Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией(Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в теории менеджмента существует и успешно развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов, в рамках которой организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических и практических аспектов управления организацией в зависимости от этапа ее жизненного цикла.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

охарактеризовать концепцию организационного развития и модели жизненного цикла организации;
исследовать особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации;
представить общеэкономическую и кадровая характеристику ООО «Солнечный круг»;
определить соответствие этапу развития организации системы управления персоналом;
разработать предложения по повышению эффективности управления персоналом на выявленном этапе развития организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Солнечный круг».

Предметом исследования выступают особенности системы управления персоналом ООО «Солнечный круг» на текущем этапе жизненного цикла организации.

Исследование выполнено на основе работ таких специалистов, как: А.С. Ахматова, А.Н. Цветков, Е.Ю. Плешакова, Р.Р. Нельсон С.Дж. Уинтер, С.В. Насонов, И.В. Чижанькова и др.

Методами исследования стали общетеоретические методы системного и сравнительного анализа, группировок и классификаций.

Достоверность выводов и положений обеспечивается следующими теоретическими методами: от общего к частному, индукции и дедукции, аналогии и обобщения.

При решении обозначенной проблемы использованы и аналитические возможности методологии комплексного анализа: методы детализации, группировки и сопоставления, аналитические методы системного анализа, а так же структурный метод интерпретации результатов исследования.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением, списком использованных источников и приложениями.

1. Теоретические подходы к управлению персоналом и жизненным циклам организации (ЖЦО)

1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет и на ее становление оказали влияние эволюционные идеи, развиваемые как в рамках экономической теории, так и в организационно-управленческих науках.

Во-первых, на возникновение и становление концепции жизненного цикла организации оказали влияние теоретические представления о циклических колебаниях в экономике, теория роста фирмы, теория трансакционных издержек, новая институциональная теория, исследования на стыке теории фирмы, теории сложных систем и эволюционной теории экономических изменений.

Впервые в экономической теории термин «цикл» употребил К. Жюгляр, изучая динамику колебаний в торговле [35]. В дальнейшем огромное влияние на развитие концепции ЖЦО оказали становление и развитие эволюционной теории экономических изменений и работы Р. Нельсона и С. Уинтера, которые сегодня признаны классиками данного направления [21, с. 121]. Согласно предложенной ими эволюционной экономической теории, механизм изменений в организации связан с изменчивостью, наследованием и отбором. Здесь организация представляется, с одной стороны, как член делового сообщества («популяции»), а с другой – как объект, обладающий собственными традициями в принятии решений и определении направлений деятельности [11, с.12]. При этом процедуры реагирования на изменения внешней и внутренней среды не постоянны, а эволюционируют вместе с организацией.

Таким образом, можно сказать, что эволюционная модель подразумевает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений, для каждой организации он индивидуален и зависит от культуры, опыта деятельности, успехов и неудач.

Большое значение для развития концепции ЖЦО имеют идеи Й. Шумпетера, в основе которых лежат революционные технологические сдвиги и пересмотр значимости цены и ряда других характеристик фирмы с позиции долгосрочного развития [12, с. 14]. Согласно Й. Шумпетеру, последствия революционных инноваций плохо предсказуемы. Иногда фирмы отдельной отрасли могут переживать революционные нововведения и занимать ведущие позиции в преуспевающей отрасли. В другом случае, революционные инновации могут привести к исчезновению всех фирм, конкурирующих в настоящее время [30, с.52].

Таким образом, с точки зрения шумпетерианского понимания развития, жизненный цикл организации представляет собой последовательную серию эволюционных и революционных этапов развития.

Несмотря на серьезную проработанность эволюционных идей в рамках экономической теории, до сих пор нет однозначного ответа на вопрос о том, что же является источником и причиной перехода организации на следующую стадию развития, или этап жизненного цикла. В рамках эволюционного подхода таким источником предлагается считать влияние внешних сил, в том числе изменения в отрасли, которые вынуждают организации искать новые, более подходящие рутины, что приводит к следующему этапу развития [19, с.151]. Поведенческая экономическая теория постулирует, что организация находится в состоянии расслабленности до тех пор, пока не возникает проблема, которую менеджеры должны решить [23, с. 57].

В теории организации также можно выделить несколько направлений, которые внесли весомый вклад в развитие концепции ЖЦО. В первую очередь, это - экология организационных популяций, которая представляет собой теорию естественного отбора на уровне популяций организаций [28, с.271]. Несмотря на то, что данный подход воспринимается как слишком детерминистский, у него есть свои достоинства, так как он наиболее полно объясняет процессы, связанные с рождением, выживанием, развитием и смертью организаций.

С точки зрения теории ресурсной зависимости жизненный цикл организации может рассматриваться как выстраивание определенных типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях развития фирмы, что, в свою очередь, может вести к дальнейшему развитию фирмы либо к ее смерти – в случае неудачно выстроенных отношений фирмы и ее внешней среды [9, с. 105].

Использование логики ресурсного подхода для объяснения закономерностей развития организации с точки зрения жизненного цикла будет означать, что компетенции и ресурсы фирмы нуждаются в постоянном обновлении и развитии для формирования и сохранения источников конкурентного преимущества, что приводит к развитию организации и дальнейшему ее движению по стадиям жизненного цикла [16, с. 48].

Вместе с тем движение организации по стадиям ЖЦО также зависит от наличия определенных ресурсов или доступа к этим ресурсам, так как дальнейшее развитие фирмы, как правило, ведет к усложнению организационных форм и бизнес-моделей.

Как видно, основными причинами циклического развития организации следует считать смену ценностных ориентаций и установок в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия. Именно изменения условий внешней среды вынуждает организацию, приспосабливаясь к этим изменениям, пересматривать существующие ценности и перестраивать саму организацию, производственный процесс, систему взаимоотношений с персоналом и внешними заинтересованными сторонами и обобщая представленные научные положения можно отметить, что обобщенная модель ЖЦО может содержать пять основных стадий, таких как стадия становления, стадия накопления, стадия зрелости, стадия диверсификации и стадия упадка [4, с.70].

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой последовательность стадий в организационном развитии, каждая из которых характеризуется определенной бизнес-моделью, и может повторяться в течение жизни организации. Данное определение отражает, с одной стороны, эволюционный характер развития организации, а с другой – подчеркивает возможность циклического развития. При этом цикличность не является непременным атрибутом развития организации, так как стадия упадка, или смерти может наступить на любом этапе ЖЦО.

Стадия ЖЦО может быть определена как конфигурация внутренних переменных, которая характеризует конкретное состояние организации в данный момент времени и изменяется при переходе на следующую стадию развития. Количество стадий будет определяться контекстом, в котором развивается изучаемая фирма [10, с.50]. Под контекстом мы понимаем прежде всего внешнюю среду организации – состояние развития институтов, уровень и интенсивность конкуренции, стадию развития отрасли.

Что касается характеристик стадии жизненного цикла организации, то можно выделить следующие: возраст, размер фирмы, тип организационной структуры, уровень формализации, степень централизации управления и количество иерархических уровней [31, с. 64]. Представляется, что именно эти характеристики будут меняться наиболее существенным образом при переходе организации на очередную стадию развития.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами [26, с.40].

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными [26, с.41].

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности [31, с. 64].

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован [10, с.50].

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован [4, с.71].

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Обращаясь к данным рисунка 1, видно, что по восходящей линии можно проследить создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Поскольку многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий, данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы [6]. К наиболее известным из них относятся модели Адизеса [24] и Грейнера [20]. Модель Адизеса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть.

Модель Адизеса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета? (рис. 2) [24, с.131].

Рис.2. Модель Адизеса

В отличие от модели Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов (рис. 3) [20, с. 78].

Рис.3. Модель Л. Грейнера

Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода [20, с. 79].

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными.

В таблице 1 приложения 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития организацией в соответствии с теорией организационного развития [33, с. 154].

В таблице 2 приложении 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия [8, с.60]. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании. В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью она должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Таким образом, изучение наиболее известных моделей жизненных циклов позволило определить круг проблем, поднимаемых различными авторами: количество стадий, причины возникновения циклов, изменение различных характеристик организации по стадиям жизненного цикла, последовательность и продолжительность стадий, возможность диагностики конкретной стадии жизненного цикла, использование управленческих механизмов на различных этапах развития.

В основном исследователи выделяют пятиэтапную модель жизненного цикла, которая включает: создание, рост, зрелость, спад, возрождение или смерть. Такой выбор обоснован тем, что в такой модели, на наш взгляд, наиболее четко прослеживаются основные закономерности развития организации от создания до прекращения деятельности. На основе обобщения точек зрения различных авторов определено содержание каждого этапа жизненного цикла предприятия.

1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Любую организацию трудно представить без управления людьми. Ведь при отсутствии квалифицированных кадров организация не достигнет поставленных целей. В первую очередь, доходы любой компании напрямую зависят профессиональности специалистов, работающих в ней. Как объект управления персонал обладает своими свойствами (организационно-структурными, психологическими.), требующими умелого учета в практической работе [7, с.178].

В то время, как управление персоналом на любом предприятии зависит от жизненного цикла предприятия. На каждой жизненной стадии происходят существенные изменения в целом во всей системе управления персоналом и в отдельных ее элементах. Стадии управленческой системы несколько раз повторяются на этапах стабилизации, роста, спада производства, что связано с тем, что управленческая система находится в наиболее тесной зависимости от развития изготовления продукции, которая регулярно модернизируется или обновляется, и изменяются сначала трудовой процесс, средства труда, требования к персоналу, его характеристики и структура, а потом и система управления человеческими ресурсами [3, с. 32].

А.А. Круць и Е.П. Железниковой замечена относительная независимость цикличности управленческой системы от многих цикличных процессов, которые происходят с персоналом [14, c.103]. В частности, есть циклы устаревания навыков и знаний сотрудников. Выделяют циклы овладевания сотрудником новой работой, развития карьеры персонала, эволюции трудовой группы. Наличие таких объективных закономерностей развития сотрудников и трудовых групп влияет неизбежно на стадии жизненного цикла управленческой системы.

Управление персоналом на стадии формирования организации осуществляет первоначальное определение стратегии, концептуальной модели, политики управления человеческими ресурсами конкретной организации в соответствии со сложившимися внутренними и внешними факторами его функционирования [5, c.50]. Начинает строиться и разрабатывается организационная структура управленческой системы. Определяются субъекты управления, между ними распределяются права, функции, полномочия в области управления человеческими ресурсами. Готовится основа для совершенствования и формирования деятельности структурного подразделения, которое выполняет управленческие функции.

Управление персоналом на стадии роста организации уточняет стратегию развития управленческой системы с учетом динамичных факторов, и на базе этого детализируется политика [25, c.904]. Меняется состав субъектов управления персоналом. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации переживает рост эффективности своей деятельности. Совершенствуется и накапливается методическая база по осуществлению технологий управления человеческими ресурсами. Идет активная адаптация средств, методов и технологий управления персоналом к условиям предприятия, постепенно происходит достижение их системной взаимосвязи.

Во время стадии спада управленческая система перестает своевременно и качественно выполнять свои задачи и цели, не соответствует стратегическим целям функционирования предприятия. Происходит проявление и формирование противоречий в элементах управленческой системы [29, c.85].

Таким образом, можно сказать, что жизненный цикл организации и эффективное управление предприятием – взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетность для организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы [22]; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям [29]; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи [32].

На стадии создания организации: первичные цели – выживание. Метод управления – единоличный.

Руководитель должен [25, c.906]:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

На стадии роста организации: первичные цели – краткосрочная прибыль, дальнейшая цель – ускоренный рост и систематический рост. Управление, осуществляемое малой группой единомышленников, на первый план в деятельности руководителя выступают [22, с.44]:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер вложения капитала;
оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Характеристика персонала – организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.

На стадии зрелости: метод управления – децентрализованный, распространено делегирование полномочий. Руководитель организации должен [27, с. 20]:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Служащие достигают максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель [18, с.160]:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Задача по руководству персоналом – гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда [32, с. 37].

Обобщая материалы первой главы исследования можно сказать, что жизненный цикл организации представляет собой последовательность стадий в организационном развитии, каждая из которых характеризуется определенной бизнес-моделью и может повторяться в течение жизни организации. Данное определение отражает, с одной стороны, эволюционный характер развития организации, а с другой - подчеркивает возможность циклического развития. При этом цикличность не является непременным атрибутом развития организации, так как стадия упадка, или смерти может наступить на любом этапе ЖЦО.

Продолжительность жизненного цикла организации зависит от действий ее руководства и членов (неграмотных или грамотных) и определяется следующими основными факторами:

отраслевой принадлежностью (чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап);
напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе (чем напряженнее работа, тем короче этапы);
сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);
наличием материальных ресурсов (при отсутствии ресурсов этапы удлиняются);
наличием барьеров в общении и поступлении информации (если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются);
уровнем подготовки членов организации.

Для каждой организации характерен свой жизненный цикл. Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно конкретизировать особенности подходов к управлению персоналом, поскольку именно система управления персоналом является важной составляющей системы управления компании в целом. Разумно построенная система управления персоналом повышает профессионализм компании, её конкурентоспособность. Так, на стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии и кадровой службы.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

2. Специфика управления персоналом в соответствии со стадией организационного развития в ООО «Солнечный круг»

2.1. Общеэкономическая и кадровая характеристика ООО «Солнечный круг»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Солнечный круг» создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ [2], который определяет в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации [1] правовое положение данного общества, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации. В своей деятельности руководствуется Уставом и действующим законодательством Российской Федерации. Размер уставного капитала гостиницы «Солнечный круг» составляет 1 000 000 рублей. Основное направление деятельности согласно ОКВЭД 55.10 – деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания [34].

Для гостиницы характерна линейная организационная структура, которая характеризуется тем, что во главе каждого подразделения на принципе единоначалия находятся руководители, наделенные всеми полномочиями и осуществляющие единоличное руководство в разработке конкретных управленческих функций (рис. 4).

Рис. 4. Организационная структура управления гостиницей «Солнечный круг»

Распределение обязанностей между работниками следующее:

Директор (график работы 5/2 с 9 до 17):

контроль над слаженной работой всего отеля;
контроль над расходами и доходами отеля;
продвижение отеля и его развитие;
найм работников.

Менеджер (график работы 5/2 с 9 до 17):

ведение клиентской базы отеля;
заключение договоров с другими фирмами;
отчетность по программе электронного управления гостиницей;
консультирование линейных администраторов по возникшим вопросам;
руководство службой house-keeping;

Бухгалтер (график работы 5/2 с 9 до 17):

контроль расходов и доходов отеля;
ведение бухгалтерской отчетности о расходах и доходах отеля;
контроль законности действий всех работников отеля.

Администраторы (график работы 1/3 сутки):

выполняют функции отдела бронирования, call- центра и консьержа;
регистрация и выселение гостей;
работа с возражениями;
координация основных служб отеля.

Технические работники (график работы 5/2 с 9 до 17):

техническое обслуживание отеля.

Горничные (график работы 6/1 с 9 до 15):

уборка номеров;
поддержание порядка в служебных помещениях отеля;
предоставление услуг прачечной;

Портье (график работы 5/2 с 9 до 17)

помощь гостям по доставке багажа в номер;
координация гостей по гостиничному комплексу;
доставка корреспонденции в номер.

Таким образом, видно, что директор определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий своих заместителей и специалистов нижестоящего уровня управления, решение общих организационных вопросов

Обслуживанием номерного фонда занимаются специально созданные службы, такие как: служба горничных, администраторы, служба безопасности и другие. Все обслуживание номеров строится на слаженной и организованной работе всех этих служб.

Номерной фонд гостиницы «Солнечный круг» включает в себя 27 комфортабельных номеров. Категории номеров отеля и их характеристики представлены в таблице 3 приложения 3. Цены за проживание гостинице различны. Самый дешевый номер стоит от 2700 рублей за сутки, а самый дорогой предлагается гостям отеля за 8720 тысяч рублей за сутки. Независимо от цены номера, всем гостям предоставляется: превосходный сервис, выход в интернет через Wi-Fi, охраняемая парковка рядом с отелем.

Таким образом, в гостинице «Солнечный круг» представлено большое разнообразие номеров и даже самый требовательный гость, сможет подобрать для себя номер, в котором он будет чувствовать себя комфортно и уютно.

Основываясь на данных таблицы 4 приложения 4 и методических рекомендаций Л.И. Куликовой проведем анализ показателей финансово-экономической деятельности гостиницы «Солнечный круг» [15].

Для наглядности представим динамику основных показателей финансово-экономической деятельности гостиницы «Солнечный круг» графически в виде рисунка 5.

Рис. 5. Динамика основных показателей гостиницы «Солнечный круг» в 2017 – 2019 гг.

Опираясь на данные таблицы приложения 3 и рисунка 3, можно сделать вывод о том, что в целом финансовое состояние гостиницы «Солнечный круг» можно охарактеризовать стабильным, так по сравнению с 2018 г. выручка в 2019 году увеличилась на 11,9 %, не значительно повысилась себестоимость на 5,5 % (увечилась доля материальных затрат и затраты на рекламу), средняя заработная плата увеличилась на 4,4 %, производительность труда на 11,9%.

Руководствуясь полученными данными, есть возможность назвать ООО «Солнечный круг» положительно развивающейся.

Анализ состава и структуры кадров предприятия следует начать с размер исследования штата и оценки обеспеченности ООО «Солнечный круг» трудовыми ресурсами за 2017 – 2019 гг. (таблица 5 приложения 4).

Как видно из таблицы 5 приложения 4 структура персонала по категориям управления изменяется по годам, при этом доля каждой категории сохраняется. Наибольший удельный вес в структуре персонала приходится на горничных и портье, которые составляют 56% в 2019 году.

Из 43 работников, только 12 чел (27,9%) – мужчины, остальные-женщины.

Оценка уровня образования представленная в таблице 6 приложения 4 показала, что большая часть работников компании не имеет профильного образования и нуждается в обучении .

Профильное высшее образование имеют 19% работников, к ним относятся руководители и ключевые специалисты, эта категория снизилась за последние три года на 2%.

При этом увеличилась численность в категории персонала со средним образованием с 60 до 63%. Количество работников со средним профессиональным образованием уменьшилось на 15 и составило в 2018 году – 18% (рисунок 6).

Рис. 6. Структура работников гостиницы «Солнечный круг»

Рассмотрим возрастной уровень работников компании (таблица 7 приложения 5).

Анализ численности работников по возрасту показал, что:

большинство сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет (40%),
вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 45 до 55 лет (24%),
остальные возрастные группы очень представлены так: от 18 до 25 лет -16%, от 26 до 35 лет – 20% (рисунок 7).

Рис. 7. Структура работников гостиницы «Солнечный круг» по возрасту

Анализируя данные рисунка 7 можно отметить, что идет снижение персонала в двух категориях: с 36 до 45 лет и с 46 до 55 лет. При этом возрастает численность молодых работников.

Анализ стажа работы персонала представленный в таблице 8 приложения 5 показал, что наибольшую группу на протяжении последних трех лет составляют сотрудники, отработавшие в гостинице от 3 до 5 лет (33 – 32%), сотрудников, отработавших более 1 года, но менее 3 лет – 23% в 2019 году и численность в этой категории снизилась на 5%, менее года работает в 2017 году – 19%, численность этой категории повысилась с 17% в 2017 году. Тех, кто работает в организации более 5 лет, в 2017 году только 26% (рисунок 8).

Рис. 8. Структура персонала гостиницы «Солнечный круг»

Анализируя представленные данные в таблице 9 приложения 5, можно предположить, что в гостинице «Солнечный круг» наблюдается текучесть кадров.

Из представленных данных движения персонала следует, что за последний год снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,5% и увеличился коэффициент оборота по приему на 4,2%. Коэффициент общего оборота составляет 47,5%, и хоть он снизился за последние три года на 1,2%.,он остается достаточно высоким, а это значит, что имеется текучесть,.

Постоянство кадров улучшилось с 51,2% в 2018 году до 52,3% в 2017 году, что является положительным фактором для кадровой политики ООО «Солнечный круг».

2.2. Определение соответствия этапу развития организации системы управления персоналом

Опираясь на данные общеэкономической и кадровой характеристики, представленные в предыдущем параграфе работы, можно сказать, что ООО «Солнечный круг» находится на стадии роста.

Еще с самого начала своей деятельности, ООО «Солнечный круг» сформировало так называемое деловое кредо, включающее три важнейших структурных критерия миссия - философия организации, основные цели и стратегия предприятия, кодекс поведения персонала.

Максимально эффективно работать, без определения данных трех понятий, довольно сложно, в связи, с чем эти элементы были выявлены сразу, еще на начальном этапе формирования компании.

Деловое кредо являет собой своего рода программу деятельности фирмы, которая должна положительно влиять на отношение к организации с внешней среды.

Миссия абсолютно любой организации определяется общим разделением труда, а также определяет основную направленность деятельности компании. Миссия – деловое понятие, которое отражает предназначение бизнеса, или говоря другими словами его философию. Именно это понятие дает возможность выявить чем в действительности занимается организация, какова его сущность, масштаб, а также какие его реальные перспективы роста. Каждая организация, обязательно должна иметь главную цель и четко выраженную миссию, как основные условия своей деятельности и аспекты развития.

В последнее время, каждое предприятия ставит перед собой подобную цель. В основном акцент делается на интересах, ценностях и ожиданиях потребителей, ориентированных на ожидаемую перспективу.

Управленческие задачи гостиницы «Солнечный круг» по видам работ разделены на: работу с людьми, работу с предметами, а также работу с информацией.

Руководящий состав гостиницы «Солнечный круг» сошлись во мнении, что специализация задач увеличивает доход, поскольку происходит определенный рост производительности и снижение расходов на производство. На данный момент технологические нововведения, а также системное сочетание техники со специализацией труда определили специализацию задач сложной и углубленной, однако способной получить высокую производительность.

За все время своего пребывания на рынке, компания создала достаточно большое количество объектов на основе пожеланий клиентов, и продолжает их строить с учетом любых, даже самых неожиданных предпочтений заказчиков.

Выше мы рассмотрели структуру персонала в организации и можем назвать ее вполне приемлемой. Так, в организации трудятся работники различных возрастов, что говорит о неплохой почве для преемственности, когда молодые специалисты могут брать пример с более опытных коллег. Вместе с тем достаточно высоки показатели уровня молодых работников, способных привносить свежие идеи.

Однако процессы тренингов и обучения персонала, а также повышения квалификации в организации не систематизированы. Основное обучение сотрудники получают по своему желанию в высших или средне-специальных учебных заведениях.

Одним важным направлением в процессе управления персоналом является адаптация персонала. Новым работникам, которые трудоустраиваются в организацию, необходимо адаптироваться к новым условиям и труда и коллективу. На время адаптации новому сотруднику назначается более опытный наставник. Процесс адаптации длится в течение трех месяцев, то есть весь испытательный срок.

Проведем подробный анализ основных элементов управления персоналом, которые используются предприятием на стадии роста (таблица 10, приложение 6). Следует отметить, что из 10 функций управления персоналом в ООО «Солнечный круг» должным образом выполняется 4, или 40% от вышеприведенных функций, 3 или 30% -не выполняется вообще, 3 или 30% выполняются ограниченно.

Анализ и планирование персонала: к этой подсистеме принадлежат разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, которые обеспечивают предприятие кадрами.

Отбор персонала в ООО «Солнечный круг» предусматривает проведение собеседований, тестов, анкетирования для проявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств.

Оценивание персонала: персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личностной ответственности; оценка производимой работы и ее результатов. Оценка персонала в ООО «Солнечный круг» не проводится.

Организация учебы и повышение квалификации персонала: учеба персонала, переподготовка и повышение квалификации, введения в должность, организация кадрового роста, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, робота с кадровым резервом. Данная функция в ООО «Солнечный круг» выполняется ограниченно. Сотрудники направляются на курсы, семинары, тренинги по необходимости, которая возникает при изучении и ознакомлении с новой техникой, технологиями и т.п.

Аттестация и ротация кадров: проведение мероприятий, направленных на проявление соответствия результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, которые выдвигаются к производимой работе. Аттестация персонала в ООО «Солнечный круг» должным образом ни разу не осуществлялась.

Мотивация персонала: разработка систем мотивации, выработки систем оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала. Система мотивация персонала является неизменной (почасово-премиальная форма оплаты труда) в течение всего периода функционирования предприятия.

Учет сотрудников предприятия: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, управления занятостью персонала, кадровое делопроизводство. Функция кадрового делопроизводства в ООО «Солнечный круг» выполняется должным образом.

Организация трудовых отношений: оценивание выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирования у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, робота с жалобами на трудовые отношения. Функция организации трудовых отношений выполняется опосредствовано.

Имеется в виду, что контроль функциональных обязанностей персонала проводится регулярно, трудовые споры и конфликты на предприятии решаются, однако нормы корпоративной культуры и социально-психологические методы управления в практической деятельности не применяются.

Создание условий труда: создание безопасных условий для труда сотрудников; соблюдение норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики; кадровая безопасность. Нормы безопасного труда и эстетики рабочих мест в ООО «Солнечный круг» соблюдены. Условия труда являются оптимальными, а интерьер рабочих помещений и мест является привлекательным, удобным и эргономичным.

Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания, отдыха и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования. Социально-психологические методы управления и мотивирования в ООО «Солнечный круг» не используются.

Контроль соблюдения трудового законодательства: правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, решение правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных документов, что их регулируют, обеспечение необходимой информацией всех подразделений управления персоналом.

При повременно-премиальной форме оплаты труда работнику за конкретные достижения в работе сверх тарифа (оклада или ставки) выплачивается премия.

По состоянию на 01.01.2020 года доход персонала мы можем представить таким образом:

заработная плата согласно тарифным окладам – 62,4%;
доплаты за условия труда: характеристика производственной среды; сменность (режим работы); степень занятости в течение смены – 5,7%;
надбавки за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; обеспечение высокого качества работ и услуг; выполнение срочных и ответственных заданий – 13,8%;
премии – 7,9%;
услуги работникам в виде социальных выплат – 10,2%.

Итак, из структуры доходов персонала видим, что наряду с материальными формами мотивации труда, на предприятии постепенно начинают применятся и нематериальная мотивация.

Составная часть нематериального стимулирования в ООО «Солнечный круг» – это социально-психологические методы мотивации. Некоторые методы мотивации используется на предприятии не в полной мере и некоторые вообще не используются. Методы, которые используются, требуют изменений.

Социально-психологические методы мотивации, которые по нашему мнению, будут наиболее приемлемыми.

Личностное признание сотрудников. Личная похвала сотрудникам и общественное признание. На предприятии данный прием мотивации используется, на наш взгляд не совсем правильно. Похвала на предприятии носит прогнозируемый характер. Похвала и признание заслуг сотрудников совпадает с определенными датами, например, ежегодное отчетное собрание, выход работника на пенсию, юбилеи). По нашему мнению, руководству необходимо изменить подход к данному методу мотивации, общественное признание не должно быть частью торжественных мероприятий предприятия, оно должно быть непрогнозируемым и объективным.

Вручение персоналу подарков за высокие результативность и эффективность работы, а также за творческие достижения в работе.

Такой метод мотивации на анализируемом предприятии не используется. Хотя по нашему мнению, такой метод придал бы рабочим обязанностям персонала некий соревновательный характер между бригадами работников.

Для предприятия этот метод мотивации является малозатратным и достаточно действенный в качестве влияние на повышение эффективности деятельности персонала. По нашему мнению, применение данного метода мотивации является необходимым для предприятия.

Стимулирование деятельности персонала ответственностью. Дополнительные обязанности, целостность и общность персонала и ответственность за результат деятельности всего предприятия, этого не хватает в ООО «Солнечный круг».

Возможность сотрудников прямого обращения у руководству. Приближенность персонала к вышестоящему руководству, дает возможность сотрудникам почувствовать общности организации. Такого ощущения общности и целостности не хватает предприятия, а ведь возможность обращение к руководству является частью демократии, который лишен персонал ООО «Солнечный круг».

Комфортность рабочего места сотрудников.

В данном аспекте, персонал предприятия обеспечен комфортными и безопасными условиями труда. Рабочие места, персонала, занятого в производстве оснащены по последним современным тенденциям, мощная компьютерная техника, удобные кресла, канцелярские товара, поддержка микроклимата в помещениях и т.п. В данном направлении руководством ведется строгий контроль, и изменения в этом направлении имеют плановый и систематических характер.

Условия для отдыха. По нашему мнению целесообразным является введение в штат психолога, а также создание комнаты психологической разгрузки. Такой шаг поможет в стабилизации микроклимата в коллективе предприятия, минимизации и избегание стрессов персонала. Также такое мероприятие позволит улучшить психологическое здоровье сотрудников, которое также важно как и физическое.

Корпоративные мероприятия. В ООО «Солнечный круг» корпоративные мероприятия представлены зимним и летним днем здоровья. По нашему мнению, столь малое количество корпоративных мероприятий является недостаточным для общения персонала в тесной, неформальной обстановке. С помощью корпоративных мероприятий можно также преодолеть барьер между производственным персоналам и руководством, который существует на предприятии.

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом на предприятии выявил следующие проблемы:

нехватка высококвалифицированных специалистов;
сложность объективной оценки уровня способностей кандидатов;
вынужденность работать с кандидатами в основном со средними и удовлетворительными способностями, принятых с открытого рынка труда.
временная и экспертная затратоемкость проводимой на предприятии системы обучения персонала;
отсутствие материальных стимулов – путевок на санаторно-курортное лечение и др.

2.3. Предложения по повышению эффективности управления персоналом на выявленном этапе развития организации

Согласно представленного в предыдущем разделе исследования, можно отметить, что главными недостатками стратегии управления персоналом на данном этапе развития ООО «Солнечный круг» являются:

система поиск, отбор и найм персонала;
совершенствования системы наставничества.

Проанализировав кадровую ситуацию, стратегию управления персоналом ООО «Солнечный круг», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям – это администраторы и горничные. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.

Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии:

содержание обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы. При этом сами работники негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы;
администраторы считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков, но так же считают, что не смогли применить полученные знания в своей трудовой деятельности, обучение никак не отразилось на эффективности работы. Это может говорить о том, что содержание обучения, хотя и рассматривает важные аспекты работы, но не удовлетворяет в полной мере потребности в обучении, не полностью раскрывает интересующие работников вопросы;
горничные считают, что нуждаются в систематическом повышении квалификации, это отмечали и администраторы, стаж работы которых не более 3 лет, то есть такие, которые не до конца прошли процесс адаптации;
данная категория работников отметила, что нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, рабочие выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.

Для оценки экономической эффективности разработанной системы подбора персонала необходимо сравнить ее с затратами на поиск, отбор и найм в настоящее время.

В настоящее время отбор персонала в ООО «Солнечный круг» состоит как минимум из трех этапов собеседований: менеджер по персоналу, руководитель отдела. При приеме руководителя подразделения обязательное собеседование с директором организации. Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в два раза.

В работе применен метод, основанный на оценке затрат на приобретение персонала и его замену. Условный пример расчета таких затрат приведен в таблице 11 приложения 7. Для расчета применяются следующие данные: оплата за одно объявление в газете, оплата услуг Интернет, средняя ставка специалиста по кадрам 15 333 руб./мес.; средняя ставка руководителя подразделения 22 000 руб./мес.; средняя ставка заместителя директора по направлению 45 000 руб./мес.

При определенной условности приведенных расчетов, полученные данные указывают на необходимость совершенствования системы подбора персонала. После внедрения проекта совершенствования системы подбора персонала помогут быть получены результаты представленные в таблице 12 приложения 7.

Затраты на использование печатных изданий в качестве источника поиска работников исключены ввиду их неэффективности. В настоящее время опубликование сведений о вакансиях берет на себя Центр занятости населения. Предлагается использовать Интернет, как более эффективный источник (расширение зоны информирования и дешевизны использования).

Также из процедуры собеседований исключается директор по направлению путем предоставления итогов тестирования.

По данным, полученным в ходе устного опроса руководителей отделений предполагаемая текучесть кадров после введения института наставничества уменьшиться на 20%.

Стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий/должностей. Расчет затрат на адаптацию одного работника представлен в таблице 13 приложения 8.

Затраты на адаптацию одного сотрудника составят 3 440,58 руб. в месяц.

Полученная сумма затрат составит 107*3440,58 = 368 142,06 руб., в год (если принять за вероятность увольнений по собственному желанию 107 человек в течение календарного года). Суммарный экономический эффект после внедрения проектных мероприятий составит 1 394 749,72 – 545 757,78 = 848 991,94 рубля. Затраты связанные с внедрением и реализацией проектных мероприятий обобщены в таблице 14 приложения 8.

Общая сумма затрат на внедрение всех мероприятий проекта составит 62 000 +48 535 = 110 535 рублей.

Для расчета экономического эффекта применяется формула [13, 139]:

Shr = Sэф – Sз, (1)

где Shr – экономический эффект;

Sэф – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий;

Sз – суммарные затраты на реализацию мероприятий

848 991,94 - 110 535 = 738 456,94 рубля

Для расчета экономической эффективности применяется формула [17, с. 387]:

Shr = Sэф/Sз (2)

848 991,94 / 110 535 = 7,68

Ожидаемые результаты мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом в ООО «Солнечный круг» сформулированы в таблице 15 приложения 9.

Полученные в результате экономии средства можно использовать при разработке тестов для отбора кандидатов, а также на обучение и мотивацию наставников.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий будет заключаться в:

снижении конфликтов в коллективе организации, что будет способствовать созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;
повышению удовлетворенности своим трудом, за счет введения системы наставничества;
увеличению степени информированности работников;
реализации и развитию индивидуальных способностей работника;
повышении лояльности персонала к организации;
уменьшения уровня текучести персонала;
снижения стрессовых ситуаций.

Обобщая материалы второй главы курсовой работы можно отметить, что находясь на стадии роста, организация характеризуется стабильным финансовым состоянием. Однако, в рамках реализации стратегии управления персоналом в ООО «Солнечный круг» главными недостатками являются:

система поиск, отбор и найм персонала;
неэффективная системы наставничества.

С целью устранения выявленных недостатков предложены следующие мероприятия: внедрение проекта совершенствования системы подбора персонала; разработана система наставничества.

Суммарный экономический эффект после внедрения проектных мероприятий составит 848 991,94 рубля. Полученные в результате экономии средства можно использовать при разработке тестов для отбора кандидатов, а также на обучение и мотивацию наставников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая материалы проведенного исследования можно определить жизненный цикл организации, как ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Персонал является основным фактором, определяющим прибыльность и конкурентоспособность любого предприятия. Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. Их знание и совершенствование крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства для постоянного обеспечения роста эффективности и качества работы, повышения производительности труда.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом.

Во время проведения анализа было определено, что ООО «Солнечный круг» находится на стадии роста.

На протяжении всего исследуемого периода, предприятие показывает стабильные показатели социально-экономического развития, так по сравнению с 2018 г. выручка в 2019 году увеличилась на 11,9 %, не значительно повысилась себестоимость на 5,5 % (увечилась доля материальных затрат и затраты на рекламу), средняя заработная плата увеличилась на 4,4 %, производительность труда на 11,9%, В последний год снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,5% и увеличился коэффициент оборота по приему на 4,2%. Коэффициент общего оборота составляет 47,5%, и хоть он снизился за последние три года на 1,2%.,он остается достаточно высоким, а это значит, что имеется текучесть. Постоянство кадров улучшилось с 51,2% в 2018 году до 52,3% в 2017 году, что является положительным фактором для кадровой политики ООО «Солнечный круг».

Руководствуясь полученными данными, есть возможность назвать финансовую деятельность компании ООО «Солнечный круг» положительно развивающейся.

Однако видим, что главными недостатками стратегии управления персоналом ООО «Солнечный круг» являются:

- система поиск, отбор и найм персонала;

- низкая эффективность системы наставничества.

С целью устранения выявленных недостатков предложены следующие мероприятия: внедрения проекта совершенствования системы подбора персонала; разработана система наставничества. Суммарный экономический эффект после внедрения проектных мероприятий составит 848 991,94 рубля. Полученные в результате экономии средства можно использовать при разработке тестов для отбора кандидатов, а также на обучение и мотивацию наставников.

Социальная эффективность проектных мероприятий будет выражаться в: снижении конфликтов в коллективах организации, повышении удовлетворенности своим трудом, увеличении степени информированности работников, реализации и развитии индивидуальных способностей работника, повышении лояльности персонала к организации, уменьшении уровня текучести персонала и снижении стрессовых ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (последняя редакция) // СПС «КонсультантПлюс».
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (последняя редакция) // СПС «КонсультантПлюс».
Ахматова А.С. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации: Монография. – Ростов-на-Дону: Индивидуальный предприниматель Беспамятнов Сергей Владимирович, 2017. – 85 с.
Галан И.К. Этап развития в жизненном цикле деловой организации: сущность и специфика // Университетские чтения – 2017: Материалы научно-методических чтений ПГУ, 2017. - С. 68-72.
Губанова С.Е. Эволюция управления человеческим ресурсом организации / С.Е.Губанова, Ю.А.Внучков, Л.В. Михайлова // Вестник Московского государственного областного университета. – 2017. – № 4. – С. 47-54.
Диммиева А.Р. Анализ существующих моделей жизненного цикла организации / Экономический форум «Экономика в меняющемся мире»: Материалы Экономического форума с международным участием. Сборник научных статей, 2017. – С. 160-163.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 246 с.
Елизаров А.В. Стратегии организации на различных стадиях жизненного цикла товаров // Вестник ИМСИТ. – 2017. – № 1-2 (57-58). – С. 58-61.
Ермолин И.В. Коалиции взаимозависимости и теория ресурсной зависимости // Полис. Политические исследования. – 2018. – № 1. – С. 102-107.
Заяц Т.И. Жизненный цикл организации: особенности стадий и влияние на результаты деятельности организации / Т.И. Заяц, А.С. Епифанцева // Современные методы управления процессами коммерческой организации: Сб. научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. НОО «Профессиональная наука», 2016. – С. 46-52.
Зикунова И.В. Генезис и развитие теорий делового цикла в экономической науке // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2019. – № 3. – С. 5-24.
Зыченко И.А. Классификации теорий экономических циклов // Вестник Московского государственного областного университета. – 2017. – № 1. – С. 13-17.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 301 c.
Круць А.А. Кадровый состав службы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации / А.А. Круць, Е.П. Железникова / Российская наука: актуальные исследования и разработки: Сб. научных статей III Всероссийской заочной научно-практической конференции, 2017. – С. 102-105.
Куликова Л.И. Особенности учета финансового результата хозяйственной деятельности // Бухгалтерский учет. – 2015. – № 9. – С.20-25.
Куликова Н.Н. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации на различных стадиях жизненного цикла организации / Н.Н. Куликова, А.Д. Петрова // Инновационное развитие. – 2017. – № 5 (10). – С. 47-48.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2018. – 492 c.
Мелихова Е.М. Технологическое лидерство на заключительных стадиях жизненного цикла: запрос на подготовку кадров / Е.М. Мелихова, И.Л. Абалкина, П.С. Кондратенко и др. // Известия высших учебных заведений. Ядерная энергетика. – 2020. – № 1. – С. 154-165.
Мыльников Б.В. О Естественно-научных основах и эволюционном подходе в экономической теории // Экономическая наука современной России. – 2018. – № S1. – С. 150-152.
Насонов С.В. Анализ модели жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру / С.В. Насонов, И.В. Чижанькова // Материалы Ивановских чтений. –2017. – № 4-1 (16). – С. 76-81.
Нельсон Р.Р. Эволюционная теория экономических изменений / Р.Р. Нельсон С.Дж.Уинтер. – М.: Дело, 2017. – 451 с.
Павельева Т.Ю. Жизненный цикл организации как аспект управленческого анализа / Т.Ю. Павельева, В.И.Алешин, Б.М. Кузнецов / Наука сегодня: тенденции развития и вызовы. Материалы всероссийской научно-практической конференции, 2016. – С. 42-44.
Пермитин И.А. Поведенческая экономическая теория в современной науке // Управление мегаполисом. – 2015. – № 4 (46). – С. 53-60.
Печёнкина Н.С. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу / Н.С.Печёнкина, Е.И. Степанова // Научные механизмы решения проблем инновационного развития: Сб. статей международной научно-практической конференции, 2017. – С. 129-134.
Ромашова С.М. Управление персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Экономика и социум. – 2016. – № 4-6 (13). – С. 902-908.
Сабирзянова К.Р. Современные подходы к исследованию жизненного цикла организации / Международный молодежный симпозиум по управлению, экономике и финансам: Сб. научных статей, 2017. – С. 38-41.
Савельева Т.O. Управление персоналом в современных организациях / Т.O. Савельева // Экономист. – 2017. – № 9. – С. 20-21.
Садыкова Г.Ф. Концепция организационной идентичности в контексте организационных теорий // Ползуновский альманах. – 2017. – № 4-4. – С. 269-272.
Сафонов К.Б. Жизненный цикл организации и аспекты управленческого взаимодействия // Дискуссия. – 2016. – № 5 (68). – С. 82-86.
Святненко В. Актуализация идей Й.А. Шумпетера в современном менеджменте инновационной деятельности // Вестник Киевского национального университета имени Тараса Шевченко. – 2018. – № 145. – С. 52-54.
Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Вестник УМО. – 2017. – № 2. – С. 63-66.
Цветков А.Н. Анализ патологий менеджмента на стадиях жизненного цикла организации / А.Н. Цветков, Е.Ю. Плешакова // Учет. Анализ. Аудит. – 2015. –№ 5. – С. 27-37.
Юнина А.А. Управление поведением организации на различных этапах жизненного цикла / А.А. Юнина, Я.И. Никонова // Лучшая студенческая статья 2017: Сб. статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях, 2017. – С. 152-156.
Информационная карточка компании ООО «Солнечный Круг» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/id/1142986 (дата обращения 27.01.2021)
Экономические циклы / Фазы цикла Жюгляра » [Электронный ресурс]. Режим доступа: : http://smart-lab.ru/blog/296291.php (дата обращения 25.01.2021).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1

Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организац. структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

Приложение 2

Таблица 2

Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

Фазы контура управления	Уровень развития 1	Уровень развития 2	Уровень развития 3	Уровень развития 4	Уровень развития 5
Формирование миссии компании	Миссия не объявлена	Формально определено внешнее представлении миссии	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика
Определение целей компании и ее бизнес–единиц	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке	Цели компании декларативные и не связаны с миссией	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей	Цели увязаны с миссией предприятия, объективно отражают направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов
Планирование	Реакция на события	Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого»	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия в рамках альянса предприятий

Приложение 2

Таблица 2 продолжение

Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов оперативной деятельности	Оптимизация используемых ресурсов	Оптимизация интеллектуальной собственности
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства	Руководитель в принятии решений руководствуется учетно-отчетными данными административных отделов в интересах роста выручки	Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансово-экономический анализ деятельности	Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности	Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности

Приложение 3

Таблица 3

Характеристика номерного фонда гостиницы «Солнечный круг»

Характеристика номеров	Категории номеров
Вид номера	Эконом	Стандарт		Студия	Люкс
Вид номера	King	King	Twin	King	Люкс	Романти-ческий люкс	Свадеб-ный люкс
Количес-тво	1	4	4	1	1	4	1
Площадь, кв.м	14	14	14	18	24	36	50
Количес-тво комнат	1	1	1	1	1	1	1
Количес-тво спальных мест	2	2	2	2	2	2	2
Тип кровати (размер в см.)	Двуспальная (160х200)	Двуспальная (160х200)	Одно-спаль-ная (100х 190)	Двуспальная (160х200)	Двуспальная (160х200)	Двуспальная (160х200)	Двуспальная (160х200)

Приложение 4

Таблица 4

Анализ состава и динамики финансовых результатов гостиницы «Солнечный круг»

№	Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменения +\ -		Изменения %
№	Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	17/18	18/19	17/18	18/19
1	Выручка тыс.руб.	82680	119784	134 040	+37104	+ 14256	44,87	+ 11,90
2	Себестоимость тыс.руб.	72650	97 055	102 426	24405	5371	33,59	5,5
3	Стоимость ОФ тыс.руб.	6500	6 645	6711	+ 145	+66	2,23	+0,99
4	Численность работников	18	18	18	-	-	-	-
5	ФОТ, тыс. руб.	3 510	4551	4 756	+ 1041	+205	29,65	+44
6	Балансовая прибыль (с. 1-с.2) тыс. руб.	10030	22 729	31614	+12699	+8 888	126,6	+39
7	Рентабельность производства (с.6/с.2) х100	13,8	23,4	30,8	9,6	7,4	—	—
8	Рентабельность продаж (с. 6 /с/11 -100%	12.1	19	23,5	6,9	4,5	—	—
9	Производительность труда, тыс.руб.	1560	2260,08	2529,06	+700,0 8	+268,98	44,87	о Г +
10	Фондоотдача (с. 1 / с. З) тыс.руб.	12, 72	18,03	20	+5,31	+ 1,97	41,74	+ 10
11	Средняя заработная плата (с. 5 / с. 4), тыс. руб.	66,2	85,9	89,7	19,7	3,8	29,75	+4,4

Таблица 5

Обеспеченность ООО «Солнечный круг» трудовыми ресурсами в 2017 – 2019 гг.

Категории работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.		изменения
Категории работников	чел.	%	чел.	%	Чел	%	Чел	%
Высшее руководство	3	7,5	3	7,3	3	7	4	233
Администраторы	9	22,5	9	22	9	21	0	100
Горничные, портье	22	55	23	56	24	56	2	109
Технические работники	6	15	6	14,6	7	16	1	117
Всего	40	100%	41	100%	43	100%	3	108

Таблица 6

Структура персонала ООО «Солнечный круг» по уровню образования

за 2017 – 2019 гг.

Уровень образования	Общая числен-ность	Высшее образование		Средне образование (школа)		Среднее образование
Уровень образования	Общая числен-ность	Чел	%	Чел	%	Чел	%
2017 г.	40	8	20%	24	60%	8	20%
2018 г.	41	9	22%	24	59%	8	19%
2019 г.	43	8	19%	27	63%	8	18%

Приложение 5

Таблица 7

Структура персонала гостиницы «Солнечный круг» по возрасту за 2017 – 2019 гг.

Возраст	Общая численность	18-25 лет		26-35 лет			36-45 лет		45-55 лет
Возраст	Общая численность	Чел	%	Чел		%	Чел	%	Чел	%
2017 г.	40	5	13%	8	20%		16	40%	11	27%
2018 г.	41	5	12%	8	19%		18	43%	10	26%
2019 г.	43	6	15%	9	20%		18	40%	10	24%

Таблица 8

Структура персонала гостиницы «Солнечный круг»по стажу работы за 2017 – 2019 гг.

Стаж работы	Общая	Менее 1 года		1 – 3 года		3 – 5 лет		Более 5 лет
Стаж работы	Общая	Чел	%	Чел	%	Чел	%	Чел	%
2017 г.	40	7	17%	11	28%	13	33%	9	22%
2018 г.	41	6	14%	11	26%	13	31%	12	29%
2019 г.	43	8	19 %	10	23%	14	32%	11	26%

Таблица 9

Движение и текучесть рабочей силы гостиницы «Солнечный круг» в 2017 – 2019 гт.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абс. откл	Откл %
Состояло работников на начало периода, чел.	42	40	41	-1	97,6
Принято всего, чел.	9	9	11	2	122
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	11	8	9	-2	81,8
Состояло работников на конец каждого года, чел.	40	41	43	3	103,4
Среднесписочная численность, чел.	41	41	42	1	102
Количество работников, проработавших год, чел.	21	24	22	1	105
Коэффициент оборота по приему, %	21,9	21,9	26,1	+4,2%
Коэффициент , %	26,8	19,5	21,4	-5,5%
Коэффициент общего оборота, %	48,7	41,4	47,5	-1,2%
Коэффициент постоянства кадров, %	51,2	58,5	52,3	+0,9%

Приложение 6

Таблица 10

Оценка системы управления персоналом гостиницы «Солнечный круг»

№	Подсистема	Содержание функции	Существующий уровень выполнения
1	Анализ, планирование персонала	Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности	Выполняется ограниченно, лишь за потребностью
2	Подбор и отбор персонала	Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.	Выполняется с недостатками
3	Оценивание персонала	Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.	Выполняется оценивание кандидатов на должность, аттестация не проводится
4	Развитие кадров	Техническая и экономическая учеба, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.	Выполняется ограниченно, происходит профессиональное обучение, однако механизм носит систематический характер.
5	Мотивация персонала	Нормирование и тарификация трудового процесса, разрабатывание системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.	Выполняется ограниченно, система нормативов труда и мотивации не пересматривалась уже более чем 3 года
6	Учет сотрудников	Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала.	Выполняется должным образом
7	Организация трудовых отношений на предприятии	Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами	Не выполняется
8	Создание условий труда	Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.	Выполняется должным образом
9	Социальное развитие	Развитие культуры и физического воспитания, обеспечения благоприятного климата	Не выполняется
10	Контроль соблюдения кадрового законодательства	Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечения юридической информацией работников.	Выполняется должным образом

Приложение 7

Таблица 11

Расчет затрат на поиск одного работника

Элемент затрат	Допущения	Затраты, руб.
Подача объявления	одно место в газете	10 000
Собеседование	15 мин. по средней ставке (91,25 руб/час) + 10 мин. по ставке руководителя (130,9 руб/час)+15 мин. по ставке заместителя директора (267,85руб/час)	112,02
Оформление личного дела	180 мин по средней ставке (91,25 руб/час)	273,75
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	15 мин по средней ставке (91,25 руб/час)	22,81
ИТОГО		10 408,58

Таблица 12

Расчет затрат на поиск одного работника после совершенствования

Элемент затрат	Допущения	Затраты, руб.
Подача объявления	Интернет	1 000
подготовка раздаточного материала (тесты)		300
Просмотр резюме, тестов (1 ед.)	30 мин. по средней ставке (91,25 руб/час)	45,63
Собеседование	5 мин. по средней ставке (91,25 руб/час) + 5 мин. по ставке руководителя (130,9 руб/час)	17,77
Оформление личного дела	180 мин по средней ставке (91,25 руб/час)	273,75
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	15 мин по средней ставке (91,25 руб/час)	22,81
ИТОГО		1 659,96

Приложение 8

Таблица 13

Расчет затрат на адаптацию одного работника

Элемент затрат	Допущения	Затраты, руб.
раздаточный материал («справочник новичка», лист оценки, индивидуальный план, заявка)	10 листов	400
наставничество	4 часа	3000
контроль в течение испытательного срока	10 мин. по средней ставке (91,25 руб/час) + 5 мин. по ставке руководителя (130,9 руб/час)	17,77
Оформление итогов адаптации	15 мин по средней ставке (91,25 руб/час)	22,81
ИТОГО		3440,58

Таблица 14

Затраты, связанные с внедрением и реализацией мероприятий

Статья расходов	Периодичность	Сумма, руб.
Внедрение проекта
Подготовка печатного материала (тесты, оценочные листы, положение, планы, брошюры и т.п.)	Единовременно	7000
Трудозатраты, связанные с разработкой проекта	Единовременно	28 010
Тренинги наставников	Единовременно	27 000
Итого		62 000
Статья расходов	Периодичность	Сумма, руб.
Реализация проекта
Издательство брошюры	раз в полгода	10 000
Трудозатраты, связанные с проведением проекта	ежемесячно	11 535
Тренинги наставников	ежегодно	27 000
Итого		48 535

Приложение 9

Таблица 15

Результаты по проведенным мероприятиям

Мероприятия	Ожидаемый эффект
Разработка системы подбора кадров	- данная технология оценки кандидатов позволяет выявить специалиста, наиболее подходящего для исследуемого предприятия Во-первых, это методология оценивания кандидатов, т. е. основные принципы, которые должны соблюдаться в процессе определения потенциала будущего сотрудника, как объекта системы управления персоналом. Во-вторых, автором предложено проводить комплексную оценку кандидатов на должности предприятия, состоящую из двух элементов: профессиональные качества и личностные. В связи с этим определены методы, с помощью которых будут оцениваться данные направления. В-третьих, разработаны практические показатели оценки соискателей и предложен ряд показателей для определения потенциала будущего сотрудника-снижение издержек на персонал за счет экономии 10% на обучении сотрудников принятых вновь.
Разработка программы наставничества	Снижение издержек по поиску нового персонала; Снижение количества увольнений сотрудников, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства); Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.). Плановое снижение затрат на персонал 10% за счет экономии на обучении сотрудников
Итого	10% сокращение затрат на персонал за счет организации обучения сотрудников и за счет экономии на обучении сотрудников принятых вновь