Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления конфликтами (Понятие конфликта, его типы и уровни)

Содержание:

Аннотация

В реферате рассмотрены методы управления конфликтами, используемые на практике в компании ООО «Ачим Девелопмент». Была изучена теоретическая база и сделаны выводы об эффективности тех или иных методов в условиях корпоративной культуры данной компании.

Введение

Конфликты возникают практически во всех сферах жизнедеятельности людей в процессе их взаимодействия и являются естественным состоянием любого общества, большинства организаций. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Конфликт всегда происходит в определенной системе: семье, группе сослуживцев, трудовом коллективе, государстве, международном сообществе. Особое место в ряду конфликтов занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного характера. Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормальной работы организации. Обычно он сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже трудно справиться. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Управление конфликтами в теории

1.1. Понятие конфликта, его типы и уровни

Как и у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. А. Я. Анцупов дает следующее определение конфликта: «Конфликт – наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» [1, с.81].

Ю. Ф. Лукин определяет конфликт как противоборство, и как способ разрешения возникающих противоречий, и как эмоционально окрашенный процесс социального взаимодействия [4, с. 101].

По И. Г. Шупейко конфликт определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами [3, с. 63]. В случае межличностного конфликта под сторонами понимаются лица или группы, а в случае внутриличностного – установки, ценности, идеи одного субъекта.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношения друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

1.2. Причины и последствия конфликтов

У всех организационных конфликтов есть свои причины.

Основными причинами конфликтов в организации являются следующие:

  1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
  2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
  3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
  4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей – также весьма распространенная причина конфликта.
  5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.
  6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В зависимости оттого, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или деструктивными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов – устранит причины конфликтов или создаст их.

К функциональным последствиям конфликта относят:

  • проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;
  • стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом;
  • уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства.

Функциональные последствия конфликта могут значительно улучшить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждебность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться.

Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;
  • уменьшение степени сотрудничества в будущем;
  • сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной и непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;
  • представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
  • прекращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
  • увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
  • смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

1.3. Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • соответствующие агрессивные действия.

1.3.1. Внутриличностные методы

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).

Метод «Я – высказывание» обычно строится по схеме:

  • описание ситуации (когда это происходит…);
  • называние своего чувства (я чувствую раздражение…);
  • называние причин (потому что…).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.

1.3.2. Структурные методы

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

2.1) Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими членами группы и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2.2) Использование координационных и интеграционных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К ним относится:

  • распределение полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри и между группами;
  • специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями;
  • общие для нескольких групп совещания;
  • межфункциональные и целевые группы;
  • кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы;
  • слияние разных подразделений и наделение их общей задачей.

2.3) Постановка комплексных целей и задач перед подразделениями позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

2.4) Использование системы вознаграждения для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

  • реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда;
  • участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики группы, расширение самостоятельности групп и их работников в решении проблем, возникающих в группах;
  • развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
  • гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя [2, с. 125].

1.3.3. Межличностные методы

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Кеннет Томас совместно с Ральфом Киллменом выделяют пять основных стилей конфликтного поведения [6, с. 135]:

Борьба (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчинёнными.

Компромисс, когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определённой степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счёт взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворённости из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что даёт им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения стоит обратить внимание на решение проблемы.

Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

а) определение проблемы в категориях целей, а не решений;

б) выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта;

в) акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта;

г) обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией;

д) создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

1.3.4. Переговоры

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

а) наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;

б) отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

в) соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

г) участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

1.3.5. Соответствующие агрессивные действия

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

Агрессивные действия выступают в качестве:

  • средства достижения какой-либо значимой цели;
  • способа психической разрядки;
  • способа удовлетворения потребности в самореализации и самоутверждения.

Управление конфликтами на практике

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

– значительных потерь от развертывания конфликта;

– банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

– важности других проблем, требующих своего решения;

– необходимости охлаждения страстей;

– необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

– подключения других сил для разрешения конфликта;

– наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию.

Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, полиция, суд.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

– на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;

– на коррекцию поведения участников конфликта;

– на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Одним из эффективных способов для определения глубины конфликта и дальнейшей рекомендации по выбору характера поведения руководителя является «Методика оценки глубины конфликта» [8, с. 123].

В методике представлены восемь основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается в 1 балл, а правой – в 5 баллов.

№ поз.

Левая сторона шкалы глубины конфликта

Значения

Правая сторона шкалы глубины конфликта

1

Стороны осознают причину конфликта

1-2-3-4-5

Стороны не осознают причину конфликта

2

Причина конфликта имеет эмоциональный характер

1-2-3-4-5

Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер

3

Цель конфликтующих, устремленность к социальной справедливости

1-2-3-4-5

Цель конфликтующих получение привилегий

4

Есть общая цель, к которой стремятся все Общей цели нет

1-2-3-4-5

Общей цели нет

5

Сферы сближения выражены

1-2-3-4-5

Сферы сближения не выражены

6

Сферы сближении касаются эмоциональных проблем

1-2-3-4-5

Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем

7

Лидеры противоположных мнений не выделяются

1-2-3-4-5

Замечено влияние лидеров противоположных мнений

8

В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения

1-2-3-4-5

В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения

После оценки каждой позиции следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35–40 баллов – жесткая конфронтация. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25–34 баллов – колебания в отношениях. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньше 25 баллов – случайность возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

3. Управление конфликтами в компании

3.1. Характеристика компании

Компания ООО «Ачим Девелопмент», в которой я работаю, является самым молодым совместным предприятием (СП) российского ПАО «Газпром» и немецкого Wintershall Dea в Сибири (за полярным кругом). Компания существует с 2014 г., но разработку Уренгойского нефтегазоконденсатного месторождения (НГКМ) и набор штата начало в 2018 г., что делает компанию совсем молодой. Ввиду совместного предприятия ряд ключевых позиций занимают представители немецкой компании.

Компания управляет реализацией Проекта разработки лицензионных участков Уренгойского НГКМ, планирует работы по дальнейшему освоению месторождения и расширяет организационную структуру производства. На данный момент в компании работает около 200 специалистов, часть функций при этом отдана на аутсорсинг (охрана, клининг, консалтинг).

Общество имеет обширную организационную структуру. На 2019 год штатная численность сотрудников составляет 234 человека с разбивкой на 30 структурных единиц (без учета производственного блока).

Рисунок 1. Организационная структура на 2019 год.

В последующие годы штатная численность расширится до 1800 человек с большим количеством линейного (производственного) персонала.

Рисунок 2. Организационная структура после 2022 года.

Ввиду масштаба компании различные виды конфликтов просто неизбежны, тем самым управление конфликтами является жизненной необходимостью для полноценного функционирования Общества.

3.2. Применение методов управления конфликтами

В компании вследствие ее размера и специфики распространены все виды конфликтов (частота появления):

  • внутриличностный конфликт (средне);
  • межличностный конфликт (часто);
  • конфликт между человеком и группой (редко);
  • межгрупповой конфликт (средне).

При этом в компании применяются (не применяются) следующие методы (частота применения):

  • внутриличностные (редко);
  • структурные (часто);
  • межличностные (средне);
  • переговоры (нет);
  • соответствующие агрессивные действия (нет).

Проведя наблюдение и анализ взаимодействия между субъектами «личность-личность», «личность-группа», «группа-группа» в своей компании я попытался структурировать виды конфликтов (причины появления) и применяемые методы управления:

Виды конфликтов / Причины

Применяемые методы

Внутриличностный конфликт:

  • Рабочая перегрузка из-за роста объема работы.
  • Противоречивые требования к результату работы.

Структурный метод:

  • Распределение полномочий.
  • Разъяснение требований к работе.

Межличностный конфликт:

  • Психологическая несовместимость.
  • Ограниченность во времени.

Внутриличностный:

  • «Я-высказывание».

Структурный метод:

  • Распределение полномочий, налаживание информационных потоков внутри / между группами.

Конфликт между человеком и группой:

  • Активный набор сотрудников из компаний с различной корпоративной культурой.
  • Необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Структурный метод:

  • Организация корпоративов, спортивных мероприятий для прививания культурных ценностей.

Межличностный метод:

  • Принуждение (тактика нескольких руководителей).
  • Решение проблемы (более распространенный метод среди молодых руководителей).

Межгрупповой конфликт:

  • Неопределенность полномочий.
  • Взаимозависимость задач.

Структурный метод:

  • Распределение полномочий (внедрение устава, приказов, распоряжений).
  • Организация общих для нескольких групп совещаний.
  • Создание межфункциональных и целевых группы / комиссий.

Обращу внимание, что компания пока молодая и такие организационные структуры как отдел психолога, социолога, профсоюзный комитет отсутствуют. Поэтому управление конфликтами происходит на уровне руководства и отдельных субъектов.

Выводы

Проведя небольшой анализ уровня конфликтности в компании, прихожу ко мнению, что сотрудники достаточно дружелюбны друг к другу, происходит процесс создания и укрепления неформальных групп (чаще всего в пределах структурных единиц, но в т. ч. и по гендерному признаку, по интересам, каким как спорт, интеллектуальные игры и др.), открытых и ярых конфронтаций нет, кроме того, наличие иностранного капитала и работников негласно способствует нахождению в «культурном тонусе».

Однако, настораживает тот факт, что планируемое многократное разрастание организации в течение нескольких лет неизбежно приведет к большому количеству конфликтов между «новыми» сотрудниками и «старыми», в то время как не видно планов по созданию специализированных штатных единиц.

Считаю необходимым заранее предусмотреть и предупредить данные риски. Для начала следует повышать уровень конфликтологической грамотности (знакомить сотрудников с методом «Я – высказывание»), а в дальнейшем проводить специализированные тренинги (групповые для работников, индивидуальные для руководства).

Список литературы

  1. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 6-е издание, 2015. – 512 c.
  2. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: Учебник и практикум / Л. И. Дорофеева. – М.: Издательство Юрайт, 2-е изд., испр. и доп., 2018. – 378 с.
  3. Основы психологии и педагогики: практикум для студентов всех специальностей и всех форм обучения / И. Г. Шупейко, А. Ю. Борбот, Е. М. Доморацкая, Д. А. Пархоменко — Минск: БГУИР, 2008.
  4. Лукин, Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. – 799 с.
  5. Мещеряков Б., Зинченко В. Большой психологический словарь; сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко. СПб.: Прайм – ЕВРОЗНАК, 2011 672 с.
  6. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. СПб.: Питер, 2010 544 с.
  7. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Статья в журнале «Молодой ученый». — 2015. — №3. — С. 513-517.
  8. Бандурка А.М, Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления — Харьков, 1998.