Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность развития организации)

Содержание:

Введение

В современной мире и в современных условиях хозяйствования каждый день открываются новые компании. Однако, не все из них способны успешно развиваться, оставаться конкурентоспособными на рынке и достигать поставленных целей. Далеко не все организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не проходит свой жизненный путь без изменений, а претерпевает ряд модификаций, подстраиваясь под процессы, происходящие в экономики. Компании, которые не сумели адаптировать свою деятельность к постоянно меняющейся внешней среде и изменениям на рынке, погибают. В то же время компании, где руководство предприятия отличается гибкостью и способно предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают на рынке. Однако стоит сказать, что недостаточно просто прогнозировать события для эффективного управления организацией. Руководству необходимо осознавать, на какой конкретно стадии своего развития находится организация, чтобы сконцентрировать свои усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Таким образом, понимание развития организации и ее жизненных циклов является жизненно важным фактором при управлении компанией в современное время. Эти объясняется актуальность данной темы.

Объект исследования – жизненные циклы организации. Предмет исследования – закономерности и особенности развития организации.

Целью данной работы является выявление закономерностей развития организаций в современных условиях хозяйствования.

К основным задачам данной работы относятся:

- дать определения и характеристику жизненному циклу и стадиям развития организаций;

- рассмотреть различные модели развития организаций;

- рассмотреть основные подходы к жизненному циклу организации;

- выявить характер зависимости развития организации от фазы жизненного цикла, на котором она находится;

- рассмотреть пример развития организации в каждой фазе ее жизненного цикла на примере реальной компании.

Работа состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность, понятие и типология жизненного цикла организации. Вторая глава посвящена изучению понятия, сущности и наиболее популярным моделям жизненных циклов. Третья глава рассматривает пример проблемы развития и способы управления организации на каждом этапе ее жизненного цикла, а также поэтапное развитие организации на примере реальной компании.

В настоящее время исследования в сфере развития организации наиболее актуальны. В западных странах теория развития организаций имеет важное значение, в России это новое явление, тем не менее российские ученые уже проводят исследования по этапам развития предприятий, перенося модели западных исследователей на российскую действительность.

Российскими и зарубежными авторами исследованы многие аспекты развития организации в разных экономических условиях и на разных этапах ее собственного развития. Значительный вклад в этом направлении внесли: И. Адизес, Л. Грейнер и другие ученые.

Методологическая основа исследования базируется на общенаучных методах системного и сравнительного анализа, синтеза, аналогии, сравнения и классификации.

Учитывая новизну данной темы и недостаточную степень научной разработанности, она может представлять интерес для владельцев и руководителей предприятий.

Глава I. Понятие и сущность организации и её развития

1.1. Понятие и признаки организации

В настоящее время в современном обществе существует множество организаций, которые связаны со всеми аспектами и проявления человеческой жизни - экономикой, наукой, культурой, образованием, обороной и даже личной жизнью. Задача теория организации - ответить на вопросы, зачем обществу нужны организации, каким образом они образуются, ведут свою деятельность и развиваются, почему члены компаний принимают конкретные решения. В организационной науке понятие «организация» относит к числу ведущих категорий. Существует множество определений и подходов к определению понятия «организация».

Понятие «организация» (от фр. organization; от лат. organizo - сообщаю стройный вид, устраиваю) можно определить как разновидность социальных систем, объединение людей, которые совместно реализуют какую-либо общую цель и которые действуют, руководствуясь определёнными принципами и правилами.

Организация – это один из элементов системы общества, она является самой распространённой формой человеческой общности, первичной ячейкой социума. Можно сказать, что организация является одновременно общественными объектом и субъектом. Сам термин употребляется в раличных значениях: во-первых, это деятельность, результат какой-либо деятельности или область деятельности; во-вторых, это некоторое социально-экономическое образование, которое стремится достичь определённые хозяйственные, коммерческие или некоммерческие цели.

Гражданский кодекс РФ использует термин «организация» именно в таком значении, когда даёт определение понятию юридического лица: "Юридическим лицом признается организация, имеющая в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком" (ч.1 ст.48)[1]. Далее, в ч.1 ст.50 указывается, что различаются коммерческие организации, "преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности", и некоммерческие, "не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками".

Таким образом, можно сделать вывод, что организация, рассматриваемая как некое социально-экономическое образование, имеет право выступать в качестве юридического лица и считаться таковым, даже если она не ориентирована на получение прибыли. Тем не менее прежде чем считаться юридическим лицом, организация должна быть учреждена. И здесь её уже можно рассматривать как результат организационной деятельности.

Организация в менеджменте может быть определена как составная часть управленческой деятельности, которая является процессом, комбинирующим труд, который выполняется отдельными личностями или группами людей, которые наделены качествами, необходимыми для его выполнения так, чтобы достигалось обеспечение наиболее благоприятных условий для эффективного, систематического, позитивного скоординированного использования знаний работников.

Также понятие «организация» может характеризовать и определённую структуру, которая объединяет в себе люди с целью достижения своих целей, т.е. объект менеджмента.

Такая группа людей должна обладать несколькими обязательными требованиями, чтобы её можно было считать организацией. К таким требованиям относят:

- наличие как минимум двух людей, считающий себя членами данной группы;

- наличие как минимум одной единой цели;

- наличие членов группы, намеренно работающих вместе для достижения значимой для всех цели.

Объединив все эти характеристики в одно, можно выделить важное определение. Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется с целью достижения их общей цели.

Все сложные организации - это не только группы, целенаправленные в своей деятельности и обладающие определенным набором взаимосвязанных целей, они также обладают общими для всех сложных организаций характеристиками. Изучив их общие черты, можно понять, почему для того, чтобы добиться успеха, необходимо управлять организацией.

Любая организация имеет цель преобразовать имеющиеся ресурсы для достижения определенных желаемых результатов. Основные ресурсы, которые использует организация являются человеческие ресурсы, материалы, капитал, информация и технология.

Производственные организации легче всего демонстрируют процесс преобразования ресурсов, но и организации, которые занимаются обслуживанием, а также некоммерческие организации тоже используют все виды этих ресурсов.

Цели и задачи организации отличаются многообразием и зависят от различных факторов и обстоятельств. Как правило, у торговых организаций стоит цель реализовать свой товар и получить торговую прибыль; промышленные организации ставят себе цель произвести необходимые товары, решая при этом задачи повышения производительности труда, достижение рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения в основном ориентированы на то, чтобы подготовить специалистов для отечественной экономики, в их задачи не входит получение прибыли, но они также нацелены на: оптимизацию затрат на обучение, повышение научного уровня заведения и приобретение практических навыков со стороны учащихся и др. Структура организации напрямую зависит от её целей.

Выделяют шесть основных признаков организации:

- цели, определённые на этапе создания организации, могут меняться на протяжении её функционирования, но всегда являются ориентиром, который ведёт компанию к желаемому результату. Организация имеет целую систему целей, которая включает главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.

- обособленность организации можно понимать в том смысле, что она стремиться отгородиться от окружающей среды чисто внешне, но в более широком смысле это означает, что компания имеет собственный счёт в банке и обладает определённым имуществом, а не только её члены.

- саморегулирование означает, что жизнь организации связана с решением множества проблем, начиная от проблемы обеспечения сырьём и заканчивая вопросами сбыта произведённой продукции. Каждый день организация сталкивается с десятками и даже сотнями проблем, которые требуют эффективных решений. Как правило, организация всегда имеет особый центр, в котором сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.

- любой организации необходимо наличие связей между отдельными её элементами. Во-первых, эти связи помогают руководителям получать информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, эти связи помогают доносить до личного состава распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. Во всех организациях существует некий внутриорганизационный центр, где находится высшее руководство, сосредоточены средства связи и управления.

- абсолютно все организации имеют свою собственную организационную культуру, которая начинает формироваться сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется офис, может вводиться единая форма одежды для персонала. Далее организационная культура начинает приобретать более сложную форму: появляется особый стиль отношения между работниками и посетителями, вырабатываются примеры для подражания, возникают традиции.

- устойчивость также можно назвать обязательным признаком для современных организаций, которые могут находиться под воздействием враждебных внешних сил, они могут также страдать от внутренних конфликтов. У организации в таких ситуациях стоит задачи противостоять этим негативным силам, чтобы остаться на рынке. Устойчивость организации и характеризуется способностью преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей.

В заключение можно сказать, что организация имеет множество определений и характеристик. Таким образом, организацией является сознательно координируемое социальное образование, которое имеет определенные границы, и которое работает на относительно постоянной основе с целью достижения своей цели. Под словами "сознательно координируемое" можно понимать управление, под "социальным образованием" - то, что организацию образуют отдельные люди или группы людей, которые взаимодействуют между собой. Индивидуумы следуют преднамеренным моделям взаимодействия. Процессы, происходящие в организации, содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация обладает относительно определенными границами, которые могут со временем изменяться. Члены организации, которые имеют конкретные обязанности, вносят свой вклад в деятельность компании для достижения поставленных целей. Организованные групп обладают очевидным преимуществом, которое заключается в том, что люди, которые входят в состав коллектива, могут более успешно достичь своих поставленных целей, чем индивидуально. Поэтому они и создают интегрированные, кооперативные системы поведения.

1.2. Сущность развития организации

Организационное развитие по сей день можно рассматривать как достаточно спорное и сложное понятие с точки зрения теории. Любая организация проходит сложный путь развития от начала своей деятельности до её прекращения.

Развитие является необратимым процессом, направленным на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования. Под развитием понимают универсальное свойство материи и сознания, всеобщий принцип объяснения истории природы, общества и познания.

Перечисленные ниже черты можно считать основными характеристиками развития:

- усложнение системы, образование в ней новых элементов;

- улучшенная способность приспосабливаться к внешней среде (например, развитие организма);

- увеличение масштабов явления (развитие болезни, стихийного бедствия);

- количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, экономический рост, прогресс в сфере социума).

Можно выделить следующие закономерности, характерные для развития развития:

- развитие является необратимым (здесь предполагается наличие стабильности, постоянство изменений);

- наличие качественных изменений;

- наличие неравномерности;

- гетерохронность (асинхронность фаз развития);

- неустойчивые состояния (кризисы развития);

- кумулятивность (результат развития предшествующей стадии включается в последующую);

- дивергентность - конвергентность. Дивергенция является повышением разнообразия в процессе развития. Под конвергенцией понимается его свертывание и усиленная избирательность.

Развитие является необратимым, направленным, закономерное изменение систем. Никакая организация не может слишком долго находиться в одном и том же состоянии. Каждая фирма переживает не один этап своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую этот процесс не проходит гладко, а сопровождается определенными трудностями и проблемами.

В процессе развития каждое предприятие стремится наиболее оптимально самореализовать как целую организацию, так и её элементы. В общем смысле «развитие можно назвать процессом закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более усовершенствованное; переход от прежнего состояния к качественно новому, от простого к сложному, от низшего к высшему»[2]. Процесс развития является необратимым, направленным, закономерным изменение материи и сознания; в качестве результата развития появляется новое, качественно измененное состояние объекта[3].

Сегодня теория и практика управления не имеет единого, универсального и устоявшегося определения «развитие организации». Многие авторы имеют неоднозначный подход к рассмотрению сущности и содержания данного понятия, зачастую отождествляют его с терминами «развитие» или «стратегия развития». Вместе с тем, возникают терминологические неопределенности, т.е. трудности для развития конкретной организации, поскольку не ясно, что понимается под «развитием» и какие этапы включаются в управление развитием организации.

В таблице 1 в хронологическом порядке приведены определения развития организации, предложенные исследователями, занимающимися данными проблемами.

Таблица 1

Определения развития организации, предложенные различными исследователями

Автор

Определение

Ансофф И.

Развитие организации - это установление главных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей[4].

Томпсон А.А.,

СтриклендА.Дж.

Развитие организации - это составная часть, направлена на качественные изменения в деятельности организации, связанные с переходом организации на качественно новый организационный уровень[5].

Дроздов И.

Развитие организации - это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (ее целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности[6].

Семенков И.

Развитие организации - это способность справляться с более сложными и масштабными проблемами[7].

Спартаков А.

Развитие организации - это изменение внешней и внутренней среды, потребностей и интересами человека и общества, старением и износом материальных ресурсов, изменение экологии, техническим прогрессом, глобальным состоянием мировой цивилизации[8].

Демчук О.,

Ефремова Т.

Развитие организации заключается в ее постоянном преобразовании в соответствии с изменяющейся внутренней и внешней средой[9].

Рассматривая общую стратегию устойчивого развития и роль предприятия в экономической системе, можно сказать, что основной задачей любого предприятия является стремление к тому, чтобы превратиться в устойчиво функционирующие высокотехнологичное, экологически безопасное предприятие, которое способно производить необходимые для людей блага и создавать материальные условия для того, чтобы повысить качество их жизни в будущем.

Цели и возможности любого предприятие претерпевают изменения вследствие воздействия внешних факторов, а также из-за развития процессов внутри самой организации. Подобные изменения могут быть как количественными, так и качественными. Развитием обычно называются качественные изменения с положительной динамикой. Поэтому для неограниченно долгого функционирования предприятия в рыночной среде необходимо фактором является характер устойчивого развития.

Под устойчивым развитием предприятия понимается такое его функционирование, при котором оно может сохранять свою целостность и независимость как субъекта хозяйственной деятельности и достигать определенных стратегических и текущих результатов при условии воздействия на него факторов из внешней среды.

Устойчивое развитие представляет собой движение вверх по лестнице, то есть качественные улучшения показателей деятельности предприятия. Каждая ступенька является определенным уровнем развития предприятия, который оценивается с помощью ряда показателей, достигнутых организацией. Одним из главных экономических показателей является экономическая устойчивость, которая представляет собой важнейший аспект и показатель устойчивости предприятия как обособленного экономического субъекта.

Экономическая устойчивость по сути является результатом сбалансированности внутренних факторов и ресурсов предприятия, вследствие чего оно способно противостоять воздействию внешней среды.

На практике это характеризует такую ситуацию, когда:

- продукция предприятия удовлетворяет определенный уровень спроса, а спрос на данную продукцию обеспечивает хозяйствующему субъекту объем реализации, который необходим для покрытия издержек и извлечения выгоды;

- соотношение доходов и расходов предприятия обеспечивает рост капитала;

- уровень отдачи вложенных ресурсов соответствует современному уровню техники, технологии и организации производства.

От данных факторов зависит конкурентоспособность продукции и производства, финансовая устойчивость и эффективность организации сбыта предприятия. Таким образом, допускается рассматривать экономическую устойчивость в качестве фактора обеспечения успешной деятельности хозяйствующего субъекта на рынке в определенный период.

Также для любой организации важно быть конкурентоспособной на рынке. Такие факторы как конкурентоспособность и качество продукции обеспечивает востребованность и лояльность со стороны потребителем и возможность успешной реализации на рынке. Оценивается как текущие и перспективные конкурентные преимущества продукции по совокупности показателей (эксплуатационных, инновационных, эстетических, патентно-правовых, экологических, экономических).

Конкурентоспособность технологических цепей - это тактические и стратегические преимущества технологий, гарантирующих конкурентное преимущество продукции.

Финансовая устойчивость организации отражает способность предприятия отвечать по своим обязательствам, быть финансово самодостаточной и независимой. Оценка финансовой устойчивости зависит от величины стоимости имущества, коэффициента ликвидности, соотношения заемных и собственных средств, тенденции роста имущества, годового объема прибыли.

Показатели эффективности производственной и коммерческой деятельности организации отражает рациональность использования ресурсов и их отдачу и оценивается по динамике издержек производства, рентабельности, эффективности капитальных вложений, оборачиваемости капитала, ресурсоемкости производства, производительности труда, экологической чистоте и безопасности.

Данные свойства, в свою очередь, обеспечиваются такими качествами как инновационность, диверсификация, гибкость производства, динамичное организационное развитие предприятия.

Инновационность проявляется в непрерывном комплексном использовании научно-технологических и организационных нововведений. Высшей степенью инновационного хозяйствования является инновационный тип развития предприятия. Он охватывает такие направления, как:

- производство новых товаров и услуг, и, соответственно, формирование новых рыночных ниш;

- разработка и внедрение новых технологий;

- создание условий для воспроизводственного характера названных процессов.

Под гибкость производства понимается его способность адекватно реагировать на изменение конъюнктуры рынка, максимально удовлетворяя спрос. Гибкость производства зависит от наличия резервов мощностей и развития предприятия.

Диверсификация производства и продукции представляет собой совокупность различных технологий, которые используются в производстве, широкую номенклатуру и структуру производимой продукции и услуг, наличие резервов мощностей, кадрового потенциала.

Для обеспечения динамичного организационного развития предприятия используют адаптационные механизмы, которые приводят в соответствие изменения, происходящие во внутренней организации хозяйствующего субъекта и внешней среды. Показатель эффективности менеджмента на предприятии даёт оценку данному свойству.

Экономическая устойчивость организации как категория на данный момент недостаточно глубоко разработана, и до сих пор не рассматривались вопросы использования этой категории в практике хозяйствования. Данная ситуация связана с тем, что задача обеспечить экономическую устойчивость предприятия как независимого хозяйствующего субъекта не имеет теоретико-методологической базы, а устойчивое развитие организации вообще не является научной проблемой. Также стоит учитывать, что проблемы недостаточной устойчивости предприятий как следствие их неподготовленности к изменившимся рыночным условиям усугубляются процессом образования самой рыночной конъюнктуры. Это означает, что взаимосвязанное разрешение проблем микро- и макросреды существенно важно для достижения устойчивости предприятия.

Глава II. Жизненный цикл организации: понятие, сущность и типы

2.1. Понятие и сущность жизненного цикла организации

Любая организация от начала своей хозяйственной деятельности претерпевает множество различных изменений, обусловленных внешними и внутренними факторами, переживает так называемые жизненные циклы организации.

Жизненным циклом любой организации являются последовательными предсказуемыми изменениями за определённое время. Оперируя понятием жизненного цикла, необходимо учитывать, что существуют определённые этапы, которые переживают организации, и что переходы от одного этапа к следующему предсказуемые, а неслучайные.

Жизненный цикл, который проходит каждая организация, непосредственно и самым темным образом связан с жизненным циклом продукции – интервалом времени, который включает в себя несколько стадий, каждая из которых имеет особый характер процесса изменения объема производимой продукции во времени. Необходимо чётко различать понятия: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. В полном жизненном цикле продукции учитываются время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие употребляется с целью спланировать маркетинг и снабженческо–сбытовую деятельность, организацию послепродажного обслуживания изделий, выбор адекватных форм управления и создания необходимой структуры.

В литературе, посвящённой изучению рынков, уделяют большое внимание концепции жизненного цикла. Определение жизненного цикла употребляется для объяснения того, каким образом продукт проживает этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Все организации обладают некоторыми исключительными характеристиками, требующими определенной модификации самого понятия жизненного цикла. Жизненный цикл организации возможно разделить на определенные временные отрезки, предусматривающие следующие этапы:

- предпринимательство. Фирма на данном этапе находится на стадии становления, только формируется жизненный цикл её продукции. Цели организации ещё не являются четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение на следующий этап возможно только при условии стабильного обеспечения ресурсами;

- коллективность. Процессы, присущие предыдущему этапу, продолжают развиваться, формируется миссия организации;

- формализация и управление. Структура организации начинает стабилизироваться, вводятся новые правила, определяются процедуры;

- выработка структуры. Увеличивает выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг. Руководством выявляются новые возможности для развития. Структура организации становится более комплексной, слаженной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализуется;

- упадок. На данном этапе уменьшается спрос на продукцию или услуги организации в результате конкуренции на рынке и сокращающегося рынка. Руководство ищет способы удержать рынок и использовать новые возможности. Механизм выработки и принятия решений является централизованным.

В процессе создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, фирма стремится к устойчивому и стабильному развитию. При этом необходимо решить две задачи – обеспечить доступ к необходимым ресурсам и овладеть механизмом конкуренции. Ключевую роль в данном случае играет анализ ситуации и получение наиболее объективной информации. Главный критерий при выборе типа управления должен быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Организация находится на этапе зрелости, когда упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск производимой продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководство выявляет новые возможности развития для компании. Данные факторы нацелены на то, чтобы обеспечить стратегическую дееспособность организации, сохранить и упрочнить устойчивое положение на рынке. Находясь в стадии зрелости для любой компании особенно важными задачами являются периодическая и своевременная корректировка структуры управления организацией, упразднение органов, выполнивших свои задачи, своевременное введение в структуру новых подразделений, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения конкретных проблем, выделение специалистов для анализирования состояния дел и разработки перспектив развития.

Обычно жизненный цикл организации подразделяют на разные стадии. Современными учеными выделяются восемь основных стадий развития организации: стадия детства, отрочества, ранней зрелости, расцвета сил, полной зрелости, старение, обновления. Каждый из этих этапов имеет свои характерные отличительные черты и особенности, под которые организация вынуждена подстраиваться, чтобы оставаться на рынке и продолжать приносить прибыль.

Таким образом, можно выделить определенные типы и стадии жизненного цикла организации, которые отражают особенности развития компании в тот или иной период ее жизни. Типы и стадии развития организации зависят от темпов развития

2.2. Жизненные циклы организации. Модель Л. Грейнера

На данный момент одной из актуальных моделей развития организации является модель Грейнера, которая представляет собой классическую модель жизненных циклов и развития организации, разработанную в 70-х годах ХХ века профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером.

Эта модель первая и довольно общая, но она послужила толчком для будущих исследований в области развития организации. Взяв за основу о развитии организации подобно живому организму, становится возможным рассмотреть организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л. Грейнера.

Согласно теории Л. Грейнера, за время своей деятельности в отрасли последовательно организация переживает пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (см. Приложение 1).

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель пытается мыслить креативно и воплотить свои креативные идеи в жизни и заставить остальных поверить в них. Если предпринимателю удаётся убедить сотрудников и поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация начинает расти – увеличиваются количество заказов и работников. По мере роста организации предприниматель начинает постепенно терять прямой и непосредственный контроль над деятельностью своих сотрудников. Недостаточно уже иметь только одну "идеи", необходимо также профессионально руководить деятельностью компании. Присутствует необходимость делегировать полномочия. Концом первой стадии можно обозначить как "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Когда организация преодолевает "кризис лидерства", то она может перейти на второй этап развития, где организационная структура начинает выстраиваться благодаря работе профессиональных менеджеров, прописываются многие функции и зоны ответственности. Здесь менеджеры используют систему формальных коммуникаций, систему поощрения и наказания и систему контроля. Постепенно растущая организация расширяется. Начинают проявляться минусы, связанные с жёсткой функциональной структурой. На нижних уровнях структуры организации недостаточно информации и свободы для быстрой реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Начинает проявляться кризис автономии, который возможно разрушить, как и на первой стадии, делегирую полномочия.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В растущей организации значительные полномочия в первую очередь относятся к руководителям отдельных подразделений. В деятельность организации начинают внедряться новые, уникальные способы мотивации сотрудников, например, премии, бонусы и участие в получении прибыли организации. Среднее звено менеджеров обладает достаточными полномочиями, чтобы входить на новые рынки и развивать новые товары или услуги. Высшее руководство организации, которое делегировала подчинённым часть своих полномочий, сосредотачивается на общем стратегическом развитии организации, что естественно способствует укреплению позиции организации на рынке, но со временем руководство начинает терять контроль над организацией, структура которой сильно разрослась и усложнилась. Как правило, менеджеры на местах затрачивают больше времени и ресурсов, достигая цели своего подразделения, даже если они идут вразрез с общими целями организации. При этом нет возможности заменить менеджеров без потерь и за короткий период времени. Здесь проявляется "кризис контроля", который разрешается посредством развития программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Сущность координационной деятельности заключается в том, что подразделения организации со слабым центром начинают объединяться в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее подразделениями. Штаб-квартира, в которой разрабатывается мощная система планирования и контроль выполнения планов, начинает значительно расширяться. Тем не менее право применения важных производственных решений продолжает оставаться на местах. Со временем у любой организации возникают проблемы, связанные со слишком сложной системой планирования и распределением денег, а также перегруженной системой контроля. Сильно замедляется реакция на изменения во внешней среде, что ведёт к паданию уровня эффективности организации. Здесь проявляется "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". К организации приходит понимание, что вся её система управления и организационная структура сильно бюрократизированы, после чего организация начинает постепенно делать их более гибкими. Руководство организации начинает вводить внутренние группы консультантов, которые не занимаются руководящей деятельностью, а только оказывают помощь руководителям, давая им профессиональные советы. Поощряются любые свежие идеи и критика предыдущей системы. Штаб-квартира сокращает численность своих сотрудников, снижается планка постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе может быть введена матричная структура.

На данном этапе развития Л. Грейнер видел кризис "психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев теорию и описания всех этапов организационного развития по Л.Грейнеру можно прийти к следующим выводам:

- во-первых, в данной модели в качестве определяющего параметра развития можно выделить размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых не предусмотрено значительное увеличение размеров, некоторые стадии развития и их последствия в виде кризисов просто не могут возникнуть). Данный вывод ограничивает сферу применения модели Л.Грейнера;

- во-вторых, эта модель рассматривает не развитие не организации в целом, а ее системы управления;

- в-третьих, стоит отметить, что модель не завешена: сам автор ставит вопрос, каким кризисом заканчивается пятый этап организационного развития, но не даёт на него ответа.

2.3. Жизненные циклы организации. Модель И. Адизеса

На данный момент модель жизненных циклов организации по И. Адизесу пользуется большой популярностью среди современных ученых. Ицхак Адизес является одним из мировых экспертов в сфере улучшения работы коммерческих и государственных организаций посредством проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, сопровождающие, как правило, большинство попыток изменений в структуре, развитии и работе организации. Ицхак Адизес - основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, также преподаёт в Школе менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимском университете, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

В основе методологии И. Адизеса заложен фундаментальный закон, который гласит, что все абсолютно организации, как и живые организмы, переживают схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития любая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Именно способность менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой определяет успех организации.

В отличие от других учёных, модель И. Адизеса предлагает не решать проблемы организации, а научить организацию самостоятельно решать свои проблемы, самообучаться. Согласно метологогии И. Адизеса менеджмент является процессом достижения результатов и эффективности как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Развивая и изучая метолологию Грейнера, Ицхак Адизес предполагает, что динамика развития любой организации, подобно работе большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эта идея легла в основу его теории жизненных циклов организаций. Модель Адизеса гласит, что в процессе жизнедеятельности организация проходит через девять последовательных и закономерных этапов.

1. «Выхаживание» (Courtship)

На данном этапе еще нет самой организации, но уже есть идея о ее создании. Основатели собирают мнения, необходимую информацию, закладывают теоретический фундамент для будущей фирмы.

Основатели организации должны иметь ответы на вопросы: «Чем организация будет заниматься? Когда и как это будет сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На данном этапе организация еще не имеет четкую структуру и систему распределения полномочий, ответственности, систему приема на работу. Организация является очень персонифицированной и располагает небольшим бюджетом.

Основной акцент в своей деятельности организация ставит на удовлетворение потребностей клиентов и на результаты своей работы. На этом этапе обычно быстро принимаются решения, но из-за отсутствия достаточного опыта, подобные решения не всегда успешны и привильны.

Для продолжения развития организации необходимо обеспечить постоянное поступление денежных средств.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

У организации стабилизуются её деятельность и денежные потоки. Фирма успешно развивается, происходит бурный рост. Тем не менее, организация все ещё не имеет ни четкой, определенной и последовательной структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрирует свою деятельность и все свои ресурсы не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет успешно развиваться дальше, если её руководители вовремя начнут делегировать свои полномочия, обязанности и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На данном этапе в организации происходят сильные и значительные изменения. Дальнейшее развитие организации будет успешным только если будут установлены дисциплина, система и порядок. Структура организации претерпевает определённые изменения, руководители нанимают профессиональных менеджеров.

Начинают появляться множество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации. Для того, чтобы продолжить развивать организацию, необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Данный этап наступает только в том случае, если была успешно произведена систематизация административной деятельности.

На этом этапе организация является одновременно и гибкой, и управляемой, обладает прописанными функциями и четкой структурой. Фирма планирует свою деятельность и впоследствии следует запланированным целям, имеет ориентир на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, работает эффективно. Сотрудники организации являются хорошими командными игроками. Очень часто на этом этапе создают дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

С этой стадии начинается старение организации. Гибкость организации начинает уменьшаться, сокращаются инновации, отсутствует стремление к изменениям. Межличностные отношения между сотрудниками имеют всё большее значение, нежели захват новых рынков, расширение зон охвата уже существующих ниш. Все эти факторы могут иметь отрицательное влияние на способность организации удовлетворять потребности её клиентов в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На данном этапе организация обладает значительными денежными ресурсами, которые расходуются на укрепление уже имеющейся и устоявшейся системы контроля, обустройство организации и её деятельности и страхование. Основным фактором в деятельности организации является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но тем не менее организация значительно меньше ориентирована на долгосрочный результат, чем на предыдущих этапах. Для того, чтобы сохранить имеющийся уровень прибыли, начинают постепенно повышаться цены на продукцию или услуги организации, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Данный этап характеризуется большим количеством конфликтов и проблем, отдалением от удовлетворения клиентов организации. На этом этапе основное внимание в организации уделяется тому, кто виноват в её проблемах, а не тому, что необходимо сделать, чтобы их устранить.

Таким образом, можно резюмировать, что И. Адизес выделяет девять этапов в жизненном цикле любой организации в современных условиях хозяйствования.

Глава III. Проблемы и особенности управления организацией в современных условиях

3.1. Проблемы развития организации на каждом этапе жизненного цикла

На каждой стадии своего жизненного цикла организация сталкивается с проблемами, связанными как с внутренними, так и с внешними факторами. Существует ряд организационных проблем, значимых для российских организаций на всех стадиях жизненного цикла: проблем, связанных с обслуживанием клиентов, учета затрат, привлечения квалифицированного персонала, мотивации персонала, стратегического планирования, а также неясности целей, миссии и т.д.

Первым этапом организационного жизненного цикла является этап зарождения, который можно разделить на некоммерческую стадию и коммерческую. Первая связана связана с продумыванием бизнес-плана будущей организации, подсчетом различных финансовых показателей, начиная прогнозируемым объёмом продаж и выручкой и заканчивая оптимизацией налогового планирования. На этом этапе не требуются финансовые вложения в отличие от коммерческого, который прямым образом связан с реализацией проекта, внедрением его на рынок.

Одно из главных условий для появления компании на рынке – это наличие идеи вне зависимости от ее уникальности, главное, чтобы в перспективе она смогла бы развиться в генерирующий доходы бизнес. Компания должна обладать определенной изюминкой, конкурентным преимуществом. Бизнес-идея очень часто зависит от моды и времени. Одна идея сегодня может провалиться на рынке, а через 10 лет будет пользоваться популярностью и генерировать значительный доход.

На данной стадии основная цель компании – это выживание, владельцы предприятия должны быть способны пользоваться благоприятными обстоятельствами во внешней среде, чтобы сгенерировать необходимые денежные доходы, которые в дальнейшем могут помочь фирме расшириться. Председатель президиума ассоциации молодых предпринимателей России Дмитрий Кравченко в интервью заявил, что согласно статистики около 90% новых предприятий прекращают своё существование в первый год своей деятельности, в большинстве случаев данная проблема вызвана тем, что предприниматели не способны справляться с финансовой нагрузкой[10]. Таким образом, возможно сделать вывод, что только около 10% компаний переходят на следующую стадию жизненного цикла - стадию роста.

Любой компании на первом этапе жизненного цикла организации присущи 3 основных признака: новизна, малый размер предприятия и неопределенность дальнейшего развития компании.

Такой признак как Новизна означает то, что идея бизнеса, так и сама фирма являются новыми на рынке и неизвестными клиентам. Поэтому первоначальная проблема всех новых компаний - это отсутствие устоявшегося и узнаваемого бренда, репутации, индивидуальности среди подобных компаний. Таким образом, очевидно, что собственникам организации приходится тратить значительную часть денежных средств не только на аренду, покупку активов, но и расходовать значительные средства из бюджета организации на рекламу, продвижение организации в интернете и социальных сетях.

Согласно концепции Виктории Дикинсон, посвященной вопросам источников финансирования, очевидно, что на первой стадии жизненного цикла организации уставный капитал почти любого предприятия образуется за счет средств его владельцев. Именно поэтому новые фирмы чаще всего относят к малому предпринимательству. Недостаточное количество ресурсов является существенным ограничением для роста предприятия.

Неопределенность дальнейшей деятельности предприятия прежде всего связана с ограниченной информацией о рынке, возможном объёме спроса на продукцию компании и лояльность со стороны клиентов.

Следом за стадией зарождения идёт стадия роста, которую характеризуют преимущественно высокие темпы роста. Рост компании можно рассматривать как проявление воздействия на организацию определенных причин, которые и определяют темп роста. Также рост можно представить в виде процесса изменения структуры и функций предприятия[11]. Наиболее интересной является «Теория роста фирмы» Эдит Пенроуз[12]. В рамках данной теории рост представляют в двух основных направлениях. Во-первых, рост является синонимом увеличения количества, т.е., например, увеличение объема продаж или производства, выручки, импорта, экспорта. С другой стороны, понятие роста используется в его первоначальном значении – увеличение размера, усовершенствование или модернизация за счет развития, ряда внутренних изменений, т.е. данный процесс сопровождается какими-то модификациями в самом растущем объекте (компании). Именно в этом и заключается принципиальное различие в понятии определения роста.

Под растущей организацией понимается такая фирма, имеет длительный и устойчивый рост продаж, а также занимается расширением своего штата сотрудников и увеличивает число активов на балансе.

На стадии роста значительно повышается рентабельность бизнеса, прибыль организации становится положительной. В данной ситуации банки более склонны выдавать более выгодные кредиты компаниям, находящимся на стадии роста.

По мере увеличения своей ниши на рынке и увеличения темпов роста фирма сталкивается с новым кризисом, связанным с тем, что собственники вынуждены делегировать часть своих функций инвесторам, разделить с ними участием в контроле над фирмой и принятием решений. Наращивание оборотов деятельности организации, в свою очередь, требует такого же увеличения финансирования.

Учитывая такие важные финансовые показатели как платёжеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость возможно сказать, что они безусловно должны быть стабильными и находиться на довольно высоком уровне. В противном случае можно сделать вывод, что предприятие не является успешным и не смогло достигнуть положительных результатов на этапе роста. Чаще всего это происходит из-за неудачно выбранными стратегиями в области маркетинга и финансов либо из-за того, что данный бизнес не смог освоиться и привлечь к себе внимание клиентов. Именно поэтому существенное значение на этапе роста имеет очень внимательное анализирование деятельности компании с целью принятия своевременных мер по оздоровлению предприятия.

После проживания организацией стадии роста следует третья стадия – стадия зрелости. В качестве ключевой характеристики этапа зрелости может послужить успешное и эффективное функционирование компании на основе сформировавшихся технологий, управленческих стратегий. Фирма может достичь данного периода только тогда, когда максимально используются все имеющиеся мощности: рабочая сила, капитал, предпринимательские способности владельцев или менеджеров, что приведёт компанию к наиболее эффективному распределению ресурсов.

Находясь на этапе зрелости у организации продолжает оставаться положительным денежный поток от операционной деятельности, инвестиционный поток, наоборот, сокращается, поскольку компания по сравнению с этапом роста начинает сокращать инвестиции в основные фонды. Организация делает свою дивидендную политику более консервативной, выплачиваются минимальные фиксированные дивиденды. На третьем этапе жизненного цикла компании для того, чтобы наиболее оптимально управлять денежными средствами, необходимо увеличивать их приток, уменьшать текущую потребность в оборотных средствах, например, путем продажи избыточных запасов сырья или дебиторской задолженности.

Когда компания уже не способна адаптировать свою деятельность к меняющимся условиям во внешней среде и на рынке, она переходит на стадию спада. Этому процессу дают импульс устаревание материальных, человеческих и информационных ресурсов. Признаками спада развития жизненного цикла компании можно также считать сокращение объема производства, значительный спад объема выручки и прибыли, отрицательный денежный поток от операционной прибыли, растущая кредиторская задолженность компании. Такие явления можно предотвратить, изменив стратегию компании, внедрив какие-либо инновационные технические или экономические мероприятия, а также проведя маркетинговые исследования. Если эти мероприятия приведут к финансовой стабилизации организации, восстановлению её платежеспособности, то у компании есть шанс перейти на другую кривую жизненного цикла. Второе направление перехода на другую стадию жизненного цикла организации - это реструктуризация посредством слияния или поглощения другой компанией. Если нет возможности преодолеть этот кризис, то компания вынуждена объявить себя банкротом, после чего начинается процесс её ликвидации.

Для эффективного управления предприятием, недопустимости наступления финансовых кризисов и повышения финансового благосостояния компании необходимо проводить комплексное исследование стадии жизненного цикла компании. Перед финансистами и менеджерами стоит задача определять цели и задачи компании, а также заниматься планированием финансовой стратегии организации в соответствии с той стадией жизненного цикла, на которой в данный момент находится компания и которая наиболее характерна для данного бизнеса.

3.2 Управление организацией на различных этапах жизненного цикла

Сегодня компании, которые действуют в условиях непрерывных изменений во внешней среде, являются примерами постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они проходят через череду процессов централизации, слияний, децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

В реальной жизни выделить этапы жизненного цикла в чистом виде - трудная задача для любой организации. Обычно фирма обладает характерными чертами сразу нескольких этапов, при этом, как правило, соседних. Процесс определения этапа осуществляется, учитывая преобладающе в организации процессы.

Каждый этап организационного развития обладает своими трудностями, которые условно делят на две категории: болезни роста и организационные патологии.

К первой категории относятся проблемы, которые обусловлены незрелостью организации и которые достаточно сложно избежать. Стоит заметить, что такие проблемы и не нужно преодолевать, так как их грамотное преодоление способствует правильному развитию организации.

Поддерживая грамотные стратегию и тактику развития организации, можно находиться на стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла.

Особенности управления организацией на каждом этапе её жизненного цикла, следовательно, и управления изменениями зависят от условий, при которых была создана организация. Создание организации возможно при наличии одного из факторов:

а) неформальная группа;

б) найм работников;

в) деление компании.

В первом случае характерными черты – это особенности функционирования неформальной организации, которая имеет предпринимательскую направленность:

- нечеткие цели;

- сплоченный коллектив с определенным лидером;

- наличие простых организационных связей и неформальные отношения;

- высокая степень готовности к риску и инновациям;

- готовность переживать временные трудности с низкой оплатой труда и социальным обеспечением.

Во втором случае характерными чертами являются:

- глубоко формализованные отношения;

- основатель оргнизации стремиться, чтобы все наеммные сотрудники выполняли выработанных им организационные процедуры и правила;

- у персонала отсутствует готовность к риску и жертвам собственного благополучия ради процветания компании;

- управление изменениями и развитием организации является директивным;

- власть централизована.

В третьем случае можно выдели следующие особенности:

- персонал верит в грядущее улучшение их благополучия;

- персонал готов к коллективным действиям;

- возможно активизировать предпринимательскую функцию у работников среднего и низшего уровней управления;

- формы власти является традиционной (учитывая традиций, принятые в старой компании);

- организации присутствуют неформальные группы.

Для трех рассмотренных случаев характерны следующие условия создания организации:

- оригинальная идея, проверенная на предмет практической необходимости;

- специалисты, которые заинтересованы в реализации идеи;

- перспектива производства и сбыта продукции, которая получена на основе этой идеи.

В качестве главных причин изменений на этапе создания компании выступают:

- наличие ограниченности финансовых, материальных и трудовых ресурсов; низкие кредитные возможности;

- сильная зависимость от конъюнктуры рынка, отсутствует товарная марка;

- персонал физически и психологически перегружен;

- условия труда, удельная заработная плата и социальное обеспечение значительно хуже, чем на более развитых предприятиях;

- присутствуют кризисы лидерства и руководства.

Можно выделить следующие условия успешного прохождения данного этапа:

- фанатизм лидера в отношении достижения цели;

- минимальный размер аппарата управления;

- персонал является высоко мобильным и функциональным;

- специалисты являются высоко взаимозаменяемыми;

- действия персонала являются едиными и однонаправленными;

- отношения в организации формализованы;

- зоны компетенций и содержания властных полномочий чётко определены.

Этапу роста присущи следующие характерные условия функционирования: обязательное присутствие передела торговых границ; укреплённая своя части рынка; прибыль планируется; оплата труда и социальная обеспеченность сотрудников увеличивается.

В качестве основных причин изменений на этапе роста организации выделяют:

- недостаточную техническую оснащенность и неподготовленность производства;

- неблагоприятные условия организации труда;

- необходимое долговременное планирование;

- кризис власти и стилей руководства.

Для того, чтобы успешно пройти данный этап, необходимы следующие условия:

- группа лидеров;

- небольшой аппарат управления;

-использование адекватных структур, типов власти и стилей руководства.

Условия функционирования на этапе зрелости жизненного цикла организации:

- освоение определенного сегмента рынка и закрепление на нем;

- специалисты, заинтересованные в улучшении системы производства и сбыта;

- стабильное динамическое развитие компании;

- возможность извлечения устойчивой прибыли.

К доминирующим причинам изменений на этапе зрелости относят:

- организационную инертность структуры управления;

- консервативные нововведения;

- сложность коммуникационных связей;

- большая численность аппарата управления;

- стремление первичные подразделения стремятся отделиться от организации следствие повышения уровня самостоятельности;

- кризис контроля;

- кризис власти и стилей руководства;

- возвышение роль администраторов и финансистов возвышается;

- отсутствуют функциональные конфликты;

- в коллективе формируются оппозиции.

На основании опыта преуспевающих на мировом рынке компаний можно сделать вывод, что успешно пройти этот этап можно при наличии следующих условий:

- коллектив, заинтересованный в работе над имиджем фирмы;

- кадровой состав высокого качества;

- организация является финансово устойчивой;

- удельные расходы достаточно низкие;

- техническая оснащенность находится на высоком уровне;

- продукции является конкурентосбособной;

- возможно увеличить прибыль;

- степень социальной обеспеченности персонала является высокой.

В качестве доминирующих условий функционирования организации на этапе старения рассматривают наличие у персонала желания сохранить свой коллектив и отсутствие стремления со стороны конкурентов поглотить компанию.

Основными причинами изменений на этапе старения являются:

- сужение рынка;

- большое количество недогруженных мощностей;

- активная оппозиция в коллективе;

- удельные затраты достаточно высоки;

- организационная инертность;

- большая численность аппарата управления;

- недоверие между функциональным и линейным управлением;

- падение способности к инновационной деятельности;

- кризис демократического руководства.

Обязательные условия для возрождения предприятия:

- высокая профессиональная компетентность лидера;

- сохранение и удержание организацией своих клиентов;

- персонал терпим к трудностям материального и социального обеспечения;

- техническая оснащенность на высоком уровне.

Организация может успешно возродиться, при условии реализации следующих направлений изменений:

- общие функции должны быть централизованными;

- реструктуризация;

- создание центров инвестирования;

- использование адекватных этапу жизненного цикла типов власти и стилей руководства.

В таблице 1 приведен один из вариантов условий рационального управления изменениями для четырехэтапной модели жизненного цикла организации, а именно модели, раскрывающейся через рождение, рост, зрелость и старение организации (см. Приложение 2).

Таким образом, можно сделать вывод, что управлять изменениями на каждом этапе жизненного цикла организации необходимо на основе модели жизненного цикла.

Так А.И. Пригожин в своей модели выделяет девять стадий развития организации: малая группа, формализация отношений, реструктуризация, новое мотивирование персонала, командообразование, инноватика, стратегическое управление, организационная культура, идеология организации.

Управление организацией на каждом этапе её жизненного цикла и управления изменениями напрямую зависят от условий, при которых организация была создана. Учитывая то, что управленческие отношения очень многогранны, очень сложно оценить процесс управления изменениями. Данная проблема включает выбор показателей и их характеристик, измерение, выявление взаимосвязи и взаимообусловленности показателей для формирования моделей и процедур оценки, анализ результатов, формирование комплекса мер по развитию менеджмента. Внимание акцентируют на самых важных характеристиках управленческой деятельности организации, таких как качество, конкурентоспособность, результативность, эффективность.

3.3 Этапы жизненного цикла на примере организации

Рассмотреть этапы развития организации возможно и на примере реальной компании ООО «Ресурс». Данная фирма начала свою хозяйственную деятельность в 1999 году в России. Основным видом деятельности является распиловка и строгание древесины, также организация занимается производством пиломатериалов, деревянных строительных конструкций и столярных изделий. ООО «Ресурс» является малым предприятием, средняя численность которого составляет порядка 19 человек.

Модель жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру является одной из наиболее популярных моделей[13]. Эта модель включает в себя пять последовательных этапов, каждый из которых следует за «революцией», или переходной фазой, которая является результатом главной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая существующий кризис или решая проблему, которая свойственна каждому этапу развития, организация успешно продвигается к следующему этапу развития.

Исходя из модели Л. Грейнера, можно сказать, что компания ООО «Ресурс» находится на стадии креативности: на данной стадии вся деятельность компании держится на энтузиазме, разработке новых идей, персонал набирают из числа родственников, а упор делается на реализацию творческого потенциала учредителей. Компания стремится создавать новые продукты и выходить на новые рынки. Вся деятельность компании вращается вокруг разработки новых и уникальных продуктов, при этом в организации имеют место неформальные коммуникации, система контроля практически полностью отсутствует. По мере того, как фирма увеличивается в размере, возникает необходимость в человеке, который способен вести организацию в правильном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. В этот момент появляются серьезные проблемы в свере управления, т. к. беспорядки компании достигает настолько высокой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть. И здесь начинает активно проявляться «кризис лидерства». Компания ООО «Ресурс» продвигается из предпринимательской стадии и стадии креативности, преодолевает кризис лидерства, который является результатом потребности сделать более рациональными действия организации. Выходом из сложившейся ситуации может послужить найм профессионального менеджера, который способен наладить процессы управления и направить организационную деятельность в нужное русло.

Применяя модель Адизеса, возможно подготовиться к предстоящим проблемам и принять необходимые меры для их разрешения. Согласно модели жизненных циклов Ицхака Адизеса, фирма ООО «Ресурс» находится на стадии «Давай-давай». Здесь идея работает, фирма обладает хорошими финансовыми средствами, объем продаж активно растёт. В целом продажи ООО «Ресурс» увеличивается ежегодно. Так стоит отметить, что с 2014 по 2016 год выручка предприятия выросла почти в полтора раза. Организация не просто выжила, она успешно процветает, и можно сказать, что этот успех делает учредителя компании высокомерным — высокомерным с большой буквы. Согласно И. Адизесу, фирма на стадии «Давай-давай» сталкивается с трудностями, если одновременно двигается в нескольких направлениях. Организация на данной стадии подобна ребенку, который только научился ползать, и никогда не видит проблем, для него существуют только возможности.

На стадии «Давай-давай» организация нуждается в реструктуризации. Она ведёт себя подобно растущему ребенку, вросшему из своей одежды. Лидеры «Давай-давай» - компаний не придают большого значения структуре, организационным процессам или системам. Их интересует то, что происходит во внешнем мире — продажи, совместные, выгодные проекты и стратегические альянсы.

На данной стадии организация ориентирована на людей, а не на выполнение конкретных задач. Компания больше склонна реагировать на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планировать своё поведение; руководство назначает работников на должности не на основе их компетентности, опыта и знаний, а исходя из того, что требуется компании. ООО «Ресурс» является организацией, которая неспособна развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель безуспешно пытается делегировать свои полномочия, но, в страхе потерять контроль над организацией, вынужден вмешиваться в процесс управления, и все возвращается на круги своя[14].

На данной стадии для ООО «Ресурс» являются характерными следующие болезни роста организации:

А) Автаркия подразделений. Подразделения, отделы, цеха и службы организации замкнуты на собственных задачах, сосредоточены на внутренних проблемах, причём не учитывая и не принимая во внимание интересы смежных подразделений и компании в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех проблем различных подразделений, которые наносят ущерб всей деятельности и эффективности компании. Например, в компании ООО «Ресурс» происходила следующая ситуация. Заместителю директора попался вариант закупки пиломатериалов выгодный с точки зрения цены и качества. Однако необходимо было принять решение о покупке в течении двух дней, но директор организации наложил вето на данное решение, сославшись на то, что закупленное сырье негде будет складывать. Также возникли разногласия с бухгалтерией ООО «Ресурс», которая отказывается принимать договоры с клиентами, не имея полную предоплату. В результате таких правил компания теряет клиентов. Многие компании-конкуренты реализуют продукцию при условии отсрочки платежа.

Б) Конфликт. Как правило, конфликты в компании ООО «Ресурс» являются конструктивными. Те не менее иногда имеют место быть и деструктивные конфликты. Например, директор принял срочный заказ на изготовление 1000 м3 половой доски. В процессе обсуждения всех особенностей заказа заместитель директора отметил, что выполнить данную работу за такой короткий срок не представляется возможным. Заказ был выполнен в срок, но качество работы оставляло желать лучшего. В процессе выяснения причин такого результата между директором и заместителем возник конфликт.

В) Неуправляемость. Управляемость является одной из важнейших ценностей любой компании, в том числе и фирмы ООО «Ресурс». Тем не менее управляемость не может быть полной, абсолютная стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому некая степень неуправляемости всегда присутствует. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность в целях и действиях, а также невозможность осуществления решений может поставить под вопрос достижение целей всей компании.

Г) Дублирование организационного порядка. В компания ООО «Ресурс» иногда происходят ситуации, когда согласно приказу или распоряжению работнику предписывают делать то, что он и так должен выполнять согласно своей должностной инструкции. Многие эксперты считают, что опасность данного вида организационной патологии очень сильно недооценена. И проблема не только в пустой трате управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом работник делит все свои функции на две неравные части: одни - обязательные, о которых напоминает руководство, другие — второстепенные, на выполнение которых никто не указывает дополнительно. Это расшатывает порядок в организации, значение организационных правил и норм резко снижается, основное внимание замыкается только на указах и распоряжениях начальства, а не на простом выполнении своих должностных обязанностей.

Д) Демотивирующий стиль руководства. В компании ООО «Ресурс» взыскания в качестве метода управленческого воздействия на сотрудников преобладают над поощрениями персонала. Такое соотношение позитивных и негативных методов управления характеризует всю управленческую культуру как репрессивную. Патология здесь проявляется таким образом, что под воздействием различных взысканий со стороны компании сотрудники теряют тонус, стремятся работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодают фирме свой потенциал, хотя у них присутствуют желание и возможности. Подобный стиль управления демотивирует сотрудников.

При изучении жизненных циклов организации, была рассмотрена модель жизненных циклов И. Адизеса и Л. Грейнера. Теории жизненных циклов позволяют увидеть динамику развития компании, сделать вывод о своевременности, эффективности и правильности тех или иных управленческих решений. Профессиональному управленцу необходимо опираться в своих решениях на теорию жизненных циклов организации, так как это поможет предвидеть возможные проблемы и кризисы, вовремя предпринять меры по их решению, планировать деятельность компании в долгосрочном периоде.

Заключение

Изучив жизненные циклы организации и стадии их развития, можно прийти к выводу, что жизнь фирмы протекает согласно определенным законам: после стадии формирования организации следует стадия интенсивного роста, которую далее сменяет стадия стабилизации, а затем - спада.

Находясь в стадии формирования в современных условиях хозяйствования для любой организации существенно важно определить цели деятельности, уточнив представления о потребностях потенциальных клиентов. На стадии интенсивного роста и закрепления организации на рынке предприятие держит курс на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также образование своего собственного уникального стиля.

Организация, которая достигла стадии стабилизации, сталкивается преимущественно с проблемами внутреннего характера. Уровень успешности, который достигла организация на данной, стадии зависит от ее «аутентичности» образцам, которые существуют во внешней среде.

Стадия спада является самым трудным этапом жизни организации. Спад сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организация сумеет преодолеть кризисные явления и закрепить свое положение на рынке, то она имеет возможность пройти несколько циклов своего развития. Характерными чертами первого цикла можно назвать особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, во втором цикле компании свойственно стремиться к максимальной формализации деятельности и отношений, а затем к ориентации на создание предпринимательского потенциала и далее организация стремиться к максимальному качеству продукции.

Так же стоит отметить, что жизненный цикл любой организации тесно связан с жизненным циклом товара, который производит данная организация. Гибкость развития предприятия можно обеспечить только при условии знания

и понимания фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара.

Таким образом, можно сказать, что исследование жизненных циклов организации и стадий их развития существенно важно для успешного развития и управления любой компанией. Дальнейшая судьба организации и ее будущее напрямую зависит адекватности действий, которые будет предпринимать руководство компании на каждом этапе своего жизненного цикла.

Список использованной литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017)

2. Антонов В.Т., Серебряков Г.В. Цели, функции и мотивация управления организацией // Маркетинг. - 2016. - № 6. - С. 109 - 123.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2006.– 529 с.

4. Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.

5. Бабенкова А. Внешняя и внутренняя среда предприятия: проблемы взаимодействия // Общество и экономика. - 2015. - № 11-12. - С. 152 - 172.

6. Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. – М.: «Дашков и К», 2014. – 304 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

8. Горшкова Д.А., Поплавская В.А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - № 34. - С. 22 - 25.

9. Грейнер Л. Е. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 76–94.

10. Демченко А.А., Гребенников М.А. Стратегический анализ внешней среды предприятия // Маркетинг. - 2014. - № 1. - С. 40 – 42.

11. Демчук О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А Ефремова - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.

12. Дроздов И.Н. Управление развитием организации / И.Н. Дроздов. – Владивосток: ПИППККГС, 2001. - 110 с.

13. Дудченко Е. Особенности управление бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапах зрелости / Е. Дудченко // Профессия – директор. – 2014. - №3

14. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов на/Д: Феникс, 2014. - 352 с.

15. Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

16. Кудина М. В., Кузьмин С. С. Развитие парадигм корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - №48 – с.66-89

17. Кудина М. В., Кузьмин С. С. Парадигмы корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2014. - №47 – с.80-103

18. Масленникова Н.А. Цели развития организации через призму управленческих теорий / Н.А. Масленникова // Проблемы теории и практики управления – 2002 - №6 – С.44-49.

19. Пахтусова В.Н. Методы определения стадий жизненного цикла // Novainfo.Ru (Электронный журнал.) – 2016г. - №52-1 URL: http://novainfo.ru/article/7893

20. Прохоров А.М. Энциклопедический словарь / А.М. Прохоров. – М.: Инфра-М, 1989. – 1632 с.

21. Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

22. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2014. - 304 с.

23. Семенков И.Г. Стадии развития организации / И.Г. Семенков // Управление персоналом. Серия экономики. - 2001. - № 9.- С.62-71.

24. Скороход А.Ю. Управление финансовыми рисками в условиях экономической нестабильности / А.Ю. Скороход // Современные проблемы корпоративных финансов / под ред. М. В. Романовского, В. А. Черненко. – СПб., 2015. – с.91-100.

25. Современные проблемы корпоративных финансов / под ред. М. В. Романовского, В. А. Черненко. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2015. – 124 с.

26. Спартаков А.В. Развитие организации / А.В. Спартаков // Бизнес – консультант. Серия Экономика. - 2008.- № 8. – С. 30-33.

27. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томсон, Дж. Стрикленд.- М: «ЮНИТИ», 1998. – 485 с.

28. Угрюмова Н.В. Совершенствование системы управления предприятием на основе описания и оптимизации бизнес-процессов // Вестник ПВГУС. - 2016. - № 6. - С. 152 - 154.

29. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.

30. Цацулин А.Н. Источники развития регионального туризма и антропогенная нагрузка на ресурсный потенциал территории. Сб. Материалов III Международной научно-практической конференции «Перспективы развития цивилизованного и научного туризма» 27-29 сентября 2013 г. Санкт-Петербург. - СПб.: СПбГЭУ, 2013. с. 61-68.

31. Цацулин А. Н., Мухамадиева Ю. Р. Коррекция деятельности российского банковского сектора как способ преодоления последствий кризиса финансовой ликвидности // Экономика и управление: вчера, сегодня, завтра. 2014. № 4. – с. 48-57.

32. Черненко В.А., Скороход А.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие/ В.А. Черненко, А.Ю. Скороход. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. - 107 с.

33. Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.

34. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г. В. Широкова. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 480 с.

Приложение 1

Динамика жизненных циклов бизнеса согласно Теории Л.Грейнера

C:\Users\Игорь\Desktop\International Departament Архив\DENTAL SALON 2019\Заявления МТИ\Курсовая работа\Глава 2 модель Грейнера\1.png

Приложение 2

Критерии состояния жизненного цикла и условия рационального управления изменениями по его этапам

Характеристи-ка

Рождение

Рост

Зрелость

Старение

Цель этапа

Выживание и укрепление жизнеспособности.

Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства.

Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии.

Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка.

Объем продаж

Рост

Рост

Замедление роста и остановка

Снижение

Прибыль

Отсутствует

Рост

Достигает предельно высокого уровня и начинает снижаться

Снижение

Денежная наличность

Инвестиции

Растет, но не покрывает потребность

Достигает предельно высокого уровня

Снижается

Развитие отношений

Неформальная группа

Формализа-ция отношений

Командообразова-ние

Бюрократизация отношений

Организационная культура (совокупность ценностей)

Персонифици-рованная

Малых групп

Корпоративная

Малых групп, персонифициро-ванная

Вид планирования

Эмпирическое

Долговремен-ное

Долговременное

Экстраполяционное

Политика изменений

Проб и ошибок, директивная

Директивная политика переговоров

Аналитическая, политика постановки общих целей

Аналитическая и директивная политика

Способ управления

Управление лидером или предпринима-телем

Группой лиц, бюрократичес-кий

Группой лиц, демократический

Единоначалие, бюрократический

Иерархия уровней управления

Централизован-ная

Централизо-ванная

Децентрализован-ная

Централизованная

Особенности получения и использования прибыли

Прибыль используется на расширение производства

Получение прибыли за счет снижения цен

Получение прибыли за счет снижения издержек

Получение прибыли за счет инновационной деятельности и реструктуризации

Требования к руководителю

Вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособ-ность

Наличие профессиональных качеств менеджера

Наличие профессиональных качеств менеджера

Наличие профессиональ-ных качеств менеджера

  1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017)

  2. Прохоров А.М. Энциклопедический словарь / А.М. Прохоров. – М.: Инфра-М, 1989. – 1632 с.

  3. Масленникова Н.А. Цели развития организации через призму управленческих теорий / Н.А. Масленникова // Проблемы теории и практики управления – 2002 - №6 – С.44-49.

  4. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2006.– 529 с.

  5. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томсон, Дж. Стрикленд.- М: «ЮНИТИ», 1998. –

    485 с.

  6. Дроздов И.Н. Управление развитием организации / И.Н. Дроздов. – Владивосток:

    ПИППККГС, 2001. - 110 с.

  7. Семенков И.Г. Стадии развития организации / И.Г. Семенков // Управление персоналом.

    Серия экономики. - 2001. - № 9.- С.62-71.

  8. Спартаков А.В. Развитие организации / А.В. Спартаков // Бизнес – консультант. Серия

    Экономика. - 2008.- № 8. – С. 30-33.

  9. Демчук О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А Ефремова - М.: Флинта: МПСИ, 2009. -

    264 с.

  10. 90% новых компаний закрывается в первый год своего существования [Электронный ресурс] – Источник доступа: http://www.gazeta.ru/business/interview/nm/s6110649.shtml

  11. Кудина М. В., Кузьмин С. С. Развитие парадигм корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - №48 – с.66-89

  12. Кудина М. В., Кузьмин С. С. Парадигмы корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2014. - №47 – с.80-103

  13. Грейнер Л. Е. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций.

    Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 76–94.

  14. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.