Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Жизненный цикл организации: понятие, методика оценки)

Содержание:

Введение

Управление жизненным циклом является важнейшей стратегией развития хозяйствующих субъектов в условиях обострения рыночной борьбы. Контролируя наступление определенной стадии жизненного цикла, предприятие может добиться длительного или, наоборот, короткого пребывания его товара на рынке. Жизненный цикл (ЖЦ) представляется как определенная последовательность различных стадий его продвижения на рынке, ограниченных конкретными временными рамками. В отношении каждой из стадий может быть установлен оптимальный режим комплексных маркетинговых усилий предприятия.

Обостряющаяся конкуренция приводит к необходимости сокращения сроков пребывания товара на рынке, которые должны приносить прибыль за все более короткие периоды времени. Отсюда потребность в совершенствовании управления жизненным циклом. Она связана, прежде всего, с тем, что деятельность предприятий на продовольственных рынках в большей степени, чем на остальных, ориентирована на удовлетворение потребностей потребителей. Хотя важность данной проблемы является общепризнанной, в зарубежных и отечественных источниках и исследованиях приводятся лишь общие рекомендации по управлению жизненным циклом на потребительских рынках и практически отсутствует информации по агропродовольственному сектору.

В современных условиях подходы к управлению жизненным циклом должны основываться на гибком сочетании методов экономического регулирования, своевременной управленческой информации, формировании деятельности рыночных хозяйствующих субъектов как сложных открытых систем. Именно поэтому проблема поиска наиболее эффективных инструментов маркетинга, оказывающих влияние на результативность управления, приобретает особую актуальность.

Теоретическая и практическая значимость проблемы, недостаточная ее разработанность и, в связи с этим, низкая технологичность управления маркетинговыми процессами, прежде всего, на уровне хозяйствующих субъектов российского агропродовольственного рынка предопределили актуальность данной курсовой работы.

Предметом настоящей работы является рассмотрение основных теоретических аспектов к пониманию развития организации в процессе их жизненного цикла.

Объектом настоящего исследования является жизненный цикл организации и управление развитием экономических субъектов.

Цель работы: совершенствование управления жизненным циклом организации.

В связи с указанной целью необходимо поставить и решить ряд задач:

Методологической базой работы послужили: научные и учебно-методические публикации в области менеджмента.

Глава 1. Жизненный цикл организации: понятие, методика оценки

1.1. Понятие жизненного цикла организации, этапы становления

Каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе получила название «Жизненного цикла организации».[1]

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.[2]

Основные этапы появления и развития концепции жизненного цикла организации можно проследить в области теории менеджмента (таблица 1).[3]

Таблица 1 – Развитие концепции жизненного цикла организации

Содержание

Этап развития

Приоритет

Первый этап (1951–1970 гг.)

Появление моделей жизненного цикла организации и первых процессных моделей организационного развития

Теоретический характер

Второй этап (1971–1990 гг.)

Появление содержательных моделей и первых классификаций по типам организационного развития

Ситуационный характер

Третий этап (1991 г. – настоящее время)

Появление и развитие универсальных и специфических моделей жизненного цикла организации для различных видов деятельности и типов организаций

Эмпирический характер

Процесс развития концепции жизненного цикла организации можно рассматривать как результат генезиса эволюционной парадигмы в экономической науке. В результате разработки многочисленных теоретических исследований на свет появилось большое количество разнообразных моделей жизненного цикла организаций. Авторы теоретических исследований делают акцент на различном наборе уникальных (качественных и количественных) характеристик, определяющих этапы развития моделей жизненного цикла организации (таблица 2).[4]

Таблица 2 – Существующие модели жизненного цикла организации

Авторы

Переменные

Этапы модели

1

2

3

Шмидт У., Липитт Г., (1967)

Организационная структура и уровень формализации, периоды кризисов и различные конфронтации, приоритеты различных групп интересов, фокус управления, возраст

Создание.

Юность.

Зрелость

Доунс А. (1967)

Темп развития отрасли, выстраивание ресурсов, структура и формализация, инновационные идеи

Борьба за автономию.

Стремительный рост.

Замедление

Грейнер Л. (1972)

Структура и уровень формализации, стиль управления менеджмента, система контроля, акцент стимулирования, темпы роста отрасли, возраст и размер организации, этапы революции

Креативность мышления.

Директивное руководство.

Делегирование полномочий.

Координация действий.

Развитие сотрудничества

Торберт У. (1974)

Структура и уровень формализации, индивидуальный образ мысли членов организации, возраст и размер организации, способы принятия управленческих решений и принципы менеджмента

Фантазии.

Инвестиции.

Определения.

Эксперименты.

Предопределение.

Производительность.

Свободный выбор структуры.

Базовая общность.

Либеральные порядки

Кимберли Дж. (1979)

Выстраивание ресурсов, формирование идеологии, выбор основных схем перемещения, персонал, структурная форма, выбор стратегии, динамика внешней среды

Распознавание.

Создание.

Развитие.

Формирование организационной

идентичности.

Консервативный

Гэлбрэйт Дж. (1982)

Стиль лидерства и система вознаграждения, возраст и размер организации, структура и формализация, сотрудники (специализация), процессы, централизация

Испытание прототипа.

Производственная модель.

Подъем/наращивание

производства.

Натуральный рост.

Стратегическое развитие

Продолжение таблицы 2

1

2

3

Куинн Р.Э., Камерон К.С. (1983)

Возраст и размер организации, организационная структура, критерии. Эффективности деятельности, уровень формализации, централизация, качество лидерства, культура поведения

Этап «предпринимательство».

Этап «коллективность».

Этап «формализация».

Этап «разработка структуры»

Обобщая различные подходы к определению жизненного цикла организации, можно заметить, что все модели базируются на схожих критериальных параметрах (возраст, размер, стиль управления, тип организационной структуры и т.д.), хотя у ученых имеются разногласия по поводу их количества и названия. Подобные расхождения можно объяснить разнообразием объектов исследования.[5]

Несмотря на различные оценки, выводы схожи:

во-первых, имеется наличие последовательности жизненного цикла организации;

во-вторых, каждый последующий этап является следствием предыдущего;

в-третьих, все модели рассматривают достаточно широкую область организационных контекстуальных характеристик.[6]

В качестве отправной авторы берут модель Л. Грейнера, включающая пять этапов развития организации: рождение, рост, зрелость, стагнация и упадок (рисунок 1).[7]

Обоснованность выбора пятиэтапной модели также подтверждается теоретическими и эмпирическими исследованиями авторов работ и др. Графически жизненный цикл организации представляет собой кривую, характеризующую динамику объема продаж или валовой прибыли во временном периоде.

Каждый этап характеризует конкретное состояние и особенности развития организации.[8]

Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

На этапе «рождение» наблюдается зарождение продукта на основе инновационных предложений как результат исследований в области НИОКР. В дальнейшем происходит доработка параметров продукта в соответствии с требованиями потребителей. На данном этапе стратегии направлены на развитие и укрепление рыночных позиций компании.[9]

На этапе «рост» продукт уже вышел на рынок и признан потребителями, что и характеризуется значительным наращиванием объемов производства. Темпы роста компании определяются ее инвестиционными возможностями и емкостью рынка. Определяющей стратегией является стратегия концентрированного роста, дополняемая стратегиями горизонтальной и вертикальной интеграции, способствующими укреплению позиций компании на рынке.

На этапе «зрелость» происходит насыщение рынка. Данный этап определяется устойчивым кругом покупателей, технологий производства и распределением долей на рынке. Основные параметры деятельности стабилизируются. Экономическая эффективность деятельности сначала достигает предельного значения, а затем начинается постепенное снижение. Определяющей стратегией компании является стратегия экономии издержек. Находясь на этапе стабилизации, руководство компании приступает к разработке стратегии, направленной на диверсификацию ее деятельности, т.е. к переходу на новый виток развития.[10]

На этапе «стагнация» главными характеристиками являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента. Объем продаж заметно падает, прибыль снижается, денежный поток уменьшается. Основной стратегией является стратегия экономии издержек.

1.2. Методика оценки жизненного цикла организации

Оценка этапов развития организации – это задача, находящаяся на стыке наук, изучающих экономическую теорию, теорию организации и теории стратегического управления, статистику и др.[11]

В практике уже имеются различные варианты исследования широкого спектра количественных оценок качественных параметров жизненного цикла организации.

Это исследования экономических и экспертных оценок организационных изменений Г.В. Широковой;

  • Исследования зависимости экономических показателей результатов деятельности как предприятия в целом , так и в разрезе отдельных бизнесс-процессов В.Г.Плужникова, В.Н. Смагина, С.А. Шикиной;
  • расчет агрегированного показателя роста бизнеса И.В. Ивашковской;
  • расчет коэффициентов собственных векторов для определения связи между процессами и их количественном измерении В.В. Мокеева, Д.А. Воробьева, Е.В. Буновой, Н.А. Крепак;
  • эмпирическое исследование зависимости уровня инвестиционной активности производственного предприятия В.Н. Смагина, С.А. Шикиной.[12]

Отсутствие методологической базы определения количественных оценок по качественным критериям жизненного цикла организации приводит к необходимости формирования системы критериальных оценок, нацеленных на выявление набора внутренних переменных организации на каждом этапе жизненного цикла.[13]

Выбор набора критериев основан на анализе как общих концепций теории организационных изменений и эволюционного развития, так и на теориях жизненного цикла: производимого продукта, организационной структуры, технологии производства, жизненного цикла отрасли и т.д. Так, исследователи Д. Миллер и П. Фризен выделили критерии, по которым можно определить, на каком этапе развития находится организация (таблица 3).[14]

Таблица 3 – Критерии определения стадии развития организации по Д. Миллеру и П. Фризену

Этап развития

Критерии

Рождение

Возраст компании менее 10 лет, имеет неформальную структуру, собственник стоит во главе управления

Развитие

Продажи возрастают более чем на 15%, уровень формализации и организованная структура, политика формализована

Зрелость

Прирост уровня продаж составляет менее 15%, более бюрократическая структура организации

Расцвет

Продажи возрастают более чем на 15%, формирование системы контроллинга

Спад

Объемы производства продукции имеют ограничения, финансовые показатели падают

Достоинством выделенных критериев является то, что они затрагивают различные стороны оценки развития организации. Авторы несколько упрощают данную процедуру.[15] Так, по мнению М.В. Куранова, необходимы критерии для оценки финансовых показателей, которые носят индивидуальный характер и напрямую зависят от факторов, влияющих на деятельность организации, находящейся на определенном этапе развития. Это обусловлено тем, что, развиваясь во времени, начиная с этапа зарождения, организация претерпевает коренные перемены в своей структуре, эффективности использования ресурсов, деловой активности.

По мнению Б.Г. Клейнера, для перехода с одной стадии жизненного цикла на другую и преодоления кризисных процессов между ними необходимо накопление финансовых средств, достаточных для трансформации конкретного бизнеса и переноса его на новое поле деятельности.

По мнению Г.В. Широковой, отличительными характеристиками выступают уровень формализации принятия управленческих решений, формы организационной структуры и институциональные нормы обработки информации. Данные показатели организационных характеристик изменяются при переходе с одного этапа жизненного цикла на другой.

Таким образом, рассмотренные показатели определяют вектор направления развития организации с учетом изменения внутренних возможностей направленных на ее адаптацию к рыночным условиям.

В результате обобщения разнообразных взглядов и подходов можно представить следующую классификацию критериев жизненного цикла организации (таблица 4).[16]

Таблица 4 – Авторская классификация критериев жизненного цикла организации

Классификационные признаки

Критерии

1

2

Технико-экономические

Возраст.

Число сотрудников.

Состав топ-менеджмента

Продолжение таблицы 4

1

2

Организационные (организационно-технические)

Собственники.

Стиль лидерства.

Стиль топ-менеджмента.

Приоритеты топ-менеджеров.

Приоритеты разных групп интересов топ-менеджеров.

Процессы.

Централизация власти.

Организационная структура.

Тип организационной структуры

Корпоративная культура

Внутренние коммуникации.

Приоритеты разных групп интересов.

Уровень формализации.

Культура.

Акцент на вознаграждение менеджмента.

Критерии эффективности.

Уровень формализации системы контроля.

Процесс обработки исходной информации

Финансовые

Ресурсы.

Размер (выручка, валюта баланса).

Структура баланса.

Система вознаграждения.

Денежный поток

Стратегические

Стратегия.

Этапы эволюции.

Этапы революции.

Кризисы и наличие конфронтации.

Методы принятия управленческих решений

Инвестиционные, инновационные

Инновационные идеи

Темповые

Рост продаж.

Темп роста отрасли.

Динамика окружающей среды

Предлагаемые классификационные признаки характеризуют различные аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Каждый из них находит свое отражение в финансовой отчетности предприятия. Интерпретация выделенных критериев представлена в таблице 5.[17]

Таблица 5 – Интерпретация критериев жизненного цикла организации

Критерий

Краткая характеристика

1

2

Возраст

Период деятельности с момента образования организации

Продолжение таблицы 5

1

2

Число сотрудников

Среднесписочный состав работников организации; чем больше количество работников, тем сложнее организационная структура

Стиль топ-менеджмента

Набор институциональных норм принятия и реализации управленческих решений как основной элемент корпоративной культуры

Тип организационной структуры

Система связей между различными подразделениями организации. Принято выделять линейно-функциональный, дивизиональный, матричный, сетевой типы организационной структуры управления

Ресурсы

Совокупность всех материальных благ, используемых предприятием для производства продукции. Считается, что чем больше производится продукции, тем больше потребляется ресурсов

Размер

Выручка и/или валюта баланса; чем больше объем производства организации, тем больше ее размер

Система вознаграждения

Система стимулирования работников; чем более она детализирована, тем выше уровень компетенции и качества труда, более комплексное воздействие она оказывает на трудовое поведение работников

Денежный поток

Внутренние источники развития предприятия (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления) тем больше, чем эффективнее деятельность организации (например, на этапе «зрелость» денежный поток достигает максимального значения)

Рост продаж

Темпы роста продаж; если темп роста продаж более 15% в год, то предприятие находится на этапе роста

Из этого следует, что общепринятой в экономической науке методики оценки жизненного цикла организации пока не существует. Поэтому многие адаптируют модель Л. Грейнера.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия «Мегафон» на рынке сотовой связи

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ПАО «Мегафон» является первым общероссийским оператором мобильной связи стандарта GSM 900/1800.

22 мая 2002 года в результате переименования и изменения организационно-правовой формы Общество зарегистрировано как Открытое акционерное общество «МегаФон» (ОАО «МегаФон»). 30 апреля 2015 года наименование компании изменено на: публичное акционерное общество «МегаФон».

Общество обладает лицензиями на услуги местной и междугородней телефонии, передачу данных, услуги беспроводного широкополосного доступа в Интернет и предоставление каналов связи в аренду на всей территории Российской Федерации, перечень которых раскрыт в Ежеквартальном отчете эмитента, который находится в открытом доступе для ознакомления на официальном сайте Общества (www.megafon.ru).

Основными услугами компании «Мегафон» являются:

    • оказание базовых услуг (определитель номера, антиопределитель номера, переадресация вызова, ожидание вызова, удержание вызова),
    • интернет-услуги (мобильная почта, мобильный Интернет, мобильное радио),
    • услуги контент-провайдеров (контент-провайдерами являются самостоятельные компании, предоставляющие абонентам «Мегафон» разнообразные информационные и развлекательные услуги (заказ картинок и мелодий, ТВ-голосования и другие).

Общество имеет филиалы и структурные подразделения, зарегистрированные в следующих населенных пунктах РФ: в Санкт-Петербурге (Северо-Западный филиал); в Москве (Столичный филиал); в Краснодаре (Кавказский филиал); в Нижнем Новгороде (Центральный филиал); в Самаре (Поволжский филиал); в Екатеринбурге (Уральский филиал); в Новосибирске (Сибирский филиал); в Хабаровске (Дальневосточный филиал).

«МТС» и «Мегафон» являются публичными акционерными обществами.

Согласно п. 3 ст. 89 Гражданского Кодекса Российской Федерации учредительным документом публичного акционерного общества является его устав. «МТС» и «Мегафон» осуществляют предпринимательскую деятельность на основании Устава, в котором определены общие положения об организации, ответственность участников общества, цель и виды деятельности, уставный капитал, имущество предприятия, права и обязанности участников общества, порядок распределения прибыли, структура органов управления, положения о реорганизации и ликвидации общества.

Устав содержит условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления общества и порядке принятия ими решений.

Основным видом деятельности ПАО «Мегафон» является деятельность в области связи на базе проводных технологий. Дополнительными видами деятельности являются:

  • консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
  • торговля оптовая неспециализированная;
  • деятельность в области связи на базе беспроводных технологий;
  • деятельность в области права;
  • деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию.

Основным видом деятельности ПАО «МТС» является деятельность в области связи на базе беспроводных технологий. Дополнительными видами деятельности являются:

  • строительство жилых и нежилых зданий;
  • консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
  • производство электромонтажных, санитарно-технических и прочих строительно-монтажных работ;
  • строительство жилых и нежилых зданий;
  • строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения;
  • строительство местных линий электропередачи и связи;
  • работы по сборке и монтажу сборных конструкций;
  • торговля оптовая неспециализированная;
  • деятельность в области связи на базе проводных технологий;
  • разработка компьютерного программного обеспечения;
  • деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий;
  • предоставление прочих финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению, не включенных в другие группировки;
  • аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом;
  • деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета;
  • деятельность по управлению холдинг-компаниями;
  • исследование конъюнктуры рынка.

В приложении 1 представим основные экономические показатели деятельности предприятия.

В ПАО «Мегафон» выручка от продаж в 2019 г. сократилась по сравнению с 2017 г. на 1967 млн. руб. или на 0,7 %, а в 2019 г. по сравнению с 2018 г. показала сокращение на 2629 млн. руб. или на 0,9 %. Совсем иная ситуация наблюдается с себестоимостью: соответственно рост на 11,5 % и рост на 8,8 %. Прибыль от продаж сокращалась как в 2019 г. по сравнению с 2017 г., так и в 2019 г. по сравнению с 2018 г.: соответственно на 23,9 % и на 19,3 %. Прибыль до налогообложения уменьшилась в 2019 г. по сравнению с 2017 г. на 1,0 % или на 477 млн. руб., что связано с ростом процентов к уплате на 38,1 %, с уменьшением процентов к получению на 16,3 %, с уменьшением прочих доходов на 14,4 %. Чистая прибыль показала увеличение на 3,0 % в 2019 г. по сравнению с 2017 г., однако в 2019 г. по сравнению с 2018 г. сократилась на 18,8 %.

2.2. Анализ рынка сотовой связи

Рынок услуг сотовой связи в России и странах СНГ развивался очень высокими темпами, что было обусловлено постоянным снижением уровня цен как на услуги сотовых операторов, так и на абонентское оборудование. Следствием этого стал рост проникновения сотовой связи во все более широкие слои населения.

В России услуги сотовой связи оказывают четыре федеральных оператора: ПАО «МТС», ПАО «МегаФон», ПАО «ВымпелКом» и НАО «РТ-Мобайл» (Т2РТК Холдинг - совместное предприятие ПАО «Ростелеком» с Tele2), а также региональные телекоммуникационные компании, работающие в различных стандартах сотовой связи, - GSM, NMT 450 и CDMA–1х, UMTS (3G).

Наиболее крупными рынками услуг сотовой связи на территории Российской Федерации (по количеству абонентов) являются Москва и Московская область, а также Санкт-Петербург и Ленинградская область. В 2005 году впервые проявилась и в последующие годы продолжилась тенденция снижения темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи. Это можно связать с постепенным насыщением рынка и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. Маркетинговые усилия смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходности существующих абонентов, а также привлечения в свою сеть абонентов компаний-конкурентов. С 1 декабря 2015 года вступил в силу Закон о сохранении номера при смене оператора мобильной связи (MNP). На данный момент введение возможности сохранения номера при переходе к другому оператору не оказало значимого влияния на долю рынка сотовых операторов на рынке мобильной связи в России.

По итогам 2018 г. уровень проникновения услуг сотовой связи составляет более 175 %, что ставит Россию в ряд наиболее развитых телекоммуникационных рынков мира. Являясь одним из ведущих игроков на телекоммуникационном рынке России и СНГ, МТС стремится использовать существующий потенциал роста во всех наиболее динамичных сегментах отрасли.

2018 г. был сложным для телекоммуникационной отрасли в России. Общий экономический спад и усиление рыночной конкуренции привели к тому, что стоимость мобильных услуг достигла исторического минимума. При этом операционные и капитальные расходы телекоммуникационных операторов продолжили расти. Время массовых подключений абонентов прошло, и на фоне высокого уровня проникновения мобильной связи мобильные операторы обратили свое внимание на повышение лояльности абонентов и сохранение существующей базы. Объем рынка телекоммуникаций в 2018 г. составил 1597 млрд. руб., а темпы роста доходов операторов совокупно составили 0,6 %, что несколько ниже динамики 2017 г.

Мобильная связь по-прежнему приносит российской телекоммуникационной отрасли больше половины доходов, хотя при этом ее доля в общей выручке продолжает постепенно снижаться. В 2018 г. доля сегмента мобильной связи снизилась до 55 %. При этом объем рынка мобильной связи в целом в России составил 885,5 млрд. руб. Рынок демонстрирует признаки насыщения и замедления темпов роста, а увеличение абонентской базы в основном происходит за счет абонентов мобильного Интернета и М2М абонентов. Данная тенденция характерна как для российского, так и для мирового рынка мобильной связи, при этом стагнация сегмента голосовой мобильной связи компенсируется растущей выручкой от услуг мобильной передачи данных.

Традиционная голосовая связь остается крупнейшим сегментом на рынке мобильной связи, несмотря на развитие сетей 3G и 4G, рост популярности цифровых голосовых сервисов и OTT-контента. Тем не менее, имеет место стагнация сегмента голосовых услуг с одновременным ростом сегмента мобильной передачи данных. Все операторы «Большой тройки» стремятся сохранить спрос на услуги голосовой связи, для чего они разработали специальные тарифы в целях увеличения голосового трафика внутри сети.

Мобильная передача данных продолжает оставаться самым активно развивающимся сегментом мобильной связи и одним из основных драйверов роста выручки мобильных операторов. В 2018 г. ценовая доступность устройств передачи данных, специальные акции операторов по продвижению устройств, поддерживающих передачу мобильного Интернета, а также доступность услуг мобильной передачи данных стали основными драйверами роста потребления трафика. Так, около 75 % интернет-пользователей в России в возрасте 15-69 лет используют онлайн-сервисы на ежедневной основе, причем каждый третий пользуется более чем 7 онлайн-сервисами в день. При этом наиболее популярные сервисы, такие как мессенджеры Viber, WhatsApp, Facebook Messenger, начинают постепенно уступать первенство потоковым мультимедиа, таким как YouTube, что приводит к увеличению трафика. За последние два года возможность передачи потокового видео была интегрирована во многие приложения пользовательского контента, такие как, например, Facebook. Хотя Wi-Fi остается основным методом соединения при использовании таких сервисов, доля мобильных сетей продолжает расти.

Мобильный трафик в России вырос в 2018 г. на 60 %, до 365,1 петабайт в месяц. При этом средний трафик на одно устройство, поддерживающее передачу данных, составил 1489 мегабайт в месяц, что на 59 % выше, чем в 2017 г. Дальнейшее увеличение трафика и рост выручки операторов связи также связаны с будущим развитием рынка ОТТ-услуг, который в настоящий момент находится в самом начале своего развития. Рынок настолько молодой, что пул игроков еще продолжает формироваться, при этом действительно коммерчески успешных проектов еще не было. По различным данным сегмент рынка ОТТ в России оценивался в 2018 г. в 6 млрд руб. Есть ряд барьеров, мешающих развитию рынка ОТТ. В их числе отсутствие культуры потребления платного легального контента, пиратство и позиция ряда крупных игроков относительно окон открытия прав и размера доли вознаграждения. Нет сомнений в том, что рынок постепенно будет снимать эти барьеры, в том числе за счет активной государственной позиции.

Помимо традиционных предложений, входящих в портфель VAS-услуг каждого мобильного оператора, активно развиваются такие перспективные направления как M2M/IoT (межмашинное взаимодействие и Интернет вещей). Согласно исследованию, проведенному AC&M Consulting, представители крупнейших мобильных операторов едины в том, что рынок M2M в России и дальше будет интенсивно расти на горизонте следующих двух-трех лет.

По состоянию на конец 2017 г. наличный парк потребительских устройств управления приборами для Интернета вещей в России составил 193 млн. устройств, к 2022 г. он достигнет около 290 млн. штук. В конце третьего квартала 2018 г. в российских мобильных сетях функционировало более 10 млн. M2M-устройств, что на 30 % больше показателя 2017 г.

В 2019 г. число эксплуатируемых M2M-устройств увеличится не менее, чем на 40 %. В настоящий момент в отраслевой структуре рынка применения M2M-устройств доминируют транспорт и розничная торговля. Наиболее популярными устройствами являются беспроводные валидаторы безналичных платежей, кассовые аппараты и банкоматы. Также значительная часть устройств используется в жилищно-коммунальном хозяйстве и энергетике. Например, в июне 2018 г. МегаФон и ПАО «Россети» подписали соглашение, согласно которому МегаФон до 2022 г. оснастит около 300 тыс. электроподстанций системами мониторинга вторжений и сбора телеметрии c использованием SIM-карт M2M. При этом подавляющее большинство участников рынка M2M считают, что структура спроса на M2M-решения будет динамично меняться вместе с расширением потенциальной аудитории. Например, сегмент Connected Cars уже в среднесрочной перспективе станет одним из наиболее массовых примеров реализации M2M-технологий.

В VAS-услугах телекоммуникационные компании все чаще стремятся монетизировать свой опыт по анализу «больших данных», причем в ряде категорий их усилия начинают приносить коммерческую выгоду. Глобальный рынок подобных услуг достигнет 80 млрд. долл. США к 2022 г., прежде всего за счет мобильной рекламы, маркетинга и услуг гео-анализа.

В 2016 г. объем российского рынка Big Data по оценкам компании IDC составлял 340 млн. долл. США и рос быстрее глобального более чем на 40 %. Однако пока в России еще довольно мало реализованных проектов в данном сегменте, а интерес в первую очередь проявляют организации, работающие на высококонкурентных рынках, таких как розничная торговля, теле коммуникации и банки.

В 2018 году, как и в предыдущие периоды, продолжилось снижение доходов во всех сегментах фиксированной телефонной связи, что связано с миграцией голосового трафика в мобильные сети и ОТТ-сервисы. За год количество пользователей услуг телефонной связи сократилось почти на 1,7 млн. абонентов. Несмотря на то, что традиционная телефония перестала пользоваться массовым спросом, она продолжит существовать: по прогнозам ТМТ Консалтинг, ее проникновение снизится с 42 % в 2018 г. до 33 % в 2023 г.

На конец 2018 г. количество розничных абонентов широкополосного доступа (ШПД) в интернет в России выросло на 4,7 % и достигло 31,3 млн. по сравнению с 30,0 млн. в 2017 г. При этом проникновение ШПД среди домохозяйств в 2018 г. составило 56 %. Топ-5 интернет-провайдеров по итогам 2018 г. формировали 68 % абонентскойбазы ШПД в сегменте B2C в России. Доходы интернет-провайдеров выросли на 2,9 % и составили 125,6 млрд. руб. в 2018 г.

В 2018 г. конкуренция на рынке усилилась, и операторы перешли от агрессивного наращивания абонентской базы за счет краткосрочных акций к работе на удержание абонентов и стали все больше акцентировать внимание на повышении качества обслуживания и лояльности абонентов. Для этого они выбирают мультисервисную стратегию, развивая цифровые каналы коммуникации, внедряя пакетные предложения, создавая кобрендинговые тарифные планы, предлагая абоненту более современное ШПД-оборудование, дополнительные сервисы на базе интернета, такие как умный дом, видеонаблюдение и охранная сигнализация. В городах с населением более 100 тыс. чел. пакетными предложениями пользуются около 44 % домохозяйств, и в дальнейшем их доля будет только расти за счет высокой доли пакетных тарифов в новых продажах операторов.

В 2018 году рынок платного телевидения остался одним из немногих рынков связи в России, продемонстрировавших стабильный рост. Несмотря на то, что темпы подключений продолжали снижаться, они остались на сравнительно высоком уровне. Количество абонентов платного ТВ достигло 41,2 млн, что на 4,9 % выше прошлогоднего значения, а проникновение услуги при этом приблизилось к 73 %. Объем рынка платного ТВ увеличился на 8,7 % с 73,2 млрд. руб. Росту выручки способствовали повышение тарифов в 2017 г., а также рост потребления дополнительных услуг цифрового телевидения, таких как видео по запросу, мультискрин, интерактивные сервисы, подключение дополнительных пакетов телеканалов.

В конце 2018 г. доля кабельного телевидения в структуре абонентской базы снизилась на 2 п.п., до 44 % с 46 % в 2017 г., доля спутникового ТВ – на 1 п.п., до 39 % с 40 % в 2017 г., а доля IPTV выросла на 3 п.п., до 17 % с 14 % в 2017 г. При этом 70 % новых подключений пришлось именно на технологию IPTV, в то время как темпы роста спутникового ТВ заметно снизились. В 2018 г. продолжались процессы консолидации рынка. В результате доля пяти крупнейших российских операторов возросла до 73 % по абонентам.

В России темпы роста рынка смартфонов пока выше мировых. В 2018 г. продажи смартфонов на российском рынке выросли на 4,4 % и достигли 26,4 млн устройств за счет улучшения потребительских настроений на фоне улучшения макроэкономической ситуации и укрепления рубля. Выбирая между обычным телефоном и смартфоном, покупатели стали чаше отдавать предпочтение последнему. Так, в 2018 г. доля смартфонов в продажах телефонов выросла на 5 п.п. и составила 71 % по сравнению с 67 % годом ранее. В 2018 г. основным драйвером роста продаж смартфонов были продажи смартфонов с поддержкой LTE. Почти половина проданных устройств в 2018 г. содержала данную опцию, что более чем в два раза превысило прошлогодние показатели. Основными драйверами роста рынка стало увеличение ассортимента LTE-устройств, снижение их средней стоимости, а также выросший спрос на устройства среднего и премиального ценовых сегментов.

Средняя розничная стоимость смартфонов выросла в 2018 г. на 22 % по сравнению с 2017 г. и составила 12,1 тыс. руб. Это самый высокий показатель средней розничной стоимости смартфона с 2009 г. На увеличение стоимости по сравнению с 2017 г. повлиял растущий спрос на устройства ценовой категории «выше 15 тыс. руб.», чему, в свою очередь, способствовало увеличение продаж устройств, приобретаемых в кредит.

На фоне роста популярности крупноразмерных смартфонов планшеты теряют свою популярность, и продажи в этом сегменте снижаются третий год подряд. В 2018 г. российский рынок планшетов сократился на 22,9 % по сравнению с 2017 г., до 4,71 млн. шт. Объем рынка в денежном выражении снизился при этом на 27,8 %. Поскольку планшет не является предметом первой необходимости, многие потребители продолжают откладывать приобретение, так как ожидают снижения цен на устройства.

В 2018 г. продолжилась тенденция повышенного спроса на фаблеты (смартфоны с большим размером экрана - от 5,5 дюйма и выше). Всего в России в 2018 г. было продано более 12 млн. фаблетов на сумму около 165 млрд. руб. Продажи таких устройств за год выросли на 60 % как по количеству устройств, так и в рублях. При этом доля устройств с диагональю от 5 до 5,5 дюймов на российском рынке выросла на 13 п.п., с 26 % в 2017 г. до 39 % в 2018 г. В 2018 г. впервые в России на аппараты с диагональю от пяти дюймов и более пришлось 50 % выручки розничных сетей от продажи смартфонов.

Таким образом, фаблеты будут главным драйвером роста рынка благодаря большому ассортименту функционально богатых моделей как в премиум-сегменте, так и среди устройств нижнего ценового сегмента.

2.3. Анализ жизненного цикла организации на рынке сотовой связи

Рассмотрим телекоммуникационные товары с подробным описанием, на какой стадии жизненного цикла они находятся. На рисунке 3 представим жизненный цикл товаров на рынке сотовой связи.

Объем продаж

IV

5

6

III

V

12

9

7

10

2

1

II

11

8

I

3

4

Время, t

I - зарождение

II - ускоренный рост

III - замедление роста

IV - зрелость

V - спад

1 - удержание вызова

2 - переадресация вызова

3 - видеозвонок

4 - MMS

5 - ноль проблем

6 - SMS

7 - ожидание вызова

8 - конференц-связь

9 - АОН

10 - запрет вызова

11 - услуга «Зелёная зона Wi-Fi»

12 – пейджинг

Рисунок 3 – Жизненный цикл товаров на рынке сотовой связи

Телекоммуникационные товары:

  1. Удержание вызова.

Продукт позволяет, переключаясь от 1-ого разговора ко 2-ому, удерживать линию для того, чтобы вернуться к первому разговору позже.

  1. Переадресация вызова.

Важные звонки не будут пропущены, если случайно оставлен телефон дома или на работе, если он вдруг сломался.

  1. Видеозвонок.

Теперь можно не только слышать, но и видеть собеседника во время разговора по телефону.

  1. MMS.

Служба позволяет отправлять и получать сообщения с форматированным текстом, графикой, фотографиями, аудио и видеоклипами.

  1. Ноль проблем.

Абоненты остаются на связи, даже если денег на счете совсем не осталось.

  1. SMS.

Служба коротких сообщений - позволяет обмениваться короткими текстовыми сообщениями.

  1. Ожидание вызова.

Товар позволяет принять входящий вызов во время текущего разговора по телефону.

  1. Конференц-связь.

С этим товаром можно проводить совещание, не выходя из дома.

  1. АОН.

Товар позволяет увидеть на экране своего сотового телефона номера телефонов, с которых совершается вызов.

  1. Запрет вызова.

Можно запретить или ограничить нежелательные звонки с помощью меню телефона.

  1. «Зелёная зона Wi-Fi».

Возможность посещать сайты, играть в игры, пользоваться электронной почтой, службами общения и другими сервисами, доступными в сети Интернет в зоне действия Wi-Fi сети.

  1. Пейджинг.

Система связи, осуществляемая с помощью пейджера.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что на сегодняшний момент, жизнен­ный цикл большинства телекоммуникационных товаров находится в фазе зрелости. MMS и видеозвонки характеризуются ускоренным ростом, несмотря на то, что данные товары не так давно вошли на телекоммуникационный рынок. А пейджинг находится в стадии спада. Этот товар сейчас вообще не пользуется спросом.

Глава 3. Совершенствование управления жизненным циклом организации на рынке сотовой связи

3.1. Выявление сильных и слабых сторон организации на рынке сотовой связи

Управление жизненным циклом является значимой основой развития предприятия в условиях конкуренции на рынке, непременно, оно поддерживает развитию промышленности, становится серьезным фактором экономического роста.

Наблюдая за приходом конкретной стадии жизненного цикла, предприятие может достичь длительного или, наоборот, короткого пребывания его прибора на рынке. Жизненный цикл понимается как определенный период времени, включающий в себя несколько стадий, через которых проходит товар от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка.

Касательно каждой из стадий может быть поставлен оптимальный комплекс маркетинговых мероприятий предприятия. Конкуренция приводит к неизбежности сокращения сроков пребывания товара на рынке, которые должны приносить прибыль за малейшие периоды времени. Следовательно, совершенствование управления жизненным циклом данного прибора связано, прежде всего, с тем, что деятельность предприятий на рынках приборостроения, медицины в большинстве направлена на удовлетворение потребностей потребителей.

В нынешних условиях аспекты к управлению жизненным циклом прибора строятся на тонком сочетании методов экономического регулирования, действующей управленческой информации, формировании деятельности хозяйствующих субъектов рынка. Вследствие этого особую актуальность приобретает проблема нахождения более эффективных механизмов маркетинга, оказывающих влияние на результативность управления.

В данное время накоплен немалый теоретический и практический материал, рассматривающий роль ЖЦ в системе управления товарной политикой и вопросы оценки этапа. В Интернете можно запросто найти справочных источников.

Для выявления сильных и слабых сторон продукции на рынке сотовой связи проведем SWOT-анализ в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT-анализ на рынке сотовой связи

Внутренняя среда

Сильные стороны предприятий

Слабые стороны предприятий

1

2

- Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителей предприятий

- Высокая степень износа станционного оборудования - до 70 % по отдельным группам

- Проверенные и надежные поставщики услуг

- Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

- Себестоимость продукции ниже, чем у прочих предприятий на рынке сотовой связи на 10 %

- Необходимость налаживания гарантированного сбыта услуг

Внутренняя среда

- Высокое качество услуг, подтверждаемое сертификатами соответствия на услуги и гибкая ценовая политика

- Услуги доступа к международной сети по технологии Frame Relay, телеголосование

- Возможность предоставлять услуги международной и междугородней связи круглый год

Внешняя среда

Возможности предприятий

Угрозы предприятий

- Расширить ассортимент услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий в данной области - интерактивное телевидение

- Наплыв дешевых и некачественных услуг связи

- Расширить сбытовую сеть за счет приобретения дополнительных офисов

- Большое количество мелких конкурентов

- Представление на рынке услуг доступа к международной сети по технологии Frame Relay

- Трудности в реализации нестандартных услуг (услуги сети ЦСИО, телеголосование, цифровая связь с интеграцией обслуживания) в виду низкой информативности населения относительно данных услуг

- С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления услуг связи

- Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают качество ремонтно-установочных работ, прокладки кабеля и качество услуг связи

- Падение спроса по причине снижения доходов населения

Для продления жизненного цикла товара можно воспользоваться следующими задачами: модификации самого товара, модификации рынка, модификации комплекса маркетинга.

3.2. Направления продления жизненного цикла организации на рынке сотовой связи

Создание модификаций товара возможно с изменением таких характеристик изделия, как уровень качества, дизайн, или свойств с целью привлечь новых пользователей и увеличить потребление.

Улучшение качества осуществляется с помощью следующих условий:

  • качество товара должно подчиняться улучшению;
  • вера и согласие покупателей об улучшении качества;
  • желание большого количества покупателей улучшить качества товара.

Модификация комплекса маркетинга предполагает изменение одного или нескольких его элементов с целью привлечь внимание к товару новых потребителей и добиться приверженности опробовавших товар. Жизненный цикл товара можно продлить с помощью модификации комплекса маркетинга путем снижения цены, изменения мест продажи товара; изменения позиционирования. Можно попытаться разработать более действенную рекламную кампанию.

Можно прибегнуть к активным приемам стимулирования сбыта.

В рамках создания модификации рынка осуществляется поиск новых пользователей товара. Новые пользователи могут представлять новых сегмент потребителей, с целью увеличения объема продаж существующего товара, в этом случае играет немаловажную роль позиционирование товара таким образом, чтобы привлечь внимание нового быстрее растущего или более крупного сегмента рынка. Использование модификации рынка товара может спрашивать от фирмы дополнительных труда по изменению комплекса маркетинга и даже характеристик товара.

В случае падения сбыта товара на последней стадии спада жизненного цикла должно быть предупреждение для производителя о решении вопроса последующего производства товара. Также нужно выявить «стареющих» товаров, разработать план мероприятий для функционирования фирмы в условиях стадии спада, изъять товара из номенклатуры или же снять товара с рынка.

Рекомендации, выработанные в ходе исследования, приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Расширенная SWOT-матрица на рынке сотовой связи

Возможности

Сильные стороны предприятий

Слабые стороны предприятий

Торговля через офисы компании круглый год

Сформировать отдел маркетинга

Расширить ассортимент услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий - услуги доступа к международной сети по технологии Frame Relay, телеголосование

Произвести закупку нового телекоммуникационного оборудования

Возможности

Увеличение продаж за счёт представления услуг ориентированных на потребительские группы с различным уровнем доходов

Угрозы

Удержать покупателей от перехода к конкуренту за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества услуг связи

Появившийся конкурент может предложить рынку услугу, аналогичную, по более низким ценам

Снизить себестоимость услуг за счёт использования новых технологий - услуги сети ЦСИО, телеголосование

Развивать рынок нестандартных услуг (цифровая связь с интеграцией обслуживания) за счет активизации рекламы

Возможности предприятий характеризуются хорошими перспективами расширения ассортимента услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий в данной области - интерактивное телевидение, а также перспективами расширения сбытовой сети за счет приобретения дополнительных офисов.

Немедленно реагировать следует на угрозы наплыва дешевых и некачественных услуг связи, большое количество мелких конкурентов, плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают качество ремонтно-установочных работ, прокладки кабеля и качество услуг связи. Падение спроса по причине снижения доходов населения возможно, но маловероятно, так как услуги связи всегда будут пользоваться спросом.

Наиболее благоприятными возможностями являются возможность расширения ассортимента услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий в данной области - интерактивное телевидение, возможность расширить сбытовую сеть за счет приобретения дополнительных офисов, а также возможность представления на рынке услуг доступа к международной сети по технологии Frame Relay.

Воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятий, можно посредством торговли через офисы компании круглый год, расширения ассортимента услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий - услуг доступа к международной сети по технологии Frame Relay, телеголосования, увеличения продаж за счёт представления услуг, ориентированных на потребительские группы с различным уровнем доходов.

Нейтрализовать существующие угрозы можно за счет следующих сильных сторон:

1. Удержать покупателей от перехода к конкурентам, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества услуг связи.

2. Снижение себестоимости услуг за счёт использования новых технологий - услуги сети ЦСИО, телеголосование, цифровая связь с интеграцией обслуживания.

Заключение

ПАО «Мегафон» является первым общероссийским оператором мобильной связи стандарта GSM 900/1800. 22 мая 2002 года в результате переименования и изменения организационно-правовой формы Общество зарегистрировано как Открытое акционерное общество «МегаФон» (ОАО «МегаФон»). 30 апреля 2015 года наименование компании изменено на: публичное акционерное общество «МегаФон».

Основным видом деятельности ПАО «Мегафон» является деятельность в области связи на базе проводных технологий. Основным видом деятельности ПАО «МТС» является деятельность в области связи на базе беспроводных технологий.

Рынок услуг сотовой связи в России и странах СНГ развивался очень высокими темпами, что было обусловлено постоянным снижением уровня цен как на услуги сотовых операторов, так и на абонентское оборудование. Следствием этого стал рост проникновения сотовой связи во все более широкие слои населения. Возможности предприятий характеризуются хорошими перспективами расширения ассортимента услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий в данной области - интерактивное телевидение, а также перспективами расширения сбытовой сети за счет приобретения дополнительных офисов. Наиболее благоприятными возможностями являются возможность расширения ассортимента услуг связи за счёт внедрения новых инновационных технологий в данной области - интерактивное телевидение, возможность расширить сбытовую сеть за счет приобретения дополнительных офисов, а также возможность представления на рынке услуг доступа к международной сети по технологии Frame Relay. Нейтрализовать существующие угрозы можно за счет следующих сильных сторон: удержать покупателей от перехода к конкурентам, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества услуг связи; cнижение себестоимости услуг за счёт использования новых технологий - услуги сети ЦСИО, телеголосование, цифровая связь с интеграцией обслуживания.

Жизнен­ный цикл большинства телекоммуникационных товаров находится сегодня в фазе зрелости. MMS и видеозвонки характеризуются ускоренным ростом. Данные товары не так давно вошли на рынок телекоммуникационных услуг. Пейджинг находится в стадии спада. Данный товар сейчас вообще не пользуется спросом.

Список использованных источников

  1. Багиев Г. Л. Основы современного маркетинга: Учеб. пособие. – СПб.: Изд–во СПбУЭФ, 2018.
  2. Герчикова И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М.: Внешторгиздат, 2017.
  3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структура. – М.: Дело, 2015.
  4. Диксон П. Р. Управление маркетингом. – М.: БИНОМ, 2016.
  5. Дихтель Е. Практический маркетинг: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2016.
  6. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Минск: Финансы, учет, аудит, 2017.
  7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2015.
  8. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии. – М.: Финстатинформ, 2017.
  9. Леви М. Основы розничной торговли. – СПб.: Питер, 2019.
  10. Маджаро С. Международный маркетинг. – М.: Международные отношения, 2018.
  11. Романов А. Л. Маркетинг. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
  12. Панкрухин А. П. Маркетинг. – М.: Омега, 2015.
  13. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. – М., 2017.
  14. Торговое дело. Учебное пособие / Под ред. Л.А. Брагина. – М.: Инфра, 2016.
  15. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учеб. – М.: Инфра–М, 2017.
  16. Хершген X. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учеб. для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2016.
  17. Эванс Дж. Маркетинг. – М.: Экономика, 2015.
  18. Болотова И. Ассортимент: в поисках оптимального варианта // Новости Торговли: Торговое оборудование. – 2018. – № 4.
  19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016.
  20. Отварухина Н. С. Стратегическое планирование: методы и модели. – Хабаровск: РИЦ, ХГАЭП, 2017.
  21. Оуэн А. Как осуществлять стратегию. – М.: ЛИНК, 2016.
  22. Снегирева В. В. Анализ рыночных возможностей торгового предприятия // Маркетинг успеха. – 2019. – № 11.
  23. Снегирева В. В. Управление развитием торгового ассортимента // Маркетинг успеха. – 2019. – № 10.
  24. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2016.
  25. Стратегическое планирование и управление / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Изд–во СПБГУЭиФ, 2018.

Приложение 1

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности предприятия ПАО «Мегафон» за 2017-2019 гг., млн. руб.

ПАО «Мегафон»

Показатели

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Отклонение 2019 г. от 2017 г.

млн. руб. (+;-)

темп, %

Выручка от продаж

288625

289287

286658

-1967

99,3

Себестоимость от продаж

154878

158806

172733

17855

111,5

Валовая прибыль

133747

130481

113925

-19822

85,2

Коммерческие расходы

27518

28161

27335

-183

99,3

Управленческие расходы

19385

20462

20529

1144

105,9

Прибыль от продаж

86844

81858

66061

-20783

76,1

Доходы от участия в др. организациях

217

1733

340

123

156,7

Проценты к получению

5301

5181

4436

-865

83,7

Проценты к уплате

14009

14414

19347

5338

138,1

Прочие доходы

21521

17636

18413

-3108

85,6

Прочие расходы

52516

35431

23022

-29494

43,8

Прибыль до налогообложения

47358

56563

46881

-477

99,0

Налог на прибыль

8060

10726

8162

102

101,3

Изменение ОНО

1870

893

1916

46

102,5

Изменение ОНА

12

130

299

287

2491,7

Прочие налоги

1905

11

497

-1408

26,1

Чистая прибыль

35535

45063

36605

1070

103,0

  1. Плужников В. Г. К вопросу оценки этапа жизненного цикла предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 2. – С. 85-90.

  2. Королева Е. И. Модель жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2018. - № 2. – С. 85-90.

  3. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // http://ecsocman.edu.ru.

  4. Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II. – М.: РИОР, 2011. – С. 113-117.

  5. Шибаева В. С., Пилюгина А. В. Жизненный цикл технологической компании по модели Адизеса // Молодой ученый. – 2017. – № 4. – С. 561-564.

  6. Улина С. Л. Концепция механизма управления инновационной компанией на основании модели жизненного цикла организации // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2012. - № 12. – С. 32-37.

  7. Юрков Н. К. Системный подход к организации жизненного цикла сложных технических систем // Надежность и качество сложных систем. – 2013. - № 11. – С. 85-90.

  8. Дмитриевская В. А. Роль и значение жизненных циклов предприятия // Молодой ученый. – 2016. – № 13. – С. 406-408.

  9. Варламова З. Н. Жизненный цикл ключевой компетенции организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2014. - № 9. – С. 32-38.

  10. Панькова Л. Н. Специфика применяемых финансовых стратегий по стадиям жизненного цикла промышленного предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. - № 8. – С. 45-50.

  11. Луночкина Е. А. Выбор показателей для анализа финансового состояния предприятия на различных стадиях жизненного цикла как основы оценки эффективности деятельности // Вестник Таганрогского института управления и экономики. – 2010. - № 12. – С. 112-116.

  12. Егорова Т. Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2013. - № 8. – С. 74-79.

  13. Мельников В. П. Аспекты адаптивного маркетингового управления инновационной деятельностью в жизненном цикле организации // Вестник Воронежского государственного технического университета. – 2012. - № 10. – С. 32-39.

  14. Гусева М. Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2011. - № 11. – С. 74-79.

  15. Агапов А. А. Диагностика жизненных циклов организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2018. - № 11. – С. 112-120.

  16. Егунова Н. В. Развитие организационной структуры предприятий на основе теории жизненных циклов // Вестник Бурятского государственного университета. Педагогика. Филология. Философия. – 2011. - № 5. – С. 74-79.

  17. Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализ // Молодой ученый. – 2016. – № 30. – С. 236-237.