Жизненный цикл организации и управление организации

Содержание:

Введение

Трудности и возможности, которые встают человеком, делают его жизнь более совершенной и разнообразной. И, наверное, верно не лишь для человека и остальных живых организмов, однако и для организаций. Любая система, дышит она либо нет, владеет жизненным циклом. Живые организмы – деревья, животные, люди – рождаются, растут, стареют и погибают. То же самое происходит с организациями. Организация, как и любая система иного происхождения и назначения, самостоятельно от формы собственности, отрасли и масштабов деятельности, подчиняется повторяющимся законам жизнедеятельности.

Организации зарождаются, развиваются, достигают успехов, слабнут и, в конце концов, прекращают свое существование. Некие из них существуют нескончаемо долго, ни одна не живет без изменений. Новейшие организации создаются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, которые могут приспособиться процветают, негибкие – исчезают. Какие организации развиваются скорее остальных и совершают свое дело лучше, нежели остальные. Управляющий обязан знать, на каком шаге развития находится организация, и оценивать, как принятый стиль управления подходит данному шагу.

Именно потому распространенное понятие о жизненном цикле организаций как о предполагаемых их конфигурации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Используя понятие жизненного цикла, можно увидеть: существуют выразительные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного шага к другому считаются прогнозируемыми, а никак не случайными.

На всякой новой стадии становления неважно какая организация стает пред уникальным набором проблем. Успех либо поражение организации находится в зависимости от того, как отлично либо плохо лидеры направляют данные вопросы, проводят нужные изменения для здорового перехода с одной стадии к последующей.

Вести компанию чрез жизненный цикл ни просто. Способы, успешные на одной стадии, имеют все шансы привести к поражению на последующей. Любая стадия имеет собственную опасность и камни преткновения, препятствующие предстоящему развитию организации либо продолжению успеха.

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации и анализ стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Задание:

1.  рассмотреть этапы и стадии жизненного цикла организации и проанализировать их особенности;
2.  определить характерные особенности менеджмента на различных стадиях жизненного цикла организации;
3.  установить зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла.

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1. Понятие и факторы жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошедшего века было предложено рассматривать компанию в определениях «личности», а формирование организации стали сравнивать с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и старости … Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Это сопоставление, как: «Сходственно людям, организации имеют собственный «взгляд» на значение жизни, на то, чем для них есть люди, персонал …», наводит на размышления о том, будто организации, как и люди, живут и развиваются сообразно собственным внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таковых размышлений, то разрешено предположить, будто организации в собственном развитии преодолевают упадка, переходя на новейшие рубежи становления, добиваются собственного расцвета и, в конце концов, погибают. Уместно привести еще одно сопоставление: «… глядишь на иную компанию: ей никогда три года, а она уже так постарела – старое руководство, апатичны сотрудники, никому ничто не нужно …». Напрашивается вывод о том, будто все организации индивидуальны в собственном развитии, и психический возраст организации может шибко различаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями на протяжении практически 27 лет (с эпизода выхода его заметки «Evolution and Revolution as Organization Grow » в 1972 году) и анализ этапов становления разных организаций позволяет ему утверждать, что« смертей »организаций на нынешний день стало гораздо больше .

Жизненный цикл организации – совокупность стадий становления, через которые проходит организация за период собственного функционирования. Данная концепция рассматривается в рамках маркетинга и подразумевает изучение организацией нескольких шагов становления.

Жизненный цикл имеет следующий вид: возникновение и развитие, подъем, как скоро компания активно наполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, как скоро компания пробует сохранить имеющуюся долю рынка под собственным контролированием и старость, когда компания быстро теряет собственную долю рынка и вытесняется соперниками, в дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в огромную либо разбивается на более маленькие организации, которые в зависимости от ситуации имеют все шансы оказаться на стадии подъема либо зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и различных типов жизненного цикла. Модель жизненных циклов считается одним из известных инструментов, применяемых для описания процесса становления любой финансовой системы. На базе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные причины, действующие на организационную эффективность. Обилие видов жизненных циклов позволяет разбирать конфигурации, происходящие на разных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2. Этапы жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла уделяется огромное внимание в литературе, которая исследует рынки. Жизненный цикл используется для разъяснения того, как продукт проходит через этапы рождения либо формирования, подъема, зрелости и регресса. Организации имеют некие необыкновенные свойства, которые требуют определенной трансформации понятия жизненного цикла.

Один из разновидностей дробления жизненного цикла организации на надлежащие временные отрезки предусматривает последующие этапы:

1. Шаг предпринимательства. Организация находится в стадии развития, создается жизненный цикл продукции. Цели являются еще неотчетливыми, творческий процесс проходит вольно, продвижение к последующему шагу просит устойчивого обеспечения ресурсами.

2. Шаг коллективности. Развиваются современные процессы предшествующего этапа, формируется задача организации. Коммуникации и конструкция в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации тратят немало времени на исполнение собственных обязанностей и демонстрируют высочайшие обязательства.

3. Шаг формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, ориентируются процедуры. Противодействие делается на эффективность инноваций и устойчивость. Исследование и принятие решений становятся ведущими составляющими организации. Растет роль высшего управляющего звена организации, процесс принятия решений делается более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таковым образом, будто выбытие тех либо других членов организации никак не вызывает серьезной угрозы.

4. Шаг исследования структуры. Организация усиливает выпуск собственных товаров и расширяет рынок оказания услуг. Главы показывают новейшие возможности становления. Организационная структура делается более комплексной и отработанной. Устройство принятия решений децентрализованный.

5. Шаг регресса. В итоге конкурентной борьбы на рынке, в организации уменьшается спрос на собственную продукцию либо услуги. Главы отыскивают пути удержания рынков и применения новейших возможностей. Возрастает надобность в работниках, в особенности тех, у кого более ценные специальности. Численность инцидентов часто возрастает. К управлению приходят новые люди, которые пробуют сдержать кризис. Устройство разработки и принятия решений централизованный.

1.3. Стадии жизненного цикла организации

Формирование каждой организации имеет повторяющийся характер, то есть проходит через конкретные стадии жизненного цикла, которые характеризуют особенности производственно-хозяйственной, инвестиционной, денежной и остальных видов деятельности.

Рассмотрим наиболее подробно данные стадии жизненного цикла организации.

Рождения. Основоположники организации выявляют неудовлетворенные требования покупателя либо общественные нужды. Целеустремленность, дееспособность рисковать и преданность занятию характеризуют данный этап. Часто используется руководящий способ управления, требующий скорого выполнения и контроля. Для тех, кто в данный период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Наверное – опасный период, так как величайшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики понятно, что огромное количество организаций маленького масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Любое 2-ое начинание небольшого бизнеса терпит неудачу в течение 2-ух лет, 4 из 5 компаний – в течение 5 лет собственного существования. Задача данного периода – стремительный успех. Цели – здоровое существование и формирование, а никак не обычное выживание. Часто вся работа производится на пределе способностей, чтоб никак не утратить темп растущего успеха. Управление исполняется деятельным и подготовленным управляющим и его командой.

В период детства необходимо продавать, торговать и продавать. Реализация является критической, так как в отсутствии средств молодая фирма никак не способна жить. В Детстве организации сосредотачивают собственную энергию на результате (реализации), а креативность отступает на обратный план. Фирма в Детстве практически никак не имеет политики, системы, процедур либо бюджета. Организация – наверное шоу 1-го человека. Никто больше никак не способен ее возглавить, если основоположник умирает. Как и настоящий ребенку, чтоб жить, ей необходимы 2 вещи: периодическое использование молока (операционный основной капитал) и родительская любовь (повинность учредителя). Из-за недостатка системы в организации в период детства совсем просто угодить впросак. Тогда все необходимости должны быть удовлетворены практически сразу.

Консультанты рекомендуют Детским организациям разбирать рынок, планировать грядущие потребности наличного обращения и предсказывать продажи, создание и штатные необходимости. Хотя данные вещи необходимы, молодым компаниям никак не следует очень сильно болеть таковыми задачами. Пробы модифицировать Детскую компанию в более структурированную и предполагаемую обычно вредят.

Отрочество. Во время данного переходного периода подъем организации исполняется, как правило, систематически, рывками; организация все больше набирает мощь, но координация ведется ниже рационального значения. Наиболее санкционированные упражнения равномерно подменяют рискованное влечение к триумфу, налаживается планирование, исследование бюджетов, мониторингов. Расширяется прием на работу профессионалов, вызывает трения с прежним составом. Основоположники организации вынуждены больше выполнять роль конкретных управляющих, а никак не бизнесменов, проводя постоянное планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Характерные симптомы данного периода – экспансия, дифференциация и, может быть, диверсификация. Возникают структурные подразделения, итоги деятельности каких измеряются приобретенной прибылью. Употребляется немало общепризнанных способов оценки отдачи, должностные инструкции, делегирование возможностей, общепризнанных мерок производительности, критика, организация изучения и становления. Но начинают обнаруживать себя веяния бюрократизма, борьбы за власть, местничества, рвение достигать успеха любой ценой.

Наверное, непростой возраст. Фокус меняется с количества в качество, и сражение между формой и функцией обостряется. В состоянии отрочества организации структурируют себя кругом людей. Людям выдают роли с позиции «на злобу дня»: неважно какая служба считается временной; и потом система преобразуется в непоследовательную путаницу. Когда начинается период ранней зрелости, организация обязана переключиться из управления людьми на управление структурой. Вместо образования организации вокруг людей, ныне люди обязаны объединяться кругом необходимостей организации.

Чтоб избежать отклонения от общепризнанных мерок – раннее старение – необходимо классифицировать предпринимательство, встроить его в организационную структуру. Какие главные шаги могут помочь Юности сделать это? Основным считается определение структуры. Следующее же, что мы обязаны сделать – наверное приступить к построению команды для того, чтоб высвободить организации от их учредителей.

Чтоб снабдить здравый переход к Ранней зрелости учредители обязаны дать эстафету администраторам и сделать это точно в нужное время.

Когда люди уже ощущают себя уютно вместе, и они принимают решения в сферах, которые им делегируют, им необходимо найти цель организации, чтоб знать, куда перемещается фирма. Во многих вариантах ответ на данный вопрос знает лишь основатель. Все что необходимо другим организациям – понимать и разделять данную цель. Лишь после того, как члены команды понимают, куда движется организация, ей можно реструктурировать для достижения данных целей.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены.

Расцвет – это самая высокая из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью Организация в период Расцвета знает, что происходит, куда она движется и как туда попасть. Более того, она чувствует свой смысл в жизни, и он не ограничивается только заработком на выживание.

Как счастье и остальные отличные вещи в жизни, Расцвет никак не может существовать неизменным; если вы никак не удержите его, вы утратите его. Проблема Расцвета организации в том, что все супер. для чего им изменяться? Расцвет – наверное период, когда наступает спад, так как наверное, положение, а не пункт назначения, не мишень. Главный вызов и задачи в период Расцвета – сохраниться на вершине. Чтоб сделать это, маркетинг обязан существовать проактивным и предпринимать меры осторожности. По-другому системы начнут дезинтеграцию и снесут все, что было выстроено.

Организациям в период Расцвета характерна общее доверие и почтение. Фирма несет ответственность не лишь за средства, но и за отношения. Работники и покупатели идентично окутаны заботой и интересом. Организация на этапе Расцвета высоко интегрированная. Чтоб сохраниться на вышине, балансировать между креативностью и контролированием, инновациями и коммерциализацией – фирме нужно назначить силовую структуру, определяя надлежащие возможности и процессы, которые интегрируют обязательства.

Абсолютная зрелость. Имея компетентное, однако никак не всегда ответственное управление, организация работает фактически сама по себе. Очень часто устанавливается ненужное положение единого благополучия, невзирая на то, что картина заработков полностью приемлема, темпы подъема замедляются. Организация имеет возможность отклоняться от собственных начальных целей перед воздействием наружного давления. Совместно с тем слабости очень явны. Данные признаки часто игнорируются руководством.

Организация вместо принятия рисков активно избегает их. Так как фирма вырастает, больше шансов на провал. Растущие фирмы дают. Стареющие – лишь берут.

Старения. Данный вид никогда не наступал, если бы управление организации непрерывно осознавало надобность обновления. Соперники постоянно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда аргументированная стратегия, малоэффективная система мотиваций, слишком большая система контролирования, режимность к новым мыслям – все это, совместно взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как указывает практика, очень тяжело застопориться и пресечь исполнение непродуктивной работы. В итоге организация равномерно затевает раздробляться. Она обязана или взять твёрдую систему обновления, или погибнуть как независимая структура, влившись в подобающую корпорацию. Организация откатывается обратно, и опять наступает сражение за ее выживание.

Стареющая фирма начинает оценивать фиктивность в одежде, обращении и традициях. Консервативная однообразие одежды отображает консервативную однообразие идей каждого. Один их пустой коридор был бы полностью необходимым для нескольких Детских фирм. Форма преобладает над содержанием в организационном климате и выражает себя в мебели, дресс-коде, записках и месте, кой употребляют люди.

Во время, когда фирмы соскальзывают в век Старение, главным становится метод представления информации – известия. Люди говорят медлительно, однако, наверное, никак не вяжется с содержанием. Маркетинг проводит нескончаемые непроизводительные совещания.

В целом, стареющие фирмы устремляются нарастить финансы из-за увеличения заработков, а никак не из-за убавления затрат. И они наращивают финансы, кроме того, чтоб усиливать размеры продаж, они наращивают расценки.

Восстановления. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Наверное, имеет возможность сделать новая бригада управляющих, уполномоченных на проведение реорганизации и воплощение плановой программы внутреннего организационного становления.

1.4. Модели жизненного цикла организации

Есть как минимум 10 моделей, сделанных в различное время. Любая из данных моделей дает разные причины для конфигураций. Кратко осмотрим каждую из моделей в их исторической очередности происхождения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Наверное, одна из самых ранних моделей, появившаяся на примере правительственных комитетов. После описания четырех разных стезей происхождения комитетов, Даунс внес предложение 3 главных стадии подъема и становления организаций. 1-ая стадия – сражение за независимость – появляется до формального рождения либо сразу после него. 2-ая стадия – быстрого подъема – подключает скорое продолжение, где подчеркивается инновационность и креативность. Крайняя стадия – запаздывание – характеризуется уточнением и формализацией правил и операций. Кратко, данная модель дает формирование правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и продолжение, и потом к формализации и контролирования.

Г. Липпитт и В. Шмидт: “Управленческая участие» (1967). Спроектировали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они изложили, будто компании проходят 3 стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижения жизнеспособности; молодость – формирование стойкости и репутации; и взрослость – приобретение уникальности и возможности к устройству в изменяющихся областях работы. Данная модель обрисовывает 6 главных задач управления, которые меняются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Данная модель описывает 3 отдельных вида организаций, которые идут по стопам в исторической очередности. Скотт заявляет, будто компании развиваются от неформальной (как он это именует – «шоу одного человека») к формализованной бюрократии, и потом в разных индустриальных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» (1972).

Главная предпосылка сотворения данной доктрине содержится в том, что грядущее организации определено ее организационной ситуацией в большей ступени, нежели наружными силами. В подтверждение данному Л. Грейнер базируется на концепцию европейских специалистов по психологии о том, будто поведение ориентируется прошлыми событиями, а не будущим. Таковым образом, жизнь организации состоит в продвижении фирмы через стадии, где любой вторичный период создает его собственную революцию.

В. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В данной модели организационное формирование тесно соединено с развитием чувства общности персонала. Формирование проистекает от особенности и диффузности групп к ощущению приспособления и причастности к коллективу. При этом не устанавливаются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). В стадиях собственного становления системы бывают разные функциональные проблемы – неувязка адаптации “к окружающей среде, покупка ресурсов, достижение целей и помощь образцов поведения. 1-ое, в чем фокусируется новенькая организация, по мнению Лиден, это адаптация и покорение собственной ниши в меняющемся внешней среде. 2-ое – наверное покупка ресурсов и формирование способов службы операций. В-третьих, придается особенный смысл постановке целей и извлечения выгоды. В 4 стадии придается значение помощи поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). Указанные исследователи строят собственный образец становления систем в кропотливой разработке координационной структуры в согласовании с этим они дают 3 основные стадии становления – ступень обычных порядков,  стадия системы и ступень разработки структур. После выхода данной службы, общественные системы стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Основные предпосылки успеха системы отыскиваются не внутри, а за пределами ее. Понимание этого, организации предполагают собой сложные открытые системы, заключающиеся из некоторых взаимозависимых подсистем, исполняет функцию методологического принципа системы и разбора этих, приобретенных в итоге диагностики определенной системы.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Эта модель считается эволюционно-телеологической модели организационного становления, рассматривает подтвержденный ход как некоторый аналог действий в вырабатывании био организма. Ход координационного становления представляется будто естественный, поэтапный и запрограммирован, что подразумевает неминуемое и раздельное прохождение системой в ходе становления линии обязательных фаз (стадий).

Его концепция сосредоточивает интерес в 2-ух важных параметрах жизнедеятельности системы: эластичности и контролируемости. В движении подъема неважно какая компания встречается с явными трудностями и неуввязками. В любом шаге становления системы их символически разрешено разбить в 2 группы: i) так называемые заболевания роста, ведь имеется трудности, предопределенные незрелостью фирмы и каких тяжело избежать (будто ребяческие заразные заболевания) 2) организационные патологии, либо проблемы, которые имеют все шансы относиться в конкретных шагах становления фирмы к болезням подъема, однако, не преодолев, преобразуются в патологии, вылечиться с которыми без помощи других фирм уже не имеет возможность. При верной стратегии и тактике становления системы она имеет возможность добиться расцвета и, в убеждении, находиться в данном состоянии довольно долго.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Кимберли заявляет, будто 1-ая распознаваемая ступень возникает еще по фактического сотворения системы. В данной формации проистекает выстраивание ресурсов и вырабатывания грядущей идеологии. Безвыездно, наверное, приводит к переходу на другую стадию становления, включая выбор «основных методик движения», набор персонала. 3-я ступень подключает создание координационной идентичности. В 4 стадии орган делается наиболее консервативной и прогнозируемой в протест на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили разновидность, суммирующий перечисленные выше модификации. Главный акцент в собственном выделении имеет 4 стадий становления они совершаются в эффективности деятельности системы и ее критерии в различных стадиях.

Невзирая на то, что в основе всякой из обрисованных моделей лежит собственная неповторимая мысль, тем не менее, в всякой из них заложено значение, парирующий сущность становления. «Формирование – это верховный вид перемещения и конфигурации в природе и обществе, соединенный с переходом с 1-го качества, состояния к иному, с старенького к новому».

Глава 2. Управление жизненным циклом организации

2.1. Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

В современном этапе становления деятельности компаний важными критериями для заслуги самоокупаемости и самофинансирования считается, во-первых, установка изготовления на потребителей и соперников, во-вторых, эластичное приспособление к рыночной конъюнктуры. Для удачной деятельности компаниям нужно направлять внимание в стадии главных жизненных циклов. Еще следует учесть то, что обстановка на рынке меняется в каждой стадии жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для того, чтоб жить в критериях рыночных взаимоотношений, современная организация вынуждена заниматься разносторонней деятельностью, подразумевает присутствие совокупности взаимозависимых стратегий, которые по сути считается стратегическим комплектом компании.

Проблеме жизненного цикла компании и их стратегического снабжения уделяют существенный интерес отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес, А.В. Арефьева, А.И. Кондратюк, Т.Г. Волкова и остальные. В собственных работах эксперты характеризуют деяния системы в каждой стадии жизненного цикла и отбор соответственной стратегии. Исследование компании с позиции жизненного цикла позволяет поточнее сформулировать понятие о его целях и стратегиях».

В рыночных условиях хозяйствования главной темой для менеджмента системы считается создание такового порядка управления, который позволит гибко и эффективно отвечать изменениям рынка. Одной из действенных и легкодоступных систем считается система управления, базирующаяся на вторичном подходе к развитию системы. Исследование компании с позиций жизненного цикла его становления позволяет наиболее точно образовать цели и стратеги компании, запросы к маркетингу и способы работы.

Среди главных причин, которые воздействуют в момент существования компании, можно отметить следующие: величина компании, отрасль, вид продукта; ступень интегрированности, комбинирование, диверсификации; промышленный и научно-техническая степень становления; общее положение рыночной конъюнктуры, степень маркетинга и т.п.

Управляющий обязан знать, на каком этапе становления находится орган, и расценивать, как манера управления подходит данному шагу. Конкретно поэтому в настоящий момент приобретает обширное использование теория жизненного цикла организаций (ЖЦО), которая предугадывает осуществление конфигураций с конкретной последовательностью состояний в течение длительного времени.

Я считаю, более успешным раскладом оценки деятельности системы можно считать подход американского научного работника И. Адизеса. Согласно этому раскладу деятельность систем подчиняется законам вторичного становления и подключает в себе эти рубежи, будто возникновение, взлет, пик, взрослость, старение и уход с рынка.

На этапе вхождения на рынок вновь в фирме появляются последующие трудности:

•  регулирование своим быстрым развитием;
•  защита от соперников, которые стремятся пользоваться их фуррором;
•  снабжение мощной конкурентноспособной позиции.

Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном шаге считаются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Для собственной деятельности компании имеют все шансы избирать последующие стратегии: скорое «снятия сливок с рынка»; быстрое проникновение в рынок; медленное проникновение в рынок.

В стадиях становления компании должны учесть активность рынка. Сейчас очень быстро изменяются схемы, ужимается жизненный цикл продуктов, возникают новые соперники, которые исполняют функциональные конкурентноспособные действия. Размер информации такой, что ее довольно трудно проверить, потому в стадиях подъема фирма обязана научиться управлению переменами, для этого используют стратегии защиты либо наступления.

Переход в стадию зрелости приводит к значительным переменам в конкурентноспособной среде. Наверное, имеет место то, что компании направляют стратегические стремления в улучшение собственных конкурентноспособных позиций.

Укрепление конкурентной борьбы принуждает компании уменьшать затраты на единицу продукта, нацеленные в разные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы достигать наиболее выгодных расценок у поставщиков, переключаться в внедрение недорогих ингредиентов, экономнее осуществлять исследование продукта, могут уничтожать непродуктивные и недешевые звенья в цепочке ценностей, усиливать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутри фирменного управления.

Фирмы, которые находятся в стадии регресса, обязаны обращать собственные стремления в создание целей, соответственных имеющимся потребностям рынка. Системы в предоставленном этапе становления держатся таковых стратегий: установка на фокусировку; установка на дифференциацию; установка на понижение значение затрат. Предприятию, что находится в стадии регресса, нужно пересмотреть масштабы собственные операции, в случае падения спроса – уделить интерес к сокращению производства.

Фуррор деятельности компании находится в зависимости от ступени согласованности разных стадий главных жизненных циклов. Обстановка на рынке изменяется на каждой формации жизненного цикла и просит соответственного изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для каждой компании политика индивидуальная, так как при ее разработке нужно учесть формирование рыночной конъюнктуры определенных продуктов, квалификацию и способности участия в конкурентноспособной борьбе, а еще жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности сообразно управлению персоналом значительно детерминировано задачами, которые решаются системой на различных стадиях ее становления. Эти производственные процессы, которые проходят в организации, настоятельно просят специфичного профессионального снабжения. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, который нужен для действенной работы системы.

Стадия формирования.

Главная задача на данном шаге – поиск продукта, который сумеет найти собственный рынок, собственного покупателя и снабдить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не каждая молодая организация владеет необходимыми ресурсами для начала дела. Поэтому на стадии вырабатывания значимым становится вопрос поиска источников вложений, методик привлечения средств. Для этого организация должна быть потенциальным инвесторам (вероятным совладельцам) и иметь привлекательность предложения, аргументированность вложений, возможность возврата приложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность посодействовать самому руководству сконструировать представление о стратегии и шагах становления системы, а с иной стороны, представить план возможным игрокам, бизнес-план.

Если получается отыскать достаточное количество ресурсов для истока работы, управление встречается с проблемой профессионального и материально-технического снабжения изготовления. Нужно привлечь свежий штат либо вести переориентацию части персонала с подготовки плана к осуществлению его в производственной деятельности. Однако меньше всего в стадии вырабатывания обращается интерес на творение самой системы работы с персоналом, создание коллективных основ, а в том числе и элементарно порядка службы с кадровой документацией.

Традиционно понимание надобности формализации, определения профессиональной службы, создания порядков сохранения информации прибывает немало позже, в тот момент, когда численность информации превосходит вероятные объемы, когда что-то найти становится единичной проблемой и когда, к сожалению, профессиональная информация утрачивает свое качество информации, с ней никак не можно действовать в период подготовки и оценки административных решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

• Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.
• Формирование кадрового состава
•  Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия интенсивного роста

Организации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования. Сформулировано новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стала существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации – стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурировать, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена ​​на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационные атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптации и внутренней интеграции.

Стадия стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышли на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживают» до стадии стабилизации – желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработанные технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации ждет ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только содержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличению затрат на производство, но и обязательная снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать стабильность, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросла организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в этой ситуации?

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, – и мотивацию персонала.

2. Оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3.Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, -выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменения, предотвращение кризиса, неизбежна, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неотвратимо приближается стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения -приготовится к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру -персонал необходимо включить в реорганизационных, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла.

В современных условиях конкурентной рыночной среды на любых этапах жизнедеятельности украинских предприятий часто возникает проблема выбора, разработки и формирования обоснованной стратеги развития. Использование концепции жизненного цикла предприятия в сфере стратегического планирования является сегодня актуальным и обоснованным как в теоретическом плане, так и с точки зрения практического воплощения.

В управлении предприятием отправной точкой стратегических действий является цель. Главная цель (миссия) предприятия может быть определена при условии четкого представления о продукции или услугу, которая может найти сбыт на конкретном сегменте рынка, о существовании общественной фирмы, наряду с идеей самопризнания и формирования неповторимого имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях.

После формулировки меси устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом выполнения главной цели и помогают сформировать стратегии. Цели предприятия могут быть разными, некоторые из которых приведены в таблице 1. Конечно, это прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которые обеспечивают долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей. Бывают случаи создания социально-ориентированных предприятий, главной целью которых является, например, новые рабочие места, охрана окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые долгое время существуют на рынке и хорошо укрепили свои позиции кроме экономических целей ставят перед собой также целые социальные, корпоративные. Следует заметить также, что ко всем предприятиям в процессе реализации своих целей можно применить модель жизненного цикла. Для предприятий, например, со специфическими целями (смотреть таблицу 1.) модель жизненного цикла не является характерная, ведь не все украинские предприятия создаются, ориентируясь на «беспредельное» существования.

Таблица 1. Цели предприятия

Название группы	Цели предприятия
Рыночные	Завоевание доли рынка. Увеличение объемов продаж. Создание конкурентного преимущества. Завоевание новых рынков.
Экономические	Рост прибыли. Рост рентабельности оборота. Рост рентабельности собственного капитала. Рост рентабельности общего капитала.
Финансовые	Обеспечение ликвидности. Усиление торгового и кредитного рейтинга. Обеспечение самофинансирования.
Специфические	Создание предприятия с целью получения льгот как юридического лица. Преднамеренное банкротство с целью реализации специфического плана приватизации (коммерциализации) предприятия. Создание предприятия и преднамеренное банкротство как результат сознательного перераспределения потоков расходов и доходов между предприятиями.
Социальные	Создание новых рабочих мест. Увеличение доходов и выполнения социальных обязательств работникам предприятия. Содействие личному развитию работников предприятия. Охрана окружающей среды.
Корпоративные	Рост имиджа и престижа. Создание политического влияния. Влияние на общественность. Сохранение корпоративных традиций.

Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла, поэтому стратегии и, в частности, маркетинговые стратеги избираются в зависимости от местонахождения предприятия на кривой ЖЦП. Есть и противоположная зависимость: с помощью формулировки и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятий. В табл.2. представлены возможные цели и стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия.

Таблица 2. Зависимость целей и стратегий предприятия от стадии его жизненного цикла

Стадии цикла	Цели и стратегии предприятия
Создание	Выживание, формирование предпосылок дальнейшего развития предприятия, избрание перспективных направлений деятельности, обеспечения безубыточности деятельности и минимальной прибыли
Рост	Ускоренный рост объемов продаж и прибыли, самофинансирования, диверсификация деятельности, формирование имиджа
“Стойкая” зрелость	Сбалансированный рост, диверсификация деятельности, формирование портфеля капиталовложений
“Пассивная” зрелость	Сохранение позиций обеспечения средней нормы дохода; развитие направлений деятельности, преследуют внеэкономические цели
Упадок	Ликвидация или поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия путем реорганизации или переориентации

Цели устанавливают направление движения компании в рыночной среде, а стратегия определяет метод реализации целей. В экономической литературе сформирован взгляд на классификации стратегий предприятия на трех стратегических уровнях – общефирменной, уровне стратегических хозяйственных подразделений (стратегических зон хозяйствования (СЗХ)) и функциональном. 

2.2. «Выращивание здоровых организаций»

Основной вызов для организации на любом этапе развития – это преодолеть те проблемы, которые возникают сначала во время внутреннего роста команды, а затем и во внешних изменениях – изменениях рынка, конкурентов, технологий, бизнеса и политической среды.

Эта неизбежная реальность ведет к следующим пяти важных сущностей проблемы в организации:

1. Проблемы – нормальные и желательны. Они естественным результатом изменений. Есть только одно место на кривой жизненного цикла, где менеджера ничего не беспокоит, – это Смерть. Если Вы думаете, что хорошие менеджеры – это те, чьи организации не имеют проблем, – подумайте еще раз. Ваше вознаграждение за успешное решение сегодняшних проблем будет нашествие новых проблем завтра – при том больших и комплексными. Если Ваша компания стоит перед большим количеством изменений на Вашем рынке, в технологиях или в области, увеличивается и вызов, который Вы должны принять, чем больше изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.

2. Ваша роль как лидера – не заискивать проблемам или замедлять темп изменений. Вместо этого, сосредоточьтесь на улучшении способности организации признавать и решать проблемы. Ваше умение работать командой и быстро браться за любые ситуации, или же решать, что можно проигнорировать, и является вашей критической конкурентным преимуществом.

3. Проблемы, перед которыми Вы сталкиваетесь, могут быть нормальными и аномальными. Нормальные проблемы – это те, решение которых переведет организацию на следующий этап жизненного цикла. Аномальные не дают такой надежды. С тех пор, как у вас не становится достаточно времени, чтобы обратить внимание на все проблемы, сосредоточьтесь на аномальных. Многие нормальных проблем могут решиться сами собой в ходе естественного роста и развития.

4. Вы можете ускорять движение своей организации, если знаете путь. Большинство проблемных вопросов являются общими для всех организаций. Поэтому нет необходимости вновь изобретать колесо. Вы можете сохранить кучу времени и усилий, если хотя бы в общих чертах понимать суть стадий жизненного цикла и знать, как перейти с одной ступени на следующий.

5. Расцвет – это источник молодости для организации. Единственная ключевое отличие между жизненным циклом живых существ и организаций: живые существа обречены на смерть, а организации – не обязательно. «Возраст» компании в терминологии ее жизненного цикла не соответствует ее хронологическом возраста, количества работников и размера активов. Наоборот, возраст определяется соотношением между гибкостью и контролем. Для организаций, находящихся в своем расцвете, источник молодости почти неограниченно. На этой стадии организация достигла баланса между контролем и гибкостью. Она знает, что происходит, куда идти и каким путем. Она также объединяет высокий рост и высокую доходность. Как только организация достигает Расцвета, лидеры должны работать на сохранение этой позиции.

фундаментальные изменения в лидерах и менеджерах нужны вместе с осознанием необходимости шаткого баланса между дозами контроля и гибкости на каждой стадии. Лидеры, которые плохо понимают, что надо, могут препятствовать развитию компании и угрожают преждевременным ее старением

Заключение

Вывод, который можно сделать по проделанной работе: предприятие – это реально существующее, но проходящее и «смертное» образование, работает не просто во времени, но и в определенных временных рамках. Эти рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного периода (интервала), в котором находится определенная фирма (это могут быть не только дни, но и месяцы, даже может доходить до десятков и даже сотен лет).

Каждая фирма преодолевает несколько этапов развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации четко выделяются пять этапов:

1. Предпринимательский этап – период становления организации, осознание своих целей, творческого подъема (цели двусмысленные, высокий творческий подъем).
2. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирования стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
3. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
4. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсификации рынков).
5. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли, организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствование ее структуры и системы управления.

Среди основных факторов, которые влияют на срок жизни предприятия, можно выделить следующие: размер фирмы, отрасль, тип товара; степень интегрированности, комбинирование, диверсификации; технический и технологический уровень развития; общее состояние рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента и тому подобное.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому на различных стадиях жизненного цикла организации управления имеет свои особенности.

Относительно целей предприятия, то конечно одной из главных целей является достижение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей.Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла.

Таким образом, применение системы контроля и планирования деятельности организации на базе системы жизненного цикла организации позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для усиления позиций организации на рынке, которые пронести внутри организации имеют негативный характер, а какие – положительный, что грозит организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – 228с.

2. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. – № 2(11). – 325с.

3. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. – Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. – 158с.

4. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. – Пенза: ПГУАиС, 2013. – 207с.

5. Ромат, Е.В. Реклама: [учеб. для студ. вузов, изуч. маркетинг, менеджмент, паблик рилейшнз] / Е.В.Ромат. – СПб.: Питер, 2014. – 508с.

6. Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг // Маркетинг. -2012. -№5.- 201 с.

7. Дейнекин Т.В. Интернет-форумы как инструмент маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. -2012. -№ 1. – 208с.

8. Капустина Л.М., Бабенкова А.В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. -№5. – 345с.

9. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс, 2015. – 752c.

10. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2016. – 148c.

11. Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика. Учеб. пособие. Гриф УМЦ “Профессиональный учебник”. / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 383c.

12. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 416c.

13. Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 216 c.

14. Русакова О.И. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке / О.И.Русакова, Д.С. Хаустов // Страховое дело. – 2014. – № 1. – 38-42с.

15. Савчук Г.А., Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 – 220с.

16. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 570c.

17. Просветов, Г.И. Маркетинговые исследования: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие / Г.И. Просветов.- М.: Альфа-Пресс, 2013. – 240c.
18. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования рыночных ниш инновационных продуктов: Монография / Б.Е. Токарев.. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 272c

19. Моргунов, В.И. Международный маркетинг: Учебник для бакалавров / В.И. Моргунов, С.В. Моргунов. – М.: Дашков И. К, 2015. – 184c.

20. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер. – М.: Вильямс, 2016. – 496c.