Лидерами рождаются или становятся (Дисциплина: Организационное поведение)

Содержание:

Введение

Лидер. Можно ли им стать или нужно им только родиться.

Лидеры окружают нас везде, начиная от неформальных лидеров в песочнице, заводил во дворе и заканчивая формальнми лидерами на работе на протяжении всей карьеры. За 30-40 лет карьеры человек видит десяток примеров лидеров. А может и сам станет одним из них.

Стать лидеров и стать хорошим лидеров, есть ли разница, что для этого нужно и есть ли шанс научится управлять – вот те пункты, которые будут затронуты в данном реферате.

Актуальность выбранной темы реферата для меня прежде всего представляется тем, что я стала руководителем отдела в 24 года, а до этого была старостой каждого класса , да и в игры играла специфические, сразу в мэра города, а не просто в дочки-матери. Но исключение ли я или это правило. Лидерами нужно родиться. Хочется углубиться в этот вопрос, кроме того, более 10 лет я отвечала на производстве за развитие лидеров в своей команде, причем лидеров с непосредственными подчиненными, а также лидерами команд без подчинения, но с организационной ролью. Своими размышления по теме поделюсь с вами в рамках данного реферата.

Глава 1. Лидер – это тот, кто ведет

1.1 Лидер – кто он\она

Для меня понятие лидера стало складываться очень рано. И если человеком, склонным к управлению, нужно родиться. То, безусловно, хорошим лидером нужно стать и придется потрудиться.

Определений понятия лидер можно встретить очень много, рассмотрим некоторые из них.

Лидер — лицо в какой-либо группе, организации, команде, подразделении, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. (Википедия)

Лидер (от англ. leader — идущий впереди, ведущий, первый) (Википедия Фаундейшн)

ЛИ́ДЕР, -а, муж.

1. Глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-н. группы людей; человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком-н. коллективе. Политический л.

2. Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в состязании. Л. турнира. Гонка за лидером (в велоспорте: вслед за идущим впереди мотоциклом).

3. Корабль, возглавляющий колонну, группу судов. (Толковый словарь Ожегова)

Лидер

лидер, лидера, муж. (англ. leader).

1. Вождь, руководитель политической партии, общественно-профессиональной организации (полит.). Лидеры партии. Профсоюзные лидеры.

2. Лицо, идущее первым в каком-нибудь состязании (спорт.). Лидер турнира.

3. На гонках, преимущественно велосипедных - лицо, едущее впереди гонщика и тем невольно побуждающее его ускорять движение (спорт.).

(Словарь Ушакова)

Лидер не может быть вне группы, лидер ведет за собой, является связующим звеном, чтобы вести, должны быть ведомые.

В современном мире используется много синонимов данного понятия, некоторые предприятия принципиально называют руководителей – менеджерами, директорами, супервайзерами. Можно встретить также понятия координатор или более созвучные русскому слуху – бригадир, мастер.

Само слово «менеджер», к сожалению, очень обесценилось и должность можно встретить уже где угодно, даже без разбора, чем именно управляет сотрудник.

В нашей организации, которая является мировым лидером по производству грузовых автомобилей, приняты два названия – директор – это часть высшего руководства, а также менеджер – это руководитель среднего звена, в подчинении есть операторы и координаторы. Менеджер руководит работами на местах, наиболее созвучное российскому мастер.

Глава 2. Карьера лидера.

Уже в определениях прослеживаются ряд характеристик, присущих лидеру.

То, чему меня научила стремительная карьера до позиции руководителя, лидер – это тот, кто берет ответственность на себя и делает немного больше, чем требуется. То есть важны ответственность и инициатива.

Одной из самых первых книг, еще 12 лет назад в начале карьеры, которую я прочитала по лидерству, была книга - Как стать генеральным директором. Джеффри Дж Фокс. В ней очень четко, кратко и понятно объясняются поведенческие постулаты, которые нужно выполнять, чтоб расти по карьерной лестнице. Один из них – «Всегда держите их (руководителей) в курсе того, что вы делаете. Всегда старайтесь закончить работу с опережением графика. Всегда делайте чуть больше». Суть ее в том, чтобы держать лицо своего руководитителя, ведь если вы хотите расти, они должны куда-то деться… быстрее всего, если они пойдут на повышение. Развиваюсь все эти годы под этим лозунгом.

Также в этой книге говорилось о вступлении, «входном билете», в закрытую группу, например, предлогается играть в гольф или состоять в другом спортивном клубе. Я наблюдаю плоды этого в своей работе, многие решения принимаются за партией в гольф или за чашкой кофе. Быть своим\своей в этом понимании, разделять увлечения руководства полезно для продвижения по карьерной лестницы.

2.1 Уровни лидерства

В нашей компании есть несколько уровней лидерства и на каждом уровне свои требования к навыкам и знаниям (взято из внутреннего регламента компании, см список литературы)

1. Управление бизнесом
2. Управление руководителями
3. Управление людьми
4. Потенциальные лидеры

Рассмотрим каждый из уровней поближе.

Первый уровень – это руководители заводов.

На первом уровне на важное место выходят такие навыки как стратегическое мышление, управление многообразием, инновационный менеджемент, решение проблем в рамках неопределенности.

Второй уровень – это руководители подразделений, руководители проектов. Важное значение здесь приобретают следующие навыки – ориентирование на клиента и знание бизнеса, построение эффективной команды, управленческая смелость, среднесрочное планирование, управление через системы.

Третий уровень – это менеджеры рабочего персонала, они на передовой, большую часть времени проводят с любьми в цехах. Такому менеджеру важны – постановка задач и планирование дейтельности, расстановка приоритетов, доверие и уважение, делегирование, уравление операционной деятельностью.

Четветый уровень – это люди, у которых нет непосредственных подчиненных, но они показывают свой лидерский потенциал, берут сложные задачи, провляют инициативу. Им важны такие навыки как технические знания, ориентация на действия, обучение на ходу, высокий уровень самообразования.

2.2 Развитие лидеров

В нашей компании есть формализованная карьерная перспектива, в виде лестницы, двигаясь по ступенькам который можно оказаться на самом верху (взято из внутреннего регламента компании, см список литературы). И действительно есть примеры за 20-30 лет карьеры операторы склада, оказывались директорами заводов, но это скорее редкие случаи, а вот с позиции инженера оказаться руководителем отдела не так и сложно.

Ежегодно руководители проводят беседы по плану личного развития и оценивают сотрудника в разрезе двух составляющих – потенциал и технические знаний и навыки.

Таким образом можно оказаться в одном из 9 квадратов – от «плохо справляется» до «яркая звезда».

При чем чем выше технические навыки, тем больше шансов получить развитие в проектах, новых задачах, инженерных назначениех, а вот в рамках оценки потенциала уделяется большое значение именно лидерству.

Человек вначале попадает в ранг «потенциальный лидер», а потом уже получает задачи на проявление и развитие лидерских качеств, через пару лет можно участвовать в конкурсе на руководящую позицию. Очень сложно получить позицию, если твой руководитель никогда не определял тебя в «потенциальные лидеры», поэтому важно, готовится к ежегодным встречам тщательно, давать урководителю примеры из работы, доказывать, чем ьы выделяешься. Ведь у руководителя может быть до 45 человек в подчинении, в среднем около 30, и заметить каждого сложно.

Безусловно, на таких встречах также ценивается уровень эффективности труда, своевременное выполнение задач, как производственных, так и задач личного развития, если человек сам не занимается развитием, руководитель не может тянуть его «за уши». Поэтому личная ответственность за развитие навыков также важна, хотя некоторые ожидают , что это будет на автомате.

Прошел тренинг по делегированию – получи хорошую оценку. Но нет, реальные примеры успешного выполнения поручений или проектов важнее.

После таких встреч каждый руководитель также составляет «план замещения» на ключевые позиции и готовит действия, которые будут предприняты, чтоб потенциальное замещение прошло успешно. Считается, что у каждой ключевой позиции должны быть как минимум 2 потенциальных приемника на разном уровне готовности – если человек «готов» к перемещению уже, и возможности перевода на позицию нет, можно и потерять сотрудника, мотивация падает. А вот на сотрудников с готовностью «через год или два» пишется подробный план, как их развивать. О детальном развитии и системе 70*20*10 погорим в отдельной главе.

2.3 Принципы обучения

В компании принят очень важный принцип развития любого сотрудника – 70*20*10.

Заключается он в том, что в 70% случаев мы должны учится на практике, получая сложные задачи, реализуя проекты.

Что касается сложных задач и проектов, компания даже ставит показатели, которые помогают держаться в рамках и не забывать – например, 100% расследований всех инцидентов, отклонений по качеству, остановок линий. Любой менеджер знает, что решая подобную задачу он развивается, при чем есть регламент, как именно ее решать – обазятельно на месте, где это произошло, наблюдая, описывая, не бросаться в решения, а рассуждать, что произошло, советоваться с операторами на самой линии. Правильное описание – половина к успеху в решении. Еще один показатель – это проведение минимум 2 проектов в месяц по улучшениям, работа над эффективностью процессов. Релизуя такие проекты, в рамках внедрения бережливых практик производства, лидеры развиваются стремительно, хорошо узнают свои участки, людей, знают проблемы не по наслышке.

В 20% - это работа в группе, с наставником, или будучи наставником самому. Один год у нас даже в целях завода стояло – лидеры должны быть наставниками. И это очень правильно на мой взгляд. Уча других, мы учится сами.

И только 10% - это обучение в классе или чтение литературы. При чем, обговаривая, что это маленький % нельзя забывать об академическом бучении совсем. Сейчас очень много информации, доступны лучшие библиотеки мира, курсы, он-лайн обучение, множество реально профессиональных площадок создают обучающие проекты. Как только прекращаешь развиваться, конкуретны , твои коллеги, тебя обгонят.

Кроме принципа 70*20*10 есть еще система написания «образовательных программ». Менеджер или инженер, отвечающий за определенную область, пишет изучает теоритический материал, читает научную литературу по определенному вопросу, пишет тренинг, проводит его, анализирует результаты тренинга, а также пишет статьи в научные журналы, выступает на отраслевых конференциях. Это огромный шаг в развитии, просмотрев столько материала, становишься реальным экспертом. При чем это может быть к примеру какой-то иснтумент бережливого производства, как написать карт потока ценностей или анализ ошибок, или профессиональное знание, как подсчет выгоды проекта или многообразие и включенность в культуре.

2.4 Отбор лидеров

В этой главе хочу затронуть такое важное составляющее, как отбор лидеров. Ведь не всегда бывает, что лидеры растут внутри компании, а может быть компания только открылась. И здесь важно понимать, что вам требуется от лидера, каких качеств вы ждете, каких знаний. В международной компании, в которой я работаю, большую часть лидеров растят внутри, об этом мы говорили в предыдущей главе, но бывает, что нужно брать со стороны и тогда есть четкая структура отбора.

Вначале компания размещает вакансию с полным описанием требований, последнее время все больше компаний в качестве обязательного требования ставят английский язык, а также знаний инструментов бережливого производства.

Безусловно, со стороны будут смотреть человека с опытом работы на руководящих позициях, лучше в западных компаниях, так как культурный аспект очень важен. В западном мире принято проявлять инициативу, делать предложения по улучшениям, быть открытым, гибким.

Чем выше уровень лидера, тем меньше требований к техническим знанийм и умениям, на уровне директора завода уже нет необходимости знать и бух. учет и логистические потоки и тонкости сборки, а вот стратегическое мышление – это ключ.

Первый этап – видео - интервью, вопросы записаны и вам дается минута на ответ, делается видео-запись. Вопросы касаются примеров из вашей рабочей жизни, ваши принципы управления, как вы справляли со сложным сотрудником или сложной ситуацией.

Второй этап отбора – это интервью с представителем отдела кадров, проверяются общие лидерские навыки, грамотная речь, открытость, опыт.

Третий этап – это собеседование с будущим руководителем, а также может быть собеседование одновременно с другими руководителями или несоклько собеседований, в зависимости от значимости позиции может быть также собеседование с директором завода. Обычно в таком собеседовании комментриуешь свое образование и опыт, а далее отвечаешь на вопросы, рассказываешь ожидания от нового места работы, а также планы на 5 лет.

Следующие несколько этапов помогают избежать субъективности, тестирование и ассессмент.

В нашей компании тестирование кандидатов проходит по разным пунктам для разных позиций, для руководителей это: работа с цифрами (аналитика, чтение отчетов, счет), а также понимание и анализ письменного текста.

Ассессмент – это очень увлекательный этап и безусловно, стрессовый для кнадидата. Ассессмент проводится за 1 день, с каждым кандидатом работают несколько професиональных психологов, обычно внешняя компания. Одно из заданий заключается в назначении кандидата руководителем производтсва или нескольких площадок, передача ему или ей писем, служебных записок и ставится проблематика и на основании этого нужно принять управленческие решения, обосновать.

Далее имитируется беседа со сложным сотрудником в рамках озвученной проблематики.

По результатам ассессмента формируется портрет кандидата, его стиль управления, его стиль принятия решения и плюсы и зоны для развития.

Это помогает нанимающей стороне посмотреть, насколько кандидат отвечает будузим задачам.

После изучения результатов всех этапов финальному кандидату дается предложение о работе.

В первые несколько недель проходит внутренние обучение по безопасности, культуре, кодексу поведения и введение в работу в компании.

Глава 3. Лидерство по принципам бережливого производства

3.1 Качества и навыки «бережливого лидера»

Важным принципом в управлении в органзации является управление по принципам бережливого прозводства. Даже есть специализированный тренинг по теме.

Лидерство по принципам бережливого производства прежде всего направлено на решение проблем и внедрение постоянных улучгений. Основывается оно на японских техниках и практиках бережливого производства или американских техниках Производства мирового класса.

Ключевыми навыками здесь будут – знание процессов решения проблем: ципл ПДПД (планируй – действуй – проверяй- делай), а также опросник – «5 почему» или более подробный опросник «5W1H», в которых задается множество регламинтированных вопросов, которые позволяют докапаться до истинной причины проблемы, а не той , что на поверхности.

И самым важным является готовность к изменениям, стремление постоянно улучшаться, сомневаться в текущем статусе-кво, не бояться перемен.

3.2 День «бережливого лидера»

День бережливого лидера начинается с планерки, обязательно использовать визуализация, отчеты, которые заполняются во время планерки, любая планерка начинается с вопросов безопасности, а также качества, в карты качества вносятся все отклонения и планируется расследование их.

Также идет распредлеение работников по участкам, если кто-то отсутствует, важно найти человека на замену с теми же навыками, для отслеживания навыков лидеры используют «матрицы компетенеций и поливалентности».

Бережливый лидер проводит около 60-80% своего времени на производстве, его главными задачами является обеспечение соблюдения стандартов, для этого необходимо регулярно проверять работу операторов, важно выполнять производственные показатели, связанные с количеством и качеством выпускаемой продукции, поэтому важно уделять внимание производственному планированию, балансировке линии, учету сложных и легких в сборке вариантов, все эти данные расчитываются на основе наблюдений и выверяются с инженерными службами.

В течение дня могут быть ряд встреч – по качеству, или расследование отклонений, далее могут быть индивидуальные встречи по личным планам развития с сотрудниками, инструктажи по безопасности, аудиты.

Большую часть времени отводится мероприятиям по улучшениям, они называются яонским словом «кайдзен» - это мероприятия, направленные на решение какой-либо проблемы, активности планируются и выполняютс группой людей, проходят от нескольких дней до недели.

Если уникальные и сложные проблемы, тогда проводятся более зрелые кайдзены, которые могут идти от месяца до трех с привлечение коллег с других заводов или консультантов.

День лидера на производстве с одной стороны однообразен, а с другой стороны полон интересных сложных задач, в выполнении которых лидер находит свое развитие.

Заключение

Лидер – это интересная и сложная позиция, от тебя зависят не только показатели участка, но и работа людей. Ты влияешь на то, будет ли она безопасна, интересна, с удовольствием ли люди ходят на работу, добрым ли словом тебя вспоминают.

Очень много зависит от личных качеств лидера и от выбранного типа управления. Современные исследования показывают, что сейчас актуальныи является ситуативный тип лидерства, то есть лидер будет демократичным, либеральным или авторитарным и т д в зависимости от обстоятельств.

Задача лидера не останавливаться в развитии, он является движущим механизмом команды.

Обсудив лидерство с разных сторон, могу сказать, что лидерами, конечно, рождаются, а вот хорошими лидерами, безусловно, становятся.

Список использованной литературы

1. Википедия (в интеренете)
2. Толковый словарь Ожегова С И
3. Толковый словарь Ушакова Д Н
4. Книга генерального Директора –Пятенко С В
5. Как стать генеральным директором. Джеффри Дж Фокс.
6. Внутренний регламент типов лидеров завода по производству грузовых автомобилей, Калуга, 2018
7. Внутренний регламент «карьерная лестница» завода по производству грузовых автомобилей. Калуга, 2018
8. Внутренний регламент «План личного развития сотрудника» завода по производству грузовых автомобилей. Калуга, 2018
9. Внутренний регламент «Подбор персонала» завода по производству грузовых автомобилей. Калуга, 2018
10. Тренинг завода грузовых автобомибелей «Лидер в стиле» Калуга, 2016