Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления конфликтами (Сущность, причины возникновения и виды конфликтов в организации)

Содержание:

Введение

Конфликт занимает существенное положение в управлении организацией. Нет ни одной организации на всей планете, где не существовал бы конфликт, и каждый менеджер должен уметь распознавать конфликтную ситуацию, уметь управлять ею и разрешать ее. Данная рассматриваемая тема актуальна, поскольку на сегодняшний день очень мало теоретических исследований в сфере управления конфликтами, а также применения их на практике.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных лиц, а также малых и крупных коллективов, других общин. Постоянно существуют расхождения и противоречия различных сторон, часто переходящие в конфликты. Необходимо должным образом управлять этим процессом, задачей является предотвращение появления нежелательного негативного плана конфликта, чтобы обеспечить неизбежные конфликтные ситуации.

До недавнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. Руководителю приходилось решать различные конфликтные ситуации внутри организации, опираясь только на свой личный опыт и интуицию.

В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, которые выполняют функции выявления и разрешения конфликтов. Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессы должны выполняться не только руководителями, но и специалистами по управлению конфликтами и специально созданными подразделениями.

Объектом исследования являются взаимоотношения в организации.

Предмет исследования – конфликтные ситуации, возникающие в организациях.

Целью исследования в работе является углубленное изучение методов управления конфликтными ситуациями, возникающими в организациях.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

Методическим обеспечением данной работы являются учебная литература, статьи в периодической печати и Интернет-ресурсы.

Сущность, причины возникновения и виды конфликтов в организации

Конфликт - это есть взаимодействия между людьми, выражающиеся в сопротивлении различных сторон.

Конфликт - это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды^[1].

Руководителям приходится тратить много усилий на устранение конфликтов. Это устранение может отнимать у сотрудников до 15% рабочего времени. Слишком много времени уделяется конфликтам, в это время можно было сделать много различных дел по работе. Для того чтобы вести себя рационально в конфликте, нужно четко понимать почему или из-за чего он начался и как его лучше урегулировать.

Конфликты в организации могут возникать по различны причинам:

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей^[2].

Конфликты в организации неизбежны, это естественно, и по своему содержанию конфликты очень разные. Основными типами конфликтов являются: внутриличностный, межличностный, межгрупповой, конфликт между личностью и группой. Рассмотрим их более подробно.

Внутриличностный конфликт: в этом случае участником является не сам человек, а его психологические факторы, которые часто кажутся нам несовместимыми. К таким факторам относят потребности, ценности, мотивы, чувства и эмоции. В большинстве случаев следствием такого конфликта является перегруженность работой или наоборот дефицит ее, что может вводить в заблуждение сотрудника и беспокоить его^[3].

Самым популярным типом является межличностный конфликт. Часто он включает в себя объективные причины, но иногда причиной этого конфликта может стать банальное несходство характеров.

Появление конфликта между личностью и группой можно объяснить тем, что неформальные группы часто любят устанавливать свои нормы поведения и общения в организации и подразумевается, что все члены этой группы должны их соблюдать. Не соблюдение этих неформальных правил, группа расценивает как негативное проявление в свою сторону и в результате возникает конфликт.

Межгрупповой конфликт: его суть в том, что организация состоит из множества формальных и неформальных групп, и между ними часто могут происходить конфликты. Основной причиной возникновения конфликта можно считать неудовлетворённость работой, условиями труда, нарушение эмоционально-психологического климата в коллективе^[4].

Зачастую многие воспринимают конфликт как отрицательное явление, но на самом деле в нем можно найти и положительные аспекты. Нередко, конфликты помогают сотрудника лучше понять, что от них требуется, понять цели организации, миссию. К примеру, если проблема решается мирным путем и все стороны остаются довольны, то в результате работники чувствуют свою причастность к решению этого вопроса, а, следовательно, это сводит к минимуму враждебность в коллективе. Поэтому, в некоторых ситуациях, конфликт может стать толчком к переменам и прогрессу.

Методы управления конфликтами

Иногда руководители допускают ошибки, пытаясь разрешить конфликт без выяснения причин, тем самым неверно определяя предмет и участников конфликта, слишком поздно принимают меры и не берут во внимание эмоции сотрудников и напряжение в коллективе. И это естественным образом приводит к неизбежному столкновению. Именно поэтому, каждому менеджеру необходимо знать основные методы управления конфликтами.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существуют несколько эффективных методов управления конфликтами. В настоящее время, специалистами методы управления и решения конфликтов условно объединяются в три группы: внутриличностные; структурные и межличностные. Внутриличностные методы оказывают воздействие на отдельную личность, суть которых состоит в оптимальной организации своего собственного поведения, в умении довести свою точку зрения так, что оппонент не проявляет защитной реакции. Структурные методы направлены на изменение заданий сотрудникам или структуры организации. На схеме (рис.1) наглядно изображены структурные методы разрешения конфликтов^[5].

1. Разъяснение требований к работе. Сотрудникам необходимо довести параметры и степень результатов, которые от них ожидаются, систему полномочий, взаимодействие с другими исполнителями, менеджментом и ответственность, а также процедуры и правила установленные для выполнения задач.

Рисунок 1. Структурные методы разрешения конфликта

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, что улучшает взаимодействие между отдельными сотрудниками и хозяйственными единицами субъекта предпринимательства. К ним относятся:

- оптимально выстроенная иерархия полномочий, позволяющая согласовать действия сотрудников, потоки информации внутри субъекта хозяйствования и принятие решений;

- принцип единоначалия, который ведет к облегчению и структуризации использования иерархичности для управленческих действий по отношению к конфликтам;

- специальные службы, являющиеся связующим звеном между отдельными функциональными единицами;

- общие для нескольких отделов совещания;

- создание межфункциональных и целевых групп;

- деятельность управленцев - кураторов, помогающих разрешить конфликт, и в случае необходимости вмешаться в его течение; - объединение разных хозяйственных единиц и определение им общих задач;

3. Формирование общих организационных целей. Осуществление таких целей требует совместных усилий коллектива состоящего из 2 или более работников, групп, подразделений, отделов. Общеорганизационные цели имеют идею – объединение усилий всех участников на достижение генеральной линии, общей цели. К ним можно отнести высшие ценности, миссию.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В широком смысле это можно понимать как создание мотивационного и стимулирующего механизма направленного на предотвращение конфликтов. Формами стимулирования в этом случае могут являться:

1) инжиниринг и реинжиниринг процесса труда: увеличение количества трудовых функций, создание рабочих мест с высоким уровнем привлекательности, работа на дому, придание труду интеллектуальности, создание технико - социальных систем;

2) предоставление возможности участвовать в принятии решений, в разработке социальной и производственной политики, предоставление большей самостоятельности как отдельным работникам, группам, так и подразделениям в преодолении проблематики;

3) привитие чувства сопричастности: участие в формировании капитала предприятия и его прибылях;

4) создание условий для гибкого рабочего дня и подвижного графика рабочего времени.

Для того чтобы не затрагивать свои интересы, участникам конфликта следует заранее выбрать стиль поведения в конфликтной ситуации, это и подразумевают межличностные методы разрешения конфликта. К таковым методам относятся:

1) уклонение;

сглаживание;
принуждение (заставляя работников что-то делать, менеджер тем самым подавляет инициативу в коллективе, это может привести к еще большему возмущению большим, поэтому данный метод имеет, и свои недостатки);
компромисс;
решение проблемы - что является наиболее эффективным методом разрешения конфликтов^[6].

Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.

Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.

Существует еще несколько методов управления. Например, такой метод как переговоры. Он направлен на то, чтобы найти оптимальное решение, которое устроило бы все стороны. Другой метод - ответные агрессивные действия. Это далеко не лучший метод, так как он подразумевает использование грубой силы. Но иногда бывает и такие неприятные ситуации, когда прийти к решению проблемы другим способом стороны не в силах. При этом методе можно использовать следующие виды способов: уклонение от конфликта, подавление его, приспособление или же уступки.

Также во многих литературных источников выделяют педагогический и административный способ управления конфликтами. Под первым подразумевают беседу, просьбу, убеждение, другие меры воспитательного аспекта. Ко второму отнсят: подавление интересов сотрудников, перевод на другую работу (всяческое разъединение конфликтующих)^[7].

Применение методов управления конфликтами

Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон. Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций в организациях и пути их разрешения:

Например конфликт может возникнуть в банке из-за неточного распределения обязанностей между сотрудниками. Конфликтующими сторонами в данном случае являются сотрудники отдела кредитования. Конфликтная ситуация - большой поток людей, нуждающихся в быстром обслуживании, привела к следующему инциденту: происходили нарушения сроков и порядка очередности оформления кредитов. Сотрудники допускали множество ошибок. В такой ситуации, каждый из сотрудников винил в не четкой работе, не себя, а коллегу. Возник межличностный конфликт. Сначала он оставался скрытым, так как сотрудники скрывали от руководителя, что конфликт существует. Но руководитель, заметив сокращение количества выданных кредитов, попытался прояснить истинную причину этого, при этом используя педагогический способ управления конфликтами, он вызвал на беседу некоторых сотрудников. Когда причина конфликта стала понятна, руководство банка использовало структурный метод управления, а именно - разъяснение требований к работе.

Кроме того конфликт может возникнуть между сотрудниками разных отделов банка. В описанной ситуации, конфликтная ситуация и основная причина - это низкий уровень трудовой дисциплины. Инцидент возник из-за того, что сотрудники некоторых отделов всегда опаздывали на работу минут на 15 - 20, это никак не наказывалось. Другие сотрудники были очень этим не довольны. Это яркий пример межгруппового конфликта. Что и исправил руководитель с помощью структурного метода управления, то есть применил координационные и объединительные механизмы. Он провел совещание между отделами и сделал выговор всем опоздавшим, а при возникновении повторной ситуации, пригрозил увольнением. После этого опозданий без уважительных причин не было.

Также распространена конфликтная ситуация, которая образуется в организации с приходом нового сотрудника: между сотрудниками компании и новичком-сотрудником. Инцидент возникает при грубом поведении новичка по отношению к коллективу организации. При этом начинают часто возникать ссоры, вскоре перерастающие в конфликт между личностью и группой. Руководитель не обращал особого внимания на назревающий конфликт. Он предпочел бездействие - один из способов ухода от конфликта в агрессивном методе управления, даже несмотря на то, что этот метод является не желательным для использования. Ему стоило пересмотреть систему подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, этот сотрудник не получил бы место в банке, у него были бы выявлены признаки конфликтной личности.

Таким образом, в любых организациях могут возникнуть конфликтные ситуации и источники их появления также могут быть абсолютно разными. Пути разрешения этих конфликтов каждый руководитель и каждый сотрудник выбирает сам. Для того чтобы решение было положительным и минимизировало ущерб для всего коллектива, необходимо тщательно изучать причины конфликтов, обращать внимание на них и стараться использовать руководителям методики разрешения конфликтных ситуаций, ведь во многом от них зависит, как разрешится конфликт и какие последствия он повлечет за собой в организации. Ни в коем случае, не стоит бездействовать и закрывать глаза на противоречия среди сотрудников. Это только ухудшит ситуацию. На практике можно использовать любой из рассмотренных методов. Конечно, подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств, но придерживаться представленных методов все-таки стоит.

Заключение

Опыт управленческой деятельности и исследования специалистов показывают, что конфликты в организациях не только должны иметь место, но и желательны. Проблема состоит в том, чтобы уметь им управлять, используя весь комплекс полученных знаний и опыта в этой области управленческой деятельности. Мастерство управления конфликтом базируется на глубоких познаниях руководителя организации о сущности и природе конфликта, особенностей его протекания и методологии, инструментах разрешения.

В процессе конфликта, особенно если он носит конструктивный характер, его участники имеют возможность выражать разные мнения, точки зрения, дискутировать, вести поиск альтернатив^[8].

Поэтому, по общему мнению исследователей считается, что избегать конфликта, уничтожать условия для его течения и развития – неправильно. Правильной, считается та позиция, когда конфликт управляется, причем с выгодой для организации. Для этого необходимы опыт и умения грамотно провести анализ конфликта и его составляющих, выяснить причины его возникновения и просчитать возможные последствия.

Опыт менеджмента в решении конфликтов указывает на то, что наиболее разрушительные действия конфликта проявляются тогда, когда конфликт находится либо на очень низком уровне, либо на очень высоком. Когда конфликт имеет незначительный потенциал, на него стараются меньше обращать внимание и практически не пытаются найти путей его решения. Степень накала на первый взгляд говорит о том, что решение не стоит изменять, однако как раз опыт подсказывает, что общее решение, не учитывающее позиций всех сторон, становится со временем наименее эффективным с точки зрения мотивации.

Когда уровень конфликта можно приравнять к высокому, наблюдается возникновение состояния стресса у его участников и как результат – снижение сплоченности и морали. Результатом в этом случае, как правило, является разрушение коммуникативных сетей и как следствие скрытие информации. В конце концов, принимаются неверные решения. Организация может понести существенные потери, вплоть до полного исчезновения.

Список используемых источников

Калмыкова О. Ю. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников / О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2018. - №1(7). - С. 120 - 130.

Козьяков Р. В. Психология управления: Учеб. пособие – М.: Директ-Медиа, 2016. - С.96
Ларионов Г.В., Картамышева Е.Ю., Мулач М.В. Конфликты в наукоёмких производствах: монография . – М.: Дашков и К, 2018 - С. 112-124

Руденко А. М., Самыгин С. И. Конфликтология: учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н / Д: Феникс, 2013. - 316 с.

Чернышев А.В. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации. М.: Лаборатория книги, 2017 - С.145-151
Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие . - М.: Директ-Медиа, 2017 - С.283-289
Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://bmanager.ru/articles/konflikty-v-organizacii-metody-razresheniya-konfliktov.html

Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.30n.ru/5/9.html

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://bmanager.ru/articles/konflikty-v-organizacii-metody-razresheniya-konfliktov.html ↑
Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.30n.ru/5/9.html ↑
Козьяков Р. В. Психология управления: Учеб. пособие – М.: Директ-Медиа, 2016. - С.96 ↑
Козьяков Р. В. Психология управления: Учеб. пособие – М.: Директ-Медиа, 2016. - С.97 ↑
Руденко А. М., Самыгин С. И. Конфликтология: учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н / Д: Феникс, 2013. - 316 с. ↑
Ларионов Г.В., Картамышева Е.Ю., Мулач М.В. Конфликты в наукоёмких производствах: монография . – М.: Дашков и К, 2018 - С. 112-124 ↑
Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И. Поведение в организации: учебное пособие . - М.: Директ-Медиа, 2017 - С.283-289 ↑
Калмыкова О. Ю. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников / О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2013. - №1(7). - С. 120 - 130. ↑