Методы операционного планирования

Содержание:

Введение

В современном мире планирование играет важную роль. Отсутствие планирования сопровождается ошибками в управлении, несвоевременной сменой курса, что является причиной ухудшения состояния дел, если не краха предприятия вовсе.

Как показывает практика, планирование дает возможность подготовиться к неблагоприятным условиям, стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе, улучшает координацию действий в организации, способствует более рациональному распределению ресурсов, улучшает контроль и управление в организации. Грамотное планирование может привести фирму к экономическому успеху, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других финансовых показателей. Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности планирование становится обязательным.

Цель: раскрыть значение и сущность планирования на предприятии, показать его необходимость.

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

- рассмотреть виды планов, принципы и методы планирования;

- выявить необходимость планирования на предприятии;

- рассмотреть особенности планирования в России и за рубежом.

Объектом работы является предприятия, а предметом - необходимость планирования на предприятии.

Принципы и методы планирования.

3.1 Виды планов

Производственное планирование является неотъемлемой частью управления предприятием. Определяется как умение предвидеть цели и результаты действий субъекта экономики и определять ресурсы, необходимые для достижения конкретных целей.

Любой план производства строится на базе научных принципов. Под ними понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие в процессе планирования. Эти принципы определяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности.

- принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться без перерывов, и разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу. Например, среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменения обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов.

- принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Это предполагает разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, который базируется на отдельных планах его служб и подразделений, согласованных с общим планом.

- принцип гибкости связан с непрерывностью планирования и состоит в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера.

- принцип точности сводится к тому, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем. Чем ниже уровень планирования, тем выше степень точности.

- принцип участия означает, что каждый элемент производственной деятельности, процесс планирования привлекает к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает.

- принцип обоснованности целей и нацеленности на конечный результат деятельности акцентирует внимание на том, что, исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной. При этом на предприятии необходимо выбирать ведущие звенья, которые в большей степени влияют на конечный результат, и стремиться реализовать их в первую очередь.

В планировании широко применяются и общие принципы, такие как научность, системность, комплексность, оптимальность, приоритетность, объективность, конкретность.

3.1 Методы разработки планов

- нормативный метод, суть которого заключается в том,

что на предприятии в процессе планирования применяется единая система норм и нормативов.

- балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия посредством составления балансов производственной мощности, рабочего времени, материального, энергетического, финансового и других, а также между разделами плана.

- расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень.

- экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

- графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами.

- программно-целевые методы помогают составлять план в виде комплекса задач и мероприятий, объединенных генеральной целью и приуроченных к определенным срокам.

Как правило, при планировании на предприятии одновременно применяется не какой-либо один метод, а весь их комплекс.

В зависимости от периода времени, охватывающего планы предприятия, различают следующие виды планирования:

- долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено.

- среднесрочные планы составляются на 2 - 3 года. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и т. п.

- краткосрочные планы составляются на год и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.

Эти виды планирования не должны противоречить друг другу.

В зависимости от содержания и значения планирования в процессе плановой деятельности различают три вида планирования:

- стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования, оценку и анализ внешней и внутренней среды, разработку и анализ стратегических альтернатив, выбор оптимального варианта стратегического плана. Стратегическое планирование по времени бывает в основном среднесрочным или краткосрочным.

- тактическое планирование - это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства, по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, и полному использованию достижений научно-технического прогресса. В результате составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на среднесрочный или краткосрочный периоды.

- оперативное планирование - это процесс реализации тактического планирования. Является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Конкретизирует показатели тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность загрузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное планирование связывает элементы предприятия в единый производственный механизм.

Необходимость планирования на предприятиях

Известно, что всякое управление построено на планировании. Возможность планирования становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

В антикризисном управлении стратегия играет важную роль. Она позволяет готовиться к кризисным ситуациям, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях. Есть все основания утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей и его тактику.

Стратегия характеризует не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели.

При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются факторы, имеющие ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния.

При проведении анализа внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития. Однако недостаточность информации ведет к искажению реального положения дел и не позволяет понять истинную суть ситуации. Чтоб сформировать четкую и понятную картину, необходим выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо свести в единое целое анализ макросреды и анализ конкурентной среды.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния организации. Это позволит увидеть, каким должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения. Разработанная и действующая стратегия может быть скорректирована. Ведь движение времени невозможно программировать абсолютно. Нет стратегии, предельно точно предписывающей поведение организации.

Анализируя действующую стратегию необходимо сконцентрировать внимание на следующих пяти моментах:

- эффективность текущей стратегии;

- сила и слабость организации, возможности и угрозы;

- конкуренция цен и издержек;

- оценка прочности конкурентной позиции предприятия;

- выявление проблем на предприятии;

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Предметом анализа в этом отношении должна быть проблема: сможет ли в рамках своей прежней миссии предприятие выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Хорошо сформулированная миссия может включать следующее:

- провозглашение убеждений и ценностей;

- продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать;

- работа предприятия на рынках.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу к достижению целей. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается их иерархия. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Стратегия определяет цель и миссию, а также направление развития. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах. Реализация выбранной стратегии в тактике управления предполагает выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников для их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решений по поводу организационной структуры.

При реализации стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

На тактику реализации стратегии оказывают влияние и накладывают структура и система управления, управленческая культура, компетенции персонала, ресурсы.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

Преодоление сопротивления требует осуществление двух групп мероприятий:

- психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

- системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Особенности планирования на предприятиях разных стран

5.1 Планирование на российских предприятиях

В последние годы во многих российских компаниях проявился явный парадокс в понимании роли и значимости планирования и стратегического мышления в жизни организаций. При этом, несмотря на то, что многие менеджеры практически не применяют методы стратегического планирования, тем не менее, их компании существуют, а немалая их часть даже получает внушительные прибыли. Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегических планов.

Возникший диссонанс между теорий и практикой отражает кризис в развитии теории и практики стратегического управления в России. Теория не должна расходиться с практикой, она должна объяснять возникающие проблемы, указывать пути их решения. Причем констатации фактов недостаточно, нужны гипотезы, модели, концепции. Почему же в условиях рыночной экономики современные российские компании столь мало значения придают стратегиям, стратегическому планированию и прогнозированию?

Для изучения причин парадоксально индифферентного отношения российских компаний к разработке стратегий и методов стратегического управления, и, тем не менее, получения ими прибылей, обратимся к рейтингу конкурентоспособности стран мира. В международном рейтинге конкурентоспособности среды бизнеса Россия заняла в 2013 г. всего лишь 42место, среди 60 стран, существенно уступая другим промышленно развитым странам. [4] В современных условиях уже нельзя это объяснять, как ранее, одним технологическим отставанием. Многие российские компании сегодня приобретают новейшее оборудование за рубежом, имеют возможности получения кредитов и лизинговых операций. Причины отставания от промышленно развитых стран следует искать в других направлениях. В менеджменте существует принцип сравнения, когда сопоставляются важнейшие стратегические характеристики компании и ее конкурентов и определяются причины расхождений и отклонений. Сравнение систем менеджмента российских и зарубежных компаний показывает разительные отличия в отношении к системам и методам стратегического управления. В отличие от зарубежных компаний, считающих разработку стратегии важнейшей задачей управления, российские менеджеры все свои усилия и приоритеты концентрируют на оперативных результатах, причем во главу угла ставят финансовые показатели. Но опыт мировых лидеров показывает, что при всей их значимости финансовые показатели не могут быть основой ключевой идеологии компании и ее ключевых ценностей. Если компания пренебрегает базовыми стратегическими ценностями и выдвигает главной целью рост финансовых показателей, то в течение определенного времени она может удерживать конкурентную позицию, однако неизбежно ее потеряет и уступит место другим.

Отсутствие ключевых ценностей и ключевых идеологий – одна из главных причин низкой конкурентоспособности и отставания российских компаний и российской экономики в целом от зарубежных стран. Ключевые ценности представляют собой систему фундаментальных принципов, на которых основывается концепция жизни компании и, которые определяют ее стратегические цели, решения, политику, поведение и взаимоотношения персонала. В эффективных компаниях разработке ключевых принципов уделяется много времени. Приняв их, компания следует им в течение всего периода жизни. При этом не допускается ни единого отступления от принятых принципов. Двойные стандарты и компромиссы в этой области недопустимы.

Основным стимулом, побуждающим руководство компаний к инновациям, внедрению новых методов и систем менеджмента, развитию человеческого капитала своих компаний является уровень конкуренции. Чем выше уровень конкуренции, тем больше усилий должны прилагать менеджеры, чтобы их компания сохраняла свое положение на рынке. Причем исходными факторами успеха являются сильный управленческий состав, эффективные лидеры и научно-обоснованные методы управления. Наоборот, чем ниже конкуренция, тем меньше внимания можно уделять качеству управления. В настоящее время в большинстве сфер российской экономики сложилась деформированная и резко отличающаяся от условий мировой экономики специфическая рыночная среда.

Низкая конкурентоспособность экономики России, обладавшей в течение многих десятилетий и все еще обладающей одним из наиболее высококвалифицированных трудовых потенциалов в мире, объясняется рядом причин. Основной путь экономического развития в последние десятилетия заключался в том, что доступ к финансовым ресурсам получили в основном люди, пришедшие из низкотехнологичных сфер экономики. В этих сферах быстро и сравнительно легко создавались крупные капиталы, в условиях ненасыщенных рынков они развивались опережающими темпами с высокой рентабельностью. Но при этом интеллектуальный потенциал России оказался практически выведенным из экономической жизни страны и на обочине ее финансовых потоков и экономического развития.

При этом доходы от продаж товаров зарубежных производителей уже в значительной степени опережают доходы от собственного производства. Можно утверждать, что в российской экономике сформировался новый тип неэффективного стратегического мышления. Его характеристики включают:

- упрощенный подход к планированию на основе преимущественно финансовых показателей;

- акцент на прибыль и отдачу инвестиций в краткосрочном периоде;

- отказ от построения устойчивых стратегических моделей будущего;

- стремление к вывозу накопленных финансовых капиталов за рубеж.

Стратегия инновационного прорыва, представленная правительством РФ предусматривает переход к инновационному пути развития страны на основе избранных приоритетов. В ее целевой части видно намерение сохранить экономику страны как целостной системы и превратить ее в инновационную. Однако такие попытки предпринимались еще в условиях СССР и закончились неудачей. Был допущен ряд стратегических просчетов, которые так и не были осознаны и проанализированы. Для эффективной и прорывной инновационной стратегии нужен ряд компонентов, без которых осуществить ее невозможно. К ним относятся четыре стратегических условия успешности инновационного прорыва:

- сильная мотивация успеха у разработчиков инноваций и управленческих работников, занятых их внедрением. В мировой экономике производитель и инноваторы работают в тесной связи друг с другом.

- легкость доступа научно-технического потенциала, инноваторов к финансовым ресурсам для разработки инноваций и для их внедрения, способность гибкого подключения и переключения новых источников финансирования.

- яркие и сильные личности, организаторы науки и промышленности, способные обеспечить стратегическую реорганизацию отраслей.

- целостность и высокое качество управления разработкой и внедрением инноваций на основе механизма стратегического управления. Можно иметь прекрасные новые идеи, средства на их реализацию, людей в них заинтересованных, но без целостной системы менеджмента процесса разработки и внедрения инноваций и эффективного механизма реализации, ничего не получится.

Но может быть можно обойтись без разработки собственных систем и методов управления и заимствовать зарубежные аналоги, также как покупают за рубежом автомобили, текстиль, станки? Такая точка зрения явно или неявно присутствует во многих научных разработках, учебниках, статьях, которые продвигают на российский рынок управления готовые зарубежные модели, методики, системы и структуры управления. Логика простая, если российские системы управления отстают от мирового уровня, то нужно быстрее наполнить их готовыми зарубежными методами, вместо их осмысления и создания собственных методов. В последние годы в российские системы подготовки кадров хлынул поток новой литературы. Многие из методов уже становятся своего рода стандартами в управлении. В механическое продвижение западных методов в российское управление сегодня инвестируются огромные средства, а в разработку собственных методов управления практически ничего. Во многих публикациях в сфере управления воспроизводятся одни и те же методы и подходы, без их критического осмысления и оценки, без предложений альтернативных и более эффективных вариантов. Такой подход прост, ведь применение готовых моделей и подходов гораздо проще, чем создание новых. Но в действительности эта новая «революция» в управлении будет одним из самых крупных стратегических просчетов в российской экономике.

5.2 Особенности планирования за рубежом

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план - это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль.

В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений, выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода;

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои бюджеты, которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования, причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел.

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированный компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированный компании обычно используют среднесрочное планирование.

Заключение

Важнейшая цель любого предприятия и организации – осуществление своей миссии, т.е. смысла существования. Миссия должна быть четко сформулирована и известна всем сотрудникам организации. Необходимо ставить цели, решать задачи, возникающие на пути к цели. Цели должны быть конкретными, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми или прекрасно поддерживающимися. Плановая деятельность обеспечивает связь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Планирование связано с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями на рынке.

Для осуществления планирования на предприятиях используются разные комбинации типов планирования. Предприятие может использовать разные виды планирования.

Для осуществления миссии необходимо планировать и контролировать деятельность предприятия. Планирование является специфическим видом управленческой деятельности. Оно направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. Результатом планирования является план, дающий модель желаемого состояния объекта управления.

Список использованных источников

1. Деловой портал о бизнесе. Бизнес-планирование - бизнес план и бизнес идеи. Бизнес с нуля. http://starkproject.com/business-planning/172-business-planning/2013-opredelenie-i-neobxodimost-planirovaniya.html
2. Фролова Т.А. Экономика предприятия: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТТИ ФЮУ, 2012. 133 с.
3. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. 620 с.
4. Центр гуманитарных технологий/ Гуманитарные технологии и развитие человека/ Экспертно-аналитический портал Institute of Management Development: Рейтинг конкурентоспособности стран мира в 2013 году http://gtmarket.ru/news/2013/05/30/5963
5. Менеджмент - Новости, Лекции, Статьи, Литература. Пробллемы развития стратегического управления в России. http://infomanagement.ru/avtorskaya_statya/problemi_razvitiya_strategicheskogo_upravleniya_v_rossii/1
6. Карпов Э. А. Организация производства и менеджмент: учебное пособие - 4-е изд., стер.— Старый Оскол: ТНТ, 2010. 768 с.