Лидерами рождаются или становятся (Подходы к лидерству)

Содержание:

Подходы к лидерству

Теория Великих людей и теории человеческих характеристик говорят нам о том, что люди получают в наследство определенные качества и черты, благодаря которым они являются теми самыми лидерами.

Если мы предположим, что лидеры не приходят в этот мир с необычайной одаренностью, тогда можно сказать, что все люди рождаются с равными способностями и равными талантами. (Томас Карлейль, 1840).

Но есть определенные врожденные характеристики, которые помогают людям становиться лидерами. Существует огромная разница между «осваиванием навыка» и его усовершенствованием (кто-то рождается с удивительными способностями к музыке, спорту и т.д.). Они будут просто превосходить в этих областях, в то время как другие, подобно рыбе без воды, будут сражаться на пределе своих возможностей, чтобы достичь определенного уровня.

Прирожденные лидеры отличаются от тех, кто стал таковым благодаря своей работе. У всех великих руководителей своя интересная история. Они были лидерами еще с самого начала своего земного путешествия.

Тогда если лидерами только рождаются, зачем нам изучать лидерство и управление?

Рождение – это природный процесс, и связь лидерства с ним является спорной.

Лидерами становятся, а не рождаются.

Поведенческие теории считают, что люди могут стать лидерами с помощью процесса преподавания, обучения и наблюдения. Лидерство представляет собой набор навыков, которые можно освоить с помощью обучения, восприятия, практики и опыта. Обучение лидерству продолжается всю жизнь. Настоящие лидеры ищут возможности для развития, чтобы приобрести новые навыки.

Может ли программа по управлению и руководство сделать кого-то настоящим предводителем? Можно ли обучить Харизме, Влиянию, Честности и умению Вдохновлять? Может ли полученный сертификат о завершении курса «сделать» кого-то лидером?

Итак, основы управления может изучить каждый. Но большинству тому, что является неотъемлемой частью лидерства, обучить практически невозможно. Конечно, кто-то преуспевает, ну а другие демонстрируют посредственные результаты.

Лидер. Понятие лидера.

Кто такой лидер?

Лидер - человек, который возглавляет, ведёт вперёд, обладает талантом руководить и принимать обдуманные решения. За таким человеком люди чувствуют себя как за каменной стеной, ведь именно лидер знает точно, как нужно поступить в той или иной ситуации.

Понятие Ведомого.

Дополняющей ролью к роли лидера является роль ведомого.

Ведомый – это тот, кто признает конкретного лидера в качестве такового и, по возможности, следует его указаниям, не претендуя на какое-либо вознаграждение, хотя иногда и ожидая таковое.

У одного лидера может быть большое количество ведомых. Если ведомых больше одного, то мы будем говорить о группе ведомых, понимая под этим группу людей, непосредственно руководимую одним лидером.

Итак, лидер осуществляет руководство в своих интересах. Но это руководство потому ему и удается, что следование за лидером оказывается более или менее в интересах и ведомых тоже.

Пример:

Встретились во дворе два подростка.

Вовка:

– Витька, пойдешь со мной?

– Куда?

– Неважно! Пойдешь или нет?

И Витька идет.

Почему Витька идет за Вовкой? Потому, что с Вовкой интереснее, чем без него. Что-

то новое увидишь или узнаешь. Даже если и не увидишь, и не узнаешь, все равно само

ожидание нового и интересного греет душу. Ведь Вовка предприимчив, и у него всегда есть

План. Без Вовки у Витьки жизнь была бы более пресной.

Отличительные особенности Лидера. Врожденные качества лидера.

Предположим, что скорее всего у некоторых детей есть врождённые зачатки лидерства, как и любых других предрасположенностей к каким-либо талантам (уникальности в чём-либо).

Однако любая предрасположенность так и останется в зачатках если над ней не работать, не развиваться в этом ключе. Личность формируется окружением, познанием и усердием. 

В первом случае - окружение. Один из важнейших факторов по формированию чего -либо на раннем этапе развития человека. Когда навыки формируются гораздо быстрее и впитываются будто губка.

Пример:

У старшего ребёнка в многодетной семьи, чьи родители всякий раз оставляли первенца за главного, будет гораздо больше возможностей развить в себе лидерские способности, нежели у единственного ребёнка в семье.

Во втором случае - познание. Не имея теоретических знаний вызубренных из различных информативных источников или практичных, отточенных на своем личном опыте, не получится ровным счётом ничего.

И в третьем - усердие. То, что формирует и оттачивает человека как личность. Вам могло не повезти с окружением или никто и ничто не могли вас с мотивировать заняться самосовершенствованием в чём-либо на протяжении всей вашей жизни, но однажды, оценив свою настоящую и прошлую жизнь, вы приходите к выводу, что недовольны собой. И единственное что может вас спасти - это усердное, дисциплинированное развитие. Выбрать путь направления, и быть преданным своей цели. Идти вперёд, пусть и не всегда в удовольствие. 
Мы не можем контролировать, кем мы родимся, где родимся, нашу национальную принадлежность, внешность...

В общем случайности происходят в нашей жизни, но родившись нам даётся выбор, и лишь именно от нас зависит кем мы можем стать, ведь перед нами открыт океан возможностей.

А лидерские способности - это лишь навык, который также поддаётся освоению, как и многое другое.

Основные функции лидера.

Выделим 10 основных функций лидера

1 . Строить картину мира и делиться ее фрагментами с ведомыми. В принципе, лидер может и не строить картину мира, а лишь указывать, какая из картин мира, предлагаемых ведомыми или третьими лицами, правильная с его точки зрения, а какая – нет. Однако, если картина мира, акцептированная или построенная лидером, оказывается неадекватной ,его авторитет как лидера подвергается испытанию, и может возникнуть ситуация, когда Лидер « промахнулся». Поэтому лидер должен быть достаточно осторожным, не поддаваться соблазну беспочвенных предположений и отличать обоснованное суждение от придумки.

2. Ставить перед ведомыми цели и задачи. У лидера всегда должен быть План А и План Б на случай, если План А окажется невыполнимым. Наличие этих планов позволяет ему обоснованно ставить задачи перед ведомыми: одни задачи как необходимые, и другие «на всякий случай». Самое худшее, что может сделать лидер в этой связи – ставить задачи бессмысленные, которые свидетельствуют о неадекватности его картины мира или о его легкомысленном отношении к трудовым усилиям ведомых.

Конечно, может сложиться трудная ситуация, когда ни разумного Плана А, ни Плана Б быстро построить не удается. В этом случае ведомые должны знать, что лидер ищет выход из положения, а не просто «опустил руки».

3. Загружать ведомых работой и заданиями в той мере, в какой это было бы для них желательно или приемлемо. Эта проблема встает во весь рост, когда появляется новичок,

желающий и готовый оказать помощь, внести свой вклад в дело лидера. И если у лидера нет

потенциального фронта работ, и он начинает «динамить» новичка, все откладывая и откладывая свою готовность дать ему поручение, это приводит не только к тому, что новичка можно потерять, но расхолаживает группу в целом и снижает авторитет лидера. Ведь если «простой» на работе по найму воспринимается как ситуация более или менее терпимая, поскольку «солдат спит, а служба идет», то новичок-ведомый может расценить такую не востребованность его услуг как негативное и несправедливое к нему отношение и из приверженного превратиться в разочаровавшегося. Поэтому если для новичка нет готового фронта работ, надо назначить ему определенное время, когда его услуги будут востребованы лидером, и не обмануть его ожидания.

4. Выбирать пути достижения целей и решения задач. Это, пожалуй, самая ответственная функция, поскольку за это важнейшее решение лидер, так или иначе, несет персональную ответственность, причем фактический результат его выбора для группы бывает очевиден. Одно дело, когда адекватность его картины мира воспринимается «на слух», другое дело, когда ее адекватность проверяется практикой. У лидера бывает искушение разделить эту ответственность с группой, принять коллективное решение. Если такое размывание ответственности происходит слишком часто, оно приводит к снижению роли лидера до «первого среди равных».

5. Управлять «повесткой дня». Руководить как коллективными обсуждениями, так и диалогом с отдельными ведомыми, не давая ни себе, ни другим возможности «забалтывать» проблему, вести «корабль обсуждения» к разумной цели. Это не значит, что нельзя отклоняться от выбранного курса, шутить или вспоминать какие-то второстепенные или не относящиеся к делу случаи, ведь ведомые – это не наемные работники, и они должны получать удовольствие от совместной работы или иной деятельности, но… «Делу время, а потехе час!» или хотя бы «потехе время, но и делу час»!

Также необходимо тактично отклонять попытки кого-либо из нахрапистых ведомых продавливать свою повестку дня в ущерб общему делу или другим ведомым.

6. Давать толчок для перехода от слов к делу. В ситуации, когда обсуждение затягивается, хотя уже понятно, что надо делать, лидер должен завершить разговоры переходом к делу, отдав распоряжение о конкретном действии. Необходимо помнить, что ведомые, скорее всего, потому и ведомые, что даже понимая, что надо делать, могут так и не начать действовать, пока не получат толчок от лидера или от внешних обстоятельств. Причем, дав такой толчок, необходимо удостовериться, что ведомый начал действовать, то есть перешел из роли «собирающегося начать» в роль «находящегося уже в процессе».

7. Отвечать на волнующие вопросы. К кому же еще обращаться ведомому с такими вопросами, как не к своему лидеру? При этом надо иметь в виду, что нередко ведомый, прежде чем обратиться к лидеру, обращается с этим же вопросом к кому-то из своей группы и получает от того совет обратиться к лидеру, а потом этот же советчик спрашивает ведомого о результате такого обращения. Словом, надо мысленным взором видеть «за кадром» тех, кому ведомый перескажет ответ лидера.

И еще одно. Поскольку вопрос волнующий, и адекватный ответ на него важен для ведомого, то он может задать тот же вопрос не только лидеру, но еще и какому-то авторитетному лицу, и сравнить эти ответы. Поэтому лидер должен отнестись к вопросу со всей серьезностью, а то и отложить ответ, обратившись к дополнительным источникам информации.

8. Разруливать внутригрупповые конфликты. Поскольку лидер привлекает ведомых, то между ведомыми нередко существует конкуренция за близость к лидеру, и эта конкуренция может стать причиной скрытого конфликта между ними.

Кроме того, взаимная зависимость в работе иногда приводит к тому, что из-за небрежности одного из ведомых может пострадать эффективность работы другого. И еще. При срыве задания или низком качестве его выполнения, а также при «разборе полетов» случается, что один ведомый умело сдвигает авторство этого «косяка» на другого, нередко на менее авторитетного участника группы, которому трудно за себя постоять.

Лидер должен быть справедливым и в то же время способным примирять ведомых в процессе разбора конфликтной ситуации, превращая деструкцию конфликта в учебный материал.

9. В необходимых случаях помогать ведомым решать их проблемы и выручать их из

беды. Однако при этом соблюдать меру, помня, что помогать надо только тому, кто сам себе

помогает и тем, кто не ищет приключений на свою голову в надежде, что «если что», лидер

вытащит его из неприятной ситуации. Поэтому, чтобы избежать возможных повторов, после

оказания помощи, когда эмоции стихнут, надо устроить доброжелательный, но тщательный

разбор ситуации.

10. Поощрять и наказывать ведомых путем изменения их внутригруппового статуса. Статус зависит, прежде всего, от двух факторов: от близости ведомого к лидеру и от собственной полезности ведомого для других ведомых. Как правило, эти два фактора коррелируют между собой, но если это не так, то группа рискует утратить единство. Поощрения и наказания должны выполняться плавно, как естественное следствие поступка или проступка ведомого, а не как «административная» акция по поощрению и наказанию. Надо помнить, что ведомые – не наемные работники, и, если взять с ними неверную ноту, можно потерять тех из них, у кого наиболее развито чувство собственного достоинства.

Этапы лидерства.

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему

пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень — «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир .

1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность.

В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления. Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают

только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия.

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» — заставляют подчиненных задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтерами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчиненный» — не аргумент. По большому счету, лидерство — это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведет людей за собой. Нет путешествия — нет лидерства.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный.

Вот его основные характеристики:

• не ценит людей;

• склонен к микроменеджменту;

• помнит о своих правах, забывая об обязанностях;

• как правило, одинок;

• не терпит изменений;

• в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

.

2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнеров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определенный объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной. Джон Максвелл убежден, что можно любить людей и не быть лидером, но невозможно быть лидером и не любить людей.

Примером настоящего лидера был Нельсон Мандела. Он отличался своей демократичностью и чуткостью. Вот лишь один пример особого отношения господина Манделы к людям: президент пригласил к себе домой на завтрак одного успешного бизнесмена, Питера. В назначенный день шофер привез его к дому Манделы. Больше всего Питера поразило то, что президент лично встретил его у ворот и пожал руку не только ему, но и его шоферу. Шофер собирался остаться в машине, но Мандела настоял, чтобы он позавтракал с ними.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем,что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчиненных в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:

• стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не

только для себя, но и для всего коллектива;

• энергичность;

• наличие многочисленных знакомств и каналов общения;

• понимание ценности каждого человека;

• доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

• некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьез, считая их слишком мягкими;

• для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать все и сразу;

• лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;

• интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка — лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждет, пока подчиненные выполнят задачу. Во время войны за независимость Джордж Вашингтон проезжал мимо группы солдат, которые безуспешно пытались перенести орудие на более высокую позицию. Сержант лишь наблюдал за работой и коммен-

тировал происходящее. Вашингтон поинтересовался, почему сержант не помогает солдатам, и получил возмущенный ответ: «Вы разве не знаете, что я сержант?» Президент вежливо произнес: «Прошу прощения, господин сержант», слез с лошади и помог солдатам установить орудие.

После этого он обратился к сержанту: «Если вам снова понадобится помощь, позовите главнокомандующего Вашингтона, и я обязательно приеду и помогу».

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведет людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят

позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру. Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:

• они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;

• они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;

• они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;

• они создают сплоченные команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

• высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;

• люди — это главный актив компании;

• воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

4. Четвертый уровень. Развитие

На четвертом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвертого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвертого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие

людей и воспитание лидеров внутри коллектива. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться. Чак Браун из «Айдиа коннэкшн системз», автор методологии «Допустимое количество ошибок», перед началом каждого тренинга предупреждает слушателей, что в течение обучения каждому из них можно ошибаться до тридцати раз. После этого заявления вовлеченность студентов возрастает — они больше не боятся «получить двойку».

Лидер четвертого уровня отличается тем, что:

• сфокусирован на росте и развитии людей;

• не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;

• старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;

• не страдает перфекционизмом;

• для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

• рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;

• позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;

• моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое

быть лидером;

• поддержка — помощь в работе;

• развитие — выход из зоны комфорта;

• создание ситуации успеха;

• оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремленным, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние

на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли. Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство

пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни. Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка — яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Господин Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а господин Якокка был вынужден покинуть свой пост.

Отличие лидера от руководителя.

Выделим основные отличия лидера от руководителя (а также от начальника, менеджера или супервайзера). Разумеется, этих отличий больше, но и тех, что выделены, достаточно, чтобы уловить принципиальную разницу между лидером и руководителем.

✓ Лидер отличается от руководителя тем, что он не имеет трудового договора (ни пись-

менного, ни устного) с ведомыми. Государство не регулирует отношения между ними.

✓ Поэтому лидер не может:

• приказывать,

• требовать выполнения,

• использовать иные наказания, кроме моральных и имиджевых,

• не отвечать на вопросы ведомых.

✓ Отличием является то обстоятельство, что в лидерстве такой фактор, как разделяемые

ценности, играет значительно бóльшую роль, чем в отношениях формальной подчиненно-

сти. В силу этого ведомые далеко не безразличны к тому, насколько лидер делом подтвер-

ждает декларируемые им ценности и нередко обсуждают это между собой.

✓ Если у руководителя случаются ошибки или несправедливости, то подчиненные при-

мерно так их и воспринимают. Что же касается ошибок и несправедливостей лидера, то

ведомые нередко воспринимают их как сознательную манипуляцию, лицемерие или двой-

ную игру лидера.

Причина такой подозрительности – в завышенной оценке возможностей и умений

лидера. Это очень опасный для него механизм, и он побуждает лидера прямо или косвенно

оправдываться перед своими ведомыми, чтобы не утратить их доверие.

То, что прощают руководителю, лидеру не прощают!

✓ Руководитель может регламентировать работу и поведение подчиненных организа-

ционно-распорядительной документацией, лидер же осуществляет такую регламентацию

только устно.

✓ Руководитель планирует отдельные мероприятия по содержанию и по срокам, а затем

распределяет необходимые для этого работы между подчиненными, руководствуясь их тру-

довыми обязанностями. Руководитель определяет, какое рабочее время тот или иной подчи-

ненный обязан уделить тому или иному заданию.

Лидер же обычно планирует мероприятия по содержанию, и прогнозирует (а не пла-

нирует) сроки их выполнения, поскольку не может быть уверен в том, какое время сможет

уделить тот или иной ведомый общей работе.

Либо наоборот: лидер планирует срок выполнения мероприятия, но прогнозирует

(а не планирует) его содержание, поскольку не может быть уверен, в каком объеме это

мероприятие удастся осуществить. Здесь мы имеем дело с «соотношением неопределенно-

стей», то есть планы лидера отличаются либо желательными, но неопределенными сроками,

либо желательными, но неопределенными объемами работ, либо (что тоже нередко бывает),

неопределенностью и того, и другого.

✓ Руководитель может брать на себя обязательства по выполнению работ руководимым

им трудовым коллективом перед третьими лицами, но лидер такие обязательства зачастую

брать не может, а может лишь обнадеживать: «Мы постараемся, а там – как получится!»

✓ При распределении работ руководитель может считаться, но может и не считаться с

желанием или нежеланием подчиненного принять к исполнению ту или иную работу. Лидер

обязан с этим считаться.

✓ Руководитель может требовать от подчиненных письменного отчета о проделанной

работе или объяснительные записки о случившихся проступках или провалах. Лидер никаких письменных отчетов или объяснений от ведомых требовать не может и вынужден удовлетворяться лишь устными.

✓ Руководитель может проконтролировать выполнение и качество работы подчиненного как лично, так и поручив такой контроль третьему лицу, и подчиненный обязан оказывать содействие этому контролю. Лидер, желая проконтролировать выполнение и качество

работы ведомого, вынужден ограничиваться тактичными расспросами ведомого и верить

ему на слово.

✓ Руководитель может и часто извещает подчиненных заранее о вводимых им поощрениях и наказаниях. Лидер заранее не сообщает об этом подчиненным, поскольку таковые в явном виде не предусмотрены, а ведомые узнают о введенных лидером поощрениях и

наказаниях по факту. При этом лидер нередко положительно или отрицательно отзывается

о ведомом за его спиной, тем самым повышая или понижая его статус в группе.

✓ Руководитель, нанимая нового работника, допускает его к работе определенным разовым действием, так что обычно бывает понятно, допущен данный человек к работе или нет.

Лидер допускает новичка-ведомого к работе «невнятно»: сперва новичок может присутствовать при разговорах о работе, затем оказывать случайную мелкую помощь и только по факту

можно понять, что он уже вошел в состав группы ведомых, из-за чего эта группа имеет

весьма размазанные границы.

Однако различия между руководителем и лидером в определенной степени стираются,

если отношения «лидер – ведомый» существуют достаточно длительное время, становятся

скорее деловыми, рутинизируются и складывается право обычая, при котором возникают

негласные взаимные обязательства, близкие к «трудовому договору», хотя и не озвученные

в качестве такового. Тогда лидер уже может поручать ведомому задания, нагружать его обязательствами и брать с него обещания выполнить их, а также и требовать выполнения обещанного.

Развитие лидерства.

Лучшие лидеры постоянно чему то учатся. Они не перестают думать о том где приобрести новы знания и умения. Великие лидеры знают, какие умения принесут им наибольшую пользу. Одни из них читают книги, слушают кассеты, третьи проводят время с наставниками. Главное для них никогда не прекращать обучение.

Ниже приведем лишь часть и 77 уроков лидерства, которые способствуют развитию этого навыка.

• Лидер умеет говорить: «нет!»
• Даже достигнув много, продолжай искать новые идеи.
• Лидер договаривается с командой рулить в одном направлении
• Летя по небу, находи возможность помогать окружающим
• Соберись. Лидер всегда сосредоточен.
• Долой стереотипы. Ломай их. Круши. Помогай остальным избавиться от них.
• Находи возможность всегда продолжать движение. Умей восстанавливаться после поражений.
• Заботься о внешнем виде. Это всегда хорошее впечатление о тебе.
• Больше бывай на свежем воздухе. Это питает.
• Делись знаниями. Запускай интеллектуальный круговорот.
• Заимей мечту. Хотя бы одну. Научись питаться от нее вдохновением.
• Изобретай. Используй разные инструменты.

Заключение.

Итак, лидерство – это скорее искусство, чем наука. Это набор врожденных качеств, которые совершенствуются в течение длительного времени с помощью обучения, подготовки и опыта.

Есть еще и такой момент как оказаться в правильном месте в правильное время. Вы можете быть лидером по своей природе, но важно также оказаться и в той среде, где вы можете проявить свой талант.

Дискуссия о лидерстве также должна четко идентифицировать местонахождение и окружающую среду. Говорим ли мы об этих руководителях (прирожденных или ставших) в рамках малой организации, промышленности, общества, страны или всего мира?

Если страх ведения перекрывает готовность взять на себя ответственность, то человек является ведомым. Не каждый может быть руководителем, как и не каждый из нас может стать хорошим актером. Некоторым людям это просто не дано, в то время как в других есть эти способности, поэтому они могут научиться руководить. Все книги, уроки и профессиональная подготовка не может превратить последователя в лидера.

Чтобы стать лидером в структурированной среде, необходимо формальное обучение. Большинство людей могут научиться управлять другими, открыть свой бизнес, вести проектную команду, так как хорошее управление основано на правилах, а правила можно выучить и освоить.

Лидерство – это часто Выбор. Лидер - это тот, кто принимает вызов. Если он поднимается из толпы, то он был ним с самого начала. Но даже с лучшим обучением, воспитанием и возможностями, вы никогда не станете ведущим, если будете сидеть, сложа руки.

Глобальные исследования лидеров 60 стран выделяет их следующие атрибуты: «Честность; харизма; богатая фантазия; умение вдохновлять, воодушевлять, предвидеть; положительность, уверенность, динамичность, умение создавать эффективные команды, общительность, координация, умение принимать решения и решать проблемы». Эти атрибуты представляют собой сочетание личности, характера, навыков, коммуникативной способности и эмоционального интеллекта. Поэтому лидерами могут рождаться, но их способности развиваются и усовершенствуются всю жизнь через опыт.

Лучшим заключением этого исследования является то, что одна треть лидерства дается с рождением, а две трети – с развитием.

Все зависит от того, как вы определяете лидерство. Так каждый может вести и быть лидером.

Говоря о великих лидерах, мы вспоминаем такие имена, как Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг-младший, Аун Сан Су Чжи и т.д. Они не искали ни богатства, ни славы; они бескорыстно служили своему народу, любили справедливость, людей и трудились на благо других.

Лидерство — это постоянная работа, тяжелая, но благодарная. Нельзя стать лидером раз и навсегда, и чем выше уровень лидерства, тем сложнее удерживать свои позиции. По мнению Джона Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства — это изменения и развитие, которым всегда сопутствуют высокие результаты и увеличение доходов.

Список литературы:

1. В.К. Тарасов «Технологии лидерства»
2. Джон Максвел «5 уровней лидерства»
3. Р.П. Кричевский « Психология Лидерства»
4. Ицхак Пинтосевич, Владимир Воронов «77 уроков лидерства»
5. К. Бланшар «Дар Лидера»