Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления конфликтами (Рассмотрим само понятие конфликта и какие типы конфликтов можно выделить)

Содержание:

Введение

В нашей компании Concept основной ценностью и основным ресурсом являются сотрудники. Сплоченная команда – это то, чем наша компания всегда гордилась. Но в любом коллективе при происходящих постоянно внешних (кризисы, пандемия) и внутренних (индивидуальное выгорание, новые процессы в работе) изменениях неизбежно возникают конфликты. В том числе, если даже не происходит открытых конфликтов, необходимы инструменты их выявления и стимулирования, чтобы вовремя предотвращать появление и развитие деструктивных конфликтов.

Поэтому для руководителей всех уровней в нашей компании очень важным является знание и применение на практике современных методов управления конфликтами. В данный момент в компании не существует внутренней инструкции по управлению конфликтами и целью представленной работы в том числе будет создание подобной инструкции в нашей компании.

Рассмотрим само понятие конфликта и какие типы конфликтов можно выделить

Итак, конфликт – это столкновение, противоборство сторон, при котором

хотя бы одна сторона воспринимает действия другой как угрозу ее интересам.

Конфликт в организации – осознанное противоречие между

общающимися членами коллектива.

Чтобы понимать, как управлять конфликтом, необходимо различать его

виды.

Приведу разные типы конфликтов по характеру участников и постараюсь привести примеры подобных типов конфликтов в нашей организации:

– Межличностный. Проходит между, как минимум, двумя людьми.

Данный вид конфликта наиболее распространен.

В нашей компании подобные конфликты наблюдаются при изменениях организационной структуры или при введении новых сотрудников в должность. Люди «притираются» друг к другу, и их различия в эмоциональном плане и в стиле работы могут очень сильно влиять на совместные результаты. Также при реструктуризации личные конфликты случаются при непонимании сотрудниками распределения обязанностей. Важно, чтобы каждый сотрудник чётко понимал свои обязанности и обязанности коллег, с которыми он работает.

– Внутриличностный. Заключается в противоречии между взаимно

исключающими друг друга желаниями, импульсами или тенденциями,

существующими внутри одного человека, своеобразная психическая борьба.

Этот тип конфликта возникает часто при выгорании сотрудника, и выглядит со стороны как депрессия и поиски себя. Очень важно выявлять вовремя такие состояния ключевых сотрудников и проводить с ними работу по выявлению причин конфликта и путей выхода. В противном случае подобный конфликт может спровоцировать увольнение сотрудника.

– Межгрупповой. К данному виду относятся разногласия между группами

людей, объединенными общими интересами;

В нашей компании подобные конфликты могут возникать между различными отделами компании, у которых по сути работы разнонаправленные интересы. Например, между отделом продаж и сервисной службой. В случае отдела продаж есть намерение заключить как можно больше сделок на максимально выгодных для клиента условиях, для сервисной службы же это означает более жёсткие сроки для выполнения проекта.

– Между группой и личностью. Один из членов группы нарушает

общепринятые нормы поведения;

Данный тип конфликта у нас практически не встречается, и относится скорее к соблюдению корпоративных норм этики и дисциплины.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только

допустимы, но и желательны. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз

проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех

сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию

новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними

баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия,

покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания,

сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество,

появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов,

переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать. Такой тип конфликтов называется «конструктивным» конфликтом. Завершением конструктивного конфликта является принятие взвешенных решений

и дальнейшее продуктивное развитие взаимоотношений;

На практике нашей организации конструктивные конфликты возникают обычно при появлении необходимости изменить организационную структуру или процессы работы. Например, при изменениях рыночной ситуации (есть спрос на новые услуги, под них нужно сформировать новые рабочие группы). Или при появлении каких-либо инноваций в отрасли, в таком случае мы должны перестроить наш рабочий процесс для применения данных инноваций.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные)

последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе,

порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не

решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести

кадров, снижению трудовой активности и производительности. Такой конфликт называется «деструктивным». Он не может завершиться принятием разумного

решения, на основе которого могло бы быть выстроено эффективное

взаимодействие.

В результате подобных конфликтов в нашей компании в основном, если они случаются, происходит увольнение одного или нескольких сотрудников, которые являлись участниками конфликта. Так как поиск и обучение сотрудников – это очень дорогостоящее мероприятие, нам необходима система мониторинга потенциальных деструктивных конфликтов с целью их недопущения.

По внешним признакам конфликты бывают

открытыми и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по

косвенным признакам, например резкое изменение в отношении к работе).

Также конфликты различаются по способам их разрешения – деловой или личностно-эмоциональный.

Причины возникновения конфликтов

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов и какие из них наиболее характерны для нашей организации

Из числа объективных причин возникновения конфликтов

можно выделить следующие:

- Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях

ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить

материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами,

чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю

ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю

остальным. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к

возможности конфликта.

У нас подобный конфликт возникает, например, между продающими командами при необходимости предоставления образцов продукции для клиентов. В случае, когда образец какого-то товара на складе только один, руководителю отдела продаж необходимо принимать решение, какая из команд получит приоритет.

- Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует

везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого

человека или группы. Поскольку организации являются системами,

состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо

специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Данный тип конфликта для нас достаточно характерен, так как в продающих командах результат очень сильно зависит от скорости и качества работы каждого из членов команды. Поэтому при недостаточно быстрой работе очень часто возникают межличностные конфликты.

- Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по мере

того, как организации становятся более специализированными и разбиваются

на подразделения. Это происходит потому, что специализированные

подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше

внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта

может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее

удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для

производственного отдела такая политика приводит к увеличению

себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой

эффективности производства.

- Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок

ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым

пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях,

вероятно, вызовут конфликт.

Подобный тип конфликта иногда проявляется в работе с нашими архитекторами. Дело в том, что они являются творческими личностями и сложно реагируют на установку точных сроков выполнения работы.

- Различия в способах достижения целей . У руководителей и

непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и

способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых

интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать

работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые

разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый

считает, что его решение самое лучшее.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может

действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или

группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные

проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные

критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции

всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования

к работе.

По моему мнению, неудовлетворительные коммуникации, особенно сейчас, при удалённой работе, это генератор максимального количества конфликтов в нашей организации. В том числе из-за многочисленных недопониманий, которые возникают при отсутствии личного общения.

- Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина

возникновения конфликтов. Каждый человек обладает определенным

темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д.

Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия

участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее

осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов

конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической

несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее

внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Проблема психологической несовместимости настолько была сложной для нас, что даже привела к изменению структуры организации отдела продаж. Дело в том, что до реструктуризации продающие команды состояли из четырёх человек. Такое количество психологически совместимых людей с разными специализациями на практике оказалось очень тяжело подбирать. Поэтому было принято решение, которое сейчас проходит стадию «обкатки» - сократить число сотрудников до трёх, а также выделить отдельно самостоятельных продавцов, которые работают без команды.

- Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства

сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не

отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной

возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем

деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой

потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих

руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

- Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения

потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что

персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего

не обеспечит никакое принуждение.

Во время пандемии и работы на удалёнке руководству компании пришлось принять решение о заморозке выплаты и начисления премий всем сотрудникам. В совокупности с отсутствием системы нематериальной мотивации это неизбежно привело к снижению мотивированности сотрудников. Некоторое количество сотрудников приняло решение об увольнении. В качестве разрешения конфликтной ситуации была проведена реструктуризация. Также ключевых сотрудников подключили к разработке путей выхода из кризиса, что послужило для них дополнительной мотивацией.

Управление конфликтами

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только

допустимы, но и желательны. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз

проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех

сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию

новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними

баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия,

покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания,

сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество,

появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов,

переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о

конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители

предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми

методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы

выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш», т.е. к

взаимному удовлетворению интересов обеих сторон конфликта.

Таким образом, необходимо рассмотреть не только методы управления конфликтами, но также и методы стимулирования конфликтов, так как конфликт является условием саморегулирования и самостоятельной коррекции системы, источником ее изменения и развития.

Стимулирование конфликта

— это вид деятельности субъекта управления,

направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по

отношению к конструктивным конфликтам.

Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

- вынесение проблемного вопроса для

обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся

ситуации на совещании;

- манипуляция коммуникациями, т.е. увеличение или уменьшение объемов информации, предоставление неясной, неточной, неправдивой или угрожающей информации, разглашение организационных тем за границы традиционных коммуникативных каналов.

- изменения в структуре, такой как содержание деятельности, выполняемые задачи, реформирование структурных подразделений или всей организации в целом.

Но при стимулировании того или иного конфликта

руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это

необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило,

приводит к печальным последствиям.

Управление конфликтом

- это воздействие на устранение причин

конфликта или на коррекцию поведения участников.

Можно выделить 4 стадии управления конфликтом:

• прогнозирование;

• предупреждение или стимулирование;

• регулирование;

• разрешение.

- Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин

и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику

слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать

конфликтогенами в этом общении.

Для нашей компании, по моему мнению, прогнозирование конфликтов очень важно. Для последующего качественного их разрешения. Для выявления конфликтов можно использовать практику разговоров тет-а-тет с рядовыми сотрудниками, а также проведения дополнительных совещаний для определения проблемных мест. Например, в имеющихся рабочих процессах. Можно организовать мозговой штурм с сотрудниками на тему «как улучшить работу отдела», и в процессе обсуждения понаблюдать за возникающими вопросами а также, возможно, эмоциональной окраской обсуждения.

- Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики)

конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления

собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного

управления. Внешняя форма предупреждения конфликта: эффективное

управление социальной системой как стратегическая форма предупреждения

конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение

о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации

общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное

русло и т.д.

Необходимо в рамках нашей организации проанализировать возможности по стимулированию конфликтов.

- Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего

субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и

на другой уровень отношений. Регулируемый конфликт есть конфликт,

контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости

присутствует в любом конфликтном процессе.

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих

показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный

процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его

регулирования отсутствуют.

- Разрешение конфликта - устранение причин конфликта и

нормализация взаимоотношений между сотрудниками.

Интересным эффективным приёмом анализа конфликта является составление карты конфликта.

Карта конфликта

 – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников.

Рекомендуется составлять карту конфликта в следующих случаях:

1) при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);

2) при подготовке стратегии разрешения конфликта;

3) в процессе переговоров, в которых принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Приведём схему работы с картой конфликта от австралийских конфликтологов X. Корнелиуса и Ш. Фейра:

1. Определение предмета конфликта. Опишите проблему в общих чертах: из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Опишите, что является предметом конфликта, т.е. «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Нарисуйте вокруг проблемы и главных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д.). Определите и обозначьте, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются. Дорисуйте (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг главных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с главными участниками в дружеских отношениях.

3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности (не путайте их с позициями) и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений. Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Предметом опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, по­теря контроля, независимости, власти, потеря уважения, осуждение, утрата возможности реализовать себя и др.

Для того чтобы извлечь максимум пользы из составления карты конфликта, обратите внимание на следующие рекомендации:

  • ищите новую информацию, новое понимание;
  • ищите общую «точку опоры» (общие потребности или интересы) и точку зрения, разделяемую всеми участниками;
  • совмещайте различные ценности в перспективе: какие ценности и идеи, важные для одной из сторон, могут стать частью общих взглядов;
  • выявляйте скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решения;
  • ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;
  • ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех;
  • предлагайте варианты решения, включающие элементы выигрыша для всех.

Приём составления карты конфликта представляется очень интересным и действенным, мы обязательно попробуем применить его в нашей организации.

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на 5 крупных групп, каждая из которых имеет свою область применения:

— Внутриличностные;
— Структурные;
— Межличностные;
— Переговоры;
— Ответные агрессивные действия.

- Внутриличностные методы

Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

По моему мнению, для нашей организации было бы очень полезно, если бы руководители различных уровней овладели данным методом и могли транслировать его в процессе работы с конфликтами.

- Структурные методы

Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относятся:

Разъяснение требований к работе. Является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов. Заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения. Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

По этой группе методов у нас существуют должностные инструкции, а также формализованные описания некоторого небольшого количества процессов. Соответственно, создание дополнительных инструкций по рабочим процессам должно помочь разрешению конфликтов. Также у нас не прописаны организационные цели, это совершенно точно необходимо сделать.

- Межличностные методы

Предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение. Означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

- Переговоры

Как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

— Существование взаимозависимости сторон конфликта;
— Отсутствие значительного различия в возможностях участников конфликта;
— Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
— Участие в переговорах сторон, принимающих решения в сложившейся ситуации.

- Ответные агрессивные действия

Методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Вспоминается случай, когда наш руководитель сервисной службы выносил в прямом смысле на руках из офиса сотрудницу, которая не хотела быть уволенной за серьёзные нарушения. В этом случае действительно не было никаких других методов разрешения ситуации, так как сотрудница отказывалась покидать рабочее место.

Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

При выборе стратегии действий при работе с конфликтами также важно учитывать условия в целом, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияющих на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и

результатами труда. Огромное значение имеет характер взаимоотношений в

группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического

состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический

климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат

организации», «микроклимат» и др.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива,

подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие,

чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и

внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации,

уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально

и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать

ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность,

скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе,

неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх

наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие

друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие

коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Соответственно, неблагоприятный СПК будет способствовать возникновению неконструктивных конфликтов, а его улучшение скажется на снижении количества конфликтов в общем.

Российский и зарубежный опыт управления конфликтами в

организации

Эффективное управление конфликтами основывается на стратегии

управления организационными рисками. Рассмотрим несколько организаций,

как российских, так и зарубежных на уровень эффективности управления

конфликтами в них.

Компания ПАО «Мегафон» является лидером на рынке мобильного

доступа в сеть Интернет, а также занимает второе место по количеству

абонентов оператором мобильной связи в России. Для совершенствования

функционирования системы управления конфликтами в ПАО «Мегафон» была

создана конфликтная комиссия, которая смогла позволить решить такие

опросы, как снижение конфликтов в компании, устранение социально-

психологической напряженности среди работников, снижение текучести

кадров. Руководителей обязывают заниматься изучением методов разрешения

конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. С

целью совершенствования психологической культуры сотрудников часто

проводятся тренинги. После их проведения работа ПАО «Мегафон» стала более

эффективной, повысился уровень производительности труда, и увеличилась

выручка компании. Данная компания внедрила меры управления конфликтами

на практике такие как:

1) Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников

в компании. Сотрудник, который не имеет уважения в коллективе и обществе,

который постоянно запуган и уставший, более склонен к конфликтам в

сравнении с сотрудником, что не сталкивался с такими проблемами.

2) Справедливое распределение организационных ресурсов. Важно не

столько стремиться к снижению остроты дефицита ресурсов в организации,

сколько распределять их справедливо. Это будет являться одним из основных

условий предупреждения межличностных конфликтов.

3) Разработка нормативных процедур решения типичных конфликтных

ситуаций. Проанализировав конфликты, которые возникают между

сотрудниками, организация сделала вывод, что существуют типичные

проблемы и предконфликтные ситуации, которые и приводят к конфликту. Для

грамотного разрешения ситуаций необходимо обеспечивать при помощи

разработки нормативных процедур, позволяющих работникам отстаивать свои

интересы, не прибегая при этом к конфликту с оппонентом.

4) Оптимизация организационной структуры компании.

Малоэффективная структура компании создает условия, при которых

некоторые подразделения оказываются более функционально загруженными,

чем другие. Поддержание баланса сможет привести к минимизации

противоречий, существующих между структурными элементами фирмы, и

снижению вероятности возникновения конфликтных ситуаций между

работниками.

5) Профессиональный oтбор. Максимальное соответствие работника

требованиям, необходимых для качественного выполнения должностных

обязанностей, главное условие предупреждения конфликтов. Если сотрудника

хотят назначить на должность, для которой у него не хватает

профессиональных навыков, то создаются предпосылки для возникновения

конфликта между этим работником и его коллегами, начальником и

подчиненными.

6) Подготовка профессиональных менеджеров на различных уровнях.

Стабильность и конкурентоспособность компании являются последствием в

первую очередь оптимально принятых управленческих решений,

определяющих эффективность деятельности других работников

Следующая рассматриваемая компания – зарубежная компания «GE

Money Bank». Банковская деятельность сама по себе считается довольно

конфликтной сферой. Ежедневно, в процессе деятельности возникает огромное

количество разногласий, что приводит к возникновению конфликтов.

Вот несколько примеров конфликтов и пути их разрешения:

Один из конфликтов возник из-за неточного определения обязанностей

сотрудников и сроков сдачи. Чтобы разрешить ситуацию, руководство банка

сделало следующее:

1) Провели тщательный анализ подобных случаев допущения ошибок;

2) На основании результатов анализа распределили и расписали

должностные обязанности для каждого сотрудника. Разработали график

документооборота в целом по банку, который строго регламентирует время

передачи информации внутри банка (между подразделениями) и четко

указывает ответственных за выполнение каждого пункта.

3) Ввели жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми

операциями.

В результате всех мер удалось стабилизировать работу банка, полностью

исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, а также

улучшился климат в данном отделе, а следовательно, повысилась его

производительность.

Еще одним примером является ситуация, основанная на «человеческом»

аспекте конфликта. Один из руководителей банка, в общении со своими

подчиненными, позволял себе переходить на повышенные тона и отказ слушать

возражения. Все это привело к стрессу у сотрудников и созданию

отрицательного климата в отделе. Была сделана попытка организовать

откровенный разговор – беседа руководителя и его сотрудников, но, ничего не

изменилось. В связи с этим стали проводится индивидуальные беседы с

руководителем отдела и каждым сотрудником.

В процессе деятельности компании GE Money Bank используются

различные способы разрешения конфликтных ситуаций. Сотрудники

используют следующие приемы, чтобы уменьшить негатив противоположной

стороны:

– Готовность идти на сближение, обсуждение;

– Поиск положительных сторон действий оппонента;

– Следить за своим поведением и критично относится к самому себе.

После всего выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтных

ситуаций: уклонение, сглаживание, принуждение или компромисс.

Также в одном из источников приводятся рабочие инструменты, предлагавшиеся для внутренних инструкций по управлению конфликтами для компании Сбербанк. К сожалению, нет информации о том, были ли они внедрены, но для данной работы мне показалось полезным их также упомянуть. И использовать в работе нашей компании.

Итак, непосредственным руководителям для помощи в разрешении конфликтов предлагается работать с двумя документами:

1) Чек-лист диагностики конфликта - подразумевает под собой набор

вопросов и ответов, которые позволят определить тип возникшей конфликтной

ситуации. Руководителю необходимо будет ответить на представленные ниже вопросы.

После чек-листа указана таблица с соответствующими типами конфликтных

ситуаций. Необходимо выбрать подходящий тип именно для рассматриваемой руководителем ситуации.

2) Матрица управления конфликтами – сборник направлений. Он

помогает найти то направление, в котором стоит двигаться, чтобы разрешить

конфликтную ситуацию. В соответствии с типом конфликта, предметом и

стадией, на которой он находится, выбирается соответствующее направление.

Пример чек-листа диагностики конфликта:

Ответьте на представленные ниже вопросы:

1) Обозначьте количество непосредственных участников в конфликтной

ситуации

2 участника - конфликт только между двумя людьми

3 и более участников – конфликт между личностью и группой/ между

группами

2) Можно ли считать, что задетые интересы являются не только интересами

непосредственных участников, но и какой-то группы?

Да

Нет

3) Представим ситуацию: вы полностью удовлетворили претензию одного из

участников конфликта. От вашего решения, стало лучше остальным сторонам

конфликта или только одной?

Другие стороны конфликта тоже будут удовлетворены этим

решением.

Этим решением останется удовлетворена только одна сторона

конфликта.

4) Как вы считаете, на какой стадии находится конфликт?

Предконфликт: конфликтная ситуация только возникла, происходит

дискуссия между участниками. Негативные эмоции или отсутствуют или же

просто не показываются.

Открытый период - сам конфликт: участники конфликта начали

противоборство.

5) Стоит ли принимать участие в конфликте и решать его, или участники

способны самостоятельно разрешить данный конфликт и ваша задача, как

руководителя, заключается в том, чтобы не допустить выхода конфликта за

допустимые, для вашего подразделения, рамки?

Можно обойтись без вмешательства, участники конфликта способны

самостоятельно разрешить конфликт. Моя задача – не допустить выход

ситуации за рамки.

Необходимо явное вмешательство, участники конфликта нуждаются в

помощи руководителя, чтобы найти выход из данной ситуации.

6) В чем заключается предмет конфликта?

Некий материальный объект.

Некая возможность (должность, продажи).

Одна из сторон конфликта соблюдает / не соблюдает какие-либо

правила.

Личная неприязнь.»

Теперь вам необходимо на основании ваших ответов и представленных в

таблице критериев, выделить подходящий тип конфликтной ситуации.

Данный инструмент можно достаточно эффективно применять и в нашей компании.

Итак, в данной работе рассмотрены понятие конфликта и его типы. По каждому типу конфликтов рассмотрены примеры его появления в работе нашей организации.

Рассмотрены основные причины возникновения конфликтов и какие из этих причин особенно актуальны для нашей организации.

Приведены методы стимулирования конфликтов, а также описаны основные стадии управления конфликтом.

Дан метод составления карты конфликта как вариант анализа конфликтной ситуации.

Разобраны основные методы управления конфликтами и дан алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию.

Также приведены некоторые примеры практик управления конфликтами на опыте российских и иностранных компаний.

Многие из приведённых выше методов необходимо как можно быстрее начать использовать в нашей организации, о примерах возможных конфликтных ситуаций упоминается выше. Также представляется очень полезным применение метода осознанного стимулирования конфликтов.

Список использованных источников

  1. О.Е.Евсеева, Совершенствование практики управления конфликтами в организации, Бакалаврская работа, Сибирский Федеральный Университет
  2. Е.В. Рябинина, Стимулирование конфликтов в трудовом коллективе,

ФГБОУ ВО «Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет»

  1. Ардальон Кибанов, Управление конфликтами: основные методы, https://psycho.ru/library/3773
  2. Коллектив авторов, Психология управления конфликтами, стрессами и

изменениями в организации, http://www.fa.ru/org/dpo/vsgu/Documents/uslugi/4.18.4_%D0%A2%D0%B5%D0%BC%D0%B0%207.pdf

  1. Коллектив авторов, Конфликты и пути их преодоления

http://ikso.org/uploaded/tik/irbit_r/files/obuchenie_uik/lekciya/2019/11.pdf