Компенсационный пакет персонала: назначение, состав, оптимизация

Содержание:

Введение:

За недолгий период рыночных преобразований внутри Российской Федерации, с возникновением частной формы собственности, получила качественное развитие практика управления кадрами в организациях и на предприятиях: изменения в законодательной базе (введен Трудовой Кодекс РФ), появление новых служб и экспертов, активное использование социально-психологических методов управления, появление и закрепление новых терминов и понятий. Однако, наряду с появлением новых обозначений, в ряде случаев продолжается использование иностранных терминов, что в итоге приводит к затруднению их восприятия и осознания сторонами: нанимателя и наемного сотрудника.

Это относится в полной мере к социально-трудовым отношениям и главному вопросу этих отношений - оплате труда. В Трудовом Кодексе Российской Федерации используют понятия: заработная плата, оплата труда, вознаграждение за труд, компенсации и гарантии. Параллельно менеджеры по персоналу используют такие дополнительные понятия как компенсационный и социальный пакет.

Возникают вопросы:

1. Как соотносить все эти понятия?
2. Какие знаниям необходимо иметь работодателю, его представителям, наемному работнику при заключении договора о трудоустройстве

Основная часть

Компенсация работнику - выплаты в денежном и натуральном выражении за использование рабочей силы и отчисления на социальные страхования (пенсия, обязательное медицинское страхование, различные несчастные случаи и т.д.). В зависимости от системы страхования перечисленные случаи могут вначале трактоваться как прямой доход сотрудника, а после перечисляться в соответствующие фонды.

Так же следует учитывать, что затраты работодателя на содержание рабочей силы, привлеченной к производству, по своему перечню гораздо шире всех выплачиваемых компенсаций работникам. Международная организация труда с 1985 года содержит специальный утвержденный раздел по всем учитываемым затратам работодателей.

Регламентирует затраты конвенция международной организации труда №160 и включает в себя 10 групп:

1. заработная плата за отработанное время;
2. заработная плата за неотработанное время;
3. премии и поощрения, выплачиваемые единовременно;
4. компенсация расходов на питание, топливо, мобильную связь и пр.;
5. оплата расходов, связанных с жильем сотрудника;
6. расходы на социальную защиту;
7. расходы на повышение квалификации, обучения и прочий профессиональный рост сотрудника;
8. расходы, связанные с культурными и бытовыми затратами;
9. расходы, не вошедшие в вышеперечисленные группы, но связанные с работой сотрудника;
10. налоговые выплаты, связанные с затратами на рабочую силу.

Показатель совокупных расходов оценивается как средние затраты на единицу отработанного и/или оплаченного времени. Данный показатель учитывается контролирующими государственными органами при предоставлении налоговых льгот работодателю.

Российская Федерация пока не в полном объеме использует классификацию групп при учете затрат предпринимателей на рабочую силу. Тем не менее, схожую структуру имеют фонд заработной платы и социальных выплат.

Инструкция Росстата по учету затрат предпринимателей на работников предприятия включает в себя: издержки по оплате труда, выплаты социального характера и выплаты, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

Фонд заработной платы
Оплата рабочего времени	Оплата нерабочего времени (выходные)	Одномоментные поощрительные выплаты и прочая мотивация	Оплата бытовых трат работника: топливо, питание, жилье
Социальные выплаты: отдых, проезд, релегация сотрудника, здравоохранение
Расходы, не учитываемые в ФЗП и выплатах социального характера

Структура расходов на рабочую силу.

Фонд заработной платы — сумма всех вознаграждений работникам в соответствии с их количеством и качеством труда, а также выплаты, связанные с возможными условиями труда. Фонд включает в себя начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральных формах за отработанное и неотработанное время, выплаты, связанные с компенсациями режима и условиями труда, доплаты, премии, единовременные и регулярные выплаты на питание, топливо и проживание сотрудникам. Социальный характер выплат носят платежи, связанные с лечением (амбулаторным и профилактическим), отдых, проезд, релокация, затраты, связанные с трудоустройством и пр. При учете социальных выплат одна их часть учитывается в себестоимости, вторая оплачивается из прибыли предприятия.

Различное трактование понятий «компенсационный» и «социальный» пакеты привели к нечеткому восприятию, все это основано на особенностях бухгалтерского и управленческого учета, налогового законодательства и основных направлений государственной социальной политики. Создавая глоссарий, мы будем пользоваться анализом российской и западной литературы, трудовым Кодексом РФ, практическими наработками в области управления персоналом, и в результате получим содержания понятий «оплата труда», «заработная плата», «компенсации», «гарантии» и т.д.

Глоссарий

Компенсационный пакет - это прямые и косвенные компенсации или возмещение компанией наёмным работникам физических и умственных усилий, направленных на развитие предприятие работодателя. Формируя компенсационный пакет требуется с максимальной точностью определить факторы и условия, за которые сотрудники будут вознаграждаться.

Прямые компенсации - финансовые выплаты за отработанное время или выполненный объем работ в наличной или безналичной форме, а также любые натуральные выплаты, связанные с полученным предприятием результатом. Данные выплаты оказывают прямое и регулярное воздействие на производственное поведение работников. К прямым компенсациям относятся постоянная и переменная части оплаты труда: базовая/основная заработная плата, премии всех видов, разовые единовременные поощрения, надбавки, стимулирующие мотивация работника.

Косвенные компенсации - выплаты, выраженные в финансовом и нефинансовом виде напрямую не связанные с производимым объемом продукции и/или отработанным временем. Сюда можно причислить выплаты по обязательному социальному страхованию: гарантии, компенсации и доплаты, предусмотренные трудовым кодексом, дополнительные социальные выплаты и льготы (сверх установленных законодательством), оплата ежегодных, дополнительных, учебных отпусков, больничных, льготных часов подросткам / инвалидам, выполнение государственных и общественных обязанностей, обучение и повышение квалификации, доплаты к пенсиям, добровольное медицинское и пенсионное страхование, оплата питания, стоимости проездных документов и пр.

Нефинансовые вознаграждения (моральное поощрение) - формы поощрения сотрудников, направленные на удовлетворение моральных, социальных потребностей: принадлежности к особому статусу, социальному взаимодействию, уважении и признанию со стороны руководства и коллег, вся мотивация, которая не связана непосредственно с материальной, физической оплатой труда. К таким поощрениям относятся публичные вознаграждения: фиксация успеха в письменном виде (грамота), доска почета, представление перед коллективом, оценка приверженности компании, всевозможные конкурсы профессионального мастерства в виде руководителя мастер-классов. Также сюда можно отнести вознаграждения, связанные с изменением рабочего места: выделение отдельного кабинета, именные подарки / сувениры от лица компании, корпоративные мероприятия закрытого уровня (например, только для руководства или топ-менеджмента) и пр.

Социальный пакет - часть «компенсационного пакета», но выраженный в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх регламентируемых выплат, предусмотренных трудовым кодексом. Сюда могут включаться: ДМС (дополнительное медицинское страхование), пенсионное страхование, страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд работникам, участие и членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильной связью (с учетом предоставление необходимой техники), различные обучения, возмещение расходов по оплате бытовых и коммунальных услуг, оплата детских, дошкольных и школьных учреждений и пр.

Важно учитывать, в отличие от предыдущих пакетов, что формирование данного вида компенсационного пакета учитывает и принимает во внимание разносрочные цели компании: кратко-, средне- и долгосрочные цели, с которыми сопоставляются формы и форматы вознаграждения. Кроме этого отдельно отрабатывается вопрос налогового регулирования, чтобы минимизировать расходы работодателей на рабочую силу. В настоящий момент наиболее актуальным является выбор альтернативных вариантов социальных выплат и льгот для оптимизации единого социального налога и налога на прибыль. Структура, размер и содержание компенсационного пакета индивидуальны для каждой компании, а также динамичный по времени и уникальны, допускаются повторения и копирование, но это единичные случаи.

Базовая составляющая часть компенсационного пакета - прямые компенсации в форме основной и переменной составляющих заработной платы. Основная заработная плата может быть окладом – у государственных/бюджетных предприятий или тарифной сеткой дохода в коммерческих компаниях. Под переменной частью заработной платы подразумеваются премии за результативность.

Формирование прямых компенсаций на частных и государственных предприятиях различается регламентаций, порядком, и элементами.

Элементы прямых компенсаций	Частные предприятия	Государственные организации
Базовая часть: оклады, тарифные сетки, ставки, справочники профессий, должностные инструкции.	Разрабатывают самостоятельно на основе сопоставления с внешним рынком труда, анализа и оценки работ внутри предприятия.	Используют утвержденные Минтрудом тарифные сетки, тарифно-квалификационные справочники.
Системы оплаты	Гибкие: основаны на результатах, на навыках, на компетенциях	Сдельные, повременные
Стимулирующие выплаты (премии)	На основе оценки индивидуального вклада или достижении поставленных целей. Наиболее часто используются поощрение на основе МВО/УПЦ (достижение целей); ВSC (сбалансированная система показателей эффективности); участие в прибыли (бонусы) и в капитале (опционы).	Премирование за основные результаты деятельности; из специальных источников; единовременные вознаграждения по результатам года; доплаты и надбавки.

Сопоставление элементов прямых компенсаций.

Формирование прямых компенсаций в частных компаниях.

Отправной момент в установлении прямых компенсаций - определение или оптимизация / корректировка основной части заработной платы (оклад / тарифная ставка). Трудовой кодекс Российской Федерации (ст. № 129) тарифная ставка / оклад – фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда / трудовых обязанностей в рамках должности, определенной сложности / квалификации за единицу времени. Таким образом, при формировании окладов необходимо взвесить значимость / ценность должности / рабочего места для компании и сравнить с конкурентами. Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте / должности? Насколько данный сотрудник соответствует требованиям рабочего места / должности?

Формирование прямых компенсаций включает в себя три основных момента (они так же структурированы в своей последовательности):

1. анализ внешнего рынка труда,
2. анализ и оценка выполняемой работы / аудит должностей,
3. аттестация / оценка нанимаемого работника.

Рынок труда анализируется на формальных и неформальных, специализированных, коммерческих обзорах заработных плат, которые подготавливаются консультационными, аналитическими, частично правительственными организациями, ассоциациями т.д., что позволяет сделать срез уровня и динамики оплаты труда, издержек работодателя расходуемую на рабочую силу. Например, обзоры компаний HH, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, ANCOR, «Персона Грата» и gр. Анализ рынка труда решает вопрос внешней сопоставимости аналогичных рабочих мест / должностей. Для определения ценности рабочего места / должности внутри компании и сопоставимости окладов в организации (сотрудники отдела найма, департаменты по персоналу формируют информацию по уровням оплаты – в соответствии с тарифными разрядами), а также проводится анализ и оценка работ текущих сотрудников.

Оклад, базовая мотивация.

Целью анализа работы является выявление существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Сотрудники отдела найма или департамента по персоналу экспертов определяет компенсируемые факторы для различных видов работ, их значимости, а затем формирует балльную шкалу их оценки. Сумма всех факторов, оцененных с учетом их значимости в баллах – общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места / должности, что позволит установить ранг / разряд / уровень сложности для оплаты труда и определит коэффициент напряженности выполняемых работ.

В Российской Федерации используется аналитическая оценка сложности труда, предусматривающая анализ процесса труда с учетом:

1. Сложности применяемых орудий,
2. Предметов труда,
3. Сложности технологических процессов,
4. Широты комплекса выполняемых операций / работ,
5. Самостоятельности наемного сотрудника в процессе выполнения работ.

Среди западных же разработок наиболее популярны методики, обеспечивающие сопоставимость должностных позиций по единым компенсируемым группам факторов.

Методика № 1 включает три группы (с учетом подгрупп) компенсируемых факторов:

1. Имеющиеся знания
   1. Профессиональные знания
   2. Управленческие знания
   3. Взаимодействие с людьми
2. Готовность к решению проблем
   1. Принятие решений
   2. Делегирование полномочий и контроль
3. Уровень самостоятельности и ответственности
   1. Работа самостоятельно
   2. Работа в группе с ответственностью за все результаты группы

Методика № 2 включает в себя только две группы факторов:

1. Знания
   1. Уровень образования
   2. Профессиональный опыт
2. Навыки
   1. Умственные
   2. Физические
   3. Коммуникативные

На основании приведенных методик и в качестве примера анализа и оценки работ для установления окладов / ставок оплаты, приведем пример применения данных методик с целью оптимизации оплаты труда в Управляющей Компании «Профи-К» (управление коммерческой недвижимостью). Условия: Оценка работ строилась на балльном методе. Процедура оценки состояла из четырех этапов. Первый этап – подготовка описания всех видов выполняемых работ, подготовка положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. Второй этап – оценка должностей на основании работы экспертной группы, в которую вошли руководители подразделений и ведущие специалисты, а также руководство Управляющей компании. Экспертная группа в ходе работы выделила ключевые компенсируемые факторы сравнения работ и их основные признаки:

1. квалификация / навыки,
2. сложность,
3. инициатива,
4. самостоятельность,
5. ответственность.

Например, признаками фактора «требуемые навыки квалификации» были определены образование и опыт работы. Фактора «сложность» - умственные и физические усилия и т.п. Далее экспертная группа определила их значимость:

Фактор оценки	Признаки фактора	Баллы (макс.)	Итого
Навыки / квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность	Проактивность	75	150
Самостоятельность	Самостоятельность	75
Ответственность	за работу подчиненных	100	500
	за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	За материальные ценности	200
	за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка (рабочего места) должности			1000

Факторы и их значимость для оценки должностей.

Третьим этапом стала оценка всех рабочих мест / должностей по разработанным ключевым факторам в баллах. Сумма всех факторов - общая балльная оценка конкретного вида работы. По всем видам работ эксперты составили классификацию рабочих мест / должностей по степени ценности для компании, то есть установили группы с 1 по 16 в виде «вилки» для возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности.

Категория персонала	Должности	Интервалы оценки	Уровни / разряды
Топ менеджмент	Генеральный директор	800 - 1000	16 – 15
	Коммерческий директор		16 – 15
Заместители генерального директора	Финансовый директор	700 - 799	14 – 12
	Зам. по юридическим вопросам		14 – 12
	Зам. по персоналу		14 – 12
	Зам. по продажам		14 – 12
Руководители функциональных подразделений	Начальники отделов	500 - 699	10 – 12
	Главный бухгалтер		10 – 12
	Зам. начальников отделов		11 – 9
Специалисты	Юрист	499 – 698	10 – 8
	Бухгалтер		10 – 7
	Экономист		10 – 8
Менеджеры	Ведущий менеджер	300 – 498	9 - 8
	Старший менеджер		8 – 7
	Менеджер		7 – 6
Основные рабочие	Администраторы ТЦ	200 - 299	7 – 4
Вспомогательные рабочие	Охранники ТЦ	150 – 199	5 – 3
Обслуживающий персонал	Курьер	100 – 149	3 – 2
	Уборщица	50 – 99	1

Классификация рабочих мест и тарифные разряды должностей

Финальный этап – формирование базового оклада или ставки. С этой целью рассчитывалась стоимость одного балла исходя из расчета минимальной оплаты труда, установленной в компании и минимальной оценки выполненной работы. При минимальной рыночной оплате неквалифицированного труда 9 489 рублей в месяц стоимость одного балла составила 9 489 руб.: 50 баллов = 189,78 руб. Тогда «вилки» должностей, переведенные из баллов в рубли (вилки окладов), по каждой должности составили:

Сумма баллов		«Вилки» окладов, руб.
1000	800	189 780	151 824
799	700	151 634	132 846
699	500	132 656	94 890
499	398	94 700	75 532
390	300	74 014	56 934
299	200	56 744	37 956
199	150	37 766	28 467
149	100	28 277	18 978
99	50	18 788	9 489

Внутри диапазонов «вилок» устанавливались оклады в соответствии с занимаемой должностью. Параллельно проводилось сравнение с рыночной градацией оплат в аналогичном сегменте рынка заработных плат, и вносились коррективы для отдельных должностей в пределах средств, выделенных для компенсационного пакета.

Политика роста оплаты труда внутри должностного разряда, разрабатывается и направляется на стимулирование мотивационного поведения работников таким образом, чтобы увязать контроль затрат на персонал в зависимости от его трудовой производительности. Компания максимально заинтересована в работнике до тех пор, пока он генерирует ей прибыть, пока его предельная производительность превышает издержки нанявшей его организации. Данные расчеты строятся на теории «предельной полезности». Пример: среднечасовая ставка оплаты составляет 10 рублей, то издержки работодателя только с учетом единого социального налога составят 10 руб. + (10 руб. х 26 %) = 12,6 руб. Именно поэтому средняя производительность труда каждого работника должна быть не ниже 12,6 руб. Практически вклад каждого отдельно взятого работника определяется совокупностью следующих параметров: индивидуальная производительность, цена его труда, уровень рыночных цен на производимые продукцию или услуги. Для оценки эффективности оплаты рассчитываются абсолютные и относительные показатели издержек на персонал за последние 3-5 лет, и сопоставляются с динамикой оборота, прибыли, стоимости и численности компании.

В случае формирования широких секторов диапазонов можно спланировать несколько зон/этапов, которые нужно будет пройти сотруднику, стремящемуся пройти от нижнего до верхнего уровня окладной схемы в пределах одного разряда / уровня. В качестве возможных вариантов предлагается установить следующие шаги: зона обучения - 70-85% от уровня ставки; зону 100% ставки (середина диапазона); зону компетентности 115%; высшую зона (мастерство) 130% ставки.

Такая политика роста оплаты труда в большей степени мотивирует сотрудника и увеличивает значимость процедуры оценки персонала. Наиболее важным такой процесс становится при расчете переменных частей прямых компенсаций – премий и бонусов, использования комиссионной системы оплаты труда / оплат за выполнение поставленных целей.

Премия

Дополнительным вознаграждением к базовому окладу за достижение поставленных целей и результатом является премия. Премирован может быть:

1. уровень достижения целей
2. эффективность деятельности
3. уровень компетентности
4. выполнение должностных обязанностей
5. особенности поведения.

Наиболее эффективным подходом к премированию, используемый западными и российскими компаниями является управление мотивацией по целям. Более 60% западных компаний имеют формализованный процесс управления результатами для «менеджеров» и используют премирование за достижение установленных целей.

Для достижения описанного эффекта максимально важным становится правильная постановка целей перед каждый отдельно взятым структурным подразделением и работником, которые должны лежать в канве основной /генеральной цели компании. Деятельность каждого работника описывается 3-5 приоритетными задачами (задачи выстроены по принципам SMART (цели специфичны или конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны, со сроками). Оценка достижения целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на рабочем месте.

Пример: Руководитель структурного подразделения торгового предприятия. Цели:

1. выполнение плана по прибыли и продажам
2. численные показатели привлеченных клиентов за отчетный период
3. соблюдение норматива дебиторской задолженности
4. выполнение индивидуальных планов продаж сотрудниками подразделения.

Значимость (вес) каждой задачи / цели установлены в процентах, а их оценка осуществляется сопоставлением плановых и фактических показателей.

№№	Цели	Вес, %	Факт	План	% Выполнения	интегральный коэффициент достижения установленных целей, %
1	Прибыль, руб.	40%	27 864 215	30 000 000	92,88%	37,15%
2	Продажи, руб.	30%	111 456 859	120 000 000	92,88%	27,86%
3	Количество клиентов	10%	136	200	68,00%	6,80%
4	Дебиторская задолженность, норматив	10%	2 998 750	3 000 000	99,96%	10,00%
5	Продажи сотрудников, руб.	10%	52 356 546	50 000 000	104,71%	10,47%

Цели с развесовкой для руководителя организации.

Оценка выполнения поставленных целей с учетом их значимости представлена ниже в столбце «интегральный коэффициент достижения установленных целей». Таким образом сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности руководителя структурного подразделения (интегральный коэффициент достижения установленных целей) - 92,28%. Данная матрица премирования, задает алгоритм расчета премиальных выплат в зависимости от достигнутого коэффициента результативности сотрудника и категории премирования, и на его основе определяется размер премии.

Например, руководитель организации может получить премию 25% только при значении интегрального коэффициента, равного 90%. В приведенном примере премия руководителю при значении интегрального коэффициента 92,28% выплачивается в полном объеме. Премирование может быть с периодичностью один раз в год, один раз в полугодие или же ежеквартально.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада работников разносторонне, взвешенно и позволяет контролировать и изменять их мотивационное поведение в оптимальном направлении для компании.

Социальные пакеты

Тем не менее, наряду с премированием приобретает все большую значимость так называемые «бенефиты» или «социальные пакеты» для наемных сотрудников – так называемая «третья составляющая компенсационного пакета». Они играют важную роль в момент, когда уровень заработной платы со временем перестает удовлетворять работника. Компания, предоставляя социальные льготы, дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивая уровень их прямого дохода. Предоставление социального пакета – это надежный и действенный метод компании конкурировать с другими организациями в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Установление социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах.

1. На основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Спектр льгот может быть весьма широким: дополнительная медицинская страховка, снятие лимитов на пользование мобильным телефоном / заправки топлива в личный автомобиль, предоставление доступа к корпоративной кредитной карте, предоставление персонального автомобиля и пр.

2. На основе ранжирования значимости льгот - базовые льготы предоставляются всем сотрудникам - медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льготы - ссуды на приобретение жилья, оплата питания, новогодние и именные подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для отдельных категорий сотрудников.

3. На основе принципа «меню» - работник вправе выбрать возможные льготы в пределах установленной суммы, которые наиболее важны для него в текущем году: членство в престижном фитнес-клубе, оплату обучения, дополнительное медицинское страхование и т.д.

Наряду с вышеприведенными льготами у рядовых сотрудников социальный пакет состоит в основном из базовой медицинской страховки, что мотивирует их работать с максимальной отдачей и ответственностью, с целью получения дополнительных льгот.

Данное направление не останавливается, определяются новые положения, которые могут войти в пакте, как на уровне компании на и на государственном уровне: реформа пенсионных отчислений (накопительная система пенсий) а также нарастающее влияние предоставление льготных кредитов внутри организации.

Выводы:

Не смотря на то, что в Российской Федерации, в теоретическом поле, пока еще не закреплены базовые понятия и отсутствует устоявшаяся терминология, на практике управления персоналом и в государственной статистике используют фонд заработной платы и социальных выплат. Компенсационный пакет – включает в себя прямые (финансовые выплаты за отработанное время или выполненный объем работ в наличной или безналичной форме) и косвенные (в финансовом и нефинансовом виде напрямую не связанные с производимым объемом продукции и/или отработанным временем) компенсации или возмещение компанией наёмным работникам физических и умственных усилий, направленных на развитие предприятие работодателя (социальный пакет и моральное поощрение).

На основании имеющихся расчетом, в ООО «Профи-Ка» была сформирована экспертная группа, которая, при составлении сетки мотивации, приняла во внимание разносрочные цели компании: кратко-, средне- и долгосрочные цели, с которыми были сопоставлены формы и форматы вознаграждения, а также учтены налоговое регулирование, с целью минимизировать расходы работодателя на рабочую силу.

В результате были предложены и описаны составляющие компенсационного пакета ООО «Профи-К» из трех основных блоков:

• оклад,
• премия,
• социальный пакет.

Что в итоге позволило оптимально влиять на базовую мотивацию работников, уверенно конкурировать с другими компаниями на рынке труда, а также корректно рассчитывать и распределять ресурсы организации.

Список литературы:

1. Инструкция по заполнению формы Федерального государственного статистического наблюдения «Сведения о численности и заработной платы работников по видам деятельности». Постановление Госкомсата России от 7 октября 2002 г. № 195.
2. Методические указания по разработке ЕТКС работ и профессий рабочих.
3. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов).
4. M. Armstrong & H. Murlis. Reward Management. A handbook of remuneration strategy and practice. Kogan Page Limited, London.