Методический комплекс для ВРМ

Содержание:

Введение

С каждым годом всё более актуальной становится задача автоматизации управления бизнесом. Для решения этой задачи разработано много систем, каждая из которых имеет свои особенности. Все системы управления эффективностью бизнеса - системы BPM имеют схожую архитектуру, но есть различия в плане пользования интерфейсом, в наборе модулей и в ориентированности на бизнес-специалиста.

1.Методологические основы концепции управления эффективностью бизнеса.

Business Performance Management (BPM) переводится как управление эффективностью бизнеса. Это понятие как класс возникло в 2000 г., а в 2003 этот термин пришел в нашу страну. Этот термин, в принципе, устоялся, но в качестве синонимов до сих пор используются: Corporate Performance Management (CPM); Enterprise Performance Management (EPM); Strategic Enterprise Management (SEM); Performance Management. Мы будем считать их новым классом информационных систем, поскольку впервые направление «производственных» систем полноценно интегрируется с направлением поддержки принятия решений. Конечно, пересечения и заимствования были и ранее.

Понятие BPM-система может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т.е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (т.е. комплекс программных средств, обеспечивающих практическую реализацию концепции BPM).

Управление эффективностью бизнеса - это совокупность интегрированных циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение, как к финансовой, так и к операционной деятельности организации.

ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения.

Центральным звеном процесса управления эффективностью бизнеса является целевое управление, которое позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценить степень достижения целей.

Цели определяют направление развития бизнеса компании. Они декомпозируются сверху вниз: от глобальных целей до конкретных действий. В свою очередь действия, направленные на достижение поставленных целей, оцениваются соответствующими показателями, которые агрегируются снизу вверх. Существует достаточно много систем показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности компаний.

2. Принципы управления эффективностью бизнеса.

Как система управления ВРМ представляет собой комбинацию четырех основных элементов, к которым относятся:

—участники процесса управления;

—интерактивные бизнес-процессы управления;

—методы управления;

—информационные системы и технологии.

Перечисленные четыре элемента логичны. Система управления — это люди (менеджеры), реализующие определенные функции (бизнес-процессы) управления (либо влияющие на эти процессы) в соответствии с определенными правилами (методиками, основанными на концепциях общего характера), при поддержке соответствующих информационных систем. Собственно говоря, подобное структурирование вполне уместно не только для ВРМ, но и практически для любой другой системы управления (например, для ERP-системы).

Зная цели и осознав влияющие на них факторы, следует рассмотреть конкретные шаги по их достижению. Это планирование, бюджетирование и прогнозирование (это предметное направление является наиболее востребованным на рынке ВРМ-решений).

Система бюджетирования учитывает потребности крупных организаций, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структурных подразделений, при этом консолидация может осуществляться на любом из уровней организационной структуры. Современные системы бюджетирования содержат развитые организационные функции, позволяющие вовлечь в бюджетный процесс десятки и даже сотни специалистов.

Планирование определяет способы достижения целей:

- формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек.

- выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов.

- учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление «узких мест», не позволяющих наращивать обороты.

- подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач.

Прогнозирование определяет цели деятельности и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей). Моделирует бизнес (карта процессов), выявляет факторы прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений.

3. Целевое управление компанией на основе концепции управления эффективностью и интегрированных информационных систем.

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направлять деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценивать степень достижения этих целей.

Традиционно в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия (mission) — выражение философии организации и смысла ее существования. Миссия обычно декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевых групп влияния, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Видение (vision) конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) конкретизируют миссию и видение, а также помогают определить общий стиль работы и факторы, за счет которых компания будет продвигаться в выбранном направлении.

Стратегические цели (objectives) — конкретные параметры деятельности организации, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный) промежуток времени признано реальным и абсолютно необходимым ключевыми стейкхолдерами организации. Будучи идентифицированными, стратегические цели служат своего рода маяками, определяющими путь к успеху. Формулируя стратегические цели, руководство компании задает определенное направление ее развития.

Стратегия должна привести к определению и практической реализации конкретных мер (действий), направленных на достижение поставленных целей. Следуя за элементами, определяющими направления развития и факторы успеха, действия конкретизируют, что именно должны делать сотрудники организации, когда именно и в какой последовательности. Действия систематизируются и представляются в виде стратегического бизнес-плана. Это — план, устанавливающий основные цели предприятия и пути их достижения и содержащий обобщенную информацию о деятельности компании в будущем. Таким образом, именно стратегический бизнес-план обеспечивает ориентацию всей системы корпоративного планирования на реализацию стратегической миссии и стратегического видения.

4. Показатели деятельности и эффективности

Одним из важнейших элементов системы Balanced Scorecard являются показатели деятельности, т.е. перевод целей из словесной в численную форму, что необходимо для последующего управления процессом достижения той или иной цели.

Показатели позволяют организовывать мониторинг достижения поставленных целей, определять приоритеты и необходимые действия, создавать эффективную систему мотивации, распределять ответственность, выявлять области, требующие немедленного вмешательства, обоснованно распределять ресурсы. При помощи показателей деятельности состояние организации определяется точно и однозначно.

Для мониторинга достижения поставленных целей используются показатели особого рода, характеризующие соотношение целевых значений и фактических результатов, — показатели эффективности (performance indicators).

Среди показателей можно выделить предупреждающие индикаторы (leading indicators) и исторические показатели (lagging indicators).

Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результаты деятельности организации в будущем, они позволяют руководству предпринимать упреждающие меры по устранению проблем или развитию успеха. В разряд исторических попадают в основном показатели финансовой отчетности. Эти показатели необходимы для проверки правильности действий, предпринятых в прошлом, но с точки зрения новых управленческих решений их применимость ограничена. Это означает, что исторические и предупреждающие индикаторы должны использоваться совместно, уравновешивая друг друга.

5. Повышение роли информационных технологий в управлении эффективностью бизнеса.

Работу современной компании невозможно представить без информационных систем. Это могут быть различные учетные системы, системы, автоматизирующие различные бизнес-процессы, корпоративные информационные системы и т.п. В этих системах накапливается большой объем информации в процессе деятельности компании. Всю эту информацию необходимо собрать, обработать, проанализировать, чтобы на ее основе принять эффективное управленческое решение, реализующее выбранную стратегию. Стратегии и цели должны трансформироваться в конкретные действия, которые необходимо оперативно довести до исполнителей. При этом исполнители должны иметь четкую мотивацию, направленную на выполнение этих действий для достижения поставленных целей. Таким образом, при реализации системы управления эффективностью в компании могут возникать различные проблемы:

1)большое количество разнородной информации из разных источников;

2)разрыв в связях уровней управления;

3)невозможность оперативной корректировки и согласования нескольких вариантов достижения стратегических целей;

4)отсутствие единой прозрачной системы контроля и анализа эффективности ведения бизнеса;

5)низкая оперативность реагирования и принятия решений;

6) невозможность использования ресурсов, заключенных в скрытых знаниях.

Все описанные выше проблемы решаются применением в организации систем управления эффективностью бизнеса. Если рассматривать комплексную информационную систему, ориентированную на эффективное управление предприятием, то на нижнем уровне такой системы разместятся транзакционные системы, направленные на автоматизацию бизнес-процессов и контроль операций. Эти системы собирают и обрабатывают данные, которые впоследствии используются аналитическими системами. На втором уровне пирамиды располагаются системы бизнес-интеллекта, анализа и OLAP-системы.

Такие системы отличаются наличием инструментов, средств и технологий для выборки, обработки и анализа данных масштаба предприятия. Аналитические инструменты направлены на проведение анализа, целью которого является понимание закономерностей, которые происходят на предприятии, а также формирование прогнозных сценариев развития предприятия.

На самом верху пирамиды находятся панели бизнес-показателей, которые представляют собой инструмент для формализации стратегии, бизнес-моделирования, мониторинга бизнес-показателей, целевого управления, анализа результативности и эффективности бизнеса. Используя агрегированные данные из аналитических систем, на верхнем уровне создаются панели, которые позволяют отслеживать динамику достижения стратегических целей компании.

Использование BPM-концепции позволяет подойти комплексно к созданию интегрированной системы управления предприятием.

Причем взаимодействие BPM-системы и транзакционных систем должно происходить в обе стороны. Трансформация данных производится не только в сторону консолидации и построения системы показателей, но и в обратном направлении - от BPM-системы к оперативному контуру. Например, бизнес-результаты могут стать основой для формирования стимулирующих выплат для персонала, корректировки оперативных планов, перестройки бизнес-процессов.

Создание комплексной интегрированной системы, включающей BPM, позволяет увеличить прозрачность бизнеса, оперативно влиять на происходящие в организации процессы, лучше осознать менеджменту ключевые факторы успеха бизнеса, обеспечивать более эффективное делегирование полномочий. Таким образом, происходит развитие системы управления, ее выстраивание с ориентацией на стратегические ориентиры.

Заключение

Каждая из рассмотренных задач концепции управления эффективностью бизнеса обладает собственной значимостью и актуальностью.

Системы управления эффективностью бизнеса обеспечивают существенные преимущества на двух уровнях. Первый уровень - стратегический, он включает такие преимущества, как связь между повседневной деятельностью компании и ее стратегическими установками. Второй уровень - количественный: это те преимущества, которые можно посчитать или измерить. И еще одно преимущество, может быть, самое важное - изменение атмосферы в коллективе, ориентация сотрудников на повышение эффективности их труда, информированность о том, как их действия влияют на положение компании на рынке, а также более быстрая и активная реакция на изменения в конкурентной среде.

Список литературы

1. Алексеева Т.В. Информационные аналитические системы: учебник/ Т.В.Алексеева, Ю.В. Амириди, В.В.Дик [и др.]; под ред. В.В.Дика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013.
2. Андрей Колесов. Говорим «средства управления эффективностью», подразумеваем… // PC Week/RE. – 2008. - №3.
3. Дик В.В. Уринцов А.И. Системы поддержки принятия решений и управления эффективностью бизнеса (рекомендовано УМО в качестве учебного пособия) – М.:МЭСИ