Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления конфликтами (внутриличностные методы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная тенденция в России и в мире требует от компаний реализацию новых методов управления конфликтами. Конфликт (от лат. conflictus) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, установок и мотивов людей в ходе их взаимодействия[1]. Конфликт является постоянным спутником человеческой жизни, и в сознании людей он чаще всего отождествляется с агрессией, угрозами, противоречиями, враждебностью, войнами[2].

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источников и движущей силой развития этого сообщества. Невозможно полностью избежать конфликтов в компании, но и возникновение неконтролируемых (неуправляемых) конфликтов в компании приводит к падению ее конкурентоспособности на рынке и соответственно к снижению прибыли в целом[3].

Конфликты могут иметь разный характер: политический, социальный, экономический. Конфликтология – это большая междисциплинарная область знаний, изучающая закономерности зарождения, возникновения, развития, разрешения и завершения конфликтов любого уровня. Но мы рассмотрим конфликты в рамках организационного поведения и методы управления ими. Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием иерархических отношений, организационного регламентирования деятельности личности и применения распределительных отношений в организации, через использование должностных инструкций[4].

Стоит отметить, что у конфликтов есть как положительные функции, так негативные. К положительным функциям можно отнести:

1. Конфликт — источник развития. Самая главная позитивная функция конфликта состоит в том, что, будучи формой противоречия, конфликт является источником развития. Чем значимее конфликт для участников ситуации, тем потенциально сильнее его влияние на их интеллектуальное развитие.

2. Конфликт — сигнал к изменению. Из других позитивных функций конфликта наиболее очевидной является сигнальная функция. Они сигнализируют об объективных противоречиях жизненных отношений и дают шанс разрешить их до реального столкновения этих отношений, чреватого пагубными последствиями.

С другой стороны, конфликты могут нести значительный вред организации, приводя к беспорядку, нестабильности, замедлению и затруднению принятия решений.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению и минимизации причин, приведших к конфликту, или на коррекцию поведения участников конфликта. Управление конфликтами понимают как любое вмешательство в конфликт на разных его стадиях. Менеджер должен уметь применять методы управления конфликтами, чтобы минимизировать негативные последствия и реализовать положительные функции конфликтов.

По проблематике конфликтов имеются научные и методологические разработки отечественных и зарубежных исследователей. Среди них: Анцупов А.Я., Громова О.Н., Еропкин А.М., Дж. Скотт. Ряд авторов проблему конфликтов рассматривают как составную часть курса управления персоналом: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Кибанов А.Я.

Целью данной работы является раскрытие места и роли методов управления конфликтами в системе организационного поведения.

Для решения цели были определены следующие задачи:

- изучить виды методов управления конфликтами;

- изучить практическое применение методов управления конфликтами на примере ООО «Компас».

Предметом работы являются методы управления конфликтами.

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью "Компас".

Общество с ограниченной ответственностью "Компас". Зарегистрирована (на рынке) с 2010 г., то есть 10 лет. Территория деятельности: г.Москва. Фирма специализируется на узкой сфере внутреннего туризма – школьный туризм, то есть оказание туристических услуг школьным группам. 10 сотрудников: генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, 7 территориальных менеджеров.

Методы управления конфликтами можно условно разделить на несколько видов: внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность; структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; персональные методы; переговоры.

В пяти главах мы рассмотрим виды методов управления конфликтами: первая глава - внутриличностные методы, вторая глава - структурные методы, третья глава - межличностные методы, четвертая глава - персональные методы, пятая глава – переговоры.

1. Внутриличностные методы

К внутриличностным методам относятся методы предупреждения конфликтов, при помощи которых осуществляется коррекция поведения отдельной личности с тем, чтобы ее поведение не вызывало отрицательной реакции окружающих. Суть метода заключается в умении отдельной личности правильно организовать свое поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другой личности[5].

Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.

Например, придя утром на работу, заместитель генерального директора ООО “Компас” видит, что кто-то взял и забыл обратно положить на его стол маркеры. Маркеры были нужны ему для удобной работы в этот день, он хочет, чтобы больше этого не повторилось, но и портить отношения со своими сотрудниками нежелательно. Он может всем заявить: «Когда кто-то трогает на моем столе вещи, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом. Верните маркеры на место».

Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся конфликтная ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас...», «я буду считать, что меня вы не понимаете...», «я решаю все делать сам...».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Предложить сотруднику, взявшему маркеры, в следующий раз спрашивать разрешение, если возникла острая необходимость в их использовании. Правильно составленное «Я-высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений[6].

2. Структурные методы

Структурными методами являются методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения[7].

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения)[8].

В ООО «Компас» каждый специалист четко представляет, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы его полномочий. Составлены должностные инструкции, распределены права и ответственности по уровням управления; четко определена система оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия. Так в ООО «Компас» установлена иерархия полномочий, система получения обратной связи; реализован принцип единоначалия.

Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.

Метод постановки общеорганизационных целей не применяется в ООО “Компас”, так как в ней работает не более 10 сотрудников, фирма имеет линейную организационную структуру и не имеет отделов. Данный метод возможно применять в средних и крупных компаниях.

3. Межличностные методы (стили поведения) в конфликте

Межличностные методы — это методы, в которых принимают участие минимум две стороны, и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом[9].

При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения. Существует пять основных стилей поведения. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон[10].

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов[11].

Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если ваша реакция пассивна, то вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если вы предпочитаете совместные действия, то вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности в поведении также легко может быть оценена для вас и для других людей.

Когда сложить вместе эти две части сетки, получится матрица из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение.

Некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей[12].

Стиль конкуренции

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. Условия применения данного стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для индивида; наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания.

Данный стиль не применяется руководством ООО “Компас”, так как это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

Стиль уклонения

Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

• исход конфликта для индивида не особенно важен;

• ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

• у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;

• исход конфликта для индивида не особенно важен.

Целесообразность применения данного стиля руководителем:

• руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;

• у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;

• руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);

• руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

Уклонение генерального директора ООО “Компас” и его заместителя от конфликта внутри фирмы (рабочего коллектива) может привести к дальнейшим негативным последствиям и разрастанию конфликта, дезорганизации, что приведет к падению прибыли. Данный стиль поведения также не приемлем для генерального директора ООО “Компас” и его заместителя.

Стиль приспособления

Приспособление естественно в ситуациях, когда затронутая проблема не так важна для человека, как для его оппонента, или отношения с оппонентом представляют собой самостоятельную ценность, значимее достижения цели. Это непредсказуемая по своим последствиям стратегия. Если отказ от цели не стоил человеку большого труда, уступчивость может положительно сказаться на его самооценке и отношениях с партнером. Очень важно чувствовать, что другой заметил и оценил жертву. В противном случае остается чувство досады, обиды и, следовательно, почва для эмоционального конфликта.

Применение генеральным директором ООО “Компас” и его заместителем стиля приспособления в отношении работников возможно в тех или иных ситуациях.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

• вас не особенно волнует случившееся;

• вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

• вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

• вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

• вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

• у вас мало власти или мало шансов победить;

• вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения.

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Сотрудничество — это не столько стратегия поведения, сколько стратегия взаимодействия. Она незаменима в близких, продолжительных и ценных для обоих партнеров отношениях, при равенстве статусов и психологической власти. Она позволяет партнерам разрешить конфликт, не отказываясь от своих реальных целей. Всем хорошо сотрудничество, кроме одного. Это длинная история. Нужно время, чтобы проанализировать потребности, интересы и опасения обеих сторон, а затем тщательно обсудить их, найти наилучший вариант их совмещения, выработать план решения и пути его выполнения и т.д. Сотрудничество не терпит суеты и спешки, но позволяет решить конфликты полностью.

Стиль сотрудничества внутри ООО “Компас” между генеральным директором и всеми сотрудниками наиболее предпочтителен. Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

• решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

• у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

• и вы, и другой человек осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны;

• вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

• вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

• обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным[13].

Стиль компромисса

Компромисс, или квазисотрудничество, или торг о взаимных уступках. Эффективен в ситуациях, требующих быстрого исхода. «Дележ» потребностей бывает необходим для сохранения отношений, особенно в тех случаях, когда возместить интересы сторон невозможно. Компромисс редко приносит истинное удовлетворение результатом конфликтного процесса. Цель полностью не достигнута, некоторая часть брошена на алтарь позитивного исхода конфликта, но оценить жертву некому, так как оппонент так же пострадал, как и вы сами. Для ООО “Компас” данный стиль наименее приемлем, но может быть применен.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

• вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

• вас может устроить временное решение;

• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

• компромисс позволит сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

4. Персональные методы

Данную группу методов выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным[14].

В ООО «Компас» широко применяются вышеперечисленные персональные методы. Так генеральный директор ООО «Компас» часто применяет экспертный метод, входя в конфликт в качестве эксперта или арбитра для поиска согласия. Также генеральный директор ООО «Компас» и его заместитель проводят разъяснительную и воспитательную работы среди участников конфликта.

Одним из важнейших условий успешного использования персональных методов управления конфликтами является внимательный учет индивидуальных качеств сотрудников, их отношения к конфликтам, предрасположенности к тем или иным типам конфликтного поведения, то есть конфликтологическая типология персонала.

5. Переговоры – универсальный метод

Данный метод используется на стадии разрешения конфликта. Переговоры являются универсальным методом разрешения конфликтов практически любой сложности. Но для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий[15]:

• Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

• Отсутствие значительного различия в возможностях.

• Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.

• Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

В тоже время, умение вести переговоры может служить в качестве исходной базы и в период назревания и развертывания конфликта.

Порядок подготовки и проведения переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Подготовка к началу переговоров - Проведение диагностики состояния дел, определение сильных и слабых сторон участников конфликта, прогнозирование расстановки сил, определение ведущих переговоров, проработка процедурных вопросов

Первоначальный выбор позиции - Заявление обеими сторонами их желаний и интересов, укрепление позиций сторон, высказывание своих точек зрения

Поиск взаимоприемлемого решения - Представление фактов, выгодных для сторон, попытка захватить инициативу, поиск конкретных предложений.

Завершение переговоров - Приход сторон к компромиссу

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации:

• признать существование конфликта;

• определить возможности переговоров;

• согласовать процедуру переговоров;

• выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта;

• разработать варианты решений;

• принять согласованное решение;

реализовать принятое решение на практике.

Например, генеральный директор ООО «Компас» назначил еженедельно совещание со всеми сотрудниками в пятницу практически в конце рабочего дня. Сотрудники не согласны с проведение совещания в данное время, как итог, конфликт между сотрудниками и генеральным директором.

Сотрудники и генеральный директор признают проблему, определяют возможность переговоров, ищут взаимоприемлемое решение, разрабатывают все варианты решения данной проблемы. В результате сотрудники и генеральный директор выбирают удобное и оптимальное время проведения еженедельного совещания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев в пяти главах виды методов управления конфликтами и практику их применения в ООО «Компас» можно сделать несколько выводов.

Во-первых, выбор метода управления конфликтом часто зависит от характера возникших противоречий, целей и тактики конфликтующих сторон. Наиболее применяемые методы управления конфликтами в ООО «Компас» являются внутриличностные методы, структурные методы, персональные методы, переговоры, межличностные методы (стиль приспособления, стиль компромисса, стиль сотрудничества). Самым лучшим методом является сотрудничество, которое позволяет добиться цели и сохранить хорошие взаимоотношения между конфликтующими сторонами.

Во-вторых, для того, чтобы успешно разрешить конфликтную ситуацию и сделать ее конструктивной, руководство ООО «Компас» должно учитывать, что необходимо добровольное желание обеих сторон разрешить данный конфликт. Разрешение конфликта должно происходить в атмосфере сотрудничества, а переговоры должны проводиться в дружелюбной манере.

В-третьих, генеральный директор ООО «Компас», как и любой другой руководитель, не должен поддаваться эмоциям, ему следует сохранять сдержанность, объективизм, справедливость. Концентрация на интересах фирмы, а не на позициях сторон поможет руководителю и конфликтующим лицам прийти к взаимовыгодному варианту решения.

Неразрешенные конфликты приводят к созданию напряженных отношений между людьми в организации, а также со временем могут привести к новым разногласиям и спорам. Все это ведет к снижению производительности труда и, как следствие, фирма не дополучит прибыль.

Методы управления конфликтами в системе организационного поведения занимают очень важную роль. Результаты исследования можно использовать на практике, так как конфликты неизбежны в любой организации, а умение управлять конфликтами в фирме (организации) является одной из важнейших функций руководителя (менеджера). Данный навык необходим для успешного управления не только персоналом, но и всей организацией в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

3. Борисенко О., Лукин В.К. Методы управления конфликтами / Актуальные вопросы экономики и менеджмента: теория и практика: материалы I Международной научно-практической конференции (г. Краснодар, 14 мая 2015 г.) / отв. ред. О.В. Белицкая. - Краснодар: КСЭИ, 2015. – C. 14-18.

4. Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 2000. - 320 с.

5. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Громова О.Н. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

6. Крюкова А.А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. - С. 73–78.

7. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. - 799 с.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279 с.

9. Скотт Д.Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - Санкт-Петербург: СПИКС, 1994. - 430 с.

  1. Крюкова А.А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. – 73 c.

  2. Седых А.Н. Организационное поведение: учебное пособие / А.Н. Седых. - М.: МГОУ, 2011. - 36 с.

  3. Борисенко О., Лукин В.К. Методы управления конфликтами / Актуальные вопросы экономики и менеджмента: теория и практика: материалы I Международной научно-практической конференции (г. Краснодар, 14 мая 2015 г.) / отв. ред. О.В. Белицкая. - Краснодар: КСЭИ, 2015. – 14 с.

  4. Крюкова А.А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. – 73 c.

  5. Крюкова А.А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. – 77 c.

  6. Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 2000. – 123 с.

  7. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. - М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. – 90 с.

  8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Громова О.Н. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 420 с.

  9. Крюкова А.А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. – 77 c.

  10. Скотт Д.Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - Санкт-Петербург: СПИКС, 1994. – 127 с.

  11. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. - 341 с.

  12. Скотт Д.Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - Санкт-Петербург: СПИКС, 1994. – 128 c.

  13. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. - 350 с.

  14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002. - 126 с.

  15. Крюкова А.А. Методы управления конфликтами в системе организационного поведения // Проблемы экономики, №4, 2008. - М.: Спутник+. – 77 c.