Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Механизмы управления конфликтными ситуациями в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что в системе социально-трудовых отношений периодически возникают различные разногласия, которые могут приводить к серьезным конфликтам. Несмотря на многочисленные исследования, проводимые в данные сфере, имеется ряд спорных вопросов, которые более предметно пойдет в данной работе.

Конфликты в организации являются своего рода рабочими разногласиями, которые проявляются между сотрудниками по трудовым вопросам. Для руководителя важно не только вовремя узнать о конфликтной ситуации, но и грамотное ее разрешить.

Цель работы - изучение особенностей управления конфликтами в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение персонала;

2.Исследовать классификацию конфликтов в организационном поведении персонала;

3.Выяснить специфику применение различных технологий устранения конфликтов на предприятии;

4.Проанализировать уровень конфликтности в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет);

5. Предложить рекомендации по совершенствованию технологий управления конфликтами в деятельности ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

Объект исследования – ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

Предмет исследования – конфликты в деятельности ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

Теоретическую и информационную базу исследования составляют работы известных российских и зарубежных экономистов, таких как Ирышкова Т.А., Чигирев В.В., Щеголев М.М., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н., Мастенбрук, У, Шварц Г и др., материалы периодической печати, ресурсы сети Internet.

При написании работы использовались следующие методы исследования: сравнение, обобщение, опрос и анализ.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе «Теоретические основы управления конфликтами в организации» рассматривается понятие, виды и типы конфликтов в организации, выяснены причины конфликтов, а также исследован механизм управления конфликтами.

Во второй главе «Анализ управления конфликтами в деятельности службы государственной регистрации Росеестр» рассматривается краткая характеристика деятельности организации и исследуется программа и методика конфликтных ситуаций.

В третьей главе «Предложения по совершенствованию управления конфликтами в деятельности службы государственной регистрации Росеестр» на основе выявленных ранее недочетов в сфере предотвращения конфликтов, предлагаются альтернативные пути их преодоления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение персонала

Термин «конфликт» с латинского conflictus объясняется как «столкновение» противоположных интересов, взглядов или серьёзное разногласие, острый спор.

В теории управления понятие «конфликт» имеет несколько толкований, каждое из которых содержит определённое направление разногласий между двумя или более сторонами, преследующими свои цели [1,c.44].

Направления разногласий определяют основные симптомы возникновения конфликтов:

существование обстоятельств, воспринимаемых противоборствующими сторонами конфликтными;
наличие ситуации, когда конфликт не может быть разрешён с удовлетворением требований всех противоборствующих сторон;
наличие стремления у противоборствующих сторон продолжать конфликтное взаимодействие до полного удовлетворения своих требований.

Конфликты в организации приобретают различные формы: от противоборства внутри одной организации отдельных членов коллектива (межличностный конфликт), до противостояния отделов, бригад, структурных подразделений (межгрупповой конфликт). Кроме внутренних конфликтов организация может сталкиваться с конфликтами, обусловленными разногласиями с другой организацией, чаще всего одной отрасли.

Любая социальная организация людей неизбежно сталкивается с различными видами конфликтов, вызванных должностными обязанностями, направлением производственной деятельности организации, характерами, нравами, национальной принадлежностью, возрастом, полом и прочими характерными признаками участников производства, влиянием внешней среды, политической обстановкой в стране и т.д. Любой конфликт приводит к дестабилизации обстановки в организации, дополнительным затратам финансовых средств и моральных сил для устранения его негативных последствий.

Минимизация негативного влияния последствий конфликтов на реализацию стратегических целей и обеспечение нормального хода работы организации становится возможной, при условии выполнения ряда последовательных действий, первостепенными из которых являются: установление причин, способствовавших возникновению конфликта, а также его типа.

По составу конфликтующих сторон все конфликты, возникающие в организации, условно делятся на три типа:

Личность – личность;
Группа – группа;
Личность – группа.

Тип конфликта «личность-личность» относится к межличностным конфликтам, характеризующимся разными ресурсами для реализации собственных целей и интересов и обусловленными не равными позициями членов коллектива в иерархической структуре организации - конфликт по вертикали; при равных позициях в иерархической структуре организации - конфликт по горизонтали. [2,c.65]

Тип конфликта «группа-группа» относится к межгрупповым конфликтам, где наблюдается такая позиция сторон, как «мы» и «они». Данное противостояние характеризуется иллюзией искажённого восприятия действительности, например:

1.«мы – хорошие, а они – плохие» - иллюзия самооправдания;

2. «те, кто выступает против нас» - все плохие - иллюзия плохого человека;

3. каждая сторона конфликта думает о противоположной стороне так же, как в первом и во втором случае думает о ней другая, т.е. возникает иллюзия «зеркального восприятия». Приведённые примеры иллюзионного восприятия действительности обуславливают объединение противостоящих сторон, усиливая их в достижении равных целей и интересов.

Тип конфликта «группа-личность» характеризуется противостоянием группы людей – одному человеку (чаще всего неугодному данной группе): скрытый конфликт, интриги, бойкот, выживание и т.д.

К основным элементам конфликта относят: основа, база конфликта, участники конфликта, объект, причины конфликта.

Участники конфликта (оппоненты); важнейшей характеристикой которых является их сила — ранг оппонента. Объект, вызвавший к жизни данную конфликтную ситуацию; совокупность действий оппонентов — инцидент. При этом конфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Основанием для нее могут служить расхождения в установках и оценках различных сторон производственной ситуации работниками, несовпадение интересов различных подразделений организации.

Помимо этого причиной конфликтных ситуаций могут выступать индивидуальные особенности, личные качества работников, такие, как невоспитанность, низкая культура общения, неуважительное отношение к окружающим. Люди, которым присущи эти характеристики, склонны к конфликтам [9, с. 123].

1.2 Классификация конфликтов в организационном поведении персонала

Виды трудовых конфликтов по сфере распространения:

1.деловые,

2.объективные,

3.личностные, субъективные (сфера межличностных отношений).

Особым видом деловых конфликтов являются трудовые споры. Трудовые споры - это разногласия между рабочими и служащими, с одной стороны, и администрацией предприятия, учреждения - с другой, о применении действующих норм законодательства о труде. Трудовые споры возникают из-за недобросовестного отношения работников к труду, незнания оппонентами конфликта трудового законодательства или несоблюдения его, противоправных и бюрократических действий руководителей [17, с. 156].

Разновидностью деловых конфликтов являются так называемые позиционные конфликты, основанные на определенной противоположности производственных задач различных групп работников. Эта противоположность вызывается объективным положением работников в административно-должностной структуре коллектива. Такие конфликты - естественные процессы в жизнедеятельности коллектива.

По составу участников конфликты подразделяются на горизонтальные (между коллегами) и вертикальные (между подчиненными и руководителями).

Личностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни работников на основе несовпадения ценностей, установок, норм как при наличии, так и при отсутствии производственных причин [3,c.54].

Межличностные конфликты могут быть следствием неразрешенных вовремя производственных конфликтов. Такого рода конфликты всегда протекают ожесточенно, длительно.

Все причины возникновения конфликтов делятся на общие и частные.

К общим причинам относятся:

социально-политические и экономические причины, обусловленные социально-политической и экономической ситуациями, происходящими в стране;
социально-демографические причины, возникающие под влиянием отличий в целях, направленностях и мотивах людей, связанные с их половой и этнической принадлежностью, возрастным показателем и др.; [17, с. 190].
социально-психологические причины, характеризующиеся социально- психологическими явлениями в коллективе (взаимными связями участников конфликта, настроением в группе, наличием лидеров и ведомых, единомыслием и т.д.);
индивидуально-психологические причины, показывающие индивидуальные психологические качества участников конфликта (характер, темперамент, побудительные причины, повод, способности и т.п.).

К частным причинам относятся те причины, которые обусловлены отличительными, специфическими особенностями конфликта: несоблюдение условий оплаты труда, трудового договора или законодательства в целом, невыполнение требований охраны труда и техники безопасности, нарушение служебной этики и т.д.

Конфликтные ситуации постоянно сопутствуют социально – производственным отношениям в организации, а их разрешение можно отнести к наиболее важным направлениям деятельности руководства, т.е. своевременное их разрешение способствует предотвращению глубоких, трудноразрешимых конфликтов, стабилизирует деятельность организации, сплачивает коллектив и т.д.

В зависимости от причин возникновения конфликтные противостояния делятся на: организационные, эмоциональные, социально-трудовые.

Организационными конфликтами являются такие конфликты, которые происходят внутри определённого организационного объединения и обуславливаются сложными условиями хозяйствования, несогласованностью коммуникативных связей при передаче и получении нужной информации, невыполнением установленных в организации правил внутреннего трудового распорядка, отсутствием слаженности в используемой системе управления на разных уровнях, изменениями экономического положения организации в условиях рыночной конъюнктуры и пр.

Эмоциональные конфликты порождаются психологической несовместимостью (неприязнью друг к другу, несхожестью темпераментов и характеров) участников производственного процесса, деформаций во внутригрупповых взаимодействиях и отношениях, индивидуальным восприятием происходящего каждым членом коллектива.

Социально-трудовые конфликты обусловлены снижением степени удовлетворенности работников совместной работой, расхождениями в мотивации трудовой деятельности разных групп работников, снижением уровня благосостояния отдельных участников трудового процесса, особенно в сравнении с другими социальными группами и пр. Неизбежность возникновения социально-трудовых конфликтов связана с такими причинами, как отсутствие единомыслия в помыслах и целях, наличие нарушений трудовой и производственной дисциплины, не упорядочение партнерских связей, отсутствие прозрачности в результатах деятельности организации и распределении прибыли, и пр.

При возникновении конфликтных ситуаций целесообразно применять комплекс мер, направленных на их предотвращение, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.

1.3 Применение различных технологий устранения конфликтов на предприятии

Технологии управления конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Технологии управления конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

- восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

- исследование конфликта и поиск его причин;

- поиск путей разрешения конфликта;

- осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

Возможно расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации. Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно.

Производственная жизнь коллектива невозможна без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных его членов между собой, так и группы коллектива с руководителем. Конфликт - это сигнал того, что произошли разногласия в отношениях между людьми, которые позволяют выявить слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки в руководстве может стать причиной постоянной конфликтной напряженности в коллективе организации. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их

Таким образом, конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Ф.О.Н» (ФОНБЕТ)

2.1 Характеристика деятельности ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

«Фонбе́т» — российская букмекерская компания, осуществляет деятельность как ООО «Ф. О. Н.». Открылась в 1994 году.

Компания принимает ставки на спорт, киберспорт и культурные события. Ставки принимаются через наземные пункты приема ставок, сайт и мобильные приложения. Сеть пунктов приема ставок «Фонбет» насчитывает более 100 клубов в Москве и более 1000 отделений в 82 регионах России.

Букмекерская компания «Фонбет» была основана в 1994 году.

В 2009 году после изменения законодательства РФ компания реорганизовала свою деятельность.

В 2014 году букмекерская компания «Ф.О.Н.» провела ребрендинг. Цветовая гамма стала красной, торговое наименование сменилось с «Ф.О.Н.» на «Фонбет», логотип и эмблема стали красно-белыми, вместо сине-серых, которые использовались ранее.

В 2011 году компания вошла в число членов Первой саморегулируемой организации букмекеров России. 10 февраля 2016 года по своей инициативе компания вышла из членов всероссийского сообщества букмекеров, выполнявшего также и третейские арбитражные функции.

В марте 2020 года Минэкономразвития РФ по критериям годовой выручки, размера налоговых отчислений и численности персонала включил букмекера «Фонбет» под номером 76 в список системообразующих организаций экономики России, которые имеют право на государственную финансовую помощь в период экономического кризиса в связи с пандемией коронавируса. «Фонбет» оказался единственным букмекером в списке. Причисление букмекерской компании к «системообразующим предприятиям» вызвало возражения Генпрокуратуры и Минфина РФ. После критики надзорных ведомств сфера игорной деятельности была исключена из критериев отбора

Проведем SNW-анализ, данные о которых отобразим в таблице 1

Таблица 1. SNW-анализ ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

С 2015 года БК «Фонбет» в целях привлечения новых клиентов активно расширяет сеть букмекерских клубов в крупных городах, повышает уровень комфорта и удобства для игроков, усиливает IT-оснащение клубов. В частности, компанией внедрена непрерывная онлайн линия «live», не приостанавливающая приём онлайн ставок даже в случае экстраординарных событий на игровом поле с высокой вероятностью мгновенного изменения результата, например, при назначении футбольного пенальти.

С 2018 года (с Чемпионата мира по футболу в России) компания активизировала проведение промоакций и предложение бонусов. Растущая линейка букмекерских ставок компании включает в игровую Линию новые для БК «Фонбет» виды ставок как в традиционных для этой конторы видах спорта, так и в иных.

Как и в любой организации, в деятельности Росеестра возникают конфликтные ситуации, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.

2.2 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Уровень социально-психологического климата в коллективе 87 % персонала ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) считают высоким, а это значит это благоприятно влияет на работоспособность сотрудников.

Рис 1. Уровень социально-психологического климата ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

Все сотрудники удовлетворены своей заработной платой (относительно среднего заработка своей должности) 98% опрошенных ответили «Да» (рисунок 2).

Рис 2. Удовлетворенность уровнем заработной платы ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

Опросив сотрудников ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) было выяснено, что по мнению работников, в коллективе наблюдается деловая атмосфера.

Рис 3. Уровень социальной атмосферы в коллективе ООО «Ф.О.Н» (Фонбет)

В управлении ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) на сегодняшний день, применяются несколько методов управления:

1.Административны метод, который направлен на соблюдении правил и норм в организации, установлении отношений между руководителем и подчиненными и т.д.

2.Организационный метод, направленный на разграничение сфер и полномочий в организации, соблюдения режима и Устава организации и т.д.

3.Психлогичнский метод. Благодаря использованию данного метода в рассматриваемой организации можно выяснить текущее состояние работников, рассмотреть имеющиеся проблемы в коллективе и т.д.

Данные методы оказывают существенное влияние на спектр поставленных задач, делая управление организацией более рациональным.

В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень.

По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности.

Рис. 4. Результат ответов на вопрос «Как бы Вы оценили свою принадлежность к отделу»?

Как можно заметить из данных рисунка 4., из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос.

По результатам опроса было установлено, что 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом.

Рис 5. Результат ответов на вопрос «Перешли бы Вы в другой отдел?»

Далее проведем опрос среди сотрудников и выясним, каковы взаимоотношения между членами отдела. Данные отобразим на рисунке 6

Рис. 6. Результат ответов на вопрос Каковы взаимоотношения между членами вашего отдела?»

По результатам проведенного исследования были получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Проведем опрос среди сотрудников ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) и выясним, какие взаимоотношения у сотрудников с руководителем отдела. Данные отобразим на рисунке 8.

Рис. 7. Результат ответов на вопрос «Какие у вас взаимоотношения с руководителем отдела?»

По результатам исследования были получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Выясним мнение сотрудников относительно того, каково отношение к работе в отделе у сотрудников. Данные отобразим на рисунке 8

Рис. 8. Результат ответов на вопрос «Каково отношение к работе в вашем отделе?»

По результатам проведенного исследования было установлено, что из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации.

Рис 9. Результат ответов на вопрос «Бывают ли конфликты в Вашем отделе?»

Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике.

Рис. 10. Результат ответов на вопрос «Как часто бывают конфликты в организации?»

Частота конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет), по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл. Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам.

Рис. 11. Результат ответов на вопрос «Какое значение конфликты имеют для Вас лично?»

Значение конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет), по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа. Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1.

Рис. 12. Результат ответов на вопрос «Какое значение конфликты в организации имеют лично для Вас?»

Значение конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет), по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл.

Рис. 13. Результат ответов на вопрос «Вызывают ли нервное напряжение посторонние конфликты в отделе?»

Данные опроса респондентов по отделам: у 11 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 9 чел. – не испытывают напряжения; 7 чел. – не знали ответа на вопрос. Суммарный балл составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл.

В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.

Рис 14. Результат ответов на вопрос «Вызывают ли нервное напряжение посторонние конфликты в организации?»

Данные опроса респондентов по организации: у 9 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 11 чел. – не испытывают напряжения; 4 чел. – не знали ответа на вопрос; 3 чел. оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1 балл.

В организации ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.

Рис. 15. Результат ответов на вопрос «С чем связано возникновение конфликтов в Вашем отделе?»

Возникновение конфликтов ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для 9 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 7 чел. - выполнение заданий; для 5 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 4 чел. – по другим причинам; для 1 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков.

Рис 16. Результат ответов на вопрос «С чем связано возникновение конфликтов в организации?»

Возникновение конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) следующими причинами: для 8 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 6 чел. - выполнение заданий; для 7 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 3 чел. – по другим причинам; для 2 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков.

Для того, чтобы преодолеть вышеназванные конфликты в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) необходимо применять спектр мер, речь о которых более предметно пойдет в следующей главе.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Ф.О.Н» (ФОНБЕТ)

Система управления конфликтами в коллективе ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) достаточно хорошо организована. Это подтверждается результатами исследования в целом по организации двух взаимозависимых показателей: уровня конфликтности (1,83, по шкале от 1 до 3) и уровня сплоченности (14,09, по шкале от 6 до 19). По отделам получены такие результаты: уровень конфликтности 1,67, по шкале от 1 до 3, а уровень сплоченности 14,81, по шкале от 6 до 19. Сравнение результатов организации в целом и отделов показывает, что в отделах показатели имеют лучшее значение, чем по организации.

Уровень конфликтности по горизонтали и вертикали распределился следующим образом: между подчиненными одного уровня 1,69 баллов, по шкале от 1 до 3; между руководством и подчиненными 1,99 баллов, по шкале от 1 до 3, что выше первого показателя на 0,3 балла.

По возрастному показателю уровень конфликтности сотрудников Управления снижается с повышением их возраста: до 35 лет - 2,03, от 45 лет и более 1,87.

В целом по организации чаще всего конфликты возникают на деловой почве – 35%, при нарушении трудовой дисциплины и норм поведения – 23 %; по причине распределения ресурсов - 10 %, по причине межличностных отношений и различий в представлениях и ценностях - 32-х %. В отделах 34% конфликтов являются межличностными.

Конфликты на деловой почве, т.е. основанные на взаимозависимости задач, в организации имеют самый высокий показатель, что необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых в целях снижения конфликтов более чётко, в установленные сроки, с точным выполнением ими свои должностных обязанностей.

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях чаще всего возникают в отделах Управления, но при этом они оказывают на процесс достижения целей большое негативное влияние. Непонимание, несовместимость, нетерпимость, отсутствие уважения друг к другу, невоспитанность и пр. – всё это руководству организации необходимо учитывать при формировании состава отделов, пользоваться услугами профессиональных психологов.

Анализ анкетирования показал, что деструктивных конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) происходит немного, что видно из показателя уровня конфликтности в целом по организации - 1,83 при допустимом значении 3, а значит, имеющиеся конструктивные конфликты, будут способствовать развитию организации.

Ещё одним положительным показателем в организации является уровень корпоративной культуры, который равен 2,35 балла, при нормативном показателе до 3 баллов.

Существует несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами – структурные методы. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников [10].

К наиболее часто используемым структурным методам управления деловыми конфликтами причисляют:

1. Разъяснение требований к работе. Эффективность любой деятельности достигается при условии чёткого понимания каждым работником своих должностных обязанностей, возложенной на него ответственности за общее дело. Данный метод принято реализовывать путём разработки должностных инструкций для каждой должности и письменное знакомство с ними всех работников в момент трудоустройства. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов.

2. Использование координационных механизмов предполагает участие в разрешении конфликтов на местах структурных подразделений организаций или специальных должностных лиц. Такими механизмами может стать: иерархия полномочий, принцип единоначалия, т.е. при возникновении разногласия работник может обратиться к своему руководителю, который принимает решение по возникшей проблеме, что устраняет конфликт, возникший на местах.

3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей предполагает наличие у работников стремления к достижению корпоративных целей. На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%.

4. Профилактика конфликтов, т.е. их предотвращение на основе их прогнозирования путём мониторинга конфликтных ситуаций внутри своей организации и устранения условий их возникновения.

Профилактика конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) предполагает устранение условий их возникновения такими действиями, как изменение внутриорганизационных правил, которые направлены на создание новых направлений социальной работы, устранение деформации социальных отношений, коммуникативные тренинги, обучение и пр. Кроме этого профилактика обеспечивается развитием интеллектуальной и коммуникативной культуры в организации.

Наиболее эффективными методами решения конфликтов в ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) являются: метод сглаживания, метод сотрудничества, метод решения проблемы, метод компромисса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование психологического климата в организации, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. С использованием «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и индекса групповой сплоченности Сишора проводилось измерение уровня сплоченности и конфликтности сотрудников.

Проведённые исследования ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) показали, что уровень развития системы управления конфликтами в организации достаточно высокий. При этом получены следующие результаты:

- уровень конфликтности сотрудников по организации равен 1,83 (по шкале от 1 до 3);

- уровень сплоченности сотрудников по организации равен 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19).

Полученные данные по этим двум показателям говорят о единстве сотрудников коллектива ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) в достижении целей, а также о том, что имеющиеся конфликты, причинами возникновения которых, по организации в целом, в большей степени являются межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях (32%), выполнение заданий (35%), нарушение норм поведения и трудовой дисциплины (23%), поддаются управлению и урегулированию. То есть руководство Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии обладает достаточным потенциалом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, снижения уровня конфликтности, а, значит, и для повышения эффективности деятельности организации в целом.

В связи с полученными результатами исследования руководству ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) даны рекомендации по совершенствованию управления межличностными конфликтами с использованием таких методов, как метод сглаживания, метод сотрудничества, метода решения проблемы, метод компромисса.

Большую озабоченность у руководителей должны вызвать конфликты, возникающие на почве официальной деятельности сотрудников, выполнения ими своих должностных обязанностей, т.е. деловые конфликты. Об этом говорит высокий уровень конфликтов, возникающих по причине взаимосвязи задач и деловых отношений (35 %), а также высокий уровень конфликтности по горизонтали (1,99 баллов). В связи с этим предложено несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами, так называемые структурные методы: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработка или уточнение общеорганизационных целей, профилактика конфликтов.

Таким образом, имеющийся потенциал у руководства ООО «Ф.О.Н» (Фонбет) и предложенные рекомендации обеспечат оптимизацию внутрикорпоративных отношений, снизят уровень конфликтности и в целом повысят эффективность деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Периодические издания и литература

1.Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения [Текст] / Е.В. Александрова.– М.: Луч - 2016.- 123 с.

2.Байнова М.С. Конфликты в государственном управлении [Текст] / М.С. Байнова // Рабочая программа учебной дисциплины. Направление подготовки: 37.03.02 - Конфликтология. Направленность (профиль): Управленческое консультирование. Уровень бакалавриата / Москва - 2016.- 121с.

3.Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. М. - Логос - 2016.- 141с.

4.Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика - 2016. – 212с.

5.Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М., Издательский центр «Академия» - 2016. – 141с.

6.Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс - 2017. – 152с

7.Корпоративные конфликты (споры): науч.-практ. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Юриспруденция" /Божко М.П. М.: ЮНИТИ-ДАНА - 2014. - 111 с.

8.Мастенбрук У. Управление кофликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М - 2016. – 321с.

9.Менеджмент организации / Т.В. Алесинская [и др.]; под общ. ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: изд-во ТРТУ - 2016. – 212с.

10.Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров - 3-е изд., испр. - ("Бакалавр - магистр") /Лукичева Л.И., Анискин Ю.П., Егорычева Е.В. М.: Омега – л - 2014. - 488 с.

11.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело - 2014. – 151с

12.Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления - 2-е изд.,испр. и перераб /Регнет Э. М. Гуман Центр - 2014. - 408 с.

13.Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь - 2014. – 312с.

14.Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент организации" (ГРИФ) /Коробко В.И. М.: Юнити-Дана - 2014. - 383 с.

15.Филонович, С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. / С.Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М - 2016. – 141с.

16.Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Изд-во Вернера Регена, - 2017. – 152с.

Статьи и монографии

17.Ирышкова Т.А., Чигирев В.В., Щеголев М.М. Конфликты в системе государственного управления // В сборнике: Социально-культурное и политико-экономическое развитие. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 86-91.

18.Кокотов А. Н. Информатицонная открытость органов власти и населения: Курс лекций /А. Н. Кокотов А.С. Саломаткин. – М.: Юристъ. - 2015. - С. 187–198.

19.Малахова О.В. Власть и гражданский сектор в регионе // Среднерусский вестник общественных наук. – 2015. – № 4. – С. 56–59.

20.Меженская Г.В. Институциональная характеристика конфликтов в сфере государственного управления // В сборнике: Современное законодательство: перспективы и пути развития Материалы межрегиональной научно-практической конференции молодых ученых, студентов, аспирантов, преподавателей вузов Российской Федерации. Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), Гуковский институт экономики и права; Редколлегия: А.М.Шевченко, Н.Н.Дунаева, Л.Ю.Колюшкина и др. - 2016. - С. 80-83.

21.Меркулов П.А. Актуальные проблемы взаимосвязи государства и населения в современной России // Вестник государственного и муниципального управления. – 2015. – №3. – С. 55–59.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета

1.Бывают ли конфликты в Вашем отделе?

А. да

Б. нет

В. не знаю

2. Как часто бывают конфликты в организации?

А. часто

Б. редко

В. Не знаю

Г. Пропущенный ответ

3.Какое значение конфликты в организации имеют лично для Вас?

А. Большое

Б. Не очень большое

В. Не имеют значения

Г. Затрудняюсь ответить

5.Вызывают ли нервное напряжение посторонние конфликты в отделе?

А. да

Б. нет

В. не знаю

6.Какое у вас взаимоотношение с руководителем отдела?

А. Лучше чем у большинства в коллективе

Б. Примерно такие же как у большинства в коллективе

В. Не знаю