Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Ключевые факторы успеха (Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».)

Содержание:

Ключевые факторы успеха(КФУ)

Ключевые факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каж­дое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те фак­торы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

1.КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

•способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;

•наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

•низкие издержки производства;

•высокое качество производимых товаров;

•высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

•выгоды, связанные с местоположением предприятия;

•наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

•отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

•высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

•низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

•гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надежная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим крите­риям:

• являются самыми важные целями предприятия;

. являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выпол­нить свою миссию;

  • как правило, начинаются со слов «мы должны ...» или «нам нужно ...»;
  • представляют комбинацию тактических и стратегических фак­торов.

При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблю­дать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Ос­новная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Важность процесса определяется степенью его вклада в до­стижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае­мый бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-LZ8zjo.jpg

  • Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?
  • Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?
  • Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкрет­ному ключевому фактору успеха, но и важны для него?

Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделен­ным бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода

бизнес-процесса

Название бизнес-процесса

Ключевые 

факторы успеха (КФУ)

Способность предприятия к

инновациям, гибкость производства

скорость реакции на изменения в

Наличие развитой днетрибыоторекой сети

Благоприятный имидж, репутация

предприятия и доля рынка молочной

продукции, которую оно занимает

Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям

Мощная материально-техническая

база и хорошее состояние основных

фондов предприятия

Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности

труда

Эффективность маркетинговой деятельности предприятия

Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества про­дукции

Количество КФУ

Оценка работы процесса (1-5)

і

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

БШ

Разработка

ассортимента

продукции

X

X

X

3

3

БП2

Внедрение новой

продукции в производство и контроль

X

X

X

3

3

БПЗ

Выбор поставщиков

0

3

БП4

Закупка сырья

X

X

X

X

4

2

БП5

Обработка

сырья

приемно-

X

X

X

3

4

62

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-BxqmMo.jpg

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересече­нии соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расче­та количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставле­ния, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количе­ство крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж­дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффици­ент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со­ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает­ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак­торам успеха с учетом их веса.

На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:

  • важность бизнес-процесса;
  • степень проблемности бизнес-процесса;
  • возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий — важность процесса, характеризующая сте­пень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходи­мо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.

Второй критерий — степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема — это разница между целью и текущим состоянием и, со­ответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разни­цей между требуемыми и текущими показателями его эффективно­сти.

Практика свидетельствует, что преимущество по основным показа­телям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значи­тельно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемности! бизнес-процессов целесооб­разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действи­тельным, а как разницу между ключевым показателями, определяю­щими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса ха­рактеризуют результат, который будет получен на выходе после оп­тимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей исполь­зуется третий критерий возможности и стоимости проведения изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необхо­димо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их жела­емого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием

гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматривае­мой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положе­ние по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомен­дуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-wumANG.jpg

Проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-bbEzCv.jpg

После оценки важности и степени проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси ко­торой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).

Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попа­ли в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их ана­лизом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, ко­торые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матри­цы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улуч­шению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

66

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-8kXL8R.jpg

После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний пра­вый угол матрицы ранжирования.

На следующем этапе проводится оценка возможности проведе­ния изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрица­тельным последствиям для предприятия.

Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнер­гии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оп­тимизировать наши производственные процессы по выработке элек­троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?».Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произве­сти невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирова­на» при их создании. В данном случае производственные процессы дан­ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия — возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений реко­мендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встре­титься на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:

Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие из­лишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возни­кают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуют­ся и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприя­тия — уход ценных сотрудников, снижение морально-психоло­гического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, меша­ющие проведению изменений, которые возникают со стороны зако­нодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению измене­ний. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос­новные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рас­считать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут по­мешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в биз­нес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирова­ния как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся са­мыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой сте­пенью возможности проведения изменений.

Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжи­рования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.

Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внут­ренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Вхо­дом другого в пределах одного предприятия.

Таблица 2.6. 69

Таблица ранжирования

бизнес-процессов

Бизнес-процессы

Важность

(по шкале 1-8) 1 — наименее

важный 8 — наиболее

важный

Проблемность

(по шкале 1-5) 1 — наименее

проблемный 5 — наиболее

проблемный

Возможностьпроведения из­менений

(по шкале 1-5) 1 —наименее

возможно

5 — наиболее

возможно

Приоритетность =

Важность +

Проблемность+

Возможность

(по шкале 3-18) 3 — наименее прио­ритетный 18 — наиболее при­оритетный

І.

2.

3.

2. Рекомендуется соблюдать следующие правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевре­менную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет от­ветственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса и только он один.

Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выпол­нение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответ­ственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 2.17.

Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хо­зяином.

Пример распределения и закрепления ответственности в матрич­ной форме представлен на рис. 2.18.

70

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-NmZQI7.jpg

Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать ин­формацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закреплен­ная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную ин­струкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответ­ственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности, т. е. требует создания системы анализа результатов деятельности и принятия решений, ко­торая не только выделяет и ликвидирует причины существующих несоответствий, но и определяет их возможное возникновение. Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результа­тивности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный монито­ринг.

Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов предприятия позволяет выявлять проблемные места, принимать свое­временные управленческие решения. Показатели функционирования бизнес-процессов могут носить самый разный характер для различ­ных процессов и позволяют характеризовать не только результат все­го процесса целиком, но и результат отдельной составляющей (функ­ции) процесса.

Важность проведения оценки бизнес-процессов предприятия вызвана необходимостью решения следующих задач:

  • нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделе­ний и должностных лиц во время решения задач предприятия;
  • определение основных и дополнительных направлений в дея­тельности предприятия для их последующей декомпозиции на биз­нес-процессы;
  • создание предпосылок для формирования упорядоченной и про­зрачной системы документов, регламентирующих работу предприя­тия.

Этап оценки является очень важным для последующего каче­ственного выполнения работ по управлению бизнес-процессами и направлен на повышение прозрачности и эффективности бизнеса (рис. 2.19).

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-ULFfkJ.jpg

Этапы оценки эффективности управления бизнес-про­цессами:

  1. Анализ информации, регламентирующей работу предприятия (изучение схем бизнес-процессов, текстовых описаний, форм доку­ментов), определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса.
  2. Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с це­лью выявления требуемых количественных значений параметров.
  3. Определение системы количественных показателей, использу­емых для оценки эффективности бизнес-процессов и расчет значений их параметров.
  4. Анализ полученных значений коэффициентов эффективности управления бизнес-процессами (сопоставление фактического значе­ния с нормативным).
  5. Формулирование выводов об эффективности управления биз­нес-процессами.

К количественным показателям оценки эффективности управления бизнес-процессами относятся:

  1. Коэффициент сложности (kCJ1) — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экзем­пляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процес­сов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархи­ческая структура бизнес-процессов.
  2. Коэффициент процессности пр) — определяется как отно­шение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разрабо­танный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструк­туры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры мо­дели связаны между собой причинно-следственной связью и горизон­тально интегрированы.
  3. Коэффициент контролируемости от„) — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству соб­ственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

  1. Коэффициент ресурсоемкое™ (kp) — определяется как отно­шение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкое™ демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ре­сурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное (или неэффективное) использование ресур­сов.
  2. Коэффициент регулируемости (kper) — определяется, как от­ношение количества имеющейся регламентной документации к коли­честву классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как ре­гулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

Для оценки эффективности управления бизнес-процессами по приведенным показателям разрабатываются модели двух групп биз­нес-процессов с применением стандартов моделирования IDEF и DFD, т.е. используется методология структурного анализа и проекти­рования бизнес-процессов, что обусловлено следующими факторами:

  1. методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — ей характерна иерархиче­ская структура моделирования, т.е. учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.
  2. методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие, т.е. при анализе диаграммы бизнес-процессов можно идентифициро­вать, а затем определить количество данных элементов бизнес-процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, т.к. два показателя (ресурсы и управленческое воздей­ствие) используют количественное значение.
  3. одними из основных элементов моделирования выступает Хо­зяин процесса, который может сделать вывод об эффективности под­ведомственного ему класса бизнес-процесса.

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-2CkKmx.jpg


Методика расчета показателей оценки эффективности управле­ния бизнес-процессами их нормативные значения приведена в табл. 2.7.

https://studfiles.net/html/2706/1125/html_q9ki9qBuV5.gGuP/img-NzX31L.jpg

Продолжение табл. 2.8

— 1

2

3

Контролируемость

В случае, когда сумма собственников процес­сов равна сумме классов

бизнес-процессов (котв=1) — процесс кон­тролируемый. В данном случае котв<1, что ха­рактеризуется понижен­ной контролируемостью процесса

В этом случае, сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — бизнес-процесс контролируе­мый.

Ресурсоемкость

Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов

в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость низкая.

Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов

в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость высокая (кр=1)

Эволюция бизнеса осуществлялась с переходом от рынка производителя к рынку потребителя на первый план нача­ли выноситься требования потребителя.

В современных условиях хозяйство­вания предприятие должно быть гиб­ким, эффективным, инновационным, ори­ентированным на клиента.

Эволюция организации бизнеса за­ключается в переходе от функционально­го к процессно-ориентированному управ­лению.

• Функциональное управление деятельностью предприятия предполагает, что предприятие, в своей деятельности реапизует сформулированную для него функцию, не ориентируясь при этом на потребителя, и отчитывается только перед своим руководством.

11

Процессное управление деятельностью предприятия предпо­лагает ориентацию деятельности на бизнес-процессы, от эффек­тивности которых зависит успех бизнеса в целом.

Преимуществом процессного подхода_является возможность осуществления текущего управления за счет связи между отдель­ными процессами.

Отличия функционального и процессного подходов: функцио­нальный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?».

Бизнес-процесс — это набор действий, который выполняется на предприятии для получения заданного результата.

Необходимость регламентации бизнес-процессов заключает­ся в том, что деятельность любого предприятия — это его текущие бизнес-процессы, осуществляемые в формате «процессы как есть».

Основными этапами составления схемы бизнес-процесса яв­ляются: 1) создание схемы бизнес-процесса; 2) определение проблем и нестыковок внутри самого бизнес-процесса; 3) выявление причин возникающих проблем; 4) разработка рекомендаций по совершен­ствованию бизнес-процесса.

Отличительными чертами бизнес-процесса являются нали­чие: Хозяина, ресурсов, параметров, клиента, входа, выхода, испол­нителей, потоков.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) выполняться согласно описанию.

Классификация бизнес-процессов предполагает их деление на 4 группы: основные бизнес-процессы; обеспечивающие; бизнес-процессы управления и бизнес-процессы развития.

Основные бизнес-процессы — генерируют доходы предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфра­структуру предприятия.

Бизнес-процессы управления —управляют предприятием.

Бизнес-процессы развития—развивают предприятие.

Оптимальная организация бизнес-процессов предполагает четкое определение спецификации на Выходы бизнес-процесса.

Потребитель бизнес-процесса может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Входом другого в пределах одного предприятия.

Для повышения управляемости бизнес-процесса его разбивают на сеть бизнес-процессов, а также осуществляется распределения и закрепление ответственности в матричной форме.

Литература

1. Бизнес-процессы: Регламентация и управление [Текст]: Учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по прогр. МВА и др. прогр. подгот. управленческих кадров / Институт экономики и финансов «Си­нергия» — М.: Инфра-М, 2006. — 318с.

.Образцова О.И. Статистика предприятий и бизнес-статистика: учебное пособие, СПБ 2011

.Косолапова М.В., Свободин В.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник , М. 2011

.Магомедов М.Д., Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров 2013

.Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону. - Москва: Феникс: МарТ, 2010

Фомин, П.Б. Учет факторов неопределенности и рисков в технико-экономическом обосновании инновационных проектов / П.Б. Фомин, В.З. Черняк // Экономика и предпринимательство. - 2013.

.Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в

автомобилестроении. Современная конкуренция. - 2012. - № 2. - С. 26-33.

.Кузнецов В.И. Сагиева Г.С. Анализ результатов научно-технической деятельности в России сквозь призму патентной активности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2010. - № 5. - С. 89-95.

.Решетько Н.И. Функции и уровни управления конкурентоспособностью предпринимательских структур. Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы образования и науки», Тамбов, 30 декабря 2013 г.

.Решетько Н.И. Разработка методических подходов к выбору конкурентной стратегии развития предпринимательских структур. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по мат-лам Междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.