Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации (Модели жизненных циклов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. [1]

Цикл – совокупность взаимосвязанных явлений, процессов, работ, образующих законченный круг развития в течение какого-либо промежутка времени. Подобно живым организмам, организации эволюционируют от простых форм, к более сложным. И не просто функционируют по времени, но в определенных временных рамках, которые в зависимости от действия различных факторов могут сжиматься и растягиваться. У одной организации жизненный цикл может занять несколько месяцев или даже дней, а у другой десятки лет.

Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. В последствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. [2]

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация. Оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует данному этапу и сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

ГЛАВА 1. Модели жизненных циклов

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей цикла, в основу которых положена какая–то оригинальная идея. Большинство моделей разработано учеными США в 60-80 годы двадцатого века.

Это модели А.Даунса – движущих сил роста. Г. Липитта и У. Шмидта – управленческого участия, Ф. Лидена – функциональных проблем, И. Адизеса – теория жизненных циклов организации и другие.

Отсутствие единой объективной модели связано также с тем, что трудно осуществлять исследования объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл, так как отдельные стадии могут занимать многие годы.

Но, несмотря на различные подходы к обоснованию моделей развития организации, все авторы сходятся в том, что каждая стадия уникальна по своему содержанию и переход от одной стадии к другой не происходит естественно и гладко. Вместе с тем, имея о пребывании организации на определенной стадии жизненного цикла, руководители организации могут с большей степенью вероятности оценить правильность реализуемой в организации стратегии, стиля управления, а также предусмотреть негативные явления, ожидающие организацию на следующей стадии, и заблаговременно предупредить их появление или уменьшить возможные негативные последствия в случае неизбежности их возникновения.

Рассмотрим более подробно каждый этапов жизненного цикла по Адезису . [3] (Рис. 1).

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адезису [4]

  1. Выхаживание – зарождение организации. Её ещё нет и формально, но энтузиазм, идея её существования уже есть. В этот период происходит в основном обсуждение по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают ее «теоретический» фундамент. Но появится на свет организация только тогда, когда идея получит положительную оценку в среде единомышленников основателя, будут сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск ее основания.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств – ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной организации необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей среды, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. При этом основатель должен иметь четкие ответы на следующие вопросы:
- что реально он собирается делать?
- как это будет сделано?
- когда это может быть сделано?
- кто собирается это делать?

В противном случае, организация так и не зародится и останется только мечтой для основателя.

  1. Младенчество на этом этапе внимание перемещается от идей и возможностей к результатам – удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация обладает ещё не четкой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения дел практически отсутствуют, она очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля за выполнением заданий.
    Для осуществления перехода организации предвидения к действию необходимо чтобы во главе стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что, чем выше риск, который организация берет на себя, тем более высок должен быть фундамент.
    Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный план, в соответствии с которым был бы обеспечен приток денежных средств. Если этого не сделать, организация может погибнуть. Поскольку организация борется за выживание, то решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на которые можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в соответствующий прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может разработать долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального представления относительно эффективности тех или иных механизмов ведения дел.
    Руководителю необходимо рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку персонала, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации, а также принять необходимые меры привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников. Когда деятельность организации стабилизируется, начинается следующий этап её развития.
    Но если «младенческая» организация не получает в адекватных размерах должного внимания и заботы, то она может заболеть и умереть – смерть во младенчестве.
  2. Быстрый рост («Давай-давай») – организация уже достигла первые положительные результаты, и в ней создается впечатление, что она не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.
    При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность – очередной приоритет. Одним из проявлений патологии на данном этапе развития может стать желание основателя охватить необъятное, например диверсифицировать те сферы деятельности, о которых он даже не имеет представления. Во избежание негативных подобных шагов руководитель должен четко определить приоритеты и осознать, чем заниматься не следует.
    Вследствие нечеткости закрепления должностных обязанностей на этом этапе разные функции нередко выполняются одним и тем же сотрудником, что означает, что организация ориентирована на людей. А не на задачи. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия, поскольку он боится потерять контроль.
    На данном этапе организация только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может предвидеть и действует методом проб и ошибок. С ошибки могут повлечь за собой существенные потери. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям, именно привлечь к управлению профессиональный менеджмент, иначе организация попадет в ловушку основателя или семейственности.
    При успешном переходе организация вступает в следующий этап своего развития.
  3. Юность – на этом этапе организация получает свое второе рождение, при котором происходит коренное изменение ее фундаментальных основ. Этот процесс протекает более долго и проблематично, нежели предшествующие.
    Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками стоящими у истоков организации, и новыми. Цели организации становятся противоречивыми, система стимулирования не соответствует потребностям организации.
    Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: трансформации целей, делегирования полномочий и изменения системы руководства.
    Трансформация целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.
    Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется и для решения проблем он должен децентрализовать полномочия, что приведет к изменению системы руководства организацией. Под этим подразумевается изменение организационной культуры.
    В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации необходимо создать эффективную систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.
    Если реорганизация произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития – рассвету.
    Но если проблемы начинают носить патологический характер, то может произойти преждевременное старение или несостоявшийся предприниматель, т.е. основатель либо продает свой бизнес, либо менеджмент присваивает его себе (характерно для российского бизнеса)
  4. Рассвет - на этом этапе у организации появляются системы должностных обязанностей и высокая организационная культура. Усложняется структура организации, налаживается планирование, четко определены перспективы развития, организация знает, что она делает, куда идет и как достичь намеченных целей.
    Рассвет организации является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если же организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном счете, организация в своем развитии подойдет к следующему этапу – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
  5. Стабилизация - организация еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации, не поощряются изменения, которые привели к ее рассвету.
    Как только исчезает гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организованна и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильность рождает чувство безопасности, что может негативно сказаться в долгосрочной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в выделении ресурсов на исследования. Они урезаются в пользу расходов на развитие. Инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух творчества, новаторство. Происходит неуловимое скольжение к следующему этапу – аристократизму. При этом не существует явных переходных событий, как это было на этапах роста. Начиная с рассвета, на дальнейших этапах жизненного цикла происходит процесс изнашивания.
  6. Аристократизм - для этого этапа жизненного цикла организации характерны следующие признаки:
    - значительные денежные ресурсы, причем деньги тратятся в основном на укрепление контроля, страхование и обустройство.
    - сформированы определенные традиции
    - формализм в одежде и обращении
    Работники волнуются о жизнеспособности организации каждый в отдельности. Снижение гибкости, которое началось еще на этапе расцвета, имеет долгосрочное последействие: в конечном итоге способность достигать результатов должна также упасть. Цели у организации преимущественно краткосрочные и соответственно гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Мало инноваций.
    Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения. Морально-психологический климат становится тяжелым. Теряется чувство контроля над ситуацией и усиливается наблюдение за поведением людей, их манерой общения, много внимания уделяется решению возникающих конфликтов.
    В этих условиях наступает время консультантов. С их помощью ставится диагноз, который не является откровением для руководителей, поэтому ими ничего не предпринимается. Видя это, сотрудники начинают покидать организацию. Такое положение свидетельствует о переходе к следующему этапу старения – ранней бюрократицзации.
  7. Ранняя бюрократизация – на этом этапе отличительной чертой организации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками, принимающих открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виноватых во всех бедах.
    Организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. Отсюда два выхода: банкротство, либо искусственное продление жизни, за счет субсидирования со стороны государства в новом наступившем для нее этапе – полной бюрократизации.
  8. Полная бюрократизация – на этом этапе организация не создаёт необходимых ресурсов для самосохранения. Она имеет множество подсистем, но со слабой функциональной ориентацией их на рынок, на удовлетворение потребностей клиентов. Основное внимание обращается на решение внутренних проблем.
    Здоровье организации на данном этапе очень хрупкое. То, что не первый взгляд выглядит как мощное сооружение, может легко разрушиться. Даже небольшое изменение во внешней среде может к этому привести.
    Продолжительная реорганизация в такой ситуации мало эффективна, а быструю организация просто не выдержит.
    Этот этап может длиться достаточно долго в случае монополии или если это государственная структура. Никто не желает ликвидировать организацию, которая создает рабочие места, и платить людям заработную плату. Однако если организация полностью зависит от клиентов, то конец наступит очень быстро, поскольку они отвернуться от неё.
  9. Смерть – наступает для организации тогда, когда никто не несет перед организацией никаких обязательств. В этом случае смерть может наступить либо в форме банкротства, либо в форме поглощения ее более крупной организацией. Однако этого финала можно избежать, если руководство примет решение возродить организацию. Для этого нужна либо новая команда управляющего состава, либо принятие прежним руководством жёсткой систему обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления организацией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию во внешней среде. При успешном выполнении этих шагов организация может вступить в новую стадию своего развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание и т.д., т.е. организация начинает второй жизненный цикл, но уже в новом качестве. И так может происходить раз.
    Жизненные циклы будут последовательно сменять друг друга, свидетельствуя тем самым о развитии организации по спирали.

Рассмотрев модель жизненного цикла И. Адизеса, мы увидели, что в отличие от модели предложенной Д.Миллером и П.Фризеном, которые взяли за основу изменения во внешней среде, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

Модель Адезиза содержит не только стадии, но и подстадии (этапы), а также предусмотрены возможные этапы, ведущие к прекращению существования организации на стадии ее роста, такие как: смерть во младенчестве, ловушка основателя или семейственности, несостоявшийся предприниматель, преждевременное старение.

Глава 2. Применение жизненного цикла И. Адизеса в современной России

Ознакомившись с теорией возникает вопрос, насколько данная теория применима к условиям современной России?

Однозначного ответа нет.

Например, если говорить о государственных предприятиях, то к ним изначально не применимы посылы данной теории. У этих организаций нет персонифицированного создателя.

К сожалению, за два последних десятилетия Россия прошла такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение.

Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника.

Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении.

Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования.

Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением.

Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности.

У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе.

Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять.

В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма.

Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.

Интересным в этом отношении представляется мнение самого Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Своими взглядами он поделился на мастер-классах в ходе своих визитов в Россию в конце 2010 - начале 2011гг.: [6]

  • "Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения".
  • "Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру".
  • "Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить".

Здесь можно отметить, что господин Адизес делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. [6]

Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте

системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.

Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказывающей. Для работы с российскими организациями важны обе.

Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту.

Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента).

Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Таким образом, цикл И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование.

Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Глава 3. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ»

Рассмотрим более обобщенный вариант жизненного цикла организации на примере компании ОАО «РУСАЛ».

Данная модель развития предусматривает следующие этапы:

Этап становления

Этап роста

Этап зрелости

Этап упадка

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания – ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа» Олега Дерипаски, «СУАЛа» Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore.

В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом:

- О. Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат 47,41% акций РУСАЛа,

акционерам группы СУАЛ – 15,80%,

ОНЭКСИМу – 17,02%,

Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) – 8,62%,

другим – 11,14%.

В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек [5]

Этап Становление

С 2000 года и до начала 2004 года организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

В 2000 г. под контролем «Русского алюминия» оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997 г. организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 г. переименована в «Базовый эле-мент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России .

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности.

К 2002 году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АР-МЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО).

В 2002 году в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, создан Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в 2003 году приобретен Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) – доля компании «Базовый элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Этап развития

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО компании Alcoa, приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии.

За 2006 год компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод – самое современное предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ) [5].

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей – тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры – формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвес-тиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом.

Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов – важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И., ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного сезона – 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество): «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума» [5].

Этап зрелости. Этап формализации деятельности

С 2006 – 2007 г. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде – ОАО «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода – крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн. тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON (Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского алюминиевого завода. В 2009 году завершена модернизация Красноярского алюминиевого завода [5].

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование.

С апреля 2007 года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.

Помимо этого ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер в этом направлении – компания РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» – наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании [5].

Цены на «крылатый металл» выросли, достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну.

Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого гиганта. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд. долл. – задолженность перед международными банками.

К концу марта общий долг «Русала» оценивался в 16,8 млрд. долл. Кроме того, по итогам сделки с группой «ОНЭКСИМ» «Русал» остался должен М.Прохорову около 2,8 млрд долл.

Сложное положение «Русала» из-за значительной «перекредитованности» компании и снижения спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности.

Так, если по итогам 2008 г. ОК «Российский алюминий» увеличила производство алюминия на 4,8% – до 4,4 млн. т, в 2009 г. она произвела лишь 3,9 млн. т. При этом не исключено, что в будущем возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует 20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых результатов, то, по словам О. Дерипаски, в 2008 г. «Русал» «сработал в ноль».

В декабре 2009 г. ОК «Русал» подписала соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «Русал» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд. долл.

Выплаты кредиторам «Русал» планируются в том числе из средств, полученных от первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27 января 2010 г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ» сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд. из средств, полученных в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE Euronext в Париже.

Данные средства перечислены в счет погашения основного долга международным и российским кредиторам (за исключением ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе ОНЭКСИМ. Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом:

- выплата международным кредиторам – $1,46 млрд

- выплата российским кредиторам (за исключением ВЭБа) – $253 млн

- выплата группе ОНЭКСИМ – $ 278 млн

погашение комиссии международным банкам –$ 152 млн

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9 млрд. Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о реструктуризации долга.

В результате до конца 2013 года РУСАЛу осталось выплатить банкам $3,3 млрд.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг.

Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий мирового экономического спада и усилению наших конкурентных преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших акционеров». [5].

В настоящее время РУСАЛ переживает серьезный кризис, связанный со сложной политической ситуацией на мировой арене.

Минфин США в апреле включил в санкционный список Олега Дерипаску, "РУСАЛ" и ряд других лиц и компаний [7].

По сравнению с предыдущим 2017 годом, экспорт алюминия сократился на 68%. В связи с такой сложной политической обстановкой возможно объявление тех.дефолта по ряду кредитных обязательств РУСАЛА и возможно даже реструктуризация компании.

Компания указала, что первоначальная оценка влияния санкций показывает, что их последствия могут оказать существенное негативное влияние на бизнес и перспективы группы. Акционерам и потенциальным инвесторам посоветовали проявлять осторожность при работе с ценными бумагами. Акции "Русала" рухнули на фондовой бирже Гонконга и Московской бирже более чем на 40%. При этом алюминий отреагировал на события небольшим ростом стоимости на фоне опасений в дефиците предложения на рынке. [8].

Но,  наше государство очень внимательно относится к ведущим отечественным промышленникам, так как это многотысячные коллективы и важные рабочие места для нашей страны. И делать окончательные выводы и переходить к этапу Упадка еще рано……

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из вышеизложенного хочется отметить, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения.

Любая организация развиваясь, постоянно сталкивается с изменениями, которые имеют свою специфику и не похожи на шаблонные выводы. Чтобы организация могла выжить и достичь поставленных целей, руководству необходимо своевременно реагировать и приспосабливаться к изменениям.

И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности, включая и политическую ситуацию на мировой арене.


БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002
  2. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru
  3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
  4. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru
  5. ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru
  6. https://www.src-master.ru/article26071.html
  7. https://news.rambler.ru/business/39773715/?utm_content=rnews&utm_medium=read_more&utm_source=copylink
  8. https://1prime.ru/articles/20180409/828695798.html