Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Жизненный цикл организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Изучаемая тема актуальна по причине того, что в настоящее время очень много открывается предприятий малого бизнеса, и далеко не все они выживают больше года на рынке и превращаются в крупные фирмы. Так как, моя профессия напрямую связана с построением бизнеса, я выбрала эту тему, для того, чтобы понять, как правильно построить хороший бизнес и какие можно совершить ошибки. При изучении темы важно понять и выяснить из чего состоит жизненный цикл организации для дальнейшего применения на практике.

Цели и задачи исследования

Цель: показать на примере реально существующей организации ООО «АНДОР» жизненный цикл организации и управление ею.

Задачи:

описать жизненный цикл организации и управление ею;
описать жизненный цикл организации ООО «АНДОР»;
сделать выводы и примечания ( что бы полезного я взяла для управления своей организацией )

Объект и предмет исследования

В качестве объекта исследования выбрана кампания ООО «АНДОР» являющаяся одним из лидеров на рынке лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата в Алматы. В ходе написания курсовой работы, обоснован выбор кампании, показаны общие сведения, также проведен краткий анализ истории развития организации с целью определения ее текущей стадии жизненного цикла. Дана характеристика кампании, позволяющая выявить стадию жизненного цикла, приведена информация по проводимым в компании мероприятиям, проектам, направленным на достижение наивысших результатов по контролируемым направлениям. Показаны достижения компании на текущий год, а также стратегические задачи, стоящие перед руководством кампании на будущее развитие.

Источники

При написании работы, были использованы такие источники, как книга Адизеса И. К.: Управление жизненным циклом корпорации, дополнительные материалы из открытых источников интернета. Во второй главе я писала о кампании ООО «АНДОР», так как являюсь сотрудником данного предприятия, пользовалась достоверными источниками о кампании, это сайт центра доктора Бубновского, презентация центра, и устные данные руководителя центра.

Историография вопроса

Концепцию жизненного цикла организаций (ЖЦО) активно используют в теории менеджмента уже более пятидесяти лет. В теории жизненного цикла организации выделяют два главных направления - создать теоретические модели и развивать эмпирические модели ЖЦО. На протяжении долгого времени ученые предлагали только теоретические модели без любого эмпирического подтверждения выдвигаемых положений. С середины 1980-х гг. в теории жизненного цикла организаций начал преобладать эмпирический подход к созданию моделей ЖЦО, направленный на поиск подходов к созданию стройной теории ЖЦО. За последние два десятилетия провели достаточно много полевых проектов, на основании которых разработали оригинальные модели жизненного цикла организаций, ученые на сегодняшний день не выработали единый подход к методологии исследования.

Изучением и разработкой теории жизненного цикла в разное время занимались разные ученые, и каждый из них представил свою теорию, кратко рассмотрим некоторые из них:

Г. Липпитт и У. Шмидт – в 1967 году предложили три стадии роста организации: рождение – построение системы управления; юность – рост популярности; зрелость – рост уникальности.
А. Даун – в 1967 году представил теорию, которая включает в себя три стадии развития организации: борьба за автономию – пытается получить ресурсы для «выживания»; активный рост – развитие уникальности, креативности; замедление – официализация правил.
Л. Грейнер – в 1972 году выделил 5 этапов роста организации через: креативность; директивное руководство; делегирование; координацию; сотрудничество.
Д. Кац и Р. Кан – в 1978 году предложили модель роста организации, основанную на разработке организационных структур, она состоит из трех стадий развития: простых систем; устойчивая стадия организации; разработки структур.

Развивая модель Л.Грейнера, И. Адизес предложил свою модель циклического характера развития компаний в рамках теории жизненных циклов организации.

Структура (содержание) работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Жизненный цикл организации

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании [6]. Всем, кто работал в бизнесе, хорошо известно, что жизненный цикл организации похож на жизнь человека. Организация рождается в творческих и предпринимательских муках. Переживает трудности и радости отрочества и юности. Достигает зрелости. А затем многие организации начинают стареть, дряхлеть. Их постепенно вытесняют с рынка молодые и динамичные конкуренты. За старостью следует организационная смерть. О которой так и хочется сказать: «неизбежная» [31]. Однако здесь то и начинается самое интригующее. В отличие от жизни людей жизненный цикл организации не ограничен каким–то временным периодом. Известны многочисленные примеры организаций, которые десятилетиями находятся в фазе расцвета и зрелости, сохраняя рыночные молодость и задор. Их торговые марки десятилетиями не сходят с первых полос деловых журналов и газет. Как это им удается? [1]

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости [3].

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой [10].

По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов [31].

( Этапы жизнедеятельности организации по И. Адизесу графически представлены на рис. 1. )

adizes-olc-model

Рисунок 1 - Жизненный цикл по И. Адизесу

Источник: [1]

Итак, рассмотрим этапы жизнедеятельности организации по И. Адизесу:

Названия для каждого из этапов говорят сами за себя:

• Ухаживание.

• Младенчество.

• Давай-давай.

• Юность.

• Расцвет.

• Стабильность (или Поздний Расцвет).

• Аристократия.

• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).

• Бюрократия.

• Смерть. [6]

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. [10]

Этап 1. «Ухаживание»

Лучший способ предсказать будущее — это создать его самому.

Питер Друкер«Ухаживание» - этап создания организации. Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. [1] У основателя родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела[31].

Также в этот этап входит этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. [12]

Наличие сомнений на этапе «Ухаживания» является вполне нормальным. В то же время отсутствие любых сомнений может породить патологические проблемы в будущем. Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

Почему мы это делаем?
Кто собирается это делать?
Что конкретно мы собираемся делать?
Как мы собираемся это делать?
Когда мы должны это сделать?

Важно, что акцент здесь делается на: почему—кто—что—как—когда мы собираемся делать, а не на почему—кто—что—как—когда я собираюсь делать. Основатель с самого начала должен понимать, что он не сможет сделать все намеченное в одиночку. [1]

Этап 2. « Младенчество»

В этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. [2]

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. [16]

На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. [21]

В этот этап включается этап коллективности, когда развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. [12]

Этап 3. «Давай-давай» ( Рис. 2 )

Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив деревце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю, чтобы увидеть, развивается ли его корневая система.

Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели. Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. [1]

В компаниях на этапе «Давай–Давай» люди делят обязанности между собой, и их задачи частично совпадают. Например, президент компании возглавлял отдел закупок, отдел сбыта и конструкторский отдел. Работники отдела сбыта осуществляли также некоторые закупки, а бухгалтер время от времени подменял офис–менеджера.

Рисунок 2 – Этап «Давай-давай» по И. Адизесу

Источник: [9]

Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» Если вам в руки когда–нибудь попадет организационная структура компании на этапе «Давай–Давай», то вы увидите на ней пунктирные, прямые и штриховые линии, идущие в разных направлениях. Если вы спросите работника или даже менеджера, перед кем он отчитывается в своей работе, то получите, к примеру, такой туманный ответ: «Обычно перед Сэмом, но иногда перед Ли. Однако, решая проблемы качества, я подчиняюсь Джейн и часто взаимодействую с Элом». [3]

И так далее. Компании на этапе «Давай–Давай», организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они реагируют скорее на возможности, а не организуют или позиционируют себя для использования тех возможностей, которые они создадут в будущем. Они не управляют окружающей средой. Напротив, именно среда управляет ими. [30]

Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»? На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными, причем самонадеянными с большой буквы «С». [1]

«Давай-давай» — это стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. [15]

Этап 4. «Юность»

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет.

Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. [2] ( Рис.3 )

Рисунок 3 – Этап «Юность» по И. Адизесу

Источник: [9]

"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".[28]

На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. [15]

Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".[31]

Этап 5. «Расцвет»

Расцвет — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. [15]

Будет ли и дальше компания переживать Расцвет или нет, зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния. Компания не может просто достигнуть Расцвета, расслабиться и почивать на лаврах. Стимулируют ли ее менеджеры те действия, которые замедляют старение и поддерживают состояние Расцвета? Когда менеджмент становится слишком гибким и решения принимаются буквально с лету, то какие корректирующие действия он осуществляет? Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета, и Позднего Расцвета. [1]

Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отражать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса. По мере продвижения по своему жизненному циклу организация, достигшая Расцвета, разрабатывает и совершенствует свое видение и свои ценности.

Видение и ценности таких компаний стимулируют их работников к активным действиям. У них появляется стремление к реализации своей миссии на практике, которая далеко выходит за рамки простого зарабатывания средств к существованию. [21]

Этап 6. «Стабильность ( или Поздний Расцвет)»

Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. [15]

На этапе Позднего Расцвета/Спада новые идеи по–прежнему внимательно выслушиваются, но мало кто проявляет желание осваивать неизведанные территории. Как и в компании, находящейся в фазе Раннего Расцвета, люди по–прежнему обсуждают долгосрочные стратегии, но при принятии решений все большую роль начинают играть краткосрочные соображения.

Кроме того, происходит смещение центров власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается все, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет. [5]

Организация, достигшая Позднего Расцвета/Спада, неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает.

Компания в состоянии Позднего Расцвета/Спада — это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства, в течение определенного времени. Она по–прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу - желание изменяться или создавать что–то новое. [13]

Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось - не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета. [21]

Стабилизация – это обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов. [18]

Этап 7. «Аристократия»

Аристократизм, время когда укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». [21]

Устойчивое снижение гибкости организаций–аристократов, начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов также ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. [22]

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Компания на этапе Аристократизма не опирается на собственные усилия и не умеет влиять на ситуацию. Очарованная своими прошлыми успехами, она ничего не может сделать для своего будущего. Аристократическая компания игнорирует реальность. Хотя она теряет свою рыночную долю и конкурентоспособность своих продуктов и методов маркетинга, ее работники продолжают действовать по старинке. Компании, достигшие этапа Аристократизма, пытаются увеличить прибыль за счет повышения доходов, а не сокращения издержек.[1]

Этап 8. «Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия)»

Если Аристократизм продолжает благодушно наслаждаться имеющимся «статус-кво», то его искусственные попытки исправления ситуации — например, с помощью необоснованных повышений цен — приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим, управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи Аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм. Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. [1]

Ранняя бюрократизация — этап, на котором организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворения потребностей потребителей. [21]

Этап 9. «Бюрократизация»

Субсидирование или национализация способны продлить жизнь компании. Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом — что показано на кривой жизненного цикла третьим отрезком зигзагообразной линии, отражающим факт рождения. Первый такой участок появляется после этапа Ухаживания: организация появилась на свет в результате принятия на себя риска ее основателем. Второй зигзагообразный участок появляется после этапа «Давай–Давай», когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору Юности, компания рождается во второй раз. [7]

Третий зигзагообразный участок символизирует третье рождение: компания должна была умереть, но с помощью системы искусственного поддержания жизни она продолжает существовать. [1]

Рисунок 4 – Этап «Бюрократизация» по И. Адизесу

Источник: [23]

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии «Бюрократизация». Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей.

В такой организации работают люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить «нет». И это для них отнюдь не малая компенсация. [6]

Этап 10. «Смерть»

Рисунок 4 – Этап «Смерть» по И. Адизесу

Источник: [7]

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. При отсутствии жизнеспособной политической преданности, направленной на поддержку чахнущей отрасли или компании, Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок. Жизнь бюрократии давно бы прекратилась, если бы она зависела от воли рассерженных клиентов. [1]

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией. [17]

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер. [21]

Вывод:

Из всего выше перечисленного понятно, что во время развития организации ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она всегда проходит несколько этапов своего развития. Каждый из этапов сменяется следующим, и зачастую непросто, а с трудностями. Некоторые компании погибают на втором этапе, или вовсе до него не доживают, некоторые перестают развиваться в середине своего пути. Очень мало кампаний, которые процветают. Мне ясно одно, чтобы компания достигла успеха, принять участие в ее развитии должны все, должен быть компетентный руководитель, старательные сотрудники. В тяжелые времена должны быть слаженные отношения, поддержка друг друга. Если не будет хотя бы чего-то одного, то внутренняя среда кампании начнет разваливаться, сотрудники будут не довольны и начнут искать другую работу, руководители повязнут в долгах или начнут терять партнеров. Избежать всего этого можно если внимательно контролировать каждый этап существования кампании, постоянно общаться с персоналом и участвовать в развитии.

1.2. Управление организацией.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. [9]

Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. [21]

Управление организацией представляет собой сложную систему, состоящую не только из организационной структуры, но и процесса, целей, методов.

Любая организация представляет собой систему, состоящую из множества элементов, находящихся в состоянии подвижного равновесия и постоянного взаимодействия между собой. Эти элементы различным образом комбинируются и образуют более укрупненные формирования - компоненты. [14]

В составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

структура управления (функциональные структуры; схемы организационных отношений; организационные структуры; профессионализм персонала)
техника управления (система докуменОООборота; информационные каналы)
процесс управления (коммуникации; схема процесса; разработка и реализация решений; информационное обеспечение)
методология управления (цели, задачи; законы и принципы; методы и функции; технология и практика управления) [22].

Подсистема 1. Структура управления организацией

Структура управления включает в себя несколько аспектов.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. [29]

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. [23]

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). [13]

Области применения функциональной структуры управления:

Одно продуктовые предприятия;
Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
Крупные специализированные предприятия;
Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;
Узкоспециализированные предприятия. [23]

Схемы организационных отношений. Организация как система представляет собой взаимосвязь элементов, находящихся постоянно во взаимозависимости. Взаимодействие элементов организации может принимать различный характер. В каждом конкретном случае взаимодействие будет приводить к различным по важности, эффективности, значению результатам.

Организационные отношения — это комплекс воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих в процессе создания, реорганизации и прекращения деятельности организационных объектов. [14]

Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешанных схем.

К базовым схемам относятся линейная и кольцевая.

К производным относятся: колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная.

Из наборов базовых и производных схем формируются смешанные схемы. В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений. [14]

Организационные структуры. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. [20]

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. [20]

Профессионализм персонала. Профессионализм работника – его способность выполнять работу определенной сложности, ответственности, умения и интеллектуальности при наличии соответствующего для этой работы уровня подготовки. [4]

Отличительными признаками профессионализма выступают:

- Специальные знания, уровень квалификации в соответствии с образованием и производственным опытом;

- Умения, сотрудник характеризуется способностью использовать в работе различные технические средства;

- Навыки, которыми должен обладать работник для успешного выполнения производственных заданий, соответствующих его квалификации. [19]

Подсистема 2. Техника управления

Для решения задач, стоящих перед предприятием, аппарат управления готовит управленческие решения, организует и контролирует их исполнение, обеспечивает активность работников в процессе выполнения задач и достижения целей организации. Решение большинства проблем приобретает вид оптимизационной задачи, когда из множества имеющихся альтернатив решения того или иного вопроса выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий достижение поставленной цели. [29]

Техника управления включает такие компоненты, как: система докуменОООборота; информационные каналы и др.

Представление о докуменОООбороте

ДокуменОООборот можно определить, как процесс, целью которого является движение документов между моментами их создания, получения, завершения пользования, отправкой в архив. Документы предназначены для ведения хозяйственной деятельности предприятия или организации и являются основой различных видов отчетности. Работа с документами и организация докуменОООборота на предприятии должна осуществляться в соответствии с законодательством.

Организация докуменОООборота на предприятии и управление докуменОООборотом — это сложная отрасль управленческой деятельности. Поэтому уже давно существуют решения для автоматизации докуменОООборота. Поток корпоративного докуменОООборота делится на три составляющие:

Документы, поступающие от других организаций (входящие),
Документы, отправляемые в другие организации (исходящие),
Документы, используемые в процессе управления организацией (внутренние). [7]

Информационные каналы

Итак, каналы могут быть массовые, личные, локальные и индивидуальные. Рассмотрим немного каждый из них отдельно. К массовым каналам относится наружная реклама, обще-интересные СМИ, упаковка товаров ценовой категории low, а иногда и сами эти товары, пакеты, интернет, прямая массовая реклама и реклама в транспорте. Массовые каналы обслуживают недорогие объекты продаж массового спроса. [8]

Личные каналы обслуживают товары, которые недороги и доступны большинству, но специфицированы — нужны далеко не всем (я могу купить корм для собак, но у меня нет собаки и он мне не нужен) и, как следствие, работают на группу. Это передача информации "из уст в уста" — в такой подаче информация приобретает эмоциональную окраску благодаря личностной оценке передающего. Локальные каналы – информацию получает тот, кто попал в нужное время в нужное место. [8]

Локальные каналы будут необходимы, если интересуют не массовые продажи (потому что это ВСЕ купить не могут), а продажи, суженные немалой стоимостью или специальным назначением товара (например, коляски нужны только семьям с малыми детьми — большая группа, а дорогие коляски могут купить уже только состоятельные семьи с малыми детьми — малая группа). В этом случае пользоваться массовыми каналами — необоснованно дорогое удовольствие. Индивидуальные каналы обслуживают товары промышленного назначения или народного потребления группы premium, и, как следствие, количественную категорию "единицы".[8]

Подсистема 3. Процесс управления (коммуникации; схема процесса; разработка и реализация решений; информационное обеспечение) [4]

Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние. [9]

Цель оперативного (тактического) управления - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты-результаты».

Оперативные цели, определенные в конкретных параметрах, помогают предприятию избежать неудач и рисков, связанных с реализацией долгосрочных целей. При этом устанавливаются приоритеты деятельности и критерии для определения качества функционирования организации. В общем виде краткосрочные цели приобретают форму задач. Это, в свою очередь, дает возможность установить связь между потребностями и возможностями развития и определить перспективы использования имеющегося производственного потенциала.

Набор подконтрольных показателей тактического управления более обширен, детализирован и конкретен, чем при стратегическом управлении. Он определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, а также анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей предприятия. [4]

Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (10 и более лет), оперативные решения являются краткосрочными (1 год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года). Стратегические решения – быстро обратимы. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. [5]

Сочетание стратегического и тактического планирования на предприятии позволяет достичь гармонии перспективных (долговременных) и краткосрочных интересов предприятия. Правильная организация текущего и оперативного планирования позволяют добиться эффективного производства в текущий период времени и реализовать сегодняшние интересы предприятия. [29]

Разумное построение стратегической политики на угольном предприятии позволяет предприятию обеспечить эффективную деятельность, вплоть до отдаленного в будущее периода времени, скорректировав для этого текущие действия. [5]

Подсистема 4. Методология управления (цели, задачи; законы и принципы; методы и функции; технология и практика управления) [29]

Методология – это учение об организации деятельности. Такое определение однозначно детерминирует предмет методологии – организация деятельности (деятельность – целенаправленная активность человека). Можно выделить следующие методы (виды) управления:

управление составом;
управление структурой;
институциональное управление (управление ограничениями и нормами деятельности);
мотивационное управление (управление предпочтениями и интересами);
информационное управление (управление информацией, которой обладают элементы системы на момент принятия решений) [11]

Вывод:

Управление организацией очень трудоемкий и сложный процесс, которому можно учиться на протяжении всей жизни. Важно уметь находить правильные слова, чтобы общаться с подчиненными. Однако управление организацией строится не только на общении, нужно уметь управлять всеми процессами, знать всю структуру, технику и методы управления. Чтобы быть по настоящему хорошим управляющим важно уметь и знать все, что умеют и знают Ваши сотрудники. Только тогда, Вы сможете найти нужных и знающих своё дело людей, правильно выстраивать все процессы в кампании и осуществлять контроль, Вы сможете сами видеть ошибки, недоработки сотрудников, или, наоборот, их успехи. Хороший руководитель – это тот, кто прошел этот путь от начала и до конца, или, хотя бы, по не многу, учится профессии каждого человека в кампании. Ведь не каждый сможет оценить работу уборщицы, если сам никогда не мыл полы.

Вывод:

Из первой главы понятно, что жизненный цикл и управление организацией взаимосвязаны, потому что изначально сформировавшиеся системы управления могут не подойти для нового этапа развития кампании. С каждым этапом развития, необходимо развивать персонал, повышать навыки управления, внедрять новые системы и методы. Без развития управления, остановится жизненный цикл организации.

Глава 2. Жизненный цикл организации и управление организацией на примере ООО «АНДОР»

2.1 Жизненный цикл организации на примере ООО «АНДОР»

ООО «АНДОР» - центр доктора Бубновского в Алматы - это моё нынешнее место работы, и я решила написать курсовую работу на примере этой организации не только потому, что я здесь работаю и знаю как все устроено, но и потому, что мне нравится здесь работать. Эта организация основывается на лечении опорно-двигательного аппарата без лекарств и хирургии. [26]

Рассмотрим этапы жизнедеятельности организации по И. Адизесу на примере Центров Доктора Бубновского.

Этап 1. «Ухаживание»

Сергей Михайлович Бубновский – профессор, доктор медицинских наук, основатель современной кинезитерапии. Автор многочисленных научных статей, патентов на изобретения в области медицины, а также монографий по лечению и реабилитации заболеваний костно-мышечной системы. [24]

В 22 года Сергей Михайлович попал в серьёзную аварию, результатом которой стала инвалидность и крест, поставленный врачами на его жизни. Однако вопреки всем ужасающим прогнозам он не сдался и решил заняться поиском ответа на вопрос: «Как жить дальше?». [17]

Результатом этих поисков стала разработка системы реабилитации после травм, аварий и операций, а также система лечения заболеваний позвоночника, суставов и сердца, основанная на использовании скрытых в человеке природных ресурсов, без использования медикаментов и операций. [25]

Этап 2. « Младенчество»

В 1996г. Сергей Михайлович Бубновский организовал свой первый медицинский Центр, специализирующийся на лечении и профилактики заболеваний костно-мышечной системы (опорно-двигательного аппарата) без применения лекарственного обезболивания. [28]

ООО «АНДОР» - Центр доктора Бубновского в Алматы, начал свою деятельность 1 июля 2008 года под эгидой Московского Центра кинезитерапии. [27]

Идея открытия центра зародилась у учредителя Ким Виктора Владимировича, а началось все с больной спины. Виктор искал методы лечения без операций и медикаментов, и поехал лечиться в Москву. Там он познакомился с Бубновским С.М. и увидел, что, лечение кинезитерапией – это не занятая ниша в Казахстане, так появился первый центр в Алматы. Он был не большим, в подвальном помещении, с маленьким коллективом, который работает в этой компании по сей день.

Этап 3. «Давай-давай»

Сейчас центры в Алматы оснащены современными тренажерами локального и узколокального действия, а также тренажерами МТБ I-IV, разработанными автором методики. За 7 лет работы в центрах пролечилось более 15 000 пациентов с различными заболеваниями опорно-двигательного аппарата, в том числе самыми тяжелыми. [17]

По статистическим данным за 2014 год (по 2-м центрам):

Количество новых пациентов, прошедших консультацию

– 2776 человек / в год

Количество пациентов, оставшихся на лечение

– 2088 человек / в год

Количество пациентов, не оставшихся на лечение

– 688 человек / в год

Процент пациентов, оставшихся на лечение – 75%

Методика доктора Бубновского С.М. дает высокие показатели выздоровления и возвращения больных к полноценной жизни. [25]

Отзыв пациента: ТЕБЕНЬКОВ КИРИЛЛ

Дата публикации: 2013-12-10 12:09:41

«Наступало лето, все мысли были об отдыхе, даже уже ощущалось дуновение тёплого бриза и прикосновения тёплого моря. Но мои планы в мгновения разрушила нелепая случайность. Я получил серьёзную травму ноги, была раздроблена пяточная кость, чтобы не лишится ноги вовсе, потребовалась срочная операция. Проснувшись после операции, я с ужасом обнаружил, что мои руки парализованы, как выяснилось позже это действие наркоза, который разрушил нервные сплетения. Я начал длительные и изнурительные походы по врачам. Ничего не помогало, ни капельницы, ни даже гормональная терапия. Посетил четырёх врачей, трое из которых, отказались меня лечить, сказав, что шансов нет, только советовали смериться с тем что, я теперь инвалид, больше я ничего не смогу делать своими руками, даже самостоятельно покушать и принять душ. Появилось отчаянье и депрессия, мысли о том, как жить дальше без рук. На таких этапах жизненного пути сильно помогает семья. Моя жена и дети ухаживали за мной всё это время. Жена меня купала и переодевала, а дети кормили с ложечки по очереди, как когда то я их. Они старались размять мои руки, чтобы я быстрее выздоровел. Все это время они знали, что я поправлюсь, и были в этом полностью уверенны. Я тоже впитал в себя эту уверенность и решил не сдаваться, и во что бы то ни стало поправиться. Стал пробовать поднять руки, согнуть их, сделать любое движение. Гипс на ноге до пояса не позволял мне встать и двигаться. В такие моменты начинаешь верить во все методы лечения, как народные, так и традиционные. Хватаешься за любую соломинку, но ничего не помогало. [17]

Совершенно случайно я узнал о кинезитерапии и о центре доктора Бубновского С.М., хотя я и относился к этому методу скептически, но решил попробовать и попросил жену отвезти меня туда. В этом центре мне сказали, что все восстановится и будет зависеть от меня самого. Я ещё был в гипсе и не мог преступить к лечению. Врач показал мне несколько не сложных упражнений и посоветовал пробовать их делать пока не снимут гипс, а после того как снимут гипс приходить на занятия. Я был так рад слышать слова, что все восстановится, ведь до этого все мне твердили совершенно обратное, я не мог дождаться, когда мне снимут гипс. И вот, первый день в зале. Доброжелательные и заботливые инструктора показывают, какие упражнения я буду выполнять. Первое что поразило это персонал, они всегда присматривают за тобой, совершенно спокойно показывают тебе упражнение снова и снова, оказывают свою помощь и когда что-то не получается, говорят тебе ничего страшного завтра все получится. [17]

Упражнения просты и доступны. Испытав их на себе, я почувствовал себя намного лучше. Но как я понял самое главное тут - не спешить, чтобы занятия не изнуряли и движения радовали, а не утомляли. Конечно, не все получалось сразу и всё это было очень не легко, но я видел прогресс пусть и не большой, но всё же он был. Даже при плохом самочувствии старался не прерывать лечение. Когда я радовался своим маленьким победам и старался думать только о них, тогда на следующем занятии, появлялось ещё большее рвение добиться чего-то нового. Думаю это необходимо! Так же необходимо верить в собственное выздоровление. Я теперь знаю и уверен, что главное в борьбе с любой болезнью – это победа над самим собой, и это – самая трудная победа.

Спустя время я восстановился, хожу без костылей, ношу сумки с продуктами, не даю этого делать жене. А самое главное я могу на своих руках укачивать своего шестимесячного сына сам!!!

Верьте в себя и все у вас получится.

С наилучшими пожеланиями, Тебеньков Кирилл» [17]

Этап 4. «Юность»

Сейчас название «Центр доктора Бубновского» в Алматы на слуху. Компания постоянно напоминает о себе. Участвует в благотворительных акциях, спортивных мероприятиях города, о ней говорят на телевидении, в социальных сетях, журналах. Открываются новые направления для оздоровления. Компания готовится к получению государственной аккредитации и статуса государственно – частного партнера. [26]

Этап 5. «Расцвет»

В январе 2011 г. открыт центр на Желтоксан

Адрес: ул. Желтоксан 37а, уг.ул.Макатаева

Удобное расположение центра (рядом с главными транспортными артериями города) там есть зал кинезитерапии, зона суставной гимнастики, сауна, кабинет врача, массажный кабинет. [25]

В декабре 2012 г. открыт центр на Утеген Батыра

Адрес: ул. Утеген Батыра 28а, уг.ул.Куанышбаева
Территориальное расположение – в удаленности от центра города, во 2-м микрорайоне (спальные районы). [27]

В центре имеется зал кинезитерапии, зона суставной гимнастики, сауна, массажный кабинет, кабинет врача.

В марте 2015 г. открыт центр на Жамбыла.

Адрес: ул. Жамбыла, 131, уг.ул.Муратбаева

Территориальное расположение – в центре города. В центре есть зал кинезитерапии, зона суставной гимнастики, сауна, массажный кабинет, кабинет врача.

В декабре 2016г. открыт новый центр на Алатау.

Адрес: пр. Достык 105, уг.ул. Кажымукана. В здании гостиницы «Алатау»

Это большой теплый зал для занятий, кабинет массажа, суставной гимнастики, детский зал, большая сауна и многое другое. Расположение центра в верхней части города. [17]

Вывод:

На данный момент ООО «АНДОР» остается на этапе расцвета, у нее есть новые идеи для развития, открываются новые филиалы и много идей для успешного будущего. [17]

Динамику роста кампании можно просмотреть в приложении 1.

Компания проводит различные тренинги для сотрудников, чтобы выявить лидерские качества персонала, сплотить коллектив, повысить их квалификацию.

Внедряет нововведения, как для коллектива, так и для клиентов. Проводит корпоративы.

Приятно работать в компании, где поддерживают инициативность, прислушиваются к просьбам и предложениям.

2.2 Управление организацией на примере ООО «АНДОР»

Все начинается с малого…

Структура управления

Изначально, структура управления кампании ООО «АНДОР» была очень простой. Один директор, один врач и несколько инструкторов. Со временем, когда в центр стало обращаться много людей, нужно было расширяться. Стали появляться новые обязанности и новые должности. Сейчас в центрах работает постоянный коллектив: генеральный директор, заместитель директора, три исполнительных директора, восемь квалифицированных врачей, шесть администраторов, оператор, бухгалтер, два маркетолога, менеджер в отделе кадров, восемнадцать инструкторов, пять техничек и другие. Все сотрудники проходят квалификацию и аттестацию. [17]

Профессионализм сотрудников очень важный аспект в центрах реабилитации. В России существует школа доктора Бубновского, где все врачи обязательно проходят обучение и повышают квалификацию.

Техника управления

С сегодняшним развитием различных технологий, мир не стоит на месте, и система документооборота с каждым годом улучшается. С открытия центра в Алматы вся отчетность, все финансовые схемы кампании велись в обычном файле Exsel, сейчас автоматизация процессов осуществляется через программу «Universe» - финансовые прогнозы, планы и анализ продаж, экономические обоснования и т.д. Бухгалтер в компании является приходящим, в основном он занимается начислением заработных плат, остальную отчетность выполняют исполнительные директора. [26]

Информационные каналы, с которыми сейчас работает ООО «АНДОР» самые распространенные, почти все источники СМИ, социальные сети, сайты-купонаторы, журналы телевидение. Осуществляется сотрудничество с комитетом формирования ЗОЖ, управлением Здравоохранения и Образования г. Алматы. [25]

Процесс управления

Процесс управления компанией начинается с генерального директора, передается на исполнительных директоров и далее на персонал. Коммуникации в компании очень просты, все друг другу помогают, грубое слово в адрес коллеги – это нарушение правил. Структурирование задач в компании осуществляется через программу «Todoist», передача информации – через рабочую почту «Яндекс» или «Mail». Любой сотрудник всегда может донести свою идею или желание до руководства, и получить на это быстрый ответ. [27]

Методология управления

Руководство всегда стремится к тому, чтобы клиенты их компании уходили довольными, и получали то, зачем пришли. В центр доктора Бубновского в основном приходят для того, чтобы вернуть здоровье, получить хорошие впечатления от занятий и от общения с персоналом. Для этого в компании постоянно проводятся тренинги, курсы для повышения квалификации, руководство всегда поддерживает сотрудников в плане обучения. Для более сдержанного, скромного персонала проводятся анкетирования различных направлений, чтобы выявить скрытые потребности и недовольства. Хорошая компания строится в первую очередь на сплоченном коллективе, в котором друг другу доверяют. [17]

Вывод:

В ООО «АНДОР» хорошо выстроено управление организацией. Руководство знает обо всех процессах, внедряет новые отделы для развития кампании. Сейчас открывается отдел по заботе о клиентах, и внедряется система личного кабинета пациента, где можно отслеживать динамику лечения.

Вывод:

Из второй главы «Жизненный цикл организации и управление организацией на примере «Сеть Центров доктора Бубновского» и ООО «АНДОР» понятно, что кампания не скоро придет к этапу «Стабильность». Постоянно появляются новые идеи для развития, открытия чего-то нового, практически у каждого сотрудника есть место для роста и изучения неизведанных территорий.

Заключение

Последнее время открывается много компаний, которые не доживают даже до этапа «Давай-давай», так как руководители не образованны в бизнесе. Поэтому, сейчас, изучение этапов жизнедеятельности и управления организацией очень востребовано среди предпринимателей.

В ходе написания курсовой работы, были изучены важные аспекты развития кампании, стало понятно как вести бизнес на разных этапах, какие предпринимать действия. Помимо этого, изучив тему, стало известно какими пользоваться инструментами в управлении кампанией, что эффективно, а что нет. На всех этапах жизнедеятельности кампании необходимо проводить анализ, изучать состояние на текущий момент и принимать решения для дальнейшего роста. Так, например, на этапе «Младенчество», когда кампания находится в стадии становления и развития, важно четко понимать какая работа, и кем, проделана, сколько затрачено ресурсов? Нужно, понять чего не хватает, чтобы начать двигаться дальше. Свои первые плоды, бизнес-идея начинает приносить на стадии «Давай-давай», в кампании все хорошо, вложения окупаются, но, как таковой, структуры сотрудников, которые смогут дальше плодотворно работать, в кампании еще нет. Любой человек в офисе фирмы может отвечать за три отдела сразу, при этом у него не будет определенного руководителя. Поэтому на этом этапе, важно выделить ответственных и компетентных, назначить их руководителями отделов и сформировать структуру кампании, которой, управлять и контролировать на много проще.

Изучив тему на примере ООО «АНДОР» стало видно, как можно применить все знания из этой темы на практике. По мере написания курсовой работы и изучения материалов, я перекладывала полученные знания на кампанию, чтобы понять какие этапы развития она прошла, и на каком этапе сейчас находится. Исследовав материалы, на первый взгляд может показаться, что развитие центров доктора Бубновского в Алматы, давалось руководству легко и быстро. За короткое время были открыты 5 центров, 3 из которых сейчас действующие. Но если заглянуть вглубь происходящего в кампании, станет понятно насколько это трудоемкий и достаточно затратный, ответственный проект. Затрачено множество ресурсов на рекламу, продвижение, развитие сотрудников, поддержание функционирования центров в хорошем состоянии.

В заключении можно подвести следующие итоги:

Я научилась распознавать, на каком этапе жизни находится та или иная организация, увидела, как можно управлять кампанией, чтобы достигнуть этапа расцвета и не останавливаться на этом.

Очень важно понимать и видеть, где находится тонкая грань между этапами жизнедеятельности, чтобы вовремя принять какие-либо решения. Каждый этап требует своего подхода к управлению и сотрудникам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации. – URL: http://eelmaa.net/dld/blog/adizes.pdf
БУДУЩЕЕ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ: МОДЕЛИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА. – URL : http://www.elitarium.ru/model-zhiznennyj-cikl-razvitie-grejner-adizes-model-organizacija-rost-krizis-jetap/
Википедия — свободная энциклопедия. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Жизненный_цикл_организации
Должков П.Н. Основы экономики и управления горным предприятием: Учебное пособие. / П.Н. Должков, Н.М. Величко, А.П. Должикова. - Донецк: «Норд-пресс». - 200 с., 2015. – URL : http://finlit.online/ekonomika-otrasli/osnovyi-takticheskogo-operativnogo-upravleniya-5574.html
Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент, 2017. – URL : http://lib.sale/strategicheskiy-menedjment-knigi/strategicheskie-resheniya-upravlenii-63897.html
Институт Адизеса в России. - URL: http://russia.adizes.com/corporate-blog/est-tolko-mig-mezhdu-proshlym-i-budushhim-zhiznennyj-cikl-organizacii/
Интернет-проект 2012 – 2013 Neologica - Организация документооборота на предприятии, управление документооборотом. – URL : http://www.neologica.ru/publish-data/articles/organizationdoc/
Интернет-проект «Энциклопедия маркетинга», 1998–2016 - Информационные каналы продвижения товара. – URL : http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/advert/all_chanels.htm
Интернет-проект 2008—2016 «ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА». Процесс управления. – URL: http://www.pragmatist.ru/sistema-upravleniya/process-upravleniya.html
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» → IQ → Модели жизненного цикла организации. – URL : https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij
Новиков Д.А. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Серия: «Умное управление» Москва 2017. – URL: http://www.methodolog.ru/books/metod_upr.pdf
Студопедия – этапы жизненного цикла. – URL : http://studopedia.ru/3_46724_etapi-zhiznennogo-tsikla-organizatsii.html
Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 – 2016. – URL: http://studme.org/1679042211197/ekonomika/funktsionalnaya_struktura_upravleniya
Схемы организационных отношений. – URL: http://studall.org/all-59606.html
Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. – URL: http://www.aup.ru/books/m99/2_4.htm
Мильнер Б.З. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Москва ИНФРА-М 2000. – URL : http://bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/index.htm
Материал презентации ООО «АНДОР».
ООО «Деловой мир», Наталия Бережная - Этапы развития организации. – URL : https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=5591
Профессионализм и компетентность. – URL : http://studopedia.org/10-160392.html
Организационная структура предприятия. – URL : http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0015/
Управление жизненным циклом корпорации Адизес И. – URL : http://srinest.com/book_1550_chapter_48_Videniei_ennosti.html
Управление организацией. – URL: http://www.upravlenie24.ru/upravorgan.htm
Функциональная структура управления. – URL: http://upravlenie24.ru/funkzionstruktura.htm
Центр доктора Бубновского. – URL: http://www.bubnovsky.org/
Центр доктора Бубновского. – URL : http://bubnovsky-art.ru/bubnosky
Центр Доктора Бубновского. – URL: http://www.bubnovsky.com.kz/ru/page/o-nas_9
Центр Доктора Бубновского. – URL: http://www.bubnovsky.com.kz/ru/page/o-nas_9
Центр Доктора Бубновского. – URL: http://www.bubnovsky.com.kz/ru/guest/?p=5
Экономика организации (предприятия). – URL : http://studme.org/1849051122952/ekonomika/mehanizm_upravleniya_predpriyatiem
Srinest.com – URL : http://srinest.com/book_1550_chapter_36_Kompanija,organizovannaja_vokrug_ljudejj.html
SRC Бизнес – Школа. – URL : http://www.src-master.ru/article26071.html