Значение и место корпоративной культуры в организациях в современных условиях, ее влияние на эффективность

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является неотъемлемой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что - плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становится формирующаяся национальная корпоративная культура. На современном этапе надлежащий уровень корпоративного управления является конкурентным преимуществом и это очень важно в период интеграции Российской Федерации в ВТО. Когда оно организовано эффективно, то обеспечивает компании следующие преимущества: обеспечение доступа к рынку капиталов, уменьшение стоимости внешних финансовых ресурсов, содействие росту эффективности, повышение результативности управление рисками, обеспечение корпоративной безопасности и повышение социальной ответственности за счет улучшения деловой репутации и роста конкурентоспособности.

Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его результативности. Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости (преимущественно за счет улучшения системы управления персоналом, роста его удовлетворенности трудом, ростом производительности и вовлеченности в развитие предприятия).

Целью работы является изучение особенностей и путей совершенствования корпоративной культуры и делового кредо в ПАО «Мурманский траловый флот».

Задачи исследования:

• Рассмотрение сущности понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
• Изучение особенностей формирования корпоративной культуры.
• Анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
• Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является ПАО «Мурманский траловый флот».

Предметом работы являются особенности формирования и управления корпоративной культуры предприятия.

В основу теоретической базы работы положены труды как отечественных, так и зарубежных исследователей (А.Р. Алавердов, М.Ю. Горбунова, В.А. Ильганаева, И.Н. Кузнецов, Д.В. Львов, Э. Шейн и др.), статьи из периодических изданий (М. Игитян, Б. Крылов, А.В. Сбитнев, А.А. Фазлыев, В.В. Щербина и др.).

1. Теоретические основы развития корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Современными исследователями по-разному трактуются понятие и типология организационной (корпоративной) культуры.

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры.^[1] Это множество может быть сведено к двум определениям. Смысл перво­го из них состоит в том, что корпоративная куль­тура представляет собой нечто такое, что органи­зация имеет.

То есть корпоративная культура яв­ляется атрибутом организации и представляет со­бой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соот­ветствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражаю­щим ее индивидуальность и определяющим ее вос­приятие самой себя и других организаций в соци­альной и материальной среде.

Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная куль­тура — это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне са­мой себя, или, другими словами, — способ суще­ствования организации. С практической точки зре­ния выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития.

Большинство авторов^[2] сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.

Рис. 1.1. Сущность корпоративной культуры^[3]

Как бы ни трактовали исследователи корпоративную культуру, коллектив любого предприятия не сможет успешно выполнять свои производственные задачи, если между его членами не сформируются устойчивые отношения, основанные на доверии. Эти отношения нельзя создать искусственно, но можно способствовать формированию соответствующей атмосферы, поддержанию у сотрудников интереса к работе в коллективе и решению многих производственных проблем сообща. Создание подобной атмосферы доверия и есть главная задача специалистов по управлению корпоративной культурой.^[4]

Чтобы процесс формирования доверительной атмосферы мог опереться на реально существующие нормы, ценности и правила поведения, необходим анализ структуры социально-экономических коммуникаций как в рамках организации, так и в рамках социо-институциональной среды функционирования организации.

Чтобы объединить наемных работников, нужна устойчивая социальная основа подобной общности, включающая: разделяемые большинством идеи; воспринимаемые разными группами внутри трудового коллектива нормы и правила; соблюдаемые всеми табу.^[5] Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, корпоративная культура – это разделяемые большинством работников ценности, нормы и убеждения.

носителями корпоративной являются сами фирм и . Но то, эти нормы, и убеждения влиять на сплоченности работников решении конкретных , зависит во от специалистов, влиять на и поведение коллектива посредством норм, ценностей убеждений. Чувство , возникающее у , важно постоянно определенными социальными , поддерживая в интерес не к работе, и к результату этой , от которого будущее компании.

культуру нельзя исключительно как структуру, жестко деятельность и каждого конкретного или группы в рамках коллектива. Корпоративная во многом собой проекцию работника на место в , на саму , на место компании в структуре социально- отношений, на значимость деятельности компании и результатов.^[6]

Данный возникает при процесса перехода из одной , с присущей специфической культурой, другую.

Таким , термин «корпорационная » объединяет элементы культуры предпринимательской в специфический набор. Культура организации и успешных компаний собой систему ценностей, поддерживающих начало социально- организации, в отдельные элементы по уровню развития, направленности, , задачам и достижения целей друг другу.

1.2. Значение и место корпоративной культуры в организациях в современных условиях, ее влияние на эффективность

корпоративной культуры является одним базовых понятий менеджменте. Однако в последние корпоративную культуру признавать одним основных показателей, для правильного и управ­ления поведением. Единожды сформулированным и , поня­тие корпоративной заняло прочное ­ в словаре , изучающих организации.

действующая организация - сложный механизм, жизненного потенциала является корпо­ративная :

1. то, ради люди стали ­ организации,
2. то, строятся отношения ними; какие нормы и ­ жизни и организации они ­, что, по мнению, хорошо, что плохо многое другое того, что к ценностям нормам.

Все не только одну орга­низацию другой, но существенно предопре­деляет функционирования и организации в перспективе. При корпоративная культура так явно ­ на поверхности, трудно сразу .^[7]

Роль корпоративной в управлении организацией заключается решении задачи возможного совпадения целей организации основных целей персонала и (рис.1. и 1.).

Рис.1. - Роль корпоративной ^[8]

Рис. 1. - Значение культуры формировании норм, и процесса

Корпоративная культура организации становится и эффективным выбора стратегических организации, форм способов объединения для реализации -проектов в , ресурсных, технологических, и культурных окружения. Современная партнерских отношений интернационализации производства превратить корпорацию гибкую самообучающуюся с корпоративной «без границ». идея реализуется российском и рынке в новых ассортиментных товаров, техники, , профессиональных знаний, делового сотрудничества. этом прослеживается эффект экономического – эффект «диффузии» распространения ценностей культуры, организационного экономической и активности субъектов.

культура может определена как получения и прибыли компании. культура определяет субъектов партнерских , формируя качество репутации, компетентности эффективности предприятия комплексе его отношений. Выделяя корпоративной культуры, отметить, что культура социально- организации призвана ее управляемость.

отметить, что процесс формирования организации, соответствующий и стратегии партнерства в окружении, повышает организации через и принятую ценностей, стандартов и социальной бизнеса, интересов знаний в профессиональных социальных .

2. Аналитические аспекты состояния корпоративной культуры на примере ПАО «Мурманский траловый флот»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика ПАО «Мурманский траловый флот»

9 марта 1920 г. - официальная дата рождения тралового флота. В этот день 12 судов тральщиков ранее принадлежащих царскому правительству и с 1919 года находящиеся в арендном пользовании для промысловых работ у рыбопромышленной фирмы "Беззубиков" (6 траулеров) и промысловой секции Центросоюза (6 траулеров) были переданы в распоряжение Беломорского управления рыбо-звериными промыслами, порт базирования город Архангельск.  

За свое 80-ти летнее существование Мурманский траловый флот не только выжил, но и продолжает пополняться судами нового поколения. В 1997 г. по заказу флота в Германии были построены 6 судов оснащенных по последнему слову техники. Одновременно идет модернизация устаревших судов, устанавливается более мощное современное оборудование. Траловый флот сохранил свое присутствие практически во всех районах Мирового океана. Продукцию Мурманского тралового флота отличает высокое качество, не случайно "Золотой Меркурий" - высшая награда западного бизнеса - второй раз присуждается флоту. 

В 2002 - 2003 г.г. проведена модернизация судов МА-1807 «Адмирал Шабалин» и МА-1808 «Александр Мироненко» с увеличением морозильной производительности судов до 200 тонн/сутки. Кроме этого на судне МА-1808 впервые была установлена автоматическая система охлаждения рыбных бункеров (RSW), а также полностью замена судовая энергетическая установка с установкой новых 2-х главных двигателей и 2-х вспомогательных дизель-генераторов.

2004 г. - программа по модернизации судов типа «Моонзунд» внедряется на судне М-0008 «Олег Найденов». Полностью произведена модернизация СЭУ с заменой главных и вспомогательных двигателей. Установлено 28 вертикальных плиточных морозильных аппарата общей производительностью по заморозке до 250 тонн/сутки. Установлен рыбонасосный комплекс, проведено переоборудование рыбофабрики.

В период 2005 - 2007 года проведена модернизация 3-х судов типа «Моонзунд» М-0004 «Адмирал Стариков», М-0007 «Павел Кутахов» и М-0006 «Захар Сорокин». На судах установлено новое морозильное оборудование, переоборудованы рыбофабрики.

Мурманский траловый флот является традиционным участником как Российских так Международных выставок рыбопродукции, и его продукция постоянно отмечается различными наградами и дипломами за высокое качество.   

Высокий профессионализм специалистов тралового флота подтверждается рейтингами Ассоциации менеджеров России и Правительственными наградами.      

Продукция, производимая группой компаний "МТФ", обладает высокой конкурентоспособностью и успешно реализуется на мировых рынках Европы, Англии, Америки, Канады и стран Востока. Её безопасность подтверждается наличием у судов флота номеров, присвоенных комиссией ЕС, позволяющих осуществлять экспорт продукции на европейский рынок.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована, а внедренная система собственного контроля управления качеством и безопасностью, включающая также систему HACCP (Hazard Analysis and CriticalControl Points – анализ рисков в критических контрольных точках) - служит для потребителя свидетельством того, что в Мурманском Траловом Флоте созданы все условия, чтобы гарантировать стабильный выпуск качественной и безопасной продукции.

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Далее изучим динамику прибыли предприятия и его финансовые результаты за 2016-2018гг.

Проанализируем сперва доходы и расходы предприятия (Приложение 4 и 5).

Как видно из таблицы, доходы предприятия превышают расходы только в 2017 и 2018гг., потому деятельность предприятия прибыльна, в отличии от убыточного положения в 2016г. Однако, стоит отметить, что прибыльность обеспечивается именно прочей деятельностью, так как затраты текущей деятельности превышают доходы по текущей деятельности. В целом в структуре выручки преобладают себестоимость и прочий финансовый результат.

Динамика прибыли предприятия и факторы, на нее влияющие, представлены в Приложении 6 и 7.

Как видно из Приложения 6, выручка предприятия за 2017г. увеличилась на 26443 тыс. руб., или на 8,48%. При этом расходы по основной деятельности снизились на 46871 тыс. руб., или на 9,26%

В совокупности такие изменения сказались увеличением прибыли от продаж на 73314 тыс. руб., или на 37,74%.

Прочий финансовый результат увеличился на 603824 тыс. руб., что сказалось ростом прибыли до налогообложения на 677138 тыс. руб.

В целом чистая прибыль предприятия увеличилась на 607913 тыс. руб.

Основными факторами, повлиявшими на изменение чистой прибыли, были изменения в величине прочего финансового результата (99% влияния).

Как видно из Приложения 7, выручка предприятия за 2018г. снизилась на 92141 тыс. руб., или на 27,24%. При этом расходы по основной деятельности снизились всего на 420 тыс. руб., или на 0,09%

В совокупности такие изменения сказались снижением прибыли от продаж на 92561 тыс. руб., или на 76,53%.

Прочий финансовый результат увеличился на 271361 тыс. руб., что сказалось ростом прибыли до налогообложения на 178800 тыс. руб.

В целом чистая прибыль предприятия увеличилась на 130709 тыс. руб., или на 57,89%.

Основными факторами, повлиявшими на изменение чистой прибыли, были изменения в величине прочего финансового результата (208% влияния) и выручки (минус 70% влияния).

2.3 Анализ корпоративной культуры и делового кредо ПАО «Мурманский траловый флот»

Выделим ряд аспектов, изучение которых представляется наиболее важным для формирования целостного представления о результативности управления корпоративной культурой предприятия, в том числе: корпоративные ценности и базовые представления, декларируемые на предприятии. В качестве основной задачи диагностики рассматривается изучение ценностной составляющей сегодняшней культуры ПАО «Мурманский траловый флот». Таким образом, для формирования адекватного представления об эффективности корпоративной культуры изучим ее базовую составляющую - комплекс корпоративных ценностей. В целях конкретизации поставленной задачи было принято решение диагностировать существующую корпоративную культуру сквозь призму ценностей, которые, по мнению руководства, должны стать основой желаемой эффективности функционирования отделов предприятия, то есть той культуры, которая способствовала бы успеху ПАО «Мурманский траловый флот». Описание декларируемых ценностей ПАО «Мурманский траловый флот» представлено ниже в Приложении 8. Представим ниже полученные результаты оценки корпоративной культуры по Камерону-Куинну. Представим полученные профили на рис. 1-5 Приложения 9.

По результатам полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии преобладает рыночная культура, а по стратегическим целям – бюрократическая.

Вторым этапом диагностики стал анализ корпоративной культуры по методике-опроснику П.Харриса-Н.Морана. В процессе наблюдения за сотрудниками компании по каждому пункту методики были сделаны следующие выводы:

• Осознание себя и своего места в организации: на предприятии ценится сдержанность и ориентация на достижение индивидуального результата, а также сформированных планов. Это сказывается на поведении сотрудников и отсутствии работы в команде, хотя по предпочтения большинство сотрудников хотело бы работать более сплоченно, командно.
• Коммуникационная система и язык общения: на предприятии приветствуется общение только по рабочим вопросам, отсутствует общение в социальных сетях, не поощряется взаимная учтивость, что не позволяет персоналу проникаться проблемами друг друга и поддерживать друг друга, причем это отражается не только на личном общении, но и на общении на рабочем месте. При общении используется рабочая терминология, стиль общения – деловой.
• Внешний вид, форма одежды и представление себя на работе: на предприятии нет сформированного корпоративного стиля, отсутствует дресс-код, не приветствуется яркий макияж, высокий каблук, броская одежда, несобранные волосы.
• Питание сотрудников – привычки и традиции в этой области: каждый сотрудник имеет строго отведенное время обеда, соответствующее законодательству РФ. Для обеда нет отдельно отведенной комнаты, однако, сотрудники могут обедать на рабочем месте. Наблюдение позволило сделать вывод, что даже в обеденное время сотрудники не делятся собственными мыслями и проблемами, т.е. отсутствует дружеская поддержка и комфортный психологический климат.
• Осознание времени, отношение к нему и его использование: принято четкое соблюдение временных рамок на выполнение работы. Все сотрудники приходят на работу вовремя, а уходят не позже конца рабочего дня, т.е. рабочий день строго нормирован. Вместе с тем, от каждого сотрудника требуется своевременное и полное выполнение всех обязанностей.
• Взаимоотношения между людьми: все отношения подчинены структурной иерархии и субординации.
• Ценности и нормы: на предприятии нет утвержденного кодекса корпоративной этики, ценности и нормы нигде не закреплены.
• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: все отношения базируются на рабочем авторитете и перспективе карьерного роста.
• Процесс развития работника и обучение: обучение персонала и повышение его квалификации проводится очень редко. В основном приветствуется наставничество.
• Трудовая этика и мотивирование: на предприятии разработана система материального поощрения персонала.

Итак, результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

ПАО «Мурманский траловый флот» нужно реализовать ряд мер по формированию команды внутри рабочего коллектива, сформировать клановую культуру (на данный момент на предприятии преобладает рыночная культура), укрепить лояльность к самой организации.

2.4 Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Мурманский траловый флот»

На следующем этапе исследования необходимо ответить на вопрос, насколько сегодняшняя эффективность корпоративной культуры предприятия соответствует содержанию объявленных ценностей. Для решения этой задачи были использованы материалы комплексного социологического исследования.

Диагностика «организационных» ценностей осуществлялась в ходе социологического опроса работников, неформализованного интервью. Отметим, что качественные исследования были нацелены, прежде всего, на выявление базовых представлений, характерных для господствующей организационной культуры, в то время как массовый опрос, в первую очередь, был направлен на диагностику корпоративных ценностей (Приложения 10 и 11).

Центральным исследовательским мероприятием был массовый социологический опрос в коллективе. В основу методики массового опроса были положены семь базовых факторов, иллюстрирующих степень присутствия в сегодняшней системе управления организационной культурой объявленных руководством ценностей. В данном случае мы исходили из представления о том, что в условиях работы каждая из ценностей проявляется в виде определенной совокупности опосредованных ею норм. Содержание норм, которые, по нашему мнению, отражают специфику той или иной ценности представлено в Приложении 10 в описании факторов, включенных в методику опроса.

Нормы, включенные в содержание каждого из перечисленных факторов, отражены в виде совокупности переменных, включенных в опросник. Переменные сформулированы в виде дихотомических пар взаимоисключающих по смыслу суждений. При ответе на вопросы анкеты из двух противоположных по смыслу суждений респонденты выбирают одно то, которое им кажется наиболее близким. При расчете среднего значения по фактору, значения переменных рассматриваются как равновесные величины.

Распределение переменных по показателям и факторам приводится ниже в Приложении 8. Анкетный вопрос был сформулирован следующим образом: «Пожалуйста, попробуйте оценить нынешнюю ситуацию в ПАО «Мурманский траловый флот»: выделите в каждой паре одно утверждение, которое, на Ваш взгляд, наилучшим образам отражает картину на предприятии».

По результатам исследования был составлен профиль существующей корпоративной культуры ПАО «Мурманский траловый флот», который представлен ниже на диаграмме, (рисунок 1 Приложения 12).

Первый вывод, который напрашивается исходя из представленной выше диаграммы, заключается в том, что сегодняшняя система управления корпоративной культурой на предприятии разрозненна и противоречива. Внутренние противоречия проявляются в первую очередь на уровне терминальных ценностей. Это является свидетельством того, что у персонала отсутствует целостное представление о стратегии развития ПАО «Мурманский траловый флот» и его базовых ценностях.

Подобное положение дел приводит к недостаточному пониманию текущей ситуации, в том числе логики и сути происходящих преобразований, что в свою очередь негативно отражается на морально-психологическом климате в коллективе, утрате чувства стабильности и пассивном сопротивлении изменениям. Стоит отметить, что с теоретических позиций, подобная внутренняя противоречивость присуща периоду активных преобразований, когда более активная часть персонала (как правило, это руководители) усвоила новые ценности, а менее активная, "отстала" от преобразований и продолжает руководствоваться старыми представлениями. Заметим, что в подобных условиях, углубление изменений становится практически бессмысленным, поскольку персонал оказывается не готовым воспринимать нововведения и оказывает им сопротивление при этом использование рычагов административного давления в данном случае способно только ухудшить ситуацию.

При изучении конкретных ценностей (факторов) господствующей культуры результаты опроса были дополнены итогами качественных исследований, в том числе глубинного интервью, что позволило нам сделать ряд принципиально важных выводов.

Для удобства анализа и восприятия они были сгруппированы по факторам.

1. Фактор «ориентация на динамизм-ориентация на стабильность». В коллективе доминируют представления о том, что ПАО «Мурманский траловый флот» является активной, динамичной организацией, нацеленной на поиск новых возможностей и регулярные преобразования. Представления работников, в первую очередь, основываются на активной политике, которую проводит руководство предприятия, в частности освоение инновационных информационных процессов и технологий. Таким образом, существующая система управления корпоративной культурой отражает внутренний имидж ПАО «Мурманский траловый флот» как современной, прогрессивной организации, с динамичной стратегией. Это представление в одинаковой степени разделяется всеми статусными категориями работников. Таким образом, одна из ценностей, объявленных руководством - "динамичность и командный дух", очевидно, находит подтверждение в существующей корпоративной культуре предприятия.

Результаты диагностики подтверждаются итогами тестирования, с использованием методики семантического дифференциала, которое было проведено с участниками фокус-групп. В данном случае значения по факторам "активности" и "силы" в ответах сотрудников близки к максимальным (рис. 2 Приложения 12).

Это факт еще раз подтверждает наши выводы о том, что сотрудники воспринимают ПАО «Мурманский траловый флот» как динамичную, активно развивающуюся oрганизацию, обладающую большим потенциалом и стремящейся непрерывному развитию.

2. Фактор «Лояльность – Отчуждённость». Представления об ПАО «Мурманский траловый флот» как о предприятии, нацеленном на активное развитие, дополняется достаточно лояльным отношением сотрудников к организации. Существующая культура отражает определенную готовность персонала пожертвовать своими личными интересами во благо предприятия и высокую заинтересованность в его успехе. Хотя заметим, что текущий показатель лояльности нельзя назвать оптимальным. Поскольку, несмотря на общее позитивное отношение к ПАО «Мурманский траловый флот» на эмоциональном уровне, сотрудники, в первую очередь нижнего звена - специалисты, демонстрируют недостаточное доверие к руководству и реализуемой им политике. Особенно явно эта тенденция прослеживается в представлениях специалистов. Как следствие, лояльность этой категории сотрудников, в сравнении с рабочими и руководителями, несколько ниже. Так, значение данного показателя среди руководителей составляет 65 ед., в то время как среди специалистов только 55 ед. (рис. 1 Приложения 13).

На нормативном уровне эта тенденция находит отражение в том, что специалисты в меньшей степени готовы жертвовать своими личными интересами ради успеха ПАО «Мурманский траловый флот», демонстрируют большое недоверие к руководству и реализуемым им преобразованиям. В определенной степени такая позиция специалистов может объясняться неудовлетворенностью наиболее весомых мотивирующих факторов - уровень заработной платы, стабильность места работы, перспективы карьерного роста, что находит подтверждение в результатах исследования. Как следствие, далеко не все представители этой статусной группы готовы сегодня приносить в жертву свои интересы ради блага ПАО «Мурманский траловый флот», не чувствуя отдачу с ее стороны. При этом высшее образование и хорошая квалификация позволяют им не быть «привязанными» к организации материальными соображениями, поскольку, исходя из вышесказанного, у них все основания полагать, что можно найти достойную работу и "за проходной" предприятия.

Еще один фактор, который негативно влияет на лояльность сотрудников к работе, недоверие персонала к политике руководства и неприятие проводимых преобразований, которое было зафиксировано в ходе диагностики. Ситуация достаточно противоречива, поскольку в ходе проведения фокус-групп сотрудники демонстрировали доверие политике топ-менеджмента и поддержку общей стратегии развития предприятия. Вероятно, дело в том, что работники разделяют коренную, понятную им, стратегию развития ПАО «Мурманский траловый флот» в том числе освоение новых технологий, продукций, рынков, приобретение новых активов, но с недоверием относятся к внутренним преобразованиям, непосредственно затрагивающим их интересы. Наиболее вероятной причиной этого является крайне низкая включенность персонала в дела предприятия, недостаточное понимание логики внутренних преобразований и мотивации руководителей в процессе реализации тех или иных изменений.

3. Фактор «Включенность-Отстраненность». Большинство специалистов в области социального управления считают высокую включенность персонала одним из наиболее важных условий эффективного проведения преобразований и динамичности предприятия в целом. На сегодняшний день в ПАО «Мурманский траловый флот» наблюдается скорее обратная тенденция. По результатам проведенной диагностики, очевидно, что включенность персонала в дела предприятия крайне низка, как ни странно, этот вывод в равной степени характерен для всех категорий сотрудников - как специалистов, так и линейных руководителей.

Господствующая система управления корпоративной культурой закрепляет такую организацию внутренних процессов, при которой участие персонала в "жизни" ПАО «Мурманский траловый флот» ограничивается непосредственным выполнением своих функциональных обязанностей. Сотрудники предприятия практически не задействованы в обсуждении важных решений. Как показывают результаты фокус-групп, все ключевые программы принимаются наверху и доходят до персонала в виде готовых директив, управление предприятием концентрируется на доминирующей, практически авторитарной позиции руководителя и практически не предусматривает практику участия широких групп сотрудников в обсуждении тех или иных проектов.

Эта ситуация, в определенной мере, является причиной сопротивления изменениям, которое характерно для сегодняшнего ПАО «Мурманский траловый флот». Напомним, что одним из наиболее распространенных факторов, способствующих возникновению сопротивления изменениям, является потеря контроля - когда люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими». В наших условиях эта причина дополняется чувством недоверия к руководству и непониманием предназначения тех или иных нововведений. Как следствие, сотрудники априори негативно настроены ко всему новому.

Решить эту проблему без изменения принятых практик реализации нововведений, в частности привлечения широких кругов сотрудников к обсуждению и осуществлению преобразований практически невозможно. Кроме того, участие сотрудников в обсуждении инновационных проектов будет полезным по целому ряду причин, не учитывая даже практической пользы от мнений квалифицированных, компетентных рабочих. Привлечение персонала к обсуждению и инноваций способно сформировать у работников понимание сути происходящих изменений, готовности к преобразованиям, ответственности за их результат.

Таким образом, нами выявлено, что корпоративная культура на предприятии имеет ряд недостатков, которые требуется устранить. Потому, с нашей точки зрения, ПАО «Мурманский траловый флот» требуется разработать ряд мероприятий по формированию клановой культуры и сплоченности сотрудников, укреплению дружественных и лояльных к ПАО «Мурманский траловый флот» отношений персонала.

Выводы по главе 2.

Таким образом, по итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что сегодняшняя корпоративная культура ПАО «Мурманский траловый флот» далека от содержания большинства декларируемых ценностей предприятия, в том числе: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «ориентация на результат», «командный дух», «доверие и честность». Кроме того, в существующей корпоративной культуре содержится ряд противоречий, мешающих развитию бизнеса. Прежде всего, речь идет о присутствии выраженных иерархических субкультур, которое в свою очередь порождает ряд проблем внутреннего характера, как: низкая включенность в дела предприятия и восприимчивость персонала к нововведениям, недоверие и неприятие политики руководства, заметное сопротивление изменениям. Еще одна существенная проблема проистекает из сегодняшней специфики взаимодействий между подразделениями ПАО «Мурманский траловый флот».

Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Мурманский траловый флот»

3.1. Резюме проекта

Для достижения поставленных целей предлагается в ПАО «Мурманский траловый флот» реализовать проект, направленный на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Проект включает следующие направления:

• формирование «кроссфункциональных команд»;
• формирование корпоративной культуры, которое включает в себя применение модели компетенций, основанной на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей ПАО «Мурманский траловый флот»;
• формирование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела ПАО «Мурманский траловый флот».

Миссия проекта – улучшить корпоративную культуру на предприятии.

Видение проекта – по итогам реализации предложенных рекомендаций на предприятии улучшится управление корпоративной культурой, персонал станет более сплоченным, понимающим цели деятельности предприятия и стремящимся достичь не только собственных успехов, но и повысить прибыль предприятия.

Рассмотрим проект по критериям SMART.

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная.
Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной.

По данному критерию цель понятна и проста – предприятию требуется, чтоб сотрудники понимали важность работы в команде, прилагали максимум усилий для получения предприятием прибыли, при этом предприятие должно приложить максимум усилий, чтоб персонал понимал цели предприятия и работал в команде, чтоб корпоративная культура была понятной для персонала и он был ею доволен.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.

Реализация проекта подразумевает взаимосвязь формируемой корпоративной культуры и ростом удовлетворенности персонала работой на предприятии для получения им большей прибыли. Проект имеет критерии эффективности в денежном измерений, расчет соотношения затрат и полученного положительного результата на протяжении спланированного периода времени.

Таблица 3.1

План реализации мероприятий

Мероприятие	Ответственный	Период реализации
Формирование «кроссфункциональных команд»	Кульчицкий П.М. – Начальник отдела кадров	Июнь 2018г.
Разработка моделей компетенций	Кульчицкий П.М. – Начальник отдела кадров	Июль 2018г.
Формирование модели проведения преобразований	Кульчицкий П.М. – Начальник отдела кадров	Август 2018г.

A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия.
Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение.

Оценка затрат и уже существующей на предприятии системы управления корпоративной культурой позволит добиться повышения роли персонала в получении прибыли предприятием при относительно небольших дополнительных затрат - проект предполагает инвестиции в сумме 219,05 тыс. руб., а дополнительно полученная прибыль составит 539,52 тыс. руб.

Сформируем график Ганта по проекту.

Рис.3.1. График Ганта

Далее представим график критического пути.

Рис. 3.2. График СРМ

Из рис. 3.2 видно, что на длительность проекта влияет длительность реализации именно последнего этапа – оценки эффективности мероприятий. Т.е. чем быстрее мы сможем оценить соответствие плановых изменений фактическим, тем меньше времени займет последний этап и тем в большей степени сократится длительность самого проекта.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.
Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами.

Основной целью функционирования любого коммерческого предприятия – получение и прибыли и ее рост. Согласно оценке, планируется рост прибыли на 539,52 тыс. руб.

Чистый денежный поток по проекту составит 461,13 тыс. руб.

Поскольку ЧДД > 0, а индекс рентабельности выше 1, то проект следует принять – он рентабельный.

Чистая приведенная стоимость проекта: 242,08 тыс. руб.

Индекс рентабельности проекта: 2,11.

T - time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая.

Период окупаемости проекта – менее года, а значит, полученную эффективность можно будет сопоставить с запланированной уже менее, чем через год после начала реализации проекта.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Команда проекта состоит из начальника отдела кадров, который контролирует реализацию проекта.

3.2. Содержание проекта

Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать менеджер ПАО «Мурманский траловый флот», в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для ПАО «Мурманский траловый флот» ценности и представления (табл. 1, рис. 1 Приложения 15).

С позиций теории, ключевым аспектом, определяющим адаптивную способность организации, ее готовность к преобразованиям является человеческий фактор. Осознание необходимости перемен, беспокойство за их реализацию должны разделяться всеми сотрудниками ПАО «Мурманский траловый флот», персонал которого недоверчиво относится к менеджменту, даже великолепно запланированная стратегия может быть провалена; информированный, обученный и активный персонал напротив может стать основным фактором достижения успеха.

Таким образом, одной из наиболее важных задач, которая проявляется на стадии активных преобразований корпоративной культуры, заключается в создании таких условий, при которых максимальная часть сотрудников принимала бы активное участие в подготовке и проведении нововведений. Следуя данной задаче и ориентируясь на идеи Д.К. Кара (Саrr, David К.), предлагается использовать модель проведения преобразований, нацеленную на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела ПАО «Мурманский траловый флот». Проведение преобразований предполагает реализацию двух ключевых этапов, за исключением стадии непосредственной разработки инновационного проекта.

Для решения этой задачи был сформирован комплекс мероприятий, который условно можно разделить на несколько этапов:

• Информационный (01.06.2018г.-05.06.2018г.);
• Изменение подходов к составлению (формулированию) инновационных программ (01.06.2018г. – 30.06.2018г.);
• Изменение критериев поощрения и наказания (06.06.2018г. – 30.06.2018г.).

Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

Информационная стадия описана в Приложении 15.

Для достижения поставленных целей предлагается в ПАО «Мурманский траловый флот» реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд» (Приложение 16).

В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела ПАО «Мурманский траловый флот», доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения.

3.3. Оценка экономической эффективности проекта

Оценим эффективность рекомендаций на примере изменения текучести персонала и экономии средств от этого.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника ПАО «Мурманский траловый флот» (Приложение 17).

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют почти 45 тыс. руб., что является довольно большой суммой. Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2018 году, получим 12 чел. * 44,96 тыс. руб. = 539,52 тыс. руб.

Рассмотрим теперь указанные выше мероприятия по улучшению корпоративной культуры с точки зрения затрат на их реализацию (Приложение 18).

Рассмотрим теперь эффективность предлагаемого проекта, где дополнительно полученная прибыль составит 539,52 тыс. руб., а дополнительные затраты составят 219,05 тыс. руб.

Итак, чистый денежный поток по проекту составит:

ЧДД = Приток средств – Отток средств

ЧДД = 539,52 – 219,05 = 320,47

Чистая приведенная стоимость:

Поскольку показатель чистой приведенной стоимости выше ноля, то проект считается привлекательным.

Индекс рентабельности:

Поскольку показатель выше 1, то проект следует принять – он рентабельный.

Срок окупаемости проекта:

0,48 * 365 = 175 дней (срок окупаемости 175 / 30 = 5,8 мес.)

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, поставленная цель достигнута, а задачи выполнены, в числе которых:

• Рассмотрена сущность понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
• Изучены особенности формирования корпоративной культуры на российских предприятиях.
• Проведен анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
• Разработаны рекомендации по улучшению корпоративной культуры на предприятии и оценена их эффективность.

Подведем итоги проведенного исследования.

Анализ теоретических подходов к понятию корпоративной культуры и ее роли в деятельности предприятия позволил сделать вывод, что корпоративная культура - это совокупность принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия, направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

Для достижения поставленных целей предлагается в ПАО «Мурманский траловый флот» реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена. Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд».

Второе направление формирования корпоративной культуры включает в себя применение модели компетенций, которая основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей ПАО «Мурманский траловый флот». Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом ПАО «Мурманский траловый флот».

Следующим направлением совершенствования является использование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела ПАО «Мурманский траловый флот».

В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела ПАО «Мурманский траловый флот», повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения. При реализации предложенных мер, ПАО «Мурманский траловый флот» сможет развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический климат в коллективе, произойдет профилактика эмоционального выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.), 2013. - С. 106-108.
2. Аксенов К.А. Планирование портфеля проектов на основе мультиагентного имитационного моделирования // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Информатика. Телекоммуникации. Управление, 2012, № 6 (162), С. 171-174.
3. Алексеев В.Ю. Особенности девелопмента и девелоперских проектов на рынке недвижимости России// Вестник Чувашского университета, 2012, № 2, С. 411-417.
4. Алышанлы З.А. Платежеспособность и ликвидность предприятия. Основные моменты. // Экономика и социум, 2016, № 1.
5. Баркова Д.А. Экономическая сущность дефиниций «ликвидность» и «платежеспособность» организации. // Интеграционные процессы в науке в современных условиях: сборник статей Международной научно - практической конференции (5 июня 2018 г., г. Волгоград). В 4 ч. Ч.1 / - Уфа: АЭТЕРНА, 2018. – С. 26-27.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2010. – С. 54.
7. Владимирова Т.А., Кондаурова Л.А. Методология диагностики в управлении финансовыми ресурсами: учеб. пособие. – Новосибирск: Издво СГУПСа, 2017. – С. 41.
8. Гасанова Д.Э., Майорова О.А. Сущность и система управления проектами. // Научные механизмы решения проблем инновационного развития: сборник статей Международной научно - практической конференции (1 апреля 2018 г., г. Уфа). В 4 ч. Ч.1/ - Уфа: АЭТЕРНА, 2018. – С. 51-53.
9. Гергерт Д.В. Модель формирования портфеля проектов в условиях неопределенности в компании // Российский журнал управления проектами, 2013, Т. 2, № 4, C. 37-55.
10. Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 10.
11. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
12. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. - 2013, № 9.
13. Кожухова Т.Г., Полякова Д.О. Финансовая стратегия компании // Прорывные научные исследования как двигатель науки. Сборник статей Международной научно - практической конференции, 2016. - С. 102 - 105.
14. Кондаурова Л.А. К вопросу проведения диагностики финансового состояния организации с помощью коэффициентного метода // Сборник «Современные финансовые отношения: проблемы и перспективы развития Материалы III Международной научно - практической конференции преподавателей аспирантов и магистрантов», 2017. - С. 150 - 156.
15. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом, 2010. - № 8.
16. Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. - 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
17. Куц К.В., Щербатов И.В. К вопросу о финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта // Современные аспекты глобализации экономических процессов: сборник статей Международной научно-практической конференции, 2014. - С. 49.
18. Матвеева К.А. Проблемы формирования портфеля проектов для достижения стратегических целей организации. // Наука сегодня: постулаты прошлого и современные теории: материалы IV международной научно-практической конференции(10сентября2017г)/ Отв.ред. Зарайский А.А.–Саратов: Издательство ЦПМ«Академия Бизнеса», 2017. - С. 21-25.
19. Натаова Н.Ю., Тляшок З.Х. Платежеспособность и ликвидность предприятия как главные критерии оценки его финансового состояния. // Наука XXI века: проблемы, перспективы, информационное обеспечение: материалы XV региональной научной конференции (пос. Яблоновский, 27 апреля 2018 года) / Сост. Т.А. Щербатова, З.И. Воронцова. – Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2018. – С. 177-183.
20. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5.
21. Пасканный В.И., Малахова Т.А. Методы развития инвестиционной деятельности организаций. // Современный взгляд на проблемы экономики и менеджмента. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции (10 сентября 2016г.). - С. 22-25.
22. Попов В.Б., Кадыров Э.Ш. Анализ моделей прогнозирования вероятности банкротства предприятий. // Ученые записки Таврического национального университета имени В.И. Вернадского, 2014. - № 1. - С. 118-128.
23. Савицкая Г.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК: учебник. - 8-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 519 с.
24. Серебренникова М.С., Фатеева Н.Б., Алимарданова Н.А. Корпоративная культура как фактор мотивации. // Аграрный вестник Урала, 2018. - № 3. – С. 97-100.
25. Тляшок З.Х. Совершенствование системы антикризисного управления предприятием // Актуальные вопросы образования и науки: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях, 2014. - С. 138-140.
26. Тульчинский Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
27. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 22-27.
28. Щербатова Т.А., Гагина Е.В., Хоришко Д.В. Бюджетирование как инструмент контроля и оценки финансово-экономических решений хозяйствующего субъекта // Современная наука: теоретический и практический взгляд: сборник научных трудов по материалам XIII региональной научной конференции, 2017. - С. 71-74.
29. Щербатова Т.А., Гагина Е.В. Повышение финансовой устойчивости предприятия // Перспективы развития науки и образования: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 13 частях, 2016. - С. 162-163.
30. Официальный сайт ПАО «Мурманский траловый флот». - http://progresstech.ru/ru/

Приложения

Приложение 1

Рис. 1. - Модельная конструкция портфеля проектов

Таблица 1 - Типология корпоративных культур

Концепция	Тип корпоративной культуры
Типология Дж. Зонненфельда	- «Бейсбольная команда» - «Клуб» - «Академия» - «Крепость»
Типология Ч. Хэнди	- Культура власти (культура Зевса) - Культура роли (культура Аполлона) - Культура задачи (культура Афины) - Культура личности (культура Дионисия)
Типология К.Камерона-Р. Куинна	- Клан - Адхократия - Рынок - Иерархия

Приложение 2

Гибкость и индивидуальность

Контроль и стабильность

Рис. 1. - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по Камерону - Куинну

Стандарты, формализованные бизнес-процессы

Рыночная и политическая ситуация

Миссия, цели предприятия

Принципы и правила корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры

Управленческий опыт, опыт организации, квалификация

Участники процессов предприятия

Рис. 2. - Процесс формирования корпоративной культуры

Приложение 3

Таблица 1 - Характеристика социально-иерархических групп предприятия

Принадлежность к социально-иерархической группе предприятия	Категория интересов, мотивация	Категории сотрудников, попадающие в сферу непосредственных взаимоотношений	Отношение к формализованным процессам	Интерес к корпоративным социально-образующим неформализованным процессам
Собственник	Финансовые, экономические показатели предприятия	Соучастники (соучредители), топ-менеджеры	На уровне уставных, учредительных процессов, стратегических решений, влияющих на доходы	Меркантильный
Топ-менеджер	Финансовые, экономические показатели предприятия Личные финансовые интересы	Собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена	Активное отношение (как к основному механизму управления)	Пассивный контроль
Неформальный лидер	Служебный статус, карьера, личный доход	От непосредственных исполнителей и специалистов до ведущих специалистов и руководителей. Их роль зависит от степени индивидуальной активности и способностей, а также от личной стратегии	Избирательное отношение, определенное положением в производственном процессе и личной мотивацией	Активная самореализация
Исполнитель	Личный доход, личное время	Рядовые исполнители, деятельность которых ограничена производственными процессами и личными интересами	Пассивное отношение, обусловленное положением в производственном процессе	Активно-пассивный, избирательный, индивидуальный

Приложение 4

Таблица 1 - Динамика и структура доходов и расходов в 2016-2017гг.

Показатель	2016		2017		Изменение за год			Доля факторов в изменении доходов, расходов и прибыли, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес	в тыс. руб.	темп прироста, %	в структуре, %
Доходы от обычных видов деятельности (выручка)	311 836	94,4	338 279	39,8	26 443	8,5	(54,6)	5,1
Прочие доходы	18 448	5,6	511 337	60,2	492 889	2 671,8	54,6	94,9
в том числе процентные доходы (проценты к получению)	-	-	18 575	2,1863	18 575	-	2,186	3,577
Итого доходы	330 284	100,0	849 616	100,0	519 332	157,2	-	100
Расходы от обычных видов деятельности	506 095	70,3	459 224	81,7	(46 871)	(9,3)	11,4	(29,7)
Прочие расходы	214 063	29,7	103 128	18,3	(110 935)	(51,8)	(11,4)	(70,3)
в том числе процентные расходы (проценты к уплате)	-	-	1 826	0,3247	1 826	-	0,3	1,1571
Итого расходы	720 158	100	562 352	100,0	(157 806)	(21,9)	-	(100)
Прибыль от продаж	(194 259)	(49,8)	(120 945,0)	(42,1)	73 314	(37,7)	7,7	10,8
Прочий финансовый результат	(195 615)	(50,2)	408 209,0	142,1	603 824	(308,7)	192,3	89,2
в том числе процентный финансовый результат (проценты к получению за вычетом процентов к уплате)	-	-	16 749	5,8	16 749	-	5,8	2,5
Прибыль до налогообложения	(389 874)	(100)	287 264	100,0	677 138	(173,7)	200,0	100

Приложение 5

Таблица 1 - Динамика и структура доходов и расходов в 2017-2018гг.

Показатель	2017		2018		Изменение за год			Доля факторов в изменении доходов, расходов и прибыли, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес	в тыс. руб.	темп прироста, %	в структуре, %
Доходы от обычных видов деятельности (выручка)	338 279	39,8	246 138	25,4	(92 141)	(27,2)	(14,5)	(76,2)
Прочие доходы	511 337	60,2	724 460	74,6	213 123	41,7	14,5	176,2
в том числе процентные доходы (проценты к получению)	18 575	2,19	53 160	5,48	34 585	186,2	3,29	28,587
Итого доходы	849 616	100,0	970 598	100,0	120 982	14,2	-	100
Расходы от обычных видов деятельности	459 224	81,7	459 644	91,1	420	0,1	9,4	0,7
Прочие расходы	103 128	18,3	44 890	8,9	(58 238)	(56,5)	(9,4)	(100,7)
в том числе процентные расходы (проценты к уплате)	1 826	0,33	12 860	2,55	11 034	604,3	2,2	19,0840
Итого расходы	562 352	100	504 534	100,0	(57 818)	(10,3)	-	(100)
Прибыль от продаж	(120 945)	(42,1)	(213 506,0)	(45,8)	(92 561)	76,5	(3,7)	(51,8)
Прочий финансовый результат	408 209	142,1	679 570,0	145,8	271 361	66,5	3,7	151,8
в том числе процентный финансовый результат (проценты к получению за вычетом процентов к уплате)	16 749	5,8	40 300	8,6	23 551	140,6	2,8	13,2
Прибыль до налогообложения	287 264	100	466 064	100,0	178 800	62,2	-	100

Приложение 6

Таблица 1 - Динамика прибыли в 2016-2017гг.

Показатель	2016		2017		Изменение за год			Доля факторов в изменении чистой прибыли, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес	в тыс. руб.	темп прироста, %	в структуре, %
выручка	311 836	100,00	338 279	100,00	26 443	8,48	-	4
расходы по обычным видам деятельности	(506 095)	(162,30)	(459 224)	(135,75)	46 871	(9,26)	26,54	8
прибыль от продаж	(194 259)	(62,30)	(120 945)	(35,75)	73 314	(37,74)	26,54	12
прочий результат	(195 615)	(62,73)	408 209	120,67	603 824	(308,68)	183,40	99
прибыль до налогообложения	(389 874)	(125,03)	287 264	84,92	677 138	(173,68)	209,94	111
налог на прибыль и отложенные налоги	7 768	2,49	(61 457)	(18,17)	(69 225)	(891,16)	(20,66)	(11)
чистая прибыль	(382 106)	(122,53)	225 807	66,75	607 913	(159,10)	189,29	100
дивиденды	-	-	-	-	-	-	-	-
нераспределенная прибыль	(382 106)	(122,53)	225 807	66,75	607 913	(159,10)	189,29	-

Приложение 7

Таблица 1 - Динамика прибыли в 2017-2018гг.

Показатель	2017		2018		Изменение за год			Доля факторов в изменении чистой прибыли, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес	в тыс. руб.	темп прироста, %	в структуре, %
выручка	338 279	100,00	246 138	100,00	(92 141)	(27,24)	-	(70)
расходы по обычным видам деятельности	(459 224)	(135,75)	(459 644)	(186,74)	(420)	0,09	(50,99)	(0)
прибыль от продаж	(120 945)	(35,75)	(213 506)	(86,74)	(92 561)	76,53	(50,99)	(71)
прочий результат	408 209	120,67	679 570	276,09	271 361	66,48	155,42	208
прибыль до налогообложения	287 264	84,92	466 064	189,35	178 800	62,24	104,43	137
налог на прибыль и отложенные налоги	(61 457)	(18,17)	(109 548)	(44,51)	(48 091)	78,25	(26,34)	(37)
чистая прибыль	225 807	66,75	356 516	144,84	130 709	57,89	78,09	100
дивиденды	-	-	-	-	-	-	-	-
нераспределенная прибыль	225 807	66,75	356 516	144,84	130 709	57,89	78,09	-

Приложение 8

Таблица 1 - Декларируемые ценности организации

Ценность	Описание
Ориентация на результат	Руководство видит успех в непрерывном стремлении к целедостижению. Основная задача руководителей и сотрудников - достижение поставленных целей. Деятельность подразделения и работников оценивается по степени достижения результата, по отношению к другим факторам результат первичен.
Командный дух	Предприятие придерживается командной стратегии деятельности. Успех предприятия зависит от результатов работы каждого из сотрудников. Принципы предприятия - партнерство, сотрудничество, ответственность. Каждый из работников должен чувствовать свою причастность к команде и нести ответственность перед ней. Важен вклад каждого.
Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников	Наивысшей ценностью является персонал, состоящий из квалифицированных, инициативных, добросовестных, работников. Сотрудники должны понимать и разделять ответственность за результаты своего труда, поскольку успех организации складывается из эффективной работы каждого. Цели организации и работников совпадают, поскольку так же как успех организации зависит от деятельности сотрудников, так же уровень жизни работников зависит от успеха организации. Партнерство, сотрудничество, ответственность и заинтересованность - гарантия общего успеха. Организация ценит вклад каждого сотрудника в развитие предприятия, поэтому в ежедневной работе стремится уважать личность работника, открыто обсуждать проблемы и аргументировать принимаемы, решения, способствовать инициативе и самореализации работников в интересах предприятия, достойно оценивать труд и вклад каждого в общее дело.
Доверие и честность	Руководство пропагандирует открытость и прозрачность деятельности, четкое следования требованиям контрактов и законодательства, неукоснительное и своевременное выполнение своих обязательств перед клиентами и сотрудниками. Важной ценностью является имидж стабильного, обязательного партнера и ответственного, честного работодателя. Предприятие стремится к доверию со стороны персонала и партнеров.
Готовность принять вызов	Одной из важнейших ценностей является готовность воспринимать новое и изменяться. Персонал должен демонстрировать готовность к преобразованиям и выступать инициатором изменений. Предприятие ценит способность быстро и эффективно осуществлять изменения.

Приложение 9

Рисунок 1 - Важнейшие характеристики

Рисунок 2 - Общий стиль лидерства в организации

Рисунок 3 - Управление наемными работниками

Рисунок 4 - Связующая сущность организации

Рисунок 5 - Стратегические цели

Приложение 10

Таблица 1 - Описание факторов, включенных в методику массового опроса по диагностике эффективности системы управления организационной культурой

Фактор	Описание
1. Ориентация на динамизм- opиeнтация на стабильность	Фактор иллюстрирует представления персонала о коренной стратегии развития предприятия. В содержание фактора заложены две полярные стратегии: "ориентация на динамизм" - как направленность на постоянное улучшение существующих показателей, стремление вперед, поиск новых ресурсов и возможностей, динамичность изменений, проективная стратегия, преобразования нацелены на достижение лидерства., "ориентация на стабильность" - как стратегия сохранения существующих показателей, нежелательность рисков, "вынужденность" преобразований, стремление "удержаться на плаву", лидерство на рынке не существенно.
2. Лояльность-Отчужденность	Фактор иллюстрирует эмоциональное отношение сотрудников к предприятию и к работе. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "лояльность" - работники заинтересованы в успехе предприятия, готовы пожертвовать своими интересами, высказывают доверие и поддержку политике руководства, "отчужденность" - персонал не высказывает заинтересованности в успехе предприятия, отказывается жертвовать личными интересами, не связывает успех предприятия с благом для себя, отсутствует доверие к политике руководства.
3. Включенность-Отстраненность	Фактор иллюстрирует степень участия сотрудников в деятельности предприятия. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "включенность" – сотрудники играют важную роль в деятельности предприятия, участвуют в принятии важных решений, имеют доступ к информации, в коллективе доминирует представление о том, что каждый работник может оказывать влияние на развитие событий в предприятии, ощущается вклад каждого в общий успех, сотрудники позитивно оценивают свои возможности в предприятии, поддерживают внутренние преобразования., "отстраненность" - участие сотрудников в деятельности предприятия ограничивается рамками рабочего места, доступ к информации ограничен, работники не ассоциируют успех предприятия с результатами своего труда, не участвуют в принятии решений, личные возможности оцениваются негативно.
4. Гибкость-Косность	Фактор иллюстрирует потенциальную готовность предприятия к активным преобразованиям, изменению формальных стереотипов и правил. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "гибкость" возможность оперативного изменения формальных процедур и правил, способность персонала воспринимать новое и перестраиваться, готовность идти на оправданный риск, творчески решать поставленные задачи, проявлять инициативу, отстаивать собственное мнение, рабочие отношения не подвержены жесткой регламентации, правила изменяются вместе с ситуацией, преобразования проходят быстро и эффективно, "косность". Рабочие отношения детерминируются формальными процедурами и правилами, которые практически не подвержены изменениям, персонал не готов воспринимать новое, преобразования проходят "со скрипом", встречают пассивное сопротивление работников, инициатива и творчество не приветствуется.

Продолжение таблицы 1

5. Ориентация на результат- Ориентация на процесс	Фактор иллюстрирует нацеленность предприятия на достижение результата "любой ценой" или стремление к соблюдению, в первую очередь, формальных процедур, пусть даже в ущерб эффективности. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "ориентация на результат" - руководители в первую очередь нацелены на решение задачи, соблюдение формальных процедур вторично, для достижения цели менеджеры готовы пойти на определенный риск, стиль руководства характеризует агрессивность, напористость, ориентация на результат, руководители предоставляют сотрудникам свободу в поиске путей решения задачи, деятельность оценивается по степени целедостижения, причины невыполнения задания второстепенны - главное достижение цели., "ориентация на процесс" • руководители стремятся следовать формальным процедурам и избегать рисков, результат вторичен, деятельность работников контролируется в течение всего процесса выполнения работ, инициатива ограничена, руководитель в первую очередь играет роль наставника и контролера, стремление к соблюдению правил доминирует над производственной целесообразностью, преобладает "культура циркуляра" - работники нацелены на бездумное исполнение распоряжений.
6. Командный дух - Индивидуализм	Фактор иллюстрирует ориентацию персонала на командную работу и совместное достижение поставленных целей или внутреннюю конкуренцию и «сепаратизм». В содержании фактора заложено два полярных показателя: "командный дух" - преобладает командная работа, нацеленность на общий успех и общую ответственность. При оценке работы учитываются командные, а не индивидуальные итоги деятельности. Каждое из подразделений предприятия работает на общий успех. Интересы предприятия преобладают над интересами отдельного подразделения, внутренняя конкуренция не выражена, "индивидуализм" - нацеленность коллектива на внутреннюю конкуренцию, соревновательность, ориентация на индивидуальный успех и индивидуальную ответственность, оценка деятельности проходит персонально, каждое из подразделений предприятия в первую очередь стремится к достижению собственных целей. Интересы внутренних партнеров и цели предприятия вторичны.
7. Патернализм-Либерализм	Фактор иллюстрирует восприятие работниками политики руководства в отношении персонала предприятия. При расчете фактора учитывается восприятие работниками политики в области развития персонала, стиля руководства, социального компонента и возможности личного успеха в предприятии. В содержании фактора заложено два полярных показателя: "патернализм" - руководство предприятия проводит патерналистскую политику в отношении персонала, вкладывает средства в развитие сотрудников, преобладают отношения взаимного доверия и понимания, сотрудники чувствуют заботу организации, одним из факторов успеха предприятия руководство считает развитие персонала, "либерализм" - руководители предприятия стремятся минимизировать расходы, связанные с персоналом, только отдельные работники могут увеличить свой заработок при действующей системе оплаты труда, доминирует принцип "что заработал, то и получил", предприятие не проявляет большой заботы о персонале, развитие сотрудников осуществляется за счет индивидуальной инициативы без помощи администрации, отношения с руководством характеризует формальность, отсутствие взаимного доверия, руководство предприятия не связывает успех предприятия с развитием персонала.

Приложение 11

Таблица 1 - Распределение переменных по показателям и факторам

Ориентация на динамизм	Ориентация на стабильность
Постоянно осваиваются новые процессы и технологии	Новые процессы и технологии осваиваются тогда, когда без этого уже нельзя обойтись
Предприятие нацелено на динамичность, постоянные изменения и поиск новых возможностей	Предприятие стремится поддерживать плавный ход деятельности и избегает частых преобразований
Практикующиеся процессы и технологии в основном соответствуют современным требованиям	Многие процессы и технологии, практикующиеся на предприятии, не соответствуют современным требованиям
Лояльность	Отчуждённость
Большинство работников готовы пожертвовать своими личными интересами, временем, если это необходимо для успеха	Большинство работников не стали бы жертвовать своими личными интересами, временем, даже если это необходимо для успеха предприятия
Руководители и работники в равной степени проявляют заинтересованность в успехе предприятия	Успех компании, как правило, интересует только руководителей
Руководство в основном проводит политику в интересах всего предприятия	Главное для руководства - решить свои проблемы
В целом, я поддерживаю политику руководства	В целом, я не поддерживаю политику руководства
Включённость	Отстранённость
Все сотрудники в равной степени участвуют в обсуждении важных решений	Все важные решения руководители принимают без обсуждения с сотрудниками.
Большинство работников хорошо представляет свое место и роль в достижении ключевых целей предприятия	Большинство работников НЕ представляет свое место и роль в достижении общих целей предприятия
Большинство работников поддерживает перемены, проводимые руководством	Большинство работников НЕ поддерживает перемены, проводимые руководством
При желании каждый работник может получить доступ к любой информации, касающейся деятельности предприятия	Большая часть информации о предприятии доступна только руководителям
Сейчас практически каждый работник при желании может повлиять на развитие событий на предприятии	Я не чувствую себя участником событий, происходящих на предприятии
При желании я моту увеличить свою зарплату, с помощью действующего механизма оплаты труда	Я не могу увеличить свою зарплату, ни при каких условиях;
Гибкость	Косность
Прежде всего, приветствуется, творческий подход к делу, инициативность, поиск новых, нестандартных решений	Прежде всего, приветствуется четкое соблюдение должностных инструкций формальных правил и технологий
Для достижения наилучших результатов руководители готовы нарушить формальные правила и процедуры, пойти на определенный риск	Руководители, в любом случае, стремятся избежать рисков и в первую очередь стараются следовать формальным процедурам.
Успех предприятия, в первую очередь, составляет стремление к непрерывным преобразованиям, освоение новых продуктов и технологий	Успех предприятия, в первую очередь, составляют чёткое выполнение правил и инструкций
Внедрение новых процессов и технологий, как правило, проходит быстро и эффективно	Внедрение новых процессов и технологий, как правило проходит «со скрипом»

Продолжение таблицы 1

Стиль руководства характеризуется, в первую очередь, стремлением к непрерывному улучшению, поиску новых, более эффективных решений	Стиль руководства характеризуется, в первую очередь, стремлением к четкой организации, упорядоченности и предсказуемости
Не существует жестко приписанных и закрепленных правил деятельности - они постоянно изменяются вместе в процессе работы	Жестко прописаны и четко соблюдаются правила и процедуры, регламентирующие действия работников и рабочие отношения между ними. Эти правила практически не подвержены изменениям
Ориентация на результат	Ориентация на процесс
Как правило, руководители предприятия не вмешиваются в процесс выполнения работ сотрудниками, а контролируют только конечный результат	Руководители предприятия, как правило, стремятся контролировать весь процесс выполнения работ сотрудниками, до получения конечного результата
Руководителей, как правило, не интересуют причины невыполнения подчиненными поставленных перед ними задач	При невыполнении подчиненными поставленных перед ними задач руководители, в первую очередь, стремятся разобраться в причинах этого
Стиль руководства определяется, прежде всего, целеустремленностью, агрессивностью, нацеленностью на результат	Стиль руководства характеризуется, в первую очередь, стремлением к соблюдению формальных процедур и инструкций
Командный дух	Индивидуализм
Предприятие скорее выглядит как союз единомышленников, связанных одними представлениями и взглядами	Предприятие скорее выглядит как творческое объедините где каждый из сотрудников отстаивает свои идеи и мнения
Прежде всего, поощряется, сплоченность коллектива, высокий командный дух	Прежде всего, поощряется, индивидуальные достижения, творчество и инициатива каждого работника
Для предприятия характерна командная работа, все на равных, а успехи и неудачи общие	Для предприятия характерна высокая конкуренция среди работников, все успехи и неудачи индивидуальные
Премии и надбавки распределяются пропорционально между всеми работниками с учетом общих итогов деятельности подразделения	Премии и надбавки распределяются с учетом индивидуальных результатов и достижений каждого работника
Руководство стремится к тому, чтобы все работники обладали высокой квалификацией	Руководство способствует развитию только «избранных» сотрудников
Коллектив работает как единое целое для достижения общего результата	Каждое из подразделений работает, прежде всего, на достижение своих конкретных задач
Подразделения ориентированы и мотивированы на достижение общих целей, на общий успех	Каждое подразделение ориентировано и мотивировано на достижение целей, поставленных перед ним, работает, прежде всего, на себя
Патернализм	Либерализм
Принято вкладывать деньги и усилия в повышение квалификации своих работников	В компании принято избегать расходов на повышение квалификации своих работников
Руководство поддерживает и поощряет развитие сотрудников	Руководство не уделяет большого внимания развитию сотрудников
Для предприятия характерно преобладание доверительных неформальных отношений руководителей и подчиненных	Для предприятия характерно преобладание формальных отношений руководителей и подчинённых
Руководители в целом заботятся о жизни работников	Руководителям нет никакого дела до работников предприятия
В принципе, сейчас каждый, кто может и хочет работать, способен обеспечить на предприятии своё материальное благополучие	Сейчас на предприятии сколько ни работай, все равно нормальную жизнь себе не обеспечить

Приложение 12

Рисунок 1 - Средине значения по факторам, составленные по результатам диагностики организационной культуры

Рисунок 2 - Результаты тестирования по методике семантического дифференциала

Приложение 13

Рисунок 1 - Значения по факторам в разрезе статусных категорий работников ПАО «Мурманский траловый флот»

Приложение 14

Таблица 1 - Модель «эффективного менеджера»

№	Качества менеджера (интеллектуальные, деловые, коммуникативные, этические)	Оценка в %
1	Получать удовольствие от работы	98
2	Иметь дружеские отношения с сотрудниками	80
3	Использовать подчинённых в интересах предприятия	5
4	Применять «силовое давление» в соответствующих ситуациях	10
5	Быть гуманистичным	100
6	Быть целеустремлённым	95
7	Испытывать неудовлетворённость результатами	7
8	Уметь делегировать полномочия	75
9	Знать законодательство	100
10	Знать специфику деятельности предприятия	100
11	Иметь ориентацию на достижение поставленных задач	90
12	Способность быстро усваивать новое и изменяться	60

Рис. 1 - Модель «эффективного менеджера»

Приложение 15

Информационная стадия

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для ПАО «Мурманский траловый флот» важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов. Напомним, что

персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам. Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

Ориентируясь на результаты проведенной диагностики, акцентируем внимание на формировании принципиально важных в сегодняшних условиях ценностей, стимулирующих адаптивную способность организации посредством регламентации и развития внутренних интеракций. В качестве целевого ориентира выступают декларируемые ценности: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «командный дух», «ориентация на результат».

Приложение 16

Описание КФК

Кроссфункциональная команда, в дальнейшем КФК, представляет собой рабочую группу, созданную для решения определенной производственной проблемы, которая затрагивает сферы ответственности и интересы нескольких подразделений ПАО «Мурманский траловый флот». Специфика КФК заключается в том, что в нее включены представители различных заинтересованных структур, которые совместно обсуждают возникшие вопросы и находят компромиссные пути решения.

Введение подобного механизма взаимодействий позволяет уйти от «окопного» характера работы и сосредоточиться на интересах ПАО «Мурманский траловый флот» в целом, учитывая при этом проблемы и потребности отдельных подразделений.

Одна из целей формирования КФК заключается в демонстрации того, что все подразделения работают на достижение одной общей цели - успеха ПАО «Мурманский траловый флот» и на нее надо ориентироваться в первую очередь.

Практическими задачами реализации этой программы является развитие внутренних взаимодействий между подразделениями, обучение эффективным практикам ведения дел и решения поставленных задач в русле интересов ПАО «Мурманский траловый флот».

В данном контексте КФК - корпоративный механизм, позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов. Именно это содержание является ключевым моментом представленной программы, КФК это не просто новый проект или новая структура, а, в первую очередь, это эффективная практика внутрифирменных интеракций.

Следовательно, в качестве идеального результата этой программы, можно рассматривать укоренение такого способа решения внутренних проблем, при котором формирование КФК происходило бы не посредством влияния руководства, а путем сознательной инициативы работников ПАО «Мурманский траловый флот», что, в свою очередь, свидетельствовало бы о заметном позитивном сдвиге в сторону формирования корпоративной ценности «командного духа».

Приложение 17

Таблица 1 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	3%-ное снижение в продолжение 2 месяцев при средней выработке в месяц 123,69 тыс.руб./чел.		7,42
Время на собеседование с увольняюшимся, затраченное интервьюерами	30 мин. руководителя отдела (357,14 руб./час) и 30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,30
Документальное оформление	30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,12
Наем нового работника
Подача объявления	30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,12
Проверка рекомендаций	2 часа специалиста (238,10 руб./час)		0,48
Собеседование с кандидатами	2 часа специалиста (238,10 руб./час) и 1 час по ставке руководителя (357,14 руб./час)		0,83
Оформление личного дела	3 часа специалиста (238,10 руб./час)		0,71
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,12
Обучение (обучение на рабочем месте)
время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов		4,76
время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 178,57 руб./час		1,79
дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 178,57 руб./час		3,57
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 10% от нормативной в течение 2 месяцев		24,74
Итого			44,96

Приложение 18

Таблица 1 - Затраты на реализацию рекомендаций

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
Внедрение КФК
Оплата труда участников КФК (5 чел.)	Решение 1 проблемы длится 10 дней, стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 10 * 5 / 1000	95,24
Разработка моделей компетенций
Оплата труда сотрудника отдела кадров (1 чел.)	1 мес., стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 21 / 1000	40,00
Разработка модели проведения преобразований
Оплата труда участников группы (3 чел.)	10 дней, стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 10 * 3 / 1000	57,14
Разработка критериев поощрения и наказаний
Оплата труда сотрудника отдела кадров (1 чел.)	14 дней, стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 14 / 1000	26,67
Итого			219,05

1. Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В.Смирнова, Ю.Воскресенская // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - C.102-107. ↑

2. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.150-153. ↑

3. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения // Аспирант и соискатель. - 2011. - N 5. - С.84-87 ↑

4. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106. ↑

5. Касабуцкая К.С. Корпоративная культура труда как фактор социальной интеграции / Социальная

   дифференциация и социальная политика в России и Китае: сравнительный анализ. Сб. статей / Под

   ред. Н.Г. Скворцова, Ю. Кепина. – СПб.: Астерион, 2008. – С. 159–162. ↑

6. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106. ↑

7. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 12. ↑

8. Бердинская И.В. Корпоративная культура: коммуникационные парадигмы // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2007. - N 4. - С.6-11. ↑