Конфликт: при каких условиях он может быть полезен для организации.

Содержание:

Введение

Актуальность исследуемой темы связана с тем, что практически каждая организация сталкивается с конфликтами. Они могут быть мелкими, которые быстро заканчиваются и их последствия незаметны. Либо это крупные конфликты, заканчивающиеся увольнением персонала. Однако любой, даже самый мелкий, конфликт обладает разрушительными последствиями, как для организации, так и для работника, находящегося в конфликте, который начинает хуже выполнять свои трудовые обязанности, теряя высокие показатели работоспособности. Процесс втягивания в рабочий ритм крайне сложный, и в некоторых случаях так и не удается работать с прежней продуктивностью.

Таким образом, под конфликтом подразумевается противоречие, которое возникает между людьми в процессе общения или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

В большинстве конфликты в организации всегда ассоциируется с враждебностью и непониманием: стороны пытаются доказать свою правоту и высказать накопившиеся обиды. Поэтому чаще всего конфликтная ситуация воспринимается как негативный и нежелательный процесс, которого нужно избегать. Руководители организации и менеджеры чаще других работников сталкиваются с конфликтными ситуациями, причем они могут не являться сторонами самого конфликта.

Однако не стоит воспринимать конфликт, как только негативный процесс. Да, это потеря времени, негативные эмоции, напряженная атмосфера в коллективе, но это и возможность узнать противоположные точки зрения, проверка ответственности лидеров коллектива. Кроме того, в конфликтах рождаются идеи для роста, внедрения изменений, а иногда и вспоминается что-то очень важное.

Целью работы является изучение положительного эффекта от конфликтных ситуаций, протекающих в организации.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

- проанализировать теоретико-методологические основы изучения конфликтов в организации;

- выявить сущностные характеристики конфликтов и ознакомиться с основной классификацией конфликтов в организации;

- изучить причины возникновения конфликтов и способы их разрешения;

- рассмотреть возможности управления конфликтами в организации, применяемые для повышения эффективности организации продаж;

- провести классификацию конфликтов в сфере продаж и изучить способы их разрешения;

- выявить возможности применения положительных последствий конфликта в целях развития организации.

Предметом исследования являются - конфликты в организации, а в качестве объектом выступают возможности применения положительных последствий конфликта для развития организации.

Вопросы изучения конфликтов в организации представляли научный интерес большинства учёных, в их числе Базаров Т.Ю., Ильин Г.Л., О`Коннор Дж., Макдермотт И. Певзнер Л. и другие.

Исследование основано на методологии системного подхода и общенаучных методах познания - анализ, синтез, сравнение.

Информационная база исследования: публикации в современных изданиях периодической печати по управлению персоналом, Internet-ресурсы и другие источники.

Раздел 1. Теоретико-методологические основы изучения конфликтов в организации

1.1 Сущностные характеристики и классификация конфликтов в организации

Возникновение конфликтных ситуаций неизбежно, вследствие постоянно меняющихся моделей поведения человеческого общества. Однако возможно предупредить конфликт, разрешив его на стадии возникновения, тем самым сгладив последствия возникших разногласий.

Рассмотрим подходы к определению понятия «конфликт». Наиболее частным является трактовка понятия как разногласия между двумя и более сторонами. Каждая из сторон считает, что своё убеждение исключительно правильным и стремится к тому, чтобы его точка зрения была принята оппозиционной стороной.

Конфликт чаще всего ассоциируется со спором, враждебностью, шантажом и угрозами. Согласно мнениям представителей психологической школы прошлого поколения, необходимо избегать конфликтов, придерживаясь чётких организационных структур, и продуманно распределив функции между должностными лицами. Согласно данному подходу, конфликт - показатель нерационального управления и непродуктивной деятельности организации.

Однако мнение современных психологов отличается. Они считают, что конфликт в организации с правильной структурой управления, не просто допустимое явление, а, в определённых случаях, даже желательное. Именно благодаря конфликтам, можно выявить многообразие точек зрения, сделать явной информацию, скрытую до этого. Помимо этого, можно раскрыть большое количество подводных проблем и прийти к альтернативам в их решении, тщательно планируя и эффективно выполняя стратегию развития организации.

Особое внимание изучению конфликтов в организации уделял Э.Мэйо. В результате проведённых исследований, он обнаружил, что в организациях есть группы людей, нормы и ценности которых расходятся от общепринятых в организации. Такие люди отличались самостоятельностью и могли отстоять групповые интересы.

По мнению Э.Мэйо, конфликт в организации, который только назревает, разрешается через удовлетворение социальных и психологических потребностей сотрудников. Благодаря этому человек поймёт, что свою ценность для организации. В итоге, организация повысить производительность труда.

Субъектами конфликта в организации являются: администрация организации; средний и низший управленческий персонал; основные и вспомогательные специалисты (штатные и внештатные); технический персонал; структурные подразделения; неформальные группы сотрудников.

Можно выделить основные негативные и позитивные функции конфликтов. Так к числу негативных могут быть отнесены следующие последствия: наличие больших эмоциональных затрат на участие в конфликте; снижение показателей дисциплины, нарушение социально-психологического климата и, как результат, увольнение сотрудников. Чрезмерное увлечение конфликтным взаимодействием приводит к ущербу в работе компании, побеждённые группы рассматриваются как враги, а при завершении конфликта степень сотрудничества резко падает и процессы восстановления деловых отношений идут крайне сложно.

Помимо этого, конфликты выполняют ряд позитивных функций. В их числе: увеличение сплочённости группы при борьбе с внешним врагом, расширение знаний и получение новой информации, диагностика возможностей оппонентов. А также сотрудники, благодаря конфликту, стимулируют процессы изменения и развития.

Все противоречия, возникающие в организации, могут быть разделены на функциональные, которые повышают эффективность деятельности компании; и дисфункциональные - которые снижают или уничтожают личностный комфорт и групповые взаимосвязи в компании, что в итоге приводит к спаду рационального управления организацией.

Обратимся к рассмотрению основных типов конфликтов, которые представлены на рисунке 1.

ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Внутриличностный конфликт

Межличностный конфликт

Межгрупповой конфликт

Конфликт между личностью и группой

Рисунок 1 - Классификация типов конфликтов

1. Внутриличностный или ролевой конфликт. Данный тип конфликта возникает в если к результатам работы сотрудника были предъявлены двойственные требования, не стыкующиеся между собой. Данный тип конфликта характеризует ситуацию, при которой производственные требования по каким-либо причинам нарушают личные планы, ценности и потребности человека. Такая ситуация может возникнуть по причине хронической усталости, либо из-за перегрузки рабочими задачами, а также из-за наличия низкой степени удовлетворенности результатами своей работы или по причине постоянного стресса.

2. Самый распространённый тип конфликта - межличностный. Существует несколько разновидностей его проявления. Во-первых, это может быть столкновение интересов высшего звена руководства одинакового ранга за производственные и рабочие ресурсы. Во-вторых, это могут быть противоположность взглядов на отдельные аспекты деятельности компании, либо при столкновении в процессе продвижения по карьерной лестнице.

В-третьих, это моет быть личностный конфликт, который не имеет отношение к деятельности организации. При этом наблюдается перенос взаимной неприязни на сферу рабочих вопросов.

3. Третья разновидность конфликтов - это конфликт между индивидом и группой. Причиной возникновения данного конфликта является неприятие человеком норм организационного поведения, которые были установлены группой: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными критериями. Наиболее ярким примером является наличие напряженности между требованиями строго руководителя и подчинёнными, которые оценивают его требования неприемлемыми.

4.Межгрупповой конфликт. Данный конфликт может возникать между производственными или неформальными группами: между руководителями и рабочими; между профсоюзом и администрацией. Разновидностью данного типа конфликта является производственный конфликт поколений - продвинутые в техническом отношении молодые специалисты и консервативные сотрудники, привыкшие работать по старинке^[1].

При направленности конфликты подразделяются на вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты.

Так, участниками вертикального конфликта являются лица, один из которых находится в подчинении другого. Горизонтальные - конфликты с участием лиц, не находящихся в подчинении друг у друга. И смешанные конфликты, представленными вертикальными и горизонтальными составляющими. На вертикальный тип конфликта приходится от 70 до 80% общего числа всех конфликтов. Это наиболее нежелательный тип конфликта для руководителей, поскольку любое решение, принятое им, будет рассматриваться сотрудниками через призму конфликта. И даже в случае полной обоснованности действий руководителя, сотрудники будут видеть в решении скрытый подтекст негативного характера.

1.2 Причины возникновения конфликтов и методы их разрешения

Управлять конфликтами в организации возможно только при понимании причин его возникновения. В число основных причин конфликтов включаются:

1. распределение ограниченных ресурсов - материала, рабочей силы и денежных средств;

2. невыполненная или выполненная некачественно работа, тесно связанная с работой других подразделений компании;

3. несоответствие цели работы отдельного индивида или группы общей цели организации; либо установление наивысшего приоритета личным целям;

4. различные подходы к оценке рабочей ситуации, а также человеческих и производственных ценностей;

5. диаметральные манеры поведения, вызванные наличием разного жизненного опыта, стажа работы, уровня образования;

6. отсутствие качественной коммуникации и информирования, вследствие чего возникает недопонимание происходящей ситуации, в связи с неверным его истолкованием.

Помимо этого, к причинам возникновения конфликта могут быть отнесены: неоднозначная оценка качества выполняемой работы, некорректность при распределении должностных обязанностей, неточная формулировка функций, выполняемых специалистами.

Как уже было указано, можно выделить функциональные последствия конфликтов - ситуация, при которой проблема решается способом, приемлемым для всех сторон и устраняющим сложности сотрудничества. Конечным результатом функционального последствия является улучшение качества принятия ответственных решений.

Дисфункциональные последствия конфликта проявляются в высокой текучести кадров, снижают производительность труда, приводят к неудовлетворённости коллектива своей работой, низкий уровень дальнейшего сотрудничества, конкурентная борьба с оппозиционными сторонами, высокая враждебность и наличие скрытой или явной агрессии.

Конфликт не возникает спонтанно, это проявление накопительного эффекта, процесс, проходящий определённые этапы развития. Можно выделить следующие стадии развития конфликта. Первая стадия - скрытая, возникающая по причине стремления людей улучшить свой социальный статус. Стадия напряженности, следующий этап, возникающий по причине столкновения сторон конфликта. Степень проявления этой стадии находится в зависимости от превосходства сторон конфликта. Следующая стадия - стадия антогонизма, возникающая из-за наличия высокой степени напряженности. И непосредственным проявлением конфликта является стадия несовместимости^[2].

Основные методы разрешения конфликтных ситуаций могут быть следующими:

• уклониться от конфликта и воздержаться от провокационных действий, ведущих к усугублению конфликта;
• сгладить острые углы, гася эмоциональную составляющую конфликта;
• побуждать оппонента принять свою точку зрения, используя все возможности: аргументы, авторитет, власть и силу;
• прийти к компромиссу, взаимно приняв точку зрения своих оппонентов, определённо удовлетворяя потребности обоих сторон;
• решить проблему, вызвавшую конфликт, то есть всестороннее рассмотреть причины разногласий, выявить противоположные мнения и разработать алгоритм действий, приводящий к получению нужного результата.

Правила поведения зависят от выбора метода разрешения конфликтной ситуации. Но стоит придерживаться следующих общих моментов: внимательно рассмотреть вопрос или ситуацию, ставшей причиной конфликта; вежливо и терпеливо относиться к оппонентам; быть готовым слышать мнение оппонента и понять его ситуацию; предложить варианты решения конфликта через компромисс.

Обратимся к анализу зарубежного опыта гармоничного управления организациями. Многие руководители зарубежных компаний убеждены в том, что цель разрешения конфликтов в привлечении талантливых людей. Поэтому главной проблемой является процесс развития системы поиска, для того, чтобы удержать лучших специалистов. Именно поэтому, организация должна обладать особой системой управления талантливыми сотрудниками, чтобы усилить их мотивацию к использованию собственного потенциала^[3].

Таким образом, управление, исключающее возникновение конфликтов, в зарубежных компаниях основано на гармоничном развитии организации, благодаря талантам компании. Данная методика представляет собой набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников, обладающих высоким потенциалом. По мнению исследователей, управление талантливыми сотрудниками – это стратегическое направление, ориентированное на будущее и тесно интегрированное с целями бизнеса.

По этой причине построение системы управления талантливыми сотрудниками учитывает не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста. Успешные практики управления талантливыми сотрудниками улучшают социально-психологический климат в коллективе, увеличивают доход и продажи, сокращают издержки, ускоряют инновационный процесс. Отсутствие таких практик становится препятствием в достижении целей компании, оказывая негативное влияние на результат. В результате появляются источники конфликта и конкурентная пассивность.

Данная методика редко не применятся российскими менеджерами, по причине их опасений в необходимости расширения системы управления. Пи этом, всё-таки некоторые российские компании перенимают зарубежный опыт управления: ищут таланты, предоставляя возможности для их развития, через внедрение соответствующих систем оценки трудового и творческого вклада^[4].

Особое внимание необходимо уделять профилактике конфликтов. Она заключается, прежде всего, в способностях администрации организовывать рабочую атмосферу взаимодействующих субъектов, исключающую или сводящую к минимуму возможности проявления разногласий и споров. Предупредить противоречия в силах самих участников – как самостоятельно, так и в группе. И главная роль в предупреждении конфликтов принадлежит руководителю, который будет стремиться быть в курсе событий, происходящих в организации, и отслеживающий первые признаки появления конфликтной ситуации.

Таким образом, любой конфликт в организации приводит к появлению нервозности в коллективе и, как результат, серьёзно снижает эффективность работы. Возникновение конфликтов в организации – неизбежно. Поэтому задача руководителя - вовремя увидеть первые признаки возникновения конфликта, применяя различные методы для купирования развития конфликта, вырабатывая стратегию решения проблемы.

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ для повышения эффективности ПРОДАЖ и организации в целом

2.1 КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ ПРОДАЖ и способы их разрешения

Рассмотрим конфликты, с которыми сталкиваются организации в сфере продаж. Можно выделить внутренние конфликты в отделе продаж, при котором сталкиваются интересы сотрудников или сотрудников и руководителя подразделения. Также выделяются внутренние конфликты в организации, которые появляются из-за прямого взаимодействия отдела продаж со смежными отделами и подразделениями, которые обслуживают клиентов, и с привлеченными продавцами. Компании сферы продаж сталкиваются и с внешними рыночными конфликтами, охватывающими широкий диапазон взаимоотношений с регулирующими и контролирующими органами и конкурирующими участниками рынка финансовых услуг. Так, несмотря на отсутствие прямого конфликта между продающим подразделением и внешними организациями, можно наблюдать мощное информационное воздействие, провоцирующее другие типы конфликтов. Помимо этого, существуют конфликты с клиентами, по причине несовпадения выполненной услуги с ожиданиями клиента, его недовольством с регламентами и ограничениями, а также из-за чрезмерной активности продавцов.

Методология системного подхода при управлении конфликтами в сфере продаж может быть рассмотрена во взаимосвязи «Продукт-Сервис-Продажи». Организации в сфере продаж постоянно функционируют в рамках данной системы, и повышение эффективности продаж напрямую зависит от слаженной совместной работы. Возможности применения системного подхода заключены в рассмотрении данной цепи «Продукт-Сервис-Продажи» как единой системы, что на практике означает общность целей и структуры управления.

Общность управления заключается в согласованности управленческими подразделениями процессов планирования и управления отделами, которые отвечают за продукт, сервис и продажи. Выполнение данной функции возможно благодаря утвержденным совместным процедурам и согласованности заинтересованных подразделений. Таким образом, работая в системе, нельзя стремиться к осуществлению точечных изменений^[5]. То есть, изменения в одной части системы вызывает изменения в другой части.

Можно выделить следующие факторы возникновения конфликтов в продажах. Первый фактор – персонологический. Это воздействие таких особенностей личности, как характер, привычки, темперамент, мотивационная структура сотрудников отдела продаж на возможность возникновения конфликтных ситуаций. В данной ситуации особое место должно быть уделено подбору персонала и его изучению.

В процессе подбора персонала начальник отдела продаж должен задуматься над степенью конфликтности нового сотрудника. В период проведения профилактических работ и при разрешении образующихся конфликтных ситуаций, руководителю необходимо изучать сотрудников компании. Важно выявить особенности в поведении сотрудников в ситуации стресса, отсутствия времени, и конфликтных ситуациях. Данные знания позволяют руководителю вести процесс эффективного управления, предотвращая возникновение конфликтов. Помимо этого, руководитель должен знать на основе чего строится мотивация сотрудников. К примеру, стратегия управления сотрудником, мотивированным на достижение целей, отличается от управления сотрудником, избегающим неприятности.

Вторая группа факторов - интеракционные факторы, определяемые системой коммуникации, которая существует в компании и в отделе продаж. В случае отсутствия выстроенных коммуникаций и механизмов обратной связи между начальниками и подчинёнными, напряженность в коллективе нагнетается, снижается мотивация и повышается вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Предотвратить данные явления возможны благодаря организации и поддержанию коммуникации как внутри отдела, так и между различными отделами внутри компании. Данный механизм является очевидным, и по это причине он должен постоянно работать. Любые проблемы или проявления недовольства не должны «застаиваться». Все они должны быть известны руководству и рассматриваться в рабочем порядке.

В данном случае, сотрудники должны знать, что их проблемы действительно будут рассматриваться и решаться. Начальник отдела продаж должен обладать информацией о наличии проблем и сложностей у своих сотрудников и при принятии решений, руководствоваться их интересами. Таким образом, сотрудники будут знать, что их проблемы решаются руководством, приводят к действиям, решениям и изменениям.

Следующая группа факторов – это ситуационные факторы. Они являются самыми мощными в провоцировании, профилактике и разрешении конфликтов. Особенность ситуативного фактора заключается в субъективности восприятия и объективности его последствий. К примеру, распространение слуха о сокращении бонусов, может привести к конфликту и снизить эффективность работы отдела.

В числе объективных ситуационных факторов в работе отдела продаж может быть отмечена система материальной мотивации и распределение клиентов в отделе. Если данная система стихийна, непрозрачна, запутана, то это прямая дорога к возникновению атмосферы подозрительности и нервозности, что с неизбежностью приводит к конфликтам.

Управлять ситуацией в отделе продаж, возможно при наличии у начальника чёткого представления о том, как данная ситуация воспринимается отдельными сотрудниками или группой сотрудников. Если такая информация отсутствует, то разногласия между начальником и подчинёнными будут только нарастать.

При разрешении конфликтов в организации необходимо придерживаться несколько базовых принципов:

1. Функциональность. Отдел продаж должен продавать, и причины, препятствующие им, должны быть ликвидированы.
2. Определить характер конфликта и его базовую причину. В случае не устранения причин, конфликт либо повторится, либо становится латентным.

Необходимо отметить, что в работе продавца понятия конфликта и конфликтного клиента, не является редкостью.

Арсенал многих продавцов имеет множество историй о взаимодействии с такими клиентами, и о тех негативных эмоциях и последствиях, которые вызывает это взаимодействие. Нервное возбуждение продавца, не дающее ему нормально продолжать работу, возмущенный клиент, угрожающий подать в суд, требующий книгу жалоб, или навсегда отказавшийся покупать в вашей компании. Дл того, чтобы избежать таких последствий неразрешенного конфликта с клиентом, необходимо выделить следующие причины, по которым человек идет на конфликт. Это может быть наличие плохого настроения, отстаивание своей точки зрения, конфликтный характер человека, возврат негатива (обратная реакция человека, если ему нахамили, нагрубили), наличие личной неприязни, недостаток информации и другие.

Несмотря на то, какая из причин явилась толчком возникновения конфликта, природа конфликта всегда связана с эмоциональной составляющей. Каждый конфликт - это много эмоций и мало логики.

Таким образом, стратегия работы в конфликтной ситуации должна быть направлена на стремление к уходу от эмоций и переходу к логическому осмыслению ситуации.

2.2 Возможности применения конфликта в целях развития организации

Менеджер любого уровня должен уметь эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты. Это является проявлением его профессиональной компетенцией, а передовые компании, относят умение строить конструктивный - корпоративной ценностью. Менеджер эффективно сумеет справиться со сложной управленческой проблемой, если он осведомлён о признаках возникновения конфликтной ситуации, выявить закономерности при развитии конфликтов, мотив и цели, которые преследуются участниками конфликта.

Многие ассоциируют конфликт в организации с нарушениями взаимоотношений в коллективе, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Но конфликт может быть и полезным, как субъектам конфликта, так и компании. Главная задача состоит в том, чтобы не позволить конфликту сместиться из делового контекста в область личностных отношений, не перейти во взаимное дискредитирование, не разрушать сформировавшуюся годами совместимость.

В качестве примера «полезного» конфликта может быть приведён позиционный конфликт, при котором в структуре организации сознательно могут быть сформированы противоположные, конкурирующие цели для подразделений, результатом этого становится объективное противостояние. Благодаря позиционному конфликту руководство может более объективно оценить действия подразделений, поскольку они, благодаря противостоянию находятся в поиске более совершенных доводов своей состоятельности, разрабатывая новые технологии. Таким образом, наличие позиционного конфликта создает конструктивное напряжение, которое является полезным для организации.

По этой причине, позиционные конфликты часто бывают специально предусмотрены в целевой структуре организации. Патология в действии позиционных конфликтов возникает при наличии целевого напряжения, вызванного позиционной причиной, насыщением эмоциями, переходом в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, процесс полного отсутствия конфликта в организации - неестественен, гармония в управлении фальшива.

По мнению основоположника современной конфликтологии Георга Зиммеля, враждебность, как и симпатия - основа человеческих отношений. Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя - Дж. Бурке из корпорации «Johnson & Johnson» и Э. Гроун из «Инеп» - настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Ими поощряется расхождение взглядов менеджеров, и более того, они требуют от них этого. Они окружают себя достаточно подготовленными людьми, независимых в своих суждениях, для того, чтобы они открыто излагали их, особенно, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Так, сторонниками социологического подхода к конфликтам, представленного крупнейшим современным немецким конфликтологом Р. Дарендорфом, конфликт рассматривается как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. Рассмотрим ситуации, при которых конфликты в организации начинают приносить функциональные, позитивные результаты.

Во-первых, конфликты инициируют изменения, проводя процессы обновления и прогресса. Новое – это процесс отрицания старого, а так как за новой, так и за старой идеей и формой организации всегда стоят определенные люди, любое обновление невозможно без конфликтов.

Во-вторых, это наличие артикуляции, четкой формулировки и выражения интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Благодаря этому можно яснее увидеть назревшую проблему и создать благоприятную почву для её решения.

В-третьих, конфликт в организации мобилизует внимание, интерес и объединяет ресурсы для решения проблемы и, как следствие, экономит рабочее время и средства организации. Часто назревшие вопросы, особенно, касающиеся всей организации, не могут быть разрешены, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы.

Помимо этого, благодаря конфликту у участников конфликта формируется чувство сопричастности к принятому в его результате решению, благодаря чему облегчается процесс его реализации. Конфликты стимулируют более продуманные и обоснованные действий для доказательства своей правоты. Конфликты в организации побуждают участников к взаимодействию и совместной выработке новых, более эффективных решений, которые устраняют саму проблему или её значимость. Возникновение такой ситуации возможно, при проявлении понимания к интересам друг друга и осознании невыгодности углубления конфликта.

Конфликт полезен для организации тем, что развивает у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, после того, как конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Благодаря приводящему к согласию честному соперничеству повышается взаимное уважение и доверие, которые необходимы для дальнейшего сотрудничества. Также в результате конфликта происходит разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более чётко выясняя их интересы и позиции.

Положительный эффект конфликта состоит в преодолении традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. Итогом этого становится возрастание способности персонала разрабатывать оригинальные идеи, находить оптимальные пути решения проблем организации. В результате конфликта обычно пассивная часть сотрудников вовлекается в решение организационных проблем. Благодаря этому происходит личностное развитие сотрудников, и решаются цели организации.

Выявленные неформальные группы, их лидеры могут быть использованы руководителем для повышения эффективности управления. Благодаря конфликту у участников конфликта вырабатываются умения и навыки для безболезненного решения возникающих в будущем проблем.

Наконец, конфликты полезны для организации тем, что усиливается групповая сплоченность. Наиболее легким способом сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора является нахождение общего врага, конкурента. Благодаря внешнему конфликту могут быть погашены внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Безусловным является необходимость управления организационными конфликтами, и здесь важными являются не только формы действий, но и их функциональные или дисфункциональные последствия.

Таким образом, именно благодаря конфликтным ситуациям появляются точки роста и развития организации, они дают существенный толчок к формированию в организации новых отношений. Однако эти положительные последствия конфликтов возможны только при наличии двух существенных условий. Во-первых, необходимо изменить отношение к конфликтам, сформировать позитивное к ним отношение, уметь «видеть» в конфликтах конструктивное начало. И, во-вторых, необходимо сформировать умение анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогатить «репертуар» технологиями разрешения конфликтов, а также соблюдать принципы, способствующие разрешению конфликта.

Заключение

Таким образом, в процессе исследования в первом разделе были проанализированы теоретико-методологические основы изучения конфликтов в организации и выявлены сущностные характеристики конфликтов и ознакомиться с основной классификацией конфликтов в организации, изучены причины возникновения конфликтов и способы их разрешения. Второй раздел работы был посвящен рассмотрению возможностей управления конфликтами в организации, применяемых для повышения эффективности организации продаж. А также была проведена классификация конфликтов в сфере продаж и изучены способы их разрешения. Были выявлены возможности применения положительных последствий конфликта в целях развития организации.

Можно выделить основные негативные и позитивные функции конфликтов. Так к числу негативных могут быть отнесены следующие последствия: наличие больших эмоциональных затрат на участие в конфликте; снижение показателей дисциплины, нарушение социально-психологического климата и, как результат, увольнение сотрудников.

Помимо этого, конфликты выполняют ряд позитивных функций. В их числе: увеличение сплочённости группы при борьбе с внешним врагом, расширение знаний и получение новой информации, диагностика возможностей оппонентов. А также сотрудники, благодаря конфликту, стимулируют процессы изменения и развития.

Таким образом, конфликты связаны с осознанием у людей возникновения противоречия между своими интересами и интересами других субъектов. Возникновение конфликтов в жизни - это неизбежность. Руководство организации должно позаботиться о том, чтобы устранить причины возникновения конфликтных ситуаций, проводить профилактические мероприятия, для уменьшения вреда, к которому способен привести конфликт, и, постараться извлечь из этого конфликта пользу для организации, благодаря его положительным последствиям.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин // Центр кадровых технологий - XXI век. - 2015. - № 2. - с. 39-42.
2. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. – М.: Академия, 2010 – 192с.
3. О`Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Пер. с англ. Б Пинскера. - М.: Альпина Паблишер, 2013.
4. Певзнер Л. Теория систем управления. – М.: Лань, 2013. - 424с.
5. Электронный ресурс. Режим доступа: http://gopsy.ru/otnoshenija/ssory/konflikty/konflikty-v-organizacii.html (дата обращения:26.01.2017)

1. Электронный ресурс. Режим доступа: http://gopsy.ru/otnoshenija/ssory/konflikty/konflikty-v-organizacii.html (дата обращения:26.01.2017) ↑

2. Электронный ресурс. Режим доступа: http://gopsy.ru/otnoshenija/ssory/konflikty/konflikty-v-organizacii.html (дата обращения:26.01.2017) ↑

3. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. – М.: Академия, 2010 – С.108. ↑

4. Певзнер Л. Теория систем управления. – М.: Лань, 2013. – С.314. ↑

5. О`Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Пер. с англ. Б Пинскера. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - С.92. ↑