Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические аспекты функционирования предприятий в разных стадиях жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследования бизнеса традиционно являются одним из важнейших направлений прикладной экономической науки и представляют значительный интерес для общественности, научно-академического сообщества, а также для органов власти, в той или иной мере соприкасающихся с вопросами экономического регулирования. Предметом является изучение деятельности малых предприятий — их жизненного цикла.

Для поддержания конкурентоспособности и повышения эффективности предприятиям необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности. Следует учесть и то, что на предприятие воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.

Реализация экономической стратегии отражается в изменении состояния компании через её параметры - рост, стабильность (или сокращение) основных показателей: доля рынка, выручка, клиентская база, капитализация, ликвидность, эффективность. Множество стратегий, разрабатываемых в организациях, часто не выдерживают проверки практикой, поскольку создаются без учета важных элементов: состояния рыночной среды, кадрового потенциала, финансовых ресурсов и других структурных элементов. Выбор стратегий определяется результатом анализа альтернатив, сопоставления целей, сценариев, ресурсной базы, инноваций, необходимых инвестиций, применения маркетингового подхода. Оценивает способность принимать и организовывать исполнение стратегических решений внутри и вне организации. Следовательно, эти структурные элементы являются разными на различных этапах жизненного цикла предприятия.

Целью курсового проекта является доказательство значимости различий между предприятиями, находящимися на различных этапах развития. При этом различия касаются как внутренних характеристик предприятий, так и интенсивности воздействия на компании разных стадий факторов внешней среды.

В рамках курсового проекта поставлены задачи анализа ряда вопросов, связанных с особенностями жизненного цикла предприятий:

• количественные и качественные характеристики стадий жизненного цикла;

• возможности статистического моделирования закономерностей, связанных с отдельными стадиями жизненного цикла малых предприятий;

• основные проблемы и факторы, определяющие динамику развития малых предприятий на различных стадиях жизненного цикла;

• анализ деятельности предприятия АО «Оптрон-Ставрополь», определение его стадии жизненного цикла;

• разработка стратегии развития фирмы АО «Оптрон-Ставрополь» в соответствии с его стадией жизненного цикла, а также оценка эффективности предложенной стратегии.

В первой главе исследования описываются основные характеристики малых предприятий и частные характеристики, отражающие стадию жизненного цикла предприятия, а также возможные стратегии ведения деятельности фирмы, которым необходимо следовать для успешного и долгосрочного развития предприятия. Данная теоретическая база основывается на статистических данных.

Во второй главе дается экономико-математическая характеристика АО «Оптрон-Ставрополь», и анализируется его деятельность посредством экономических и математических методов исследования, а также определяется стадия жизненного цикла данного предприятия.

На основе результатов анализа в третьей главе предложены варианты стратегий, которые повысят эффективность работы предприятия, а также оценка эффективности данных возможных стратегий для предприятия АО «Оптрон-Ставрополь». При оценке эффективности предложенных стратегий были использованы экономико-математические и графические методы прогнозирования.

1. Теоретические аспекты функционирования предприятий в разных стадиях жизненного цикла организации

1.1. Особенности развития предприятия на разных этапах жизненного цикла

Тематика жизненного цикла предприятия начинала разрабатываться исследователями как расширение и адаптация концепции жизненного цикла продукта из теории маркетинга к анализу развития предприятий, однако в дальнейшем стала полноценной областью разработки самостоятельных подходов и теорий. Понимание и умение определять стадию жизненного цикла организации позволяют топ-менеджеру своевременно и целесообразно осуществлять инвестиционную деятельность в перспективные области.

Сам термин «жизненный цикл предприятия» в большинстве источников энциклопедического характера принято трактовать как «период деятельности предприятия». Вместе с тем, следует понимать, что сам по себе термин «цикл» предполагает возможность неоднократного повторения явлений схожего характера с определенной периодичностью. И, несмотря на то, что каждое предприятие имеет свой уникальный путь, можно определенно говорить о наличии различимых закономерностей развития, которые и позволили исследователям обратить внимание на возможность существования жизненного цикла предприятия.

Существует множество различных теорий жизненного цикла предприятий, чаще всего цикл разбивают на 3-5 стадий, иногда больше. Одной из самых распространённых работ на данную тему является сценарий развития предприятия, предложенный Д. Мюллером. Он исходил из того, что любая организация рождается в неопределенности: при появлении какой-либо инновационной идеи (инновационный продукт, технология организационная структура фирмы и т.п.) неизвестно будет ли реализация этой инновации приносить прибыль или нет. Этот этап отражает зарождение предприятия. Далее для реализации идеи привлекают необходимые финансовые ресурсы, иными словами, инвесторов или учредителей. В случае если лежащая в основе нового предприятия идея имеет благоприятные возможности на рынке, фирма входит в стадию расширения. Первый этап расширения, характеризующийся ростом, в случаев вызывает инвесторов желание большую часть прибыли, а и привлечь заемный капитал. мере приспособления компании и в деятельность идеи, дававшей конкурентное преимущество, рентабельность ее . Зачастую на этапе компания сталкивается с насыщения рынка. этом случае , максимизирующий доходы , начинает выплачивать . По мере снижения рентабельности помимо прибыли постепенно изыматься основной капитал. того, как компании уравнивается ее внешними , идея предприятия полностью выработанной, оно перестает . [3]

Исходя из сценария жизненного предприятия, Дж. , Х. Фалька Н. Иехуд четыре основные развития: зарождение (-up), рост (), зрелость (maturity), (decline, stagnation). и теория, 6 этапов: становление, , зрелость, кризис , возрождение, спад.

обоих теориях , что основные в тенденциях предприятия на стадиях заключаются таких характеристиках, степень неопределенности, которой сталкивается , структура активов наличие возможностей осуществления инвестиций. соответствии с в таблице 1 наиболее характерные стадий жизненного организации. [1]

Таблица 1

Характерные особенности развития предприятия на различных этапах жизненного цикла

Стадия	Характерные особенности
Становление	Простая и неформальная организационная структура, концентрация полномочий в руках собственника
Расширение	Акцент на увеличение продаж, стремление максимально реализовать преимущества, смещение организационной структуры к функциональному типу, делегирование отдельных полномочий менеджерам, начало формализации процедур
Зрелость	Стабилизация роста продаж, частичная бюрократизация организационной структуры, снижение инновационной активности, стремление к повышению эффективности функционирования и равномерному развитию
Кризис развития	Временное снижение продаж, рентабельности
Возрождение	Диверсификация и расширение предложения, усложнение систем контроля и планирования
Спад	Снижение продаж (связанное с ограничениями спроса), снижение рентабельности (в связи с обострением конкуренции и недостатка инновационной активности)

Жизненный предприятия во отличается от циклов средних крупных компаний, как малое обладает своими характеристиками и , которые напрямую на деятельность , в следствие , и на его закономерности развития. И так, малым предприятием в Российской Федерации по закону называют такую организацию, в которой суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами и среднего предпринимательства, не должна превышать 49% (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау)), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ — бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования).

В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на:

• микропредприятия — до 15 работников;
• малые предприятия — до 100 работников включительно

С 13 июля 2015 г. согласно Постановлению Правительства РФ от 13 июля 2015 г. N 702 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов и среднего предпринимательства» за предшествующий год без учёта налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов и среднего предпринимательства:

• микропредприятия — 120 млн рублей;
• малые предприятия — 800 млн рублей;

Также малое предприятие резко отличается от средних и крупных финансовыми критериями, такими как годовой оборот и балансовая стоимость активов, которые зависят прямо пропорционально от объемов продаж, объемов инвестиций, численности работников, производительности труда и оборудования, имеющихся производственных мощностей и т.д. [7]

При исследовании жизненного цикла предприятия важно учитывать факторы, влияющие на развитие бизнеса любого масштаба: экономико-географическое положение фирмы, природные условия и ресурсы, доступные в данном регионе, человеческий потенциал региона, покупательская способность и уровень потребительской активности населения, а также фундаментальные политические, экономические и социальные факторы. Существуют также некоторые факторы, которые влияют лишь на малые организации. Среди них выделяют:

- поддержка бизнеса;

- правовая защищенность;

- безопасность;

- политика властей;

- доступность финансирования;

- свобода конкуренции;

- доступность имущественных ресурсов;

- влияние крупного бизнеса.

Учитывая уникальность свойств и характеристик малых бизнес-структур, можно выделить несколько критериев, по которым можно определить стадию жизненного цикла компании и тенденции ее развития:

1. Динамика оборота предприятия;

2. Возраст фирмы, который актуален для идентификации ранних стадий и роста от других этапов жизненного цикла;

3. Доля прибыли, реинвестируемой в предприятие: чем более позитивны перспективы компании на определенном этапе жизненного цикла, тем большие будут иметь для реинвестирования в расширение (доля реинвестированной будет больше), также для дополнительного внешнего ;

4. Финансовые риски : наличие и влияния финансовых , то есть неисполнения финансовых и банкротства. высоки финансовые в начале предприятия, когда условиях неопределенности рыночного успеха оно уже обязательствами кредитного . По мере объема продаж прибыли финансовые снижаются и снова проявляться на этапе , когда предприятие сложности с издержек снижающимися .

5. Наличие менеджеров готовность собственника полномочия и, следствие, механизмы управленческих решений компании.

6. Степень внутренних взаимодействий в готовности делегировать полномочия работникам, сохраняя этом приемлемо уровень контроля их действиями, также наличие свободы в менеджеров при управленческих решений.

7. планирования: состояние в значительной отражается тем, краткосрочные/долгосрочные ставятся владельцами управляющими, на задач какого концентрируются материальные человеческие ресурсы.

8. к риску: лиц, принимающих решения на , к риску существенной мере рыночные позиции динамику развития . Наиболее характерна к риску ранних стадиях деятельности. По взросления склонность риску снижается сменяется нейтральностью нему. На зрелости боязнь имеющиеся позиции ресурсы заставляет уклоняться от . То же для стадии , когда снижается сотрудников в перспективах развития .

9. Инновационная активность: и способность внедрять новые производства товаров, услуг и управленческих функций. начальных стадиях (становление и ) инновационная активность предприятия достаточно высока. По мере укрепления рыночных позиций (на стадии зрелости) стимулов к осуществлению инноваций становится меньше, вследствие чего указанная активность снижается. На этапе спада способность предприятия к осуществлению инноваций достигает своего минимума. [5]

Более детально данные критерии рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2

Критерии отнесения малых предприятий к различным стадиям жизненного цикла

Критерий	Становление	Рост	Зрелость	Возрождение	Спад
Динамика оборота	Высокий	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
Финансовый риск	Высокие	Высокие/ средние	Низкие	Низкие	Средние/ высокие
Наличие наемных менеджеров	Нет	Нет/ начинают появляться	Есть	Есть	Есть, но снижается свобода принятия решения
Степень регламентации внутренних взаимодействий	Низкая	Низкая	Низкая/ средняя	Низкая/ средняя	Средняя/ высокая
Горизонт планирования деятельности	Короткий	Короткий	Средний/ длинный	Средний	Короткий
Отношение к риску	Склонность к риску	Склонность к риску	Нейтраль-ность/ уклонение от риска	Нейтраль-ность к риску	Уклонение от риска
Инновационная активность	Высокая	Высокая	Средняя/ низкая	Средняя/ высокая	Низкая

Приведенная выше система из 9 критериальных показателей способна с достаточно высокой достоверностью характеризовать состояние предприятия и, как следствие, идентифицировать его принадлежность к одной из стадий жизненного цикла. [8]

1.2. Стратегии развития предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла

Определив стадию жизненного цикла, на которой находится компания, управляющий должен определить стратегию, соответствующую данному этапу развития и благоприятствующую долгосрочному конкурентному преимуществу на рынке, а также позволяющую снизить риск банкротства фирмы в долгосрочной перспективе.

В первую очередь следует оценить возможности и угрозы внешних факторов, влияющих на компанию, а также слабые и сильные стороны фирмы, то есть внутренние факторы успеха. Самым универсальным методом является использование метода составления матриц, чаще всего применяют матрицу SWOT-анализа. Очевидно, что при выборе или разработке стратегии бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки.

Разграничение сильных и сторон бизнеса, соответственно группировка особенностей на и недостатки более точно их при стратегии, обеспечивающей преимущества.

При стратегии малый должен учитывать факторов. Остановимся наиболее важных них. Первое, определить, каким он может конкурентных преимуществ рынке. В случаи актуальными стратегии, представленные работах М. , который предлагает типовые стратегии, под компании масштаба и :

1. Минимизация издержек. стратегия предельно . Чтобы добиться компания должна издержки и лидером по показателю в отрасли. Обычно тип стратегии абсолютно всем компании, тем , если ее связана с каких-либо . Но быть экономной компанией отрасли не задача. Во-, для этого использовать все современное оборудование пытаться достичь автоматизации процессов. , компания, старающаяся лидером по , нуждается в можно более персонале, который выполнять свою и быстрее, лучше. [4]

Для чтобы иметь издержки, компании обслуживать достаточно разных сегментов . Это логично, как чем масштабы производства, меньше издержки него. Это, мнению Майкла , самый важный данной стратегии.

того чтобы время оставаться по издержкам, придется постоянно новые возможности , внедряя новую управления, самые технические разработки. того, нельзя принципы дифференциации, как присутствует того, что сочтут качество компании не для них. по тому, понимать, что издержки не синонимом низкокачественной , и даже являются синонимом продукции. Никто мешает при позиционировании продавать по той цене, что конкуренты. А счет низких компания сможет более высокую .

Стратегия лидерства издержкам предполагает наблюдение за ситуацией. Данная очень опасна, как велика того, что или поздно конкуренты, способные свои издержки ниже. Все возможно, как счет более маркетинга, так за счет факторов как: дистрибуции, технологический , ноу-хау управлении, внешние в стране мире, приход рынок более глобальных игроков, мотивации сотрудниками так далее. [11]

из главных для лидера издержкам является товарного ассортимента. прибегать к стоит, 10 раз , так как расширение может все преимущество издержкам, тем погубив компанию. один фактор, не стоит из виду – . Они могут тем фактором, может заставить снизить цены, поведет за уничтожение всего лидера по .

2. Дифференциации. В дифференциации раньше концепция уникального предложения. Сейчас уже не . В принципе, грамотном маркетинге компании может типичным представителем , но в потребителей он особенным. Дифференциация, раз и в том, занять уникальное в умах , оперирую каким- уникальным свойством .

Дифференциация, однако относиться не к самому или маркетингу, и к и прочему. стратегия позволяет продукцию, которая обходиться конечным намного дороже, товары конкурентов ( идет о класса люкс). не стоит , при дифференциации важно все следить за , так как неправильно управлении оказаться, что идет ко .

Компании, придерживающиеся дифференциации, могут жертвами таких , как большая в издержках лидером отрасли. может повлечь собой ситуацию, компания станет актуальной, несмотря все свое . Также, велика того, что компании будут конкуренты. Таким образом может все дифференцирующие компании (если связано с ). Наконец, стоит , что компания, стратегии дифференциации, внимательно следить издержками.

3. Фокусирование. фокусирования заключается том, чтобы определенный сегмент отрасли и исключительно на , чтобы эта группа покупателей компанию на конкурентов. Соответственно, компании выглядеть именно для сегмента покупателей. Портер делит фокусирования на части. Первая собой фокусирование издержках. Причем связана с на издержках работе с выделенным компанией отрасли. За более низких компания сможет высокого конкурентного в глазах целевой группы. ответвление стратегии в фокусировании дифференциации. Задачей в таком становится представить, можно более свой продукт определенной целевой . В данном важно выбрать целевую аудиторию ( по количеству), будет существенно от остальной аудитории.

Проблемы стратегии заключаются том, что работе с целевой аудиторией компании будут высокие издержки, у той, работает на отрасль. Наконец, Портер выделяет одну важную – конкуренты могут узкий сегмент в сегменте, котором работает , тем самым усложнив ей .

По мнению Портера, любая этих стратегий компании конкурентное . Страшнее всего, компания задержалась полпути к стратегии. В случае она постепенно терять рынка, будут ее издержки, не позволит с крупными . Также компания сможете ухватиться узкие ниши конкурировать с продукцией, которая ее за дифференциации. При одной из стратегий Портера важно представлять, , в конечном , хочет добиться . Ведь стратегии и дифференциации поспособствовать даже снижению дохода ( не прибыли). это ведет тому, что выборе стратегии компании может полноценная реорганизация, неминуемо повлечет собой увольнения. [6]

три стратегии классическими в менеджмента, однако и другие, , для малых характерны следующие виды стратегий, в таблице 3.

Таблица 3

Виды стратегий предприятия в зависимости от типа производимой/реализуемой продукции

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный продукт
Независимая от крупной фирмы	«Ложный гриб»: стратегия кооперации	«Премудрый пескарь»: стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон»: стратегия использования преимуществ в крупных фирмах	«Жалящая пчела»: стратегия участия в продукте крупных фирм

Стратегия «Ложный гриб» заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. Копия продается по ценам значительно ниже цен оригинала. Это становится возможным за счет экономии, например, расходов на научно-исследовательские разработки этого продукта.

При использовании стратегии «Премудрый пескарь» малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия применяется в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, становятся препятствием к ее расширению.

Применяя стратегию "хамелеон", малая фирма как бы "перекрашивается в цвета" известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг - система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкой фирме собственные товары, оказывать рекламные услуги, апробированные технологии бизнеса, краткосрочные кредиты на льготных условиях, сдавать в аренду свое оборудование; малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес "по правилам" этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Многие крупные фирмы стараются производить свою сложную продукцию от начала до конца самостоятельно. Крупное предприятие обрастает массой мелких неэффективных производств. Поэтому крупной фирме выгоднее от них отказаться, передав их малым фирмам. Многочисленные малые фирмы, использующие стратегию «жалящей пчелы», заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, снижая тем самым свои расходы. Однако малая фирма, выбрала подобную стратегию, может оказаться в зависимости от большого. Избежать этого она может с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента. Суть этой тактики заключается в том, что мелкая фирма пытается поставить нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов (например, не более 20%). [9]

Таким образом, стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.
Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.

Под инвестиционной деятельностью предприятия следует понимать – вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и/или достижения иного полезного эффекта. Она для предприятия является необходимым условием кругооборота его средств. В свою очередь деятельность в сфере производства создает предпосылки для новых инвестиций.

Основная особенность развития бизнеса заключается в его гибкости, т.е. способности быстро перестраивать производственную деятельность в зависимости от ситуации. А это означает, что необходимо оперативно и наиболее правильно совершать инвестиции в инновационную деятельности предприятия.

Анализ показывает, что инвестиционная стратегия, являясь общей частью стратегии экономического развития предприятия, обеспечивает в первую очередь развитие его операционной деятельности, носит по отношению к ней подчиненный характер и поэтому согласовывается со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности.

Базовыми стратегиями операционной деятельности предприятия, реализацию которых обеспечивает главная инвестиционная стратегия, являются: ускоренный рост, ограниченный рост, сокращение.

Рекомендуемая система видов стратегии предприятия, представлена в таблице 4.

1. На этапах зарождения и становления малому предприятию следует использовать базовую стратегию «ускоренного роста». В зависимости от видов факторов, влияющих на компанию, выделяют несколько видов стратегий.

В первую очередь выделяют рыночно-сбытовые факторы ускоренного роста. В связи с этим выделяют 4 экономические предпосылки привлечения инвестиций:

Таблица 4

Стратегии развития предприятия на разных стадиях жизненного цикла

Стадия	Рекомендуемые стратегии
Становление	Базовая стратегия развития - стратегия концентрированного роста («ускоренный рост»). Могут использоваться консервативные и интенсивные инвестиционные стратегии, стратегия инвестиционной поддержки ускоренного роста предприятия. Возможными инновационными стратегиями являются стратегия сравнительных преимуществ, имитационная стратегия.
Расширение	Базовая стратегия – стратегия развития продукта, стратегия усиления позиций на рынке («ограниченный рост»). Интенсивная, прогрессивная инвестиционная стратегия, то есть стратегия инвестиционного обеспечения устойчивого роста предприятия. Инновационные стратегии - стратегия сравнительных преимуществ, имитационная стратегия, стратегия непрерывного совершенствования.
Зрелость	На данном этапе базовыми могут быть стратегия интегрированного роста, стратегия диверсификации («ограниченный рост» или «сокращение»). Инновационные стратегии выбираются либо оборонительные, селективные, либо создания нового рынка (в зависимости от выбранной базовой). Инвестиционные стратегии: экстенсивно-прогрессивная, экстенсивно-интенсивная, консервативно-интенсивная, то есть стратегия инвестиционного обеспечения устойчивого роста или антикризисная инвестиционная стратегия предприятия. Маркетинговыми стратегиями на данном этапе могут быть развития рынка, совершенствование товара (лидерство в издержках), диверсификация.
Спад	Базовая стратегия – стратегия «сокращения». Инвестиционная стратегия - антикризисная инвестиционная стратегия.

1) Нужда в срочном захвате пустующих или внезапно освободившихся рынков;

2) Вывод на рынок принципиально новых инновационных продуктов;

3) Потребность в занятии более прочных позиций на остро конкурентном рынке;

4) Стремление «раз и навсегда» отпугнуть рыночных соперников от привлекательных ниш, занятых нами;

5) Потребность в переналадке или переформатировании всей системы сбыта.

Рыночно-сбытовые стимулы формируют объективный запрос на быстрое деловое развитие. Но даже если требования рынка и сбыта толкают руководителей к выбору модели ускоренного роста, они обычно не сразу решаются проводить указанную стратегию в жизнь. Ведь реализация подобной стратегии связана с риском «увязнуть» на новых рынках или с опасностью «запороть» новую товарную линейку.

Производственно-технологические стимулы ускоренного роста обычно удается вскрыть и обосновать с меньшими издержками. Следует отметить три производственно-технологических источника быстрого развития:

1) У компании есть новая, но относительно проработанная, зарекомендовавшая себя технология, которую надо запускать в производство;

2) Предприятие имеет новую и плохо (пока) отработанную технологию или модель управления, которую нужно срочно апробировать на том или ином участке производства (данный стимул роста наиболее актуален для крупных холдингов, использующих для «обкатки» технологий свои быстро растущие и полуавтономные подразделения);

3) Фирме требуется быстро загрузить пустующие (возникшие, например, в результате слияний или поглощений) производственные мощности.

С точки зрения ресурсных затрат ускоренный рост на основе производственно-технологического запроса является самым масштабным и капиталоемким. Но с другой стороны, этот вариант роста – наиболее продуктивен и легко просчитываем.

Стратегия инвестиционной поддержки ускоренного роста предприятия направлена на обеспечение высоких темпов его операционной деятельности, в первую очередь, - объемов производства и реализации продукции. В этих условиях существенно увеличивается потребность в финансовых ресурсах, направляемых на прирост оборотных и необоротных активов предприятия. Соответственно, приоритетным направлением стратегического инвестиционного развития предприятия, в наибольшей степени, обеспечивающей данный вид главной финансовой стратегии, является возрастание объема реальных инвестиций предприятия. [10]

2. На этапе расширения, а также иногда на стадии зрелости, малому предприятию рекомендуется следовать стратегии «ограниченного роста». Стратегию «ограниченного роста», как стратегию устойчивого развития, могут применять предприятия, у которых наметилась тенденция перехода от неустойчивого функционирования к устойчивому. Для осуществления стратегии стабилизации необходимо работать в следующих направлениях:

- закрепление рыночных позиций;

- выпуск продукции за счет изменения действующих на предприятии технологий и применяемых материалов;

- проведение мероприятий по сокращению расходов;

- повышение автоматизации и компьютеризации существующих производств.

Инвестиционная стратегия обеспечения устойчивого роста предприятия направлена на сбалансирование параметров ограниченного роста операционной деятельности и необходимого уровня финансовой безопасности предприятия. Стабильная поддержка таких параметров в процессе стратегического инвестиционного развития предприятия выдвигает в качестве приоритетного направления обеспечение сбалансирования портфелей реальных и финансовых инвестиций.

3. На стадии зрелости и спада малому предприятию следует использовать стратегию «сокращения». В современном мире стратегия «сокращения» становится основной стратегией для многих предприятий. В период экономической неопределенности, глобального спада производства, дефицита финансовых средств она позволяет предприятию сохраниться для лучших времен. Для осуществления данной стратегии предприятиям необходимо работать в следующих направлениях:

- снижение затрат за счет ликвидации лишних подразделений, служб, выполняющих непроизводственные функции;

- сокращение мощностей в целях подготовки условий для развития новых производств, продукция которых пользуется спросом на рынке;

- ориентация производства на удовлетворение только текущих потребностей рынка;

- проведение мероприятий по сокращению производственных затрат;

- повышение квалификации персонала и оценка эффективности его работы;

- поддержание контактов с местными органами власти. [5]

Антикризисная инвестиционная стратегия предприятия признана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе выхода из кризиса операционной его деятельности, вызывающего необходимость сокращения объемов производства и реализации продукции (т.е. процессов выхода из отдельных рынков или их сегментов, сокращения определенных производственных его единиц и т.п.). В этих условиях приоритетным направлением стратегического инвестиционного развития становится формирование достаточного объема поддерживающих реальных инвестиций.

Системно-интеграционные представления о функционировании предприятия, обогащённые моделью жизненного цикла организации, позволяют расширить сегодняшние представления о процессе развития предприятия и прохождении различных стадий развития. Её характер и механизмы, с одной стороны, определяются индивидуальными особенностями эволюции отдельных организационных внутренних структур, а с другой — эволюцией внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации.

На каждом этапе жизненного цикла предприятия структурируется определенный набор элементов, который составляет комплексную стратегию предприятия. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы с максимальной точностью провести диагностику предприятия с целью выявления уровня развития предприятия и этапа жизненного цикла, на котором предприятие находится. Результаты данной диагностики будут являться тем базисом, на котором целесообразно далее (с учетом влияния внешних и внутренних факторов на структурные элементы стратегии) формировать стратегические приоритеты.

Таким образом, одной из актуальных задач стратегического управления является разработка стратегий управления малой организации с учётом стадии ее жизненного цикла.

2. Анализ деятельности предприятия на текущей стадии жизненного цикла развития АО «Оптрон-Ставрополь»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Оптрон-Ставрополь» - одно из старейших предприятий по производству силовых полупроводниковых приборов. Оно было создано в 1966 году при специальном конструкторско-технологическом бюро опытного завода, осуществляющего разработку и производство силовых полупроводниковых приборов.

Общество не имеет филиалов и представительств. В состав органов общества входят общее собрание акционеров, совет директоров и единоличный исполнительный орган – генеральный директор. Функции контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия общества. В случае принятия решения о ликвидации общества, все функции по управлению делами общества переходят к ликвидационной комиссии.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим уставом к компетенции общего собрания акционеров. Руководство всей текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – генеральным директором. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Структуру управления предприятием можно представить в виде иерархичной системы, представленной ниже на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура АО «Оптрон-Ставрополь»

Также структуру персонала общества в связи с численностью рабочих и служащих можно представить в виде таблицы 5.

Таблица 5

Численность работников предприятия, чел.

	Численность			Изменения
	2014	2015	2016	Абс.	Отн., %
Служащие	7	8	8	1	114,3
Рабочие	24	27	29	5	120,8
Всего работников	31	35	37	6	119,4

В связи с расширением деятельности фирмы за последние годы численность персонала возросла. Этому свидетельствует отображенная динамика численности работников в вышеуказанной таблице. Можно сделать вывод, что численность на предприятии возросла на 19,4% как за счет увеличения рабочего персонала на 20,8%, так и за счет служащего персонала, возросшего на 14,3%.

Основной целью акционерного общества является получение прибыли посредством следующих видов деятельности:

- производство полупроводниковых элементов, приборов, включая фоточувствительные и оптоэлектронные;

- производство металлоконструкций, предназначенные для производственного и бытового использования;

- оказание транспортных услуг и услуг механизмами другим предприятиям и населению;

- производство столярных изделий (деревообработка) для нужд населения;

- оказание услуг по предоставлению помещений в аренду.

Продуктами, выпускаемыми АО «Оптрон-Ставрополь», являются:

1) Силовые  выпрямительные   диоды   являются роторными и предназначены для применения в авиационных генераторах в качестве элементов бесконтактного возбуждения при рабочей частоте до 2000 Гц и больших линейных ускорениях. Также диоды могут использоваться в электротехнической и радиоэлектронной аппаратуре общей техники.      

2) Оптотиристоры типов представляют собой оптоэлектронную пару и отличаются от чисто электрических тиристоров наличием гальванической развязки между силовой и управляющей цепями, что позволяет использовать эти приборы там, где применение   электрических тиристоров является неприемлемым. Основные сферы применения оптотиристоров: атомная энергетика, комплексы управления технологическими процессами, робототехника, астрономия, промышленная электроника, ядерная физика.

3) Модули силовые представляют собой 2 полупроводниковых элемента (оптотиристор-оптотиристор, диод-диод, тиристор-тиристор и их комбинацию) соединённых определённым образом в электрическую цепь и размещённых пайкой на одном металлическом основании. Основные области применения модулей: преобразовательная техника, крановое и тяговое оборудование, электрические транспортные средства, сварочное оборудование, металлопрокатные станы. [2]

Чтобы оценить эффективность деятельности предприятия, необходимо рассмотреть динамику затрат предприятия (таблица 6).

Таблица 6

Состав и структура издержек предприятия, тыс. руб.

Наименование показателей	2014	2015	2016	Изменение
				абс.	отн. (%)
Объем реализации	62 145	65 095	76 903	14 758	123,8
Себестоимость продаж	63 785	52 091	65 168	1 383	102,2
Стоимость основных средств	16 955	11 723	12 000	-4 955	70,8
Стоимость оборотных средств	49 356	50 610	49 122	-234	99,3
Среднемесячная заработная плата	2349,8	2985,5	3688,4	1228,6	157
Прибыль (убыток) от продаж	485	692	563	78	116,1
Прибыль до налогообло-жения	436	741	654	218	150
Чистая прибыль	245	209	395	150	161,2

Исходя из выше указанных показателей можно сделать вывод, что, не смотря на снижение стоимости основных фондов (выбытие основных фондов, моральный или физический износ, не покрываемый новыми инвестициями и т.п.) почти на 30%, чистая прибыль возрастает на 61,2%. Очевидно, что 2015 год был менее прибыльным для компании, чем в 2014 и 2016 годах, так как в этот год значительные инвестиции направлялись в инновационную деятельность – опытно-конструкторскую. После 2016 года инвестиции предпринятые в прошлом году, стали приносить первую прибыль за счет новых продуктов.

Для оценки эффективности всего предприятия рассмотрим основные экономические показатели эффективности в таблице 7.

Таблица 7

Основные показатели деятельности предприятия

Показатель	2014	2015	2016	Изменение
				абс.	отн. (%)
Производи-тельность труда, руб.	2004,7	1859,9	2078,5	73,8	103,7
Фондоотдача, руб.	3,7	5,6	6,4	2,7	173
Фондовоору-женность труда, руб.	546,9	334,9	324,3	-222,6	59,3
Оборачи-ваемость оборотных активов, раз	1,3	1,3	1,6	0,3	123,1
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	7,9	6	10,7	2,8	135,4
Рентабельность деятельности, %	0,4	0,4	0,6	0,2	-

Данные таблицы свидетельствуют о том, что производственный процесс постоянно улучшается, так как на 1 инвестированный рубль в основные фонды производит на 73% больше прибыли, чем в 2014 году. При этом фондовооруженность снизилась почти на 40%, что свидетельствует о снижении количества основных фондов на одного работника за счет повышения производительности труда на 3,7%. В следствие этого, объемы продаж растут и влекут за собой увеличение прибыли на оного работника на 35,4%, в итоге повышается рентабельность всего предприятия на 0,2%.

Таким образом, согласно закону, предприятие АО «Оптрон-Ставрополь» относится к малым предприятиям, так как суммарная доля участия Федерации, субъектов Федерации, муниципальных , иностранных юридических , иностранных граждан, и религиозных (объединений), благотворительных иных фондов уставном (складочном) (паевом фонде) юридических лиц должна превышать пять процентов ( исключением активов инвестиционных фондов закрытых паевых фондов), доля , принадлежащая одному нескольким юридическим , не являющимся и среднего , не превышает 49%, также среднегодовая работников на не превышает 100 , и предельное выручки от товаров (работ, ) за предшествующий без учёта на добавленную не превышает 800 рублей.

2.2. Определение фазы жизненного цикла исследуемого предприятия АО «Оптрон-Ставрополь»

Для того, чтобы определить на какой стадии жизненного цикла находится компания АО «Оптрон-Ставрополь», необходимо рассмотреть в отношении нее 9 критериев, описанных в 1 главе курсовой работы. Результаты данного исследования представлены в таблице 8.

Таблица 8

Критерии определения стадии жизненного цикл компании АО «Оптрон-Ставрополь»

Критерий оценки	Показатель	Уровень показателя	Соответствие стадии жизненного цикла
Динамика оборота	1,3-1,6	высокий	Зарождение/ рост/возро-ждение
Наличие наемных менеджеров	8 человек	есть	зрелость/воз-рождение/спад
Степень регламентации внутренних взаимодействий	Имеется несколько нормирующих документов, отражающих нормы выработки труда и качество изготавливаемой работником продукции	средняя	зрелость/возрождение/спад
Горизонт планирования деятельности	1-2 года	средний	зрелость/воз-рождение
Инновационная активность	Периодически разрабатываются новые товары и стабильно совершенствуются старые	средняя	зрелость/воз-рождение
Доля прибыли, реинвестируемой в предприятие	6,8%	средняя	зрелость/воз-рождение
Возраст фирмы	49 лет	большой	возрождение/ спад

Очевидно, что большинство критериев соответствуют стадии возрождения предприятия. В следствие чего, менеджеры компании придерживаются стратегии диверсификации производства. Действительно, анализ деятельности предприятия в предыдущем параграфе показал, что развитие основной производственной деятельности на протяжении последних трех лет носит достаточно скачкообразный характер. Такую тенденцию могла спровоцировать инновационная деятельность предприятия: внедрение новых технологий в производство, использование нового оборудования, разработка инновационных продуктов и прочее. Учитывая то, что данная компания относится к отрасли производства, которая не терпит простоев в сфере НИОКР, на безотлагательное создание инноваций компанию спровоцировал спад спроса на устаревшие продукты, который выпускался уже долгие года на рынок потребления, а также влияние международных крупных конкурентов, имеющих ценовое преимущество за счет больших масштабов производства, то есть посредством снижения организационных издержек на единицу продукции и повышения оборачиваемости оборотных фондов, что в конечном итоге снижает уровень цены на товар. В результате была значительно расширена номенклатура производимых продуктов. Чтобы оценить возможности и угрозы компании на данной стадии развития, эти и другие факторы успеха отразим в матрице SWOT-анализа (таблица 9).

Таблица 9

SWOT-анализ компании АО «Оптрон-Ставрополь»

Сильные стороны	Слабые стороны
гибкое реагирование на меняющийся спрос; достаточно быстрый оборот средств; адаптация к внешним воздействиям.	ограниченный рынок.
Возможности	Угрозы
прочная ниша на данном рынке.	возможность быстрого разорения.

Гибкое реагирование на изменения во внешней среде обуславливается, в первую очередь, небольшим размером компании. Предприятие АО «Оптрон-Ставрополь» имеет численность работников всего 37 человек, а это значит, что поменять организационную структуру предприятия, обучить новой технологии производства работников предприятия, обеспечить контроль за выполнение функциональных обязанностей ответственных лиц и прочее на много проще, чем в крупных компаниях. Именно поэтому АО «Оптрон-Ставрополь» имеет сильную сторону в виде быстрого реагирования управляющего на постоянно появляющиеся возможности и угрозы во внешней среде, а значит может наиболее оперативно принимать и реализовывать управленческие решения.

Еще одним преимуществом компании является достаточно быстрый оборот средств равный 1,6 обороту оборотных средств в год, о чем свидетельствуют показатели эффективности основной деятельности предприятия, рассчитанные в предыдущем параграфе.

При этом следует учесть, что компания производит продукцию, предназначенную не для народного потребления, ее продукцией являются полуфабрикаты для других производств. Из этого следует, что АО «Оптрон-Ставрополь» охватывает узкий рынок сбыта, поэтому цена на продукцию очень зависима от поведения предприятий-закупщиков. Так, можно предположить, что исследуемое предприятие не обладает большими перспективами роста. Помимо этого, АО «Оптрон-Ставрополь» склонно к банкротству, исходя из результатов анализа рентабельности фирмы, которая равна 0,5%. Это слишком низкий показатель, при самых небольших воздействиях конкурентов компания может понести огромные убытки.

Однако, следует учитывать, что в регионе мало крупных конкурентов, за исключением мировых конкурентов, поэтому можно констатировать факт, что ниша достаточно прочная, также этому способствует то, что продукция, производимая АО «Оптрон-Ставрополь» относится к отрасли, которая выпускает товары необходимые для техники и оборудования на многих других предприятиях. Однако, при недостаточно прочном состоянии данных предприятий-закупщиков возникает угроза быстрого разорения, а также важно отметить, что появляется угроза воздействия силового давления со стороны закупщиков.

Таким образом, исходя из совокупности всех возможностей и угроз, слабых и сильных сторон компании АО «Оптрон-Ставрополь», управляющие используют две базовые стратегии из теории Портера: диверсификации и фокусирования. Предприятие достаточно часто разрабатывает новые продукты, ведет активную инновационную деятельность и поставляет товары на узкий рынок сбыта. Также, учитывая стадию жизненного цикла, на которой находится предприятие АО «Оптрон-Ставрополь», можно сделать вывод о том, что инвестиционная деятельность владельцев фирмы следует антикризисной стратегии предприятия, которая признана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе выхода из кризиса операционной его деятельности, вызывающего необходимость сокращения объемов производства и реализации продукции (т.е. процессов выхода из отдельных рынков или их сегментов, сокращения определенных производственных его единиц и т.п.). В этих условиях приоритетным направлением стратегического инвестиционного развития становится формирование достаточного объема поддерживающих реальных инвестиций.

3. Предложения по повышению эффективности функционирования фирмы на стадии возрождения

3.1. Мероприятия по повышению эффективности работы предприятия в стадии возвождения

Для того чтобы повысить эффективность работы всего предприятия АО «Оптрон-Ставрополь» необходимо реализовать ряд мероприятий в разных областях деятельности, которые будут выполнять требования общей, а именно антикризисной, стратегии предприятия и главным целям организации.

1) В первую очередь, рассмотрим финансовую сферу компании. Фирма обладает низкими показателями финансовой стабильности и защищенности, поэтому целесообразно предпринять следующие действия:

- получение льготных краткосрочных и долгосрочных кредитов по государственным и региональным программам развития.

2) Как уже было описано ранее, фирма уязвима под влиянием сильных конкурентов и имеет очень узкий рынок сбыта, поэтому для реализации маркетинговой стратегии следует провести следующий ряд мероприятий:

- увеличение удерживаемой доли рынка за счет заключения долгосрочных контрактов с крупными закупщиками;

- расширение номенклатуры производимых товаров и услуг;

- выход на внешние и региональные рынки сбыта.

3) Для реализации стратегии развития производства предлагаются следующие мероприятия:

- внедрение нового оборудования и современных технологических процессов;

- расширение ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка;

- повышение эффективности использования оборудования.

4) Наибольшие усилия требуется приложить к инновациям на предприятии. Для реализации инновационной стратегии предлагаются следующие мероприятия:

- создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

- повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

- повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

- повышение квалификации работников предприятия, занятых в научно-исследовательской и опытно-конструкторской сфере;

- копирование основных потребительских свойств нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями, такими как «Littelfuse», «Stmicroelectronics», «Fairchild semiconductor».

Таким образом, реализация данных мероприятий обеспечит устойчивую финансовую и конкурентную позицию фирмы АО «Оптрон-Ставрополь», которое позволит избежать банкротства и ликвидации предприятия, которые могут осуществиться в ближайший период времени, учитывая его стадию жизненного цикла и финансовые показатели устойчивости.

3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим возможное состояние чистой прибыли в 2017-2018 годах в компании АО «Оптрон-Ставрополь», в случае следования стратегии развития предприятия, которая используется на данный момент (рисунок 2).

Рисунок 2 – Прогноз динамики чистой прибыли АО «Оптрон-Ставрополь» при следовании имеющейся стратегии, тыс. руб.

Из поведения трендовой линии можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности роста, однако это не предельные значения эффективности, которые может достичь компания. Данные показатели можно представить в виде таблицы 10.

При проведении ряда мероприятий, описанных в предыдущем параграфе, можно достичь снижения издержек и повысить производительность труда, за счет чего обеспечить стабильный рост объемов производства и реализации продукции.

Таблица 10

Прогноз динамики чистой прибыли АО «Оптрон-Ставрополь» при следовании имеющейся стратегии

Год	Чистая прибыль, тыс. руб.	Изменение, %
2014	245
2015	209	-14,7
2016	395	89
2017	433	9,6
2018	508	17,3

Среди мероприятий в отношении привлечения субсидированных государством кредитов в 2018 году можно выделить конкурс «Минпромторга». Минпромторг в рамках поддержки участников программы импортозамещения радиоэлектронной промышленности субсидирует им часть процентов по кредитам и расходы на научно-исследовательские работы, следует из проекта постановления правительства. Проекты по производству специального технологического оборудования претендуют на суммы до 2 миллиардов рублей. Госаппарат субсидирует не более 90% ключевой ставки Центробанка или 90% затрат на выплату процентов, если ставка по рублевому кредиту окажется меньше назначенной ЦБ. В случае победы в конкурсе, АО «Оптрон-Ставрополь» имеет возможность ускорить процесс расширения номенклатуры товаров и улучшения их качества за счет привлеченных инвестиций.

Также предприятию АО «Оптрон-Ставрополь» следует повысить квалификации работников, занятых в научно-исследовательской и опытно-конструкторской сфере, так как данная сфера является движущей силой в отрасли электроники: новые усовершенствованные продукты появляются достаточно часто, а значит и теоретическая база научно-исследовательской и опытно-конструкторской разработки дополняется и изменяется с такой же скоростью. Чтобы провести переподготовку кадров или повышение их квалификации у предприятия существует два способа: заключение соответствующего договора со сторонней фирмой, оказывающей данные услуги, либо открыть новый отдел в своей организации с собственными специалистами-преподавателями.

Следует воспользоваться первым способом, так как требуется обмен опытом со специалистами из других компаний. В России средняя цена одного курса обучения на 1 кадр персонала в сфере производства в сторонних организациях 14 200 руб. На данном предприятии работают 37 работников. Среди них, занятые в инновационной сфере – 9 человек. Очевидно, затраты на повышение квалификации работников будут оставлять от 127,8 тыс. руб. Таком образом предприятию потребуется инвестировать данную сумму за счет чистой прибыли, которая в 2016 году составила 395 тыс. руб., то есть нераспределенная прибыль еще остается в плюсе. Инвестированная сумма должна окупиться в следующем году минимум в 1,5 раза, или в денежном выражении: 191,7 тыс. руб.

В соответствии с этим истая прибыль данного предприятия должна составить 593 тыс. руб. в следующем году, то есть возрасти на 15% по сравнению с предыдущем годом. Данное мероприятие следует назвать эффективным, так как, согласно рассчитанным показателям таблице 10, без применения данных мероприятий прирост прибыли должен составить 9,6%, что значительно ниже возможного уровня прироста при проведении выше указанных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление организацией должно учитывать не только внешние возможности и угрозы и внутренние слабые и внешние стороны организации, но и стадию жизненного цикла, на которой находиться организация. Каждая стадия отражает ряд особенных характеристик и свойств предприятия, которые непосредственно влияют на объем и структуру слабых и сильных сторон организации, а также на степень важности и силу воздействия внешних угроз и возможностей.

Умение определять на какой стадии жизненного цикла находится бизнес-предприятие, управляющий имеет возможность:

- принимать правильные решения;

- правильно применять инструменты менеджмента и маркетинга;

- адекватно оценивать конкурентов и поддерживать с ними дружеские отношения:

- своевременно и целесообразно корректировать стратегию и тактику развития предприятия;

- предупреждать возникновение некоторых проблем в виде спада спроса на рынке сбыта, увеличения издержек на производство и т.д.

Управляющий малой фирмы, помимо выше перечисленных преимуществ использования теории жизненного цикла, пользуется самым главным достоинством небольших компаний – способность гибко реагировать на постоянные изменения внешних условий. В соответствии с этим стратегия предприятия обладает свойством общих выражений, носит не конкретный и неизменный характер, а гибкий, отражающий общие направления развития компании, которые способствуют долговременному развитию и удержанию конкурентной позиции фирмы на рынке сбыта в соответствии со стадией жизненного цикла производимой продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 2015.
2. Байнев В.Ф. Основы теории организаций: Пособие для студентов специальности «Менеджмент». – Минск: Изд-во БГУ, 2018.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 216.
4. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2016. – 160 с.
5. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2017. — 160 с.: ил.
6. Волков А.П. Жизненный цикл организации. – М.: Форум, 2016. – 280 с.
7. Гриднева В.А. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2015. – 271 с
8. Громова В.П. Теория и практика менеджмента. – М.: КноРус, 2016. – 255 с.
9. Давиденко Е.Е. Основы организационных изменений. – М.: Ламберт, 2018. – 200 с.
10. Елисеева О.П. Теория организации: учебное пособие. – М.: Форум, 2016. – 274 с.
11. Жизненный цикл предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая— М.: Фонд «Либеральная миссия», 2017. – 205 с.
12. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебник. – М.: Изд-во КноРус, 2017. – 384 С.
13. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2015 – 89 с.
14. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. – М.: Изд-во ИСАРП, 2016. – 176 с.
15. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 416 с.
16. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Изд-во Русская Деловая Литература, 2017. – 320 с.
17. Лукашевич В.В. и Астахова Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 255с.
18. Менар К. Экономика организаций. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2017. – 160 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 2016 — 702 с
20. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2015. – 480с.
21. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, А.И. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
22. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высшая школа, 2015 – 488 с.
23. Подлесных В.И. Теория организации: Учебное пособие. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2017. – 336 с.
24. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во ЭКЗАМЕН, 2015. – 319 с.
25. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2015 – 367 с.
26. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во ИНФРА – М, 2016. – 248 с.
27. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – (Высшее образование).
28. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: Прогресс, 2018 – 311 с.
29. Теория организации: учебник / Д.В. Олянич [и др.]. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – (Высшее образование).
30. Экономика фирмы: учебник / В.А. Максимов [и др.]. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – (Высшее образование).