элементами в каждой из подсистем и другие связи, которые можно представить графически в виде модели, матрицы и т.п.

Управление любой организацией в наше время представляет собой сложный процесс, который следует изучать и совершенствовать, руководствуясь при этом как общепринятыми, так и разработанными самостоятельно системами управления организацией.

Выводы: любой руководитель предприятия должен сочетать понимание общих принципов и значимости разнообразных вариаций, которые индивидуализируют ситуацию и отличаются их между собой. При этом существуют сложные организации, которые являются не просто целенаправленными группами, а также имеют характеристики, общие для всех сложных организации, включая необходимость управления [21, c.77].

1.2. Стадии жизненного цикла организации

Развитие организации отражается в его «жизненном цикле», поскольку стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующих особенности управленческих задач, которые находятся в центре внимания руководства.

Таким образом, периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

В литературе встречаются различные взгляды по определению содержания и классификации моделей жизненного цикла организации. Отдельные авторы различают определенные этапы, фазы, циклы в жизнедеятельности организации, большинство из них употребляют понятие «жизненный цикл организации».

Жизненный цикл организации - это совокупность последовательных стадий (этапов) развития, которые проходит организация за период своего существования [22, c.103].

Согласно И. Адизесу, любое предприятие обречено на старение и умирание. Итак, теория И.Адизеса концентрирует наше внимание на двух важных параметрах жизнедеятельности организации: гибкость и контролируемость.

Хорошо известно, что молодые организации очень гибкие и мобильные, однако слабо контролируемые, и когда организация растет, тогда меняется соотношение, то есть - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Наименьшее количество - три стадии жизненного цикла организации - выделено Ж.Липпитом.

Это стадия рождения, характеризующееся стремлением создать новую организацию и выжить; стадия юности, целью которой является достижение стабильности и создание репутации и стадия зрелости, которая характеризуется желанием достичь индивидуальности, уникальности, гибкости, внести вклад в общество [16, с.163].

Стоит отметить, что применение концепции жизненного цикла в современных экономических условиях приобретает особое значение.

Это обусловлено рядом причин, таких как спад производства, инфляция, социальная напряженность, что является следствием мирового экономического кризиса, который сопровождается стратегической неопределенностью, нестабильностью организационной среды, увеличением интенсивности изменений во внутренней и внешней среде, замедлением темпов роста и ограниченностью ресурсов [22, с.103].

Все это, безусловно, усиливает интерес к концепции жизненного цикла и ее интерпретации в контексте современной управленческой и организационной науки.

Существует несколько концепций жизненного цикла в теории управления с точки зрения объекта исследования. Объекты исследования условно можно представить как трехуровневую систему:

• первый уровень - над-организационный (объект исследования - область)
• второй уровень - организационный (объект исследования - организация)
• третий уровень - внутриорганизационный (объект исследования - товар, бренд, знания и т.д.) [19, c.99]. Одной из наиболее ранних моделей жизненного цикла организации является модель А. Даунсом, который с учетом мнений правительственных чиновников выделил три основных стадии роста и развития предприятия.

1.3. Стратегии развития организации на стадиях жизненного цикла организации

Процесс разработки, анализа, утверждения и обеспечения реализации стратегических планов является новым подходом в управлении. Важным условием эффективного процесса стратегического планирования является умение управленца мыслить стратегически.

Но, несмотря на стратегическую сущность, направленность развития организации, планирования ее деятельности может быть краткосрочным [15, c.81].

Как отмечает в трудах ученый Г.Волкер, процесс стратегического планирования, должен:

- действовать как инструмент руководителя для управления процессом принятия решений;

- генерировать обязанности служащих и мотивировать их действия;

- стимулировать систему финансового и операционного контроля;

- регулярно пересматриваться в соответствии с непредвиденных изменений рыночной позиции [14, с.60].

В процессе стратегического планирования разрабатывается стратегия предприятия, определяются пути ее реализации. Поэтому, четко сформирована и аргументированная стратегия развития предприятия дает возможность определить стратегические цели для управленцев и способы их достижения, избежать рисков, рационально распоряжаться ресурсами и т. п. [14, с.54].

На каждой стадии жизненного цикла организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий ее развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и перспективные ориентации.

При разработке и реализации стратегии компания, в первую очередь, должна опираться на отличные ресурсы, которые не способны копировать конкуренты.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия.

С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия [12, c.77].

Усиление конкуренции заставляет фирмы сокращать расходы на

единицу продукции, направленные на различные сферы деятельности:

- компании могут добиваться более выгодных цен у поставщиков,

- переключаться на использование дешевых компонентов,

- экономнее осуществлять разработку продукта,

- могут ликвидировать малоэффективные и дорогие звенья в цепочке ценностей,

- увеличивать производственную и сбытовую эффективность,

-проводить реорганизацию во внутрифирменном управлении.

Компании, которые находятся на стадии спада, должны направлять свои видимые усилия на формирование целей, соответствующих существующим требованиям рынка.

Организации на данном этапе развития придерживаются таких стратегий: ориентация на фокусировки; ориентация на дифференциацию; ориентация на снижение уровня расходов.

Предприятию, которое находится на стадии спада, необходимо пересмотреть масштабы своих операций, в случае падения спроса - уделить внимание скоро делению производства [12, c.78].

Успех деятельности предприятия зависит от степени согласованности различных стадий основных жизненных циклов. Ситуация на рынке меняется на каждой стадии действия жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

Для каждого предприятия стратегия индивидуальной, поскольку при ее разработке необходимо учитывать развитие рыночной конъюнктуры конкретных товаров, специализацию и возможности участия в конкурентной борьбе, а также жизненные циклы развития предприятия [11, с.133].

Перспективами дальнейших исследований является изучение факторов, определяющих положение организации в системе жизненного цикла организации.

Ход жизненных циклов может сопровождаться наличие проблем, сложных этапов развития организации. Главной задачей руководителя должно стать создание столь эффективной системы менеджмента, насколько это возможно.

На данном этапе, как правило, нет возможности материальной мотивации. Управленец имеет сгенерировать такую идею, которая захватила персонал, а ее реализация могла бы помочь организации выйти из кризисного положения.

Такую идею способен сгенерировать настоящий лидер. Если идея будет увлекательной, то подчиненные будут на нее опираться, что позволит организации не попасть в одну из ловушек на пути ее развития.

Каждый руководитель должен понимать то, на каком этапе жизненного цикла находится его предприятие, ведь именно это является решающим пунктом в определении того стиля и стратегии руководства, которые смогут обеспечить уверенность организации в будущем, а также эффективное

функционирование предприятия во всех его подразделениях.

Описанные концепции жизненного цикла организации и стратегии - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Главное - это правильно приспособить их к современной среде, ведь только тогда они смогут помочь руководителю при принятии управленческих и стратегических решений [12, c.78].

Выводы:

1. применение системы контроля и планирования деятельности предприятия на базе системы жизненного цикла организации позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для усиления позиций предприятия на рынке, какие могут иметь негативный характер, а какие - положительный, что грозит организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
2. в условиях обострения конкурентной борьбы и ускорения экономического и технологического развития, в первую очередь, нужно четко определить главные ориентиры и направления изменений в хозяйственной и научно-технологической политике, разработать стратегию и сконцентрировать необходимые для ее реализации ресурсы, усовершенствовать внутренне фирменную организационную систему.

Глава 2. Анализ менеджмента на стадиях жизненного цикла на примере управленческой деятельности компании «Дон Авиа»

2.1. Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности компании «Дон Авиа» и оценка ее стратегической позиции

«Дон Авиа» ˗ вторая по размеру авиакомпания на нашем рынке. Основной конкурент Аэрофлота на международный рейсах.

Компания на фондовом рынке появилась совсем не давно и ликвидности нет. Капитализация на 22.11.12 — $ 711 200 000. Входит в индекс ММВБ Базовая капитализация с долей в 3,46%. Free-float — 26%

Миссия авиакомпании «ДОН АВИА» — быть лидером в постоянно меняющемся мире.

Стратегические приоритеты — повышение качества продукта и эффективности деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Основные направления развития:

• Обеспечение роста объемов пассажирских перевозок и финансовых показателей на уровне не менее15%.

• Начало снижения удельных показателей долговой нагрузки, прежде всего за счет сокращения обязательств по финансовому лизингу.

• Значительное увеличение объемов перевозок из Санкт-Петербурга и других региональных центров России.

• Расширение европейской сети маршрутов и рост объемов на европейском рынке перевозок.

• Начало использования интернет-сервисов на широкофюзеляжных самолетах.

• Введение пятиклассной продуктовой линейки.

• Завершение программы формирования парка широкофюзеляжных воздушных судов. Получение, модификация и ввод в эксплуатацию оставшихся воздушных судов Боинг-747-400 (5 ВС), Боинг-777-300(2 ВС), Боинг-767-300 (2 ВС).

Одной из важнейших тенденций 2018 года стал рост объема перевозок внутри страны. Компания впервые начала эксплуатацию самых больших в российской авиации пассажирских самолетов Boeing 747 на маршрутах из Москвы в Симферополь, Сочи и Минеральные Воды, а также из Санкт-Петербурга в Сочи. «ТРАНС АЭРО» внесла большой вклад в развитие воздушного сообщения с Крымом: по сравнению с 2017 годом Авиа компания увеличила частоту полетов в Крым с 0,9 до 5,46 рейсов в день. Объемы перевозок компании в Симферополь по сравнению с 2016 годом были увеличены в 17 раз. С введением в эксплуатацию в июле на маршруте Москва – Симферополь bсамых больших воздушных судов, находящихся в ее парке, авиа компания по сравнению с июнем увеличила свои провозные емкости в Крым более чем в два раза.

Рис.1. Структура выполненного пассажирооборота, млн пкм

2.2. Выявление существующих организационных патологий в сфере услуг компании «Дон Авиа»

Эффективная работа авиакомпании невозможна без адекватной информации. Заместитель начальника по обучению бортпроводников и отдел кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала, и проводит их детальный анализ.

Квалифицированный уровень бортпроводников во многом зависит от их возраста, стажа работы в данной отрасли и образовании.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации бортпроводников, действующая в авиакомпании осуществляется на основе закона РФ «Об образовании». Учебные планы и программы работников служб перевозок и бортпроводников в УТО и авиапредприятиях (методические указания от 20.03.77 №4.1-49). Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации бортпроводников, формирование у них высокого профессионализма, умение работников в постоянно меняющейся обстановки.

Таблица 1

Квалифицированный уровень бортпроводников

	возраст		Стаж		Образование
		%		%		%
1.	18 - 20	5	1мес.- 1г.		Среднее(полное)	1
			До 2 лет		Среднее-специальное	4
2.	21 - 23	20	1мес.- 1г.		Среднее(полное)	1
			До 2 лет		Среднее-специальное	10
			2– 3		Незаконченное высшее	6
			3- 4		Высшее	3
3.	24 - 30	60	1мес.- 1г. До 2 лет		Среднее(полное)	1
					Среднее-специальное	15
			2– 3		Незаконченное высшее	10
			3- 5		Высшее	35
			5-10
4.	31 - 40	15	2– 3		Среднее(полное)	-
			3- 5		Среднее-специальное	3
			5-10		Незаконченное высшее	-
					Высшее	12

В «Дон Авиа» организуются различные виды обучения бортпроводников, обеспечивающие его непрерывность.

Таблица 2

Виды обучения бортпроводников

Авиационные учебные центры	Служба бортпроводников
Первоначальное обучение	Техническая учеба
Переподготовка персонала	Стажировка
Повышение квалификации	Наставничество

Удельный вес различных форм обучения бортпроводников можно обобщить в таблице 3:

Таблица 3

Удельный вес различных форм обучения

Количество участников		2017	2018
Индивидуально обучение		30,5	80
Групповое обучение	переподготовка	80	100
	КПК	100	100
	Первоначальное обучение	60	Набора не было

За 2018 год прошли первоначальную подготовку около 500 человек, подготовленных бортпроводников было принято 200, из них прошло переподготовку 150, работало на тот момент 650 бортпроводников, переподготовку прошло 250 бортпроводников (450 прошли двухнедельные КПК и 200 пятидневные).

Таблица 4

Стоимость обучения

Наименование	Стоимость (за человека), руб.
Kурс Первоначального Обучения (включая тренажеры, ОГ, МВЛ, программу CRM)	34 100
Курсы Повышения Квалификации (включая тренажеры, ОГ, программу CRM)	10 200
Курсы Подготовки Старших бортпроводников	4 500
Курсы МВЛ (Международные Воздушные Линии)	15 700
Ежегодная подготовка	7 000
Опасные грузы	1 200
Инструкторские курсы Первоначального Обучения	14 700
Инструкторские курсы Повышения Квалификации	7 300
Проведение семинаров	договорная
Переподготовка на новые типы:
Теоретическая подготовка Ил-96, ИЛ-86, ИЛ-114, ТУ-204, ТУ-214, ТУ-154, Ан-74 Boeing-737/ NG/757/767; Airbus-319/320/321, Airbus-310 ТУ-134, ЯК-40, ЯК-42, АН-24, ИЛ-18, ИЛ-62, МИ-8 BAE-125, Challenger-604, CRJ-100/200, CRJ-300, Falcon-20, Falcon-900, Embraer-135, (группа не менее 4-х человек)	3 600 5 500 2 500 5 900
Тренажерная подготовка Практические занятия в России Практические занятия в Германии (ЦП «Люфтганза») - Получение сертификата международного образца - Стоимость включает проживание в гостинице, оформление визы, перелет и трансферт. - Группа не менее 20-ти человек	7 000 24 600
Подготовка иностранных специалистов	договорная
Программы CRM (Человеческий фактор)	6 100
Подготовка в зарубежных авиационных центрах	договорная
Подготовка специалистов службы сервиса авиакомпании, аэропорта	договорная
Восстановление на летной работе бортпроводников после перерыва	10 200
Организация обслуживания пассажиров VIP в самолетах корпоративной авиации	14 700

Повышение квалификации занимает особое место в обучении бортпроводников как основной способ обеспечения соответствия квалификации современному уровню. Повышение квалификации наиболее выгодная для авиакомпании в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации компании обходится приблизительно в два раза дешевле, чем первоначальное обучение (КПК – 10200, а первоначальное обучение - 34100), если не брать во внимание дорогостоящих зарубежных стажировок стоимость которых равняется от 25000.

Во- вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с первоначальной подготовкой. Сроки обучения от 5 дней до 10, по сравнению с первоначальной – 2 месяца.

Рассчитаем сколько на 2018г. было затрачено авиакомпанией денег на первоначальное обучение, переподготовку. Мы не будем брать во внимание повышение квалификации, так как этот вид обучения должны проходить все. А также сравним, что выгодно для авиакомпании: первоначальное обучение или набор людей с действующими сертификатами бортпроводников.

Таблица 5

Затраты на обучение

Вид обучения	2018г	Стоимость на одного БП	Общий расход
Первоначальное обучение	500	34 100	17 050 000
Переподготовка+ КПК	400	15 500	6200000
КПК	1025	10000	10350000

В учебном авиационном центре авиакомпании «Дон Авиа» первоначальную подготовку, с последующей переподготовкой проходит 700 бортпроводников - более чем по 2 месяца обучения. А всего в год различные отдельные курсы переподготовки и повышения квалификации проходят около 8 000 человек (не только из Дон Авиа).

По окончанию данного раздела рассмотрим слабые сильные стороны в авиакомпании в обучении, переподготовки и повышению квалификации бортпроводников.

2.3. Оценка возможностей преодоления патологий связанных с недостаточной гибкостью и адаптивностью системы управления в компании «Дон Авиа»

Высшим органом управления АО «ДОН АВИА» является совет директоров. Общество не несет ответственности по обязательствам своих акционеров. Акционеры не несут ответственности по обязательствам общества, и несут риск убытков, связанных с деятельностью компании, в пределах принадлежащих им акций. Председателем правления является генеральный директор. Заместителем председателя правления является председатель совета директоров.

Рассмотрим структуру компании:

Рис.2. Структура Дон Авиа

Как видим, структура Дон Авиа одна из самых простых.

Структура авиакомпании представлена различными отделами. При этом в состав подсистемы летной эксплуатации входят:

• главный летный штурман;
• 1-й летный отряд (Иркутск);
• служба бортпроводников;
• шеф-пилот;
• врач летного отряда;
• под общим руководством Директора летной службы.
• Подсистема технической эксплуатации представлена следующими звеньями:
• Авиатехнический комплекс, Иркутск (АТК);
• ОМТС;
• Транспортный участок;
• РСУ;
• Отдел охраны под общим руководством заместителя генерального директора по ИАО, производству и качеству.

Главная задача Авиакомпании при работе с персоналом состоит в достижении максимально положительного эффекта для бизнеса. Важно не только привлечь квалифицированных и талантливых сотрудников, но и способствовать через работу с персоналом повышению производственных показателей. Самоотверженная работа каждого сотрудника — залог успеха и надежности «ДОН АВИА».

По исследованиям портала Superjob авиакомпания «ДОН АВИА» названа «Лучшим работодателем». «Привлекательный работодатель — это компания, работа в которой была заветной мечтой соискателей на протяжении всего уходящего года».

После проведенного исследования мы пришли к выводу, что развитие методики выявления стадии жизненного цикла предприятия является довольно перспективным направление для создания в этой области большего числа эмпирических работ, т.к. в современной реальности в большинстве случаев этап жизненного цикла определяется исходя из теоретических аспектов, такие как модель управления и возраст компании, а не на основании показателей деятельности фирмы.

Таблица 5

Определение стадии ЖЦО

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.	2018г.
Управление персоналом	+	+	+	+	+	+
Мотивация	-	-	+	-	-	-
Затраты на обучение	-	+	-	-	+	-

Как видно из таблицы, такой фактор как управление персоналом не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии ЖЦ группы «ДОН АВИА».

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Проводимая авиакомпанией политика «агрессивного маркетинга», «демпинга», «опережающего роста» совместно с курсовыми колебаниями привела к долговым проблемам. В подтверждении этого проведем анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости исследуемой нами компании накануне ее потенциального банкротства. Итак, анализ ликвидности бухгалтерского баланса «Дон Авиа» за 2016 г. (по методике Когденко В. Г.), показал, что баланс авиакомпании не является ликвидным [9], [10]:

          первое условие ликвидности «А1>П1» не выполняется, кредиторская задолженность существенно превышает совокупность денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Дефицит наиболее ликвидных активов составляет 44, 8 млрд. руб.

          не соблюдается и второе условие ликвидности «А2>П2», краткосрочные кредиты и займы превышают соответствующие им быстрореализуемые активы на 24,7 млрд. руб.

          долгосрочные обязательства превышают стоимость медленно реализуемых активов (не соблюдение третьего условия ликвидности «А3>П3») на 23,6 млрд. руб. Так, можно сказать, что по мере естественного преобразования данных активов в денежные средства «Дон Авиа» не сможет погасить свои долгосрочные обязательства.

          четвертое условие ликвидности «А4>П4» (минимальное условие финансовой устойчивости) также не выполняется, стоимость труднореализуемых активов превышает бессрочные пассивы на 93,2 млрд. руб., это говорит о том, что «Дон Авиа» осуществляла рискованную финансовую политику: финансирование внеоборотных активов авиакомпании лишь частично осуществлялось за счет собственного капитала, на финансирование остальной части авиакомпания использовала заемные средства. Мы видим, что на начало 2018 г. не выполнялось ни одно из условий ликвидности. Следствием этого стала полная неплатежеспособность авиакомпании, что и привело к ее банкротству.  

Оценим различные стороны деятельности «ДОН АВИА» (Таблица 5).

Таблица 5

Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Продажи	Увеличение объемов продаж	Увеличение объемов продаж	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
6. Маркетинг	Развит	Развитие службы маркетинга	+

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

Глава 3.  Разработка рекомендаций по устранению организационных патологий в компании «Дон Авиа»

3.1. Обоснование программ по улучшению деятельности компании «Дон Авиа»

Необходимо нормативно определить цель (цели) обучения отдельных групп бортпроводников. При этом, очевидно, надо исходить из того, что, во-первых, идея обучения вообще, на всякий случай, не современна и изжила себя, и что, во-вторых, с изменением условий должна происходить переориентация целей обучения. Данная ситуация вызывает необходимость структурной оптимизации как организационных форм, так и содержания обучения персонала.

Цель обучения бортпроводников в «Дон Авиа» видится тройственным:

• расширение кругозора знаниями о новых тенденциях в эксплуатируемой ВС технике, технологических процессах;
• расширение и углубление знаний о новой технике и технологиях по специфике конкретного ВС для использования в процессе будущем усовершенствовании работы;
• расширении знаний в смежных областях деятельности, в области экономики, психологии, теории управления и т.п. для совершенствования работы с пассажирами, в бригаде и со смежными группами, а также подготовки специалистов к управленческой деятельности на более высоком уровне управления.

Важную роль в организации обучения играет оценка эффективности обучения, которая позволяет дифференцировано проводить анализ и иметь целостное и полное представление о результативности учебы персонала. За основу должна быть принята система взаимосвязанных показателей, которая могла бы учитывать социально-экономический эффект учебы на всех этапах системы обучения. Конечным эффект такого обучения должен проявляться прежде всего в общем качественном повышении профессиональных качеств обучавшегося персонала, способного добиваться высоких количественных и качественных результатов работы. Важное место при этом должна занимать выявление соответствия полученных в результате учебы знаний реальным потребностям как на текущий момент, так и на перспективу.

Во-первых, в обучении бортпроводников, важна система контроля над обучением. Контроль не только в УАЦ, но и на рабочих местах. Контроль обучения инструкторами и старшими бортпроводниками. Системный подход к процессу контроля за обучением персонала позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.

Специфическими видами контроля эффективности обучения бортпроводников относятся контрольная проверка и плановая проверка во время полета, оценки за учёбу и работу, рекомендации старших бортпроводников и инструкторов, анкетирование обучаемых.

На наш взгляд, учитывая остроту проблемы обучения бортпроводников и бортпроводников стажеров, а также не мало важно старших бортпроводников, для текущего контроля за качеством обучения, а также для оказания методического содействия организаторам обучения бортпроводников, рекомендуется создать в авиакомпании Методический совет. В него должны войти руководители соответствующих структурных подразделений, координаторы обучения, а также преподаватели методисты, которые работаю не в данной авиакомпании, а в вузах (как независимые эксперты). Также необходимо включить в Методический совет представителей учебного авиационного центра для обеспечения принципа непрерывности обучения.

Методический совет должен анализировать текущие и перспективные потребности в подготовке бортпроводников и повышении его квалификации, анализировать и оценивать эффективность всех форм обучения и готовность предложения руководству авиакомпании по тематике, содержанию и формам обучения, а также по организации учебы.

В Методические советы должны постоянно поступать отчеты , в которых дается анализ, оценка проведенных мероприятий и предложения бортпроводников, старших бортпроводников, инструкторов бортпроводников по совершенствованию обучения и профессиональному развитию. Предложения по совершенствованию подготовки персонала рассматривается руководством службы бортпроводников и авиакомпании в целом.

Используя Методический совет, можно добиться индивидуального подхода к обучению, переподготовки и повышению квалификации бортпроводников, подготовить индивидуальную программу обучения персонала каждого бортпроводника на ряд лет вперед, а также снизить текучесть кадров в авиакомпании.

Во вторых, для сокращения времени становления профессионала, особую значимость приобретает процесс обучения бортпроводника стажера в форме наставничества. Одним из эффективных видов обучения и адаптации персонала является стажировка куратором которой становится наставник (старший бортпроводник или инструктор). Важно разработать план подготовки наставников для более эффективной работы на рабочем месте с таким контингентом. Данный вопрос мы поднимали на защите выпускной работы («Бортпроводник, как субъект наставнической деятельности «) в 2018г. в МГУ на педагогическом факультете (таб.6).

Таблица 6

Разработка плана вводной лекции для занятий с наставниками

№ вопроса	Название вопроса	Уровень усвоения	Содержание учебного материала	Методика изложения
1	Наставничество как исторический факт и социальная необходимость	О	П.1.1 аттестационной работы	Обзор
2	Функции наставника и требования к нему	Р	П.1.2 аттестационной работы	Доказательное изложение с опорой на раздаточный материал
3.	Программа работы старшего бортпроводника со стажером	А	П.2.3 аттестационной работы	----- « ------ Методические указания по подготовке к семинару
4	Меры поощрения наставничества в нашей авиакомпании.	О	Документы конкретной компании	Изложение с примерами поощрения

Мы считаем, что данная модель позволит в более короткие сроки закрепить теоретические знания, отработать практические знания и умения, повысить самостоятельность, ответственность, самооценку; снизить уровень тревожность, что в конечном итоге поможет повысить уровень профессиональной компетентности и предупредить риск развития симптом «редукция профессиональных достижений» в рамках синдрома эмоционального выгорания.

В-третьих, для снижения экономических затрат на обучения, по примеру зарубежных авиакомпаний, мы рекомендуем организовать дистанционное обучение персонала. Данные вид будут проходить бортпроводники проходящие переподготовку и повышение квалификации, но только теоретическую часть и тестирование, практическую часть по АСП заменить нельзя.

Если сравнить компетенции преподавателя ДО и преподавателя очного обучения, то в ряду специфических для преподавателя ДО можно выделить следующие:

• компетенции в области педагогики: педагогические технологии дистанционного обучения (методики и соответствующие им технологии);
• компетенции в области психологии: знание психологических особенностей общения в виртуальной среде, особенностей возрастных изменений восприятия виртуального общения, принципах дистанционного обучения детей, подростков, взрослых и т.д.;
• компетенции в области информационных технологий: свободное владение средствами общения в сети Интернет, стремление к изучению новых средств, сервисов сети, овладение постоянно совершенствующимся сетевым инструментарием.

3.2.  Расчет эффективности предложенных рекомендаций

Подход по которому мы рассчитаем эффективность разработал Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире.

Расчет RОI позволяет:

- Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

- Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

- Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

- Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

- Большая продолжительность программы обучения;

- Важность программы обучения для достижения корпоративных целей;

- Обозримость программы (этапы) обучения;

- Большая целевая аудитория;

- Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:

При расчете эффективность дистанционного обучения следует понимать, из каких составляющих оно складывается:

• технологическая составляющая (материальная база, программное обеспечение);
• содержательная составляющая (учебные программы и планы курсов ДО, методическая поддержка учебного процесса, сайты, порталы);
• организационная составляющая (подготовка администраторов, преподавателей ДО, административное, педагогическое сопровождение студентов и преподавателей в процессе обучения).

Наиболее распространённые способы организации дистанционного обучения сегодня:

1. Очное обучение на курсе с последующим дистанционным завершением. Сокращение обучения на 25%
2. Очные установочные лекции с последующим дистанционным обучением и очной защитой итоговой работы. Сокращение обучения на 50%.
3. Полностью дистанционный курс (с размещением материалов курса на сайте, в системе дистанционного обучения (СДО), на DVD-диске в виде электронного учебника, в виде рассылки лекций по электронной почте и т.д.). Сокращения обучения на 75%.

При внедрении ДО в образовательный процесс необходим труд команды специалистов:

1. Администрация (общее руководство проведением процесса ДО).
2. Разработчики УМК ДО (разработка электронных учебников, дистанционных курсов, обучающих оболочек).
3. Педагоги дистанционного обучения (проведение дистанционных курсов).
4. Руководитель курсов ДО (общая координация всех дистанционных курсов).
5. Менеджер курсов ДО (делопроизводство по процессу ДО, оперативное решение организационных вопросов ДО с учащимися, приём заявок на ДО и т.д.).
6. Системный администратор (работа с сервером, сайтом, оболочкой и т.д.).
7. Веб-дизайнер (перевод УМК в учебный интерфейс).
8. Бухгалтерский отдел (работа с договорами, расчёт оплаты всем участникам процесса ДО, корректировка экономического механизма ДО).
9. Служба маркетинга (организация рекламы услуг ДО, изучение спроса на ДО, анализ социологических опросов).
10. Независимые эксперты УМК ДО (проведение содержательной, технической, эргономической экспертизы).

Определим, во сколько компании обойдется организация дистанционного обучения бортпроводников.

Таблица 7

1.	НМА(нематериальные активы) – программа	200000 Срок полезного использования 2 года. 200000/24мес.=8333р/в месяц износ.
2	О.С. (основные средства) – компьютеры	не используются в учебной части для обучения
3	Зарплата обучающего персонала за 1 час	300р. (за 20часов ) За 1 сотрудника =6000 За 3 сотрудников = 18000
4	Расходы на оплату труда IT специалистов	70000
5	Расходы на оплату труда администратора учебного центра	30000
6	Оплата а/к за обучение 1го б/п	= 6000 Количество обучаемых б/п = 12чел. в группе. а/к оплатит 72000 за 20ч. Обучения 12ти б/п.
7	Заказ автобуса для поездки б/п к месту обучения и обратно	3110.

Калькулируем расходы обучающей компании за 20 ч. Работы (калькуляционная ведомость):

1. Износ программы (за 8 часов=277.77р.) = 5555

2. Износ О.С. = 0 (тестирование домашнее)

3. З/п обучающего персонала = 18000

4. Затраты на перевозку персонала – 3110

Фактические затраты за обучения 12 человек будут составлять - 26665

Авиакомпании предъявили счет на 72000р.

Доход за обучения = 72000 – 26665 = 45335р. (выгода АУЦ)

ROI = (45335 - 26665)/26665 *100% = 70%

Вывод: Если сократить обучение до 50 % на Дот, то ROI = 70%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение ДОТ-программы мы получили «чистых» 70 коп..

Заключение

Большинство ученых как российских, так и зарубежных в своих научных трудах рассматривают преимущественно теоретические аспекты концепции жизненного цикла организации (ЖЦО): определение жизненного цикла и его стадии. Но тогда появляется вопрос о том, каким образом происходит переход с одного этапа цикла на другой с практической точки зрения, какие финансовые показатели играют в этом процессе наиболее существенную роль.

Первым научным трудом, который затрагивал проблемы перехода с одной стадии ЖЦО на другую, стала книга Дж. Энтони и К. Рамеша «Связь между данными бухгалтерской отчетности и стоимостью акций: тестирование гипотез жизненного цикла компаний», вышедшая в 1992 г. В рамках исследования авторы выделили четыре основополагающих фактора: рост выручки, изменения в капитальных затратах (CAPEX), годовой уровень выплаты дивидендов и возраст компании. Таким образом, авторы пришли к выводам, что на стадии роста дивидендные выплаты находятся на низком уровне, а отношение капитальных расходов к рыночной стоимости долгосрочного долга, наоборот, на высоком, как и показатели роста продаж. В период зрелости все рассмотренные показатели достигают средних значений. Этап спада характерен преимущественно для старых компаний, когда рост продаж достигает своего минимума, а дивидендные выплаты, наоборот, стремятся к максимальному значению относительно предыдущих этапов ЖЦО.

Отметим, что Энтони и Рамеш не уделяют внимание направлению движения потока денежных средств, что в дальнейшем находит отражение практически во всех научных трудах.

Также при рассмотрении финансовых показателей на разных этапах ЖЦО особое внимание следует уделить работе Виктории Дикинсон, имеющей название «Денежный поток как показатель жизненного цикла компании». Исходя из этого, мы видим, что основополагающим критерием идентификации этапа цикла является направление денежных потоков фирмы.

В нашем примере Дон Авиа целесообразно настаивать на внедрении системы дистанционного обучения для всеx, кто проходит переподготовку и КПК. Главным аргументом будет то, что при использовании дистанционного обучения весь проект можно будет осуществить в течение 5 дней. Данные расчеты являются аналитической базой для предложения и последующего принятия управленческого решения. Наш пример во многом является условным, и в практике инвестиции в проекты по внедрению систем дистанционного обучения могут начать приносить доход максимум год .

• • 1. Мы рекомендуем компании, для более эффективной работы с бортпроводниками во время обучения, создать методические советы. Как независимого эксперта в оценки обучения.
    2. Для более эффективной адаптации бортпроводников, необходимо ввести работу с наставниками, составить грамотно программу по обучению.
    3. Дот – это экономически выгодная форма обучения для авиакомпании, особенно в летние периоды, когда число рейсов увеличивается и на счету каждый бортпроводник.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ от10 июля 2002г. №86 -ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации» (в ред. от 27.10.2008г. №175 - ФЗ) в тек. ред.
2. Федеральный закон РФ от 2 декабря 1990г. №395-1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. от 28.02.2009 №28-ФЗ), в тек. ред.
3. Федеральный закон РФ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» №394-1. от 02.12.1990г. (в тек. ред.).
4. Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов. - М.: из-во Дашков и К, 2016. - 292 c.
5. Арзуманова Т.И. Экономика организации: Учебник / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: из-во Дашков и К, 2016. - 240 c.
6. Алтухова Е.В., Зотов В.А., Марков М.А. Методические подходы к управлению риском в региональном коммерческом банке // Экономика региона. - 2016. - Т.12. - № 1. - С. 267-282.
7. Болдова М.О. Необходимость применения системы внутреннего контроля на предприятии: статья в журнале - научная статья. // Экономика и социум. - №2 (33). - 2017. - С. 256-259.
8. Барышникова Н.А. Экономика организации: Учебное пособие для СПО / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 191 c.
9. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. переизд. - К.: из-во «Ника Центр». - 2015. - 764 с.
10. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж: Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с.
11. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. - 125 с.
12. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к

практической разработке и реализации / В.И. Грушенко. - М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2016. - 296 с.

1. Жуков Е.Ф. Банковское дело: Учебник / Е.Ф. Жуков. - Люберцы: из-во Юрайт, 2015. - 591 c.
2. Любанова Т.П. / Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: ИКЦ «Март», 2015. - 398 с.
3. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия : Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. - 279 с.
4. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент / Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус, Билл Хьюстон. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
5. Официальный сайт Авиакомпании
6. Севрук В.Т. Банковские риски / В.Т. Севрук. - М.: из-во «Дело ЛТД», 2017. - 72 c.
7. Шаркова А.В. Экономика организации: Практ. для бакалавров/ А.В. Шаркова, Л.Г. Ахметшина. - М.: Дашков и К, 2016. - 120 c.
8. Шкляр М. Ф. Экономика кредитных кооперативов: учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 235 с.
9. Экономика и управление на предприятии: учебник Агарков А. П., Голов Р. С., Теплышев В. Ю., Ерохина Е. А. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 400 с.
10. Экономика организации: Учеб. / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ «ИНФРА-М», 2015. - 336 с.

Приложение 1