Мотивация – от теории к практике

Содержание:

Введение

На сегодняшний день успех любой современной компании зависит от согласованности в работе всех его систем и звеньев. В общем случае, управление персоналом основывается на оценке и мотивации и представляется как основной компонент в системе, ведущая к повышению эффективности труда на предприятии. Благодаря мотивации можно эффективно и быстро достичь поставленных производственных целей, увеличить уровень обслуживания и производства.

Актуальность данной работы заключается в том, что значимость оценки и мотивации персонала на предприятии играет немаловажную роль в становлении и карьерном росте. Факт эффективности организации определяют ее сотрудники. Несомненно, что поведение сотрудников отражают внутренняя и внешняя среды, однако большее значение оказывает именно внутренняя среда, которая позволяет осознать и стремиться к достижению определенных результатов.

Для продуктивности любого предприятия необходимы ответственные и инициативные работники. А для этого, как нам известно, требуются определенная система с эффективной мотивацией труда, которая заключается не только на материальных поощрениях. Как бы то ни было, тактика управления безрезультативна, в случае, если отсутствия грамотной разработки модели мотивации персонала, так как именно мотивация является сподвижником к достижению личных и коллективных целей.

Целью данной работы является изучить систему оценки и мотивации персонала компании, а именно будут затрагиваться аспекты организации, в которой студент проходил преддипломную практику - ТОО «Астык Логистик».

Для исследования темы реферата, необходимо рассмотреть такие пункты как:

- определить понятия и сущность оценки и мотивации персонала;

- рассмотреть организационную структуру компании;

- провести анализ системы оценки и мотивации персонала;

- выявить недостатки и разработать программу оценки и мотивации персонала компании на примере ТОО «Астык Логистик».

Объектом исследования реферата является ТОО «Астык Логистик» - производитель, дистрибьютор и логистический оператор.

Предметом исследования является система оценки и мотивации персонала компании.

В первой главе работы рассмотрен вопрос анализа системы оценки и мотивации персонала в организации «Астык Логистик». Второй раздел представляет практическую часть. А именно область компании ТОО «Астык Логистик», ее организованность и анализ деятельности. Третья часть показывает оценку системы мотивации персонала. Заключение содержит выводы и предложения по исследуемой теме итоговой работы.

1. Технико-экономическая характеристика деятельности компании

ТОО «Астык Логистик» является дочерним предприятием ТОО «Концерн «Цесна-Астык», представляющее торговую марку «Цесна». В 2007 году была организована Компания ТОО «Астык Логистик» с целью увеличения эффективности предоставления услуг торговым точкам столицы, регулировании товарных потоков и уменьшении зависимости торговой сети организации от работы сторонних дистрибуционных центров на основе фирмы «Фалькон» создан транспортно-логистический центр «Астык Логистик». Генеральным директором является Переверзев Игорь Николаевич.

Миссия Компании – это оказания качественных сервисных услуг в области дистрибуции, логистики и производства. Являясь производителем, дистрибьютором и логистическим оператором в одном лице, компания понимает потребности своих клиентов и партнеров по бизнесу. Другими словами, будущее компании полностью зависит от качества оказываемых ими услуг.

ТОО «Астык Логистик» имеет собственный современный, уникальный, высокотехнологичный складской комплекс класса «А» с удобным месторасположением, развитой инфраструктурой, профессиональным кадровым составом, гибкой адаптацией под потребности каждого клиента. Являясь 3PL оператором, организация оказывает весь спектр логистических услуг.

Безусловно, Компания работает со всеми каналами сбыта: от розничного покупателя до продаж в регионы РК. Снижая логистические издержки за счет четко выстроенных бизнес-процессов и собственной инфраструктуры, представляют конкурентные цены на товары и услуги.

В сферу деятельности ТОО «Астык Логистик» входит предоставление услуг складской логистики, аренда теплых и холодных складов с температурным режимом от +12^оС до -22^оС, офисных помещений, услуги СВХ, обработка железнодорожных вагонов и контейнеров.

Предприятие расположено на территории бывшей плодоовощной базы. Площадь земельного участка, на котором расположено предприятие, составляет – 10 024 га. На участке расположено 7 складских помещений, здание офиса и «Бизнес Центр», овощехранилища общей площадью 8400 м².

На сегодняшний день основным направлением развития ТОО «Астык Логистик» является развитие дистрибьюционного бизнеса.

По желанию клиента возможна транспортировка продукции в любую точку города. Для этого у ТОО «Астык Логистик» существует своя эффективная база транспорта.

ТОО «Астык Логистик» - ведущий дистрибьютор муки, круп, макаронных, кондитерских изделий и других продуктов питания (более 800 наименований). Так же на рынке напитков и винно-водочных изделий Компания заняла свою нишу, заключив дистрибьюторский договор с АО «Голд Продукт» на поставку натуральных соков «Голди» и винной продукции.

Одним из видов деятельности ТОО «Астык Логистик» является предоставление в аренду складских и офисных помещений. Постоянно ведется работа с потенциальными клиентами, что позволяет сохранять конкурентоспособность на рынке предоставляемых услуг. На сегодняшний день обеспечена 100% занятость складских и офисных помещений.

Общая площадь складских помещений составляет 13 096 м², из них под аренду 11 080 м², овощехранилища 8 400 м², общая площадь Бизнес-Центра – 480 м², Ж/Д тупик общей протяженностью 1270 м/п.

Зона СВХ: автостоянка 2338 м², складское помещение 288 м².

Под дистрибьюцию отведено одно складское помещение с семью секциями общей площадью 2592 м².

Арендаторам предоставляются следующие услуги:

- Ж/Д тупик;

- Удобные подъездные пути;

- Круглосуточная охрана;

- Офисные помещения, снабженные телефонной связью;

- Возможность принимать грузы на СВХ;

- Возможность хранить товар любой конфигурации;

Дополнительно предоставляются услуги складов временного хранения (СВХ):

- Открытая площадка СВХ, Ж/Д тупик СВХ, склад СВХ;

- Возможность принимать товар с любой точки мира.

Все достижения и успехи компании – это результат каждодневного, кропотливого труда сотрудников компании.

Образование Компании ТОО «Астык Логистик» и официальный дистрибьютор ТМ «Цесна» (2007 г.), официальный дистрибьютор ТМ «Царь», ТМ «Союзпищепром» (2008 г.), ТМ «Ярмарка» (2009 г.). Собственное производство круп ТМ «Цесна», открытие филиала в г. Караганда, официальный дистрибьютор консервации ТМ «Домашние рецепты» - 2010 г.

В 2011 году - официальный дистрибьютор соков ТМ «Добрый», «Rich». Открытие филиала в г. Кокшетау. Происходит модернизация складов из неотапливаемых холодных в склады с установленным температурным режимом. А так же дистрибьютор чая ТМ «Greenfield», «TESS», «Принцесса Нури», «Принцесса Ява», «Принцесса Канди», «Принцесса Гита», «Шах», кофе «Jardin», «Жокей».

В 2012 год знаменателен тем, что началось производство круп ТМ «Цесна» в варочных пакетах. Компания стала официальным дистрибьютором салфеток, средств гигиены ТМ «Aquella», также построен склад с холодным оборудованием для хранения овощей и фруктов. Разработана и представлена высшему руководству программа развития предприятия.

Началось строительство складского комплекса класса «А», построен контейнерный терминал. В это же время проведена первая благотворительная акция с детьми-сиротами из Аккольского детского дома. (2013 г.).

В 2014 году началось сотрудничество с KFC - предоставление услуги складской логистики, доставка товаров до кафе и ресторанов. Компания стала официальным дистрибьютором казахстанского сахара от производителя – Центральноазиатской Сахарной Корпорации. А также, в торжественной обстановке, в режиме «онлайн» Президент Республики Казахстан Нурсултан Назарбаев в ходе общенационального телемоста «Новая индустриализация Казахстана: результаты 2014 года и первой пятилетки» запустил складской комплекс класса «А» ТОО «Астык Логистик», чем дал старт новому направлению деятельности Компании.

Важным стал 2015 год так, как клиентами склада стали: филиал компании Радуга в городе Астана, ТОО «Мечта Маркет», ТОО «AlmaPremium», ТОО «RGBrands». Среди них также ТОО «ЛКМ», ТОО «Кимберли», ТОО «Виктория NC», ТОО «Стелл», ТОО «Таврида Электрик», ТОО «SmartFeed» и другие. Официальный дистрибьютор ТМ «Курочка Ряба», замороженного мяса курицы, соков ТМ «Моя семья». В этом же году компания перешла в разряд крупных предприятий, так как штат превысил 250 человек.

В 2016 году клиентом складского комплекса класса «А» становится компания ТОО «Прима Дистрибьюшн», «ПТ Айдахар». Компания официально дистрибьютирует салфетки, средства личной гигиены ТМ «CottonClub», воду и напитки ТМ «Арасан». Руководителями сформулированы стратегические цели Компании до 2018 года, обновлена стратегическая миссия.

Компания ТОО «Астык Логистик» считает необходимым строить отношения с сотрудниками на долгосрочной основе, демонстрируя доверие и открытость к диалогу. Обеспечивая должный уровень охраны труда и промышленной безопасности, предоставляет социальное обеспечение и иные элементы корпоративной социальной ответственности.

Практически любая компания, любое большое или малое предприятие построено по лестнице управления, то есть имеет организационную систему управления персоналом и целым предприятием. Термин «структура» ассоциируется с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные подходы строения и деятельности предприятия представляет цель как главный фактор образования системы и ее подцели. И именно для того, чтобы в компании все новые идеи и разработки, предложения и внедрения продвигались по четко построенным шагам и уровням вводят, а точнее строят организационную структуру. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». [1]

Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. 

В ТОО «Астык Логистик» изначально и по сей день существует и работает организационная структура. Каждый работник имеет свою определенную должность, следуя своей сфере деятельности, имея грамотный и ответственный подход и профессионализм. Именно высокий профессионализм работников компании – залог успешного развития. Так компания создает все необходимые условия для комфортной работы, и реализации потенциала каждого из своих сотрудников. Каждый специалист выполняет свою функцию, являясь незаменимым элементом в системе организации. Анализируя типы существующих организационных структур предприятий, можно смело сказать, что в данной компании – в ТОО «Астык Логистик» - линейно-функциональный вид организационной структуры. Если ранее было 194 штатных единиц, далее возросло до 250 единиц, то на сегодняшний день этот показатель составил 483 единиц.

На рисунке 1 представлена организационная структура ТОО «Астык Логистик»

Рисунок 1. Организационная структура ТОО «Астык Логистик» 2018 года

Примечание составлено автором на основе источника [2]

В соответствии с рисунком 1, видно, что организационная структура имеет линейно-функциональный вид. Каждому звену организационной структуры подчиняется определенное количество работников, занимающие определенные должности и выполняющие определенные функции. Более конкретно и широко, структура представлена в приложении 1 к дипломной работе.

Генеральному директору подчиняются административно-управленческий персонал, отдел по работе с персоналом, финансовый директор, коммерческий директор, отдел закупок, директор складской логистики, директор по транспортной логистике, технический директор, IT-директор, пищевой блок, служба безопасности.

В свою очередь административно-управленческий персонал состоит из 6 единиц занимаемых должностей – помощник руководителя, маркетолог, аналитик, старший юрист, юрист и медицинская сестра по ПМО. Далее с персоналом работают HR-директор и его менеджеры, иными словами отдел кадров. Финансовому директору непосредственно подчиняются бухгалтерия, финансовый и экономический отделы, а также специалисты по контролю качества. В подчинении коммерческого директора находятся супервайзеры и торговые представители, финансовый менеджер, аналитик. В отделе закупок руководствуется менеджер по планированию, управление логистики в подчинении директора складской логистики, отдел по обслуживанию клиентов под подчинением директора транспортной логистики, технический директор и IT-директор отвечают за инженерно-техническую службу и отдел информационных технологий соответственно.

При данном типе организационной структуры можно выделить как положительные, так и отрицательные аспекты. Как говорится, имеется две стороны медали. Итак, преимуществами линейной структуры:

- упорядоченная система взаимосвязей функций и отделов;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- высокая степень ответственности;

- стремительный отклик уполномоченных звеньев на указания высшего руководства;

- четкие линии подчинения и короткие каналы коммуникации – залог эффективного функционирования структуры.

Недостатками являются:

- слабая инновационная и предпринимательская активность;

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- склонность к кучности и перебрасыванию ответственности при разрешении вопросов и проблем, требующих исполнения некоторых отделов;

- отсутствие гибкости и приспособленности к форс-мажорным ситуациям;

- большое число уровней управления между подчиненными, выполняющие физическую работу, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Эти проблемы и минусы не столь заметны для работников и персонала компании, так как уже на систематической основе на это в свою очередь могут закрывать глаза, либо, продлив срок разрешения вопросов, то есть отложить на некоторый период, взяться позже, чтобы устранить тот или иной недостаток. Однако, все бы ничего, если это сочлось бы как случайная ошибка. Но когда вопросы раз за разом, переходят на более систематический уровень, следует рассмотреть и прийти к выводу в обязательном порядке.

Другим немаловажным документом и элементом предприятия является штатное расписание. Это корпоративный (внутренний) организационно-правовой документ, который формируется в самой организации и включает ее структуру (список структурных подразделений), содержание и количество штатных единиц, должности и оклад.

В таблице 1 показано штатное расписание ТОО «Астык Логистик».

Таблица 1 - Штатное расписание компании ТОО «Астык Логистик

№	Должность	Кол-во ед.	Месячный должностной оклад, тг
1	Генеральный директор	1	1 800 000
2	Юрист	1	150 000
3	Аналитик	1	220 000
Отдел по работе с персоналом
1	HR директор	1	350 000
Финансово-экономический отдел
1	Финансовый директор	1	700 000
2	Экономист	1	270 000
3	Главный бухгалтер	1	420 000
Управление маркетинга и продаж
1	Директор по продажам	1	580 000
2	Финансовый менеджер	1	320 000
3	Супервайзер Цесна	1	250 000
Отдел закупок
1	Менеджер по планированию	1	230 000
Управление логистики
1	Директор складской логистики	1	450 000
2	Начальник смены склада	4	260 000
Отдел по обслуживанию клиентов
1	Директор транспорт. логистики	1	480 000
Отдел информационных технологий
1	IT директор	1	450 000
Примечание – составлено автором на основе источника 3

В соответствии с таблицей 1, следует, что показана краткая информация по содержанию штатного состава и их месячного должностного оклада предприятия. Более детально документ представлен в приложении 2 к дипломной работе.

Этот документ позволяет выполнять ряд значимых функций, максимально улучшать и упорядочивать работу учреждения. Благодаря штатному расписанию можно четко распознать структуру предприятия с ее подразделениями, закреплять число штатных единиц, отслеживать качественный и численный состав сотрудников, контролировать способы оплаты труда и дополнительных выплат. Так же, в случае вакантных мест на некие должности, упрощает подбор персонала.

Фактически, этого документа может и не быть в компании. Однако, при его наличии, по решению руководителя компании, составлять документ предоставляют ответственному лицу, или непосредственно помощнику руководителя. Обычно этим вопросом занимаются отдел кадров, главный бухгалтер, работники юридического или планово-экономического отдела. Либо же отдел организации труда и заработной платы.

Несомненно, штатное расписание должно быть утверждено руководителем организации, либо лицом, которому руководитель может передать полномочия. В данном случае, документ утверждается генеральным директором ТОО «Астык Логистик». Другими словами, подписывается специальный приказ или распоряжение.

Есть организации, где отдел кадров ведет штатную расстановку – некий вариант штатного расписания, в котором отражены вакантные должности и информация по замещению должностей (данные работников и их обязанности). В этом документе содержится вся необходимая информация о работнике: стаж, категории, табельные номера. Однако наличие штатной расстановки не обязательно, чаще всего оно ведется в крупных организациях в качестве внутреннего документа. Иными словами, документ удобен для улучшения работы отдела кадров и отслеживания вакансий.

Как известно, время от времени приходит такой момент, когда необходимо внести изменения или обновить штатное расписание. Причиной тому могут быть, что в организации вводится новая штатная единица, отдел, департамент, звено, либо, наоборот, сокращение некого штата. Другими причинами могут быть – изменения в окладе сотрудников, переименовании департамента или отдела, ребрендинг. Так, есть два пути решения, это, первое – создать и утвердить новое штатное расписание, и второе, внести коррективы в действующее. В случае второго варианта, необходимо выпустить приказ руководителя об изменениях, указать определенные причины и пункты изменений, утвердить, подписать.

На больших предприятиях с многопрофильным составом штата лучше показывать не только должности, которые претерпевают изменения, но и департаменты и отделы, где эти должности находятся. А также довести до сведения происходящих изменений до сотрудников.

Еще одним корпоративным организационно-нормативным документом является – должностная инструкция. Целью этого документа является регулирование организационно-распорядительного состояния сотрудника, его обязанностей, функций, прав и ответственности на должностном месте в организации. Благодаря этой инструкции разъясняются и урегулируются взаимоотношения между работодателем и работником. Преимущества в том, что документ позволяет конкретно понять все права и обязанности сотрудника, как и за что он несет ответственность, будучи на данной должности. Здесь также прописаны четкие представления, полномочия, возможности и степень ответственности перед организацией.

Как мы ранее ознакомились, в ТОО «Астык Логистик» широкая организационная структура с большим штатом сотрудников, которые выполняют свои функции и обязанности в определенном департаменте и отделе. Так как это логистическая компания, уместны такие должности как юрист, аналитик, финансовый и коммерческий директоры, бухгалтер, супервайзер, торговый представитель, мерчендайзер, заведующий складом, кладовщик, комплектовщик, стикеровщик, фасовщик, грузчик и другие. Далее представлена краткая должностная инструкция – комплектовщика – отдела управление логистики.

Общие положения.

1. Основной задачей комплектовщика является корректное и своевременное комплектование ТМЦ для отпуска со складского комплекса, качественное ведение погрузочно-разгрузочных работ.

2. Эта должность относится к категории исполнителей.

3. Комплектовщик в своей деятельности руководствуется Уставом Компании, действующим законодательством РК, Постановлением Правительства РК, указаниями и приказами, а так же внутренними Положениями, Правилами, Процедурами, Приказами Компании и настоящей должностной инструкцией.

4. Комплектовщик подчиняется непосредственно заведующему складом.

Квалификационные требования.

1. На должность комплектовщика назначается лицо, имеющее среднее (средне-специальное, высшее) образование, без предъявления требований к стажу работы.

2. Комплектовщику необходимо знать:

- правило применения погрузочно-разгрузочных приспособлений;

- правила складирования продукции;

- наименования товара по маркам и весу;

- распоряжение складов и мест погрузки и выгрузки товара.

Обязанности.

– комплектовать ТМЦ согласно товарно-транспортной накладной под руководством заведующего складом или кладовщика;

- проходить 1 раз в год медицинский осмотр;

- выполнять внутрискладскую обработку грузов: сортировку, укладку, переноску, перевеску, вручную или с применением простейших погрузочно-разгрузочных приспособлений и средств транспортировки (тачек, тележек, транспортеров и других подъемно-транспортных механизмов);

- выполнять отдельные поручения заведующего производством; руководства;

- обеспечить сохранение коммерческой тайны.

Права комплектовщика.

– знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценка качества исполнения должностных обязанностей;

- обращаться к непосредственному руководству при необходимости разрешения неординарных рабочих ситуаций;

- требовать от руководства предприятия создания условий для исполнения своих должностных обязанностей и прав.

Ответственность.

– наблюдение исполнительской дисциплины;

- причинение ущерба собственности Компании, хищение, уничтожение и порчу материальных ценностей;

- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности.

Таким образом, различие между должностной инструкцией и Трудовым договором состоит в том, что первое составляется не для каждого работника персонально, а утверждается в определенном порядке для специалистов.

2 Анализ трудовых ресурсов и методов оценки, применяемые на предприятии

Основным требованием, гарантирующим надежность производственного процесса и успешность в результате производственных планов – это грамотное формирование персонала в организации.

Одним из значимых разделов анализа работы считается анализ трудовых ресурсов. Для того чтобы возрос объем производства на предприятии, важную роль играет высокий уровень производительности труда и хорошая обеспеченность предприятия. Помимо этого эффективное использование, актуальность осуществления работ, уровень применения оборудований, машин и механизмов приводит к росту прибыли, себестоимости продукции и экономических показателей.

Определение запасов и не примененных способностей, создание рекомендаций для реализации этих запасов являются основной целью анализа трудовых ресурсов.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, и в то же время необходимо проследить и качественный состав по квалификации.

В таблице 2 приведены цифры, определяющиеся сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 2 - Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

Категория работников	2018 год		2017 год	Процент обеспеченности, %
	План	Факт		К плану	К пред-му году
Среднесписочная численность производственного персонала	509	483	629	94,9	76,8
В том числе по основной деятельности	446	422	511	94,6	82,6
Из них:
Рабочие	230	217	264	94,3	82,2
Служащие	216	205	247	94,9	82,9
Из них:
Руководители	91	86	101	94,5	85,1
Торговые представители	65	60	73	92,3	82,2
Грузчики	145	133	162	91,7	82,1
Другие специалисты	145	143	175	98,6	81,7
Вспомогательный персонал	63	61	118	96,8	96,8
Примечание – составлено автором на основе источника 4

В соответствии с таблицей 2 видно, что численность персонала по основной деятельности понизилась в отчетном году, если сравнивать его с плановым значением на 94,6 %, а в сравнении с прошлогодним показателем на 82,6 %. Рассматривая административно-управленческий аппарат, заметно, что численность работников снизилась в отчетном году по сравнению с плановым и составила 94,9 %, а по сравнению с предыдущим годом 8 2,9 %. Далее, судя по таблице 2.2.1 видно, что и численность рабочих изменилась, как по отношению к плану, так и к прошлому году. Результаты 94,3% и 82,2% соответственно. Помимо этих показателей, снижение количества заметно и по иным показателям.

В процессе работы было проанализированы и изучены изменения в организационной структуре предприятия.

В таблице 3 отражены перемены в структуре трудовых ресурсов персонала компании ТОО «Астык Логистик».

Таблица 3 Перемены в структуре трудовых ресурсов

Категория персонала	Структура персонала
	предыдущий год		план		факт
	Кол-во чел	Удельный вес, %	Кол-во чел	Удельный вес, %	Кол-во чел	Удельный вес, %
Персонал по основной деятельности, всего	511	100	446	100	422	100
В том числе
Рабочие	264	51,7	230	51,6	217	51,4
Руководители	101	19,8	91	20,4	86	20,3
Другие специалисты	175	34,2	145	32,5	143	33,8
Примечание – составлено автором на основе источника 4

В соответствии с таблицей 3 видно, что количество работников по основной деятельности предприятия уменьшилось по сравнению с предыдущим годом. Численность административно-управленческого аппарата в ТОО «Астык Логистик» немного уменьшилась по сравнению с предыдущими периодами, тем не менее, показатели удельного веса различаются не значительно, так как среднесписочная численность производственного персонала тоже потихоньку уменьшалась. Изменения не обошли стороной и численности других специалистов. Не смотря на небольшое изменение в количестве этой категории должности, следствием изменений могут быть новые разработки и внедрения по улучшению условий труда. Например, увеличение месячных должностных окладов и ставок, в режиме введения на производстве новейших способов финансового управления. Заметно, что количество и удельный вес руководителей претерпевает изменения, соответственно.

Для того чтобы определить степень квалифицированности и профессионализма работников в той или иной организации, рассматриваются такие признаки как возраст, стаж работы, образование, половой признак и другие. Таким образом, в ходе изучения изменений в составе рабочих в таблице 4 представлены эти признаки.

Таблица 4 Показатели трудовых ресурсов, характеризующие структуру персонала ТОО «Астык Логистик»

Группа рабочих	Численность рабочих		Удельный вес, %
	прошлый год	отчетный год	прошлый год	отчетный год
по возрасту, лет:
до 20	4	3	1	1
от 20 до 30	270	210	43	43
от 30 до 40	140	130	22	27
от 40 до 50	100	90	16	19
от 50 до 60	75	40	12	8
старше 60	40	10	6	2
Итого	629	483	100	100
по половому признаку:
мужчины	373	285	59	59
женщины	256	198	41	41
Итого	629	483	100	100
по трудовому стажу, лет
до 5	44	20	7	4
от 5 до 10	70	80	11	17
от 10 до 15	220	150	35	31
от 15 до 20	125	98	20	20
свыше 20	170	135	27	28
Итого	629	483	100	100
Примечание – составлено автором на основе источника 4

В соответствии с таблицей 4 и приведенными в ней данными, видно, что по половому и возрастному признаку преобладает численность мужчин, от 20 до 30 лет соответственно. Это можно разъяснить тем, что на предприятии вакантных должностей больше для мужского труда, востребованность в торговых представителях, грузчиках, водителях, водителях-экспедиторах и т.п. При этом широко ценятся работники с трудовым стажем от 10 до 15 лет.

С целью выявления изменения рабочей силы рассматривают и исследуют динамику последующих характеристик, как: коэффициент оборота по приему рабочих:

(1)

коэффициент оборота по выбытию:

(2)

коэффициент общего оборота:

(3)

коэффициент текучести кадров:

(4)

коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

(5)

коэффициент восполнения работников:

(6)

Таблица 5 - Сведения о движении рабочей силы

Характеристика	2017 год	2018 год	Изменение
1	2	3	4
Принято на предприятие	69	75	6
Выбыло из предприятия	197	125	-72
В том числе:
по собственному желанию и соглашению сторон	120	74	-46
за нарушение трудовой дисциплины	42	23	-19
по сокращению численности	35	28	-7
Среднесписочная численность персонала	629	483	-146
Количество работников, проработавших весь год	440	412	-28
Коэффициенты:
оборота по приему	0,11	0,16	0,05
оборота по выбытию	0,31	0,26	-0,05
общего оборота	0,42	0,41	-0,01
текучести кадров	0,26	0,2	-0,06
постоянства состава персонала предприятия	0,69	0,85	0,16
восполнения работников	2,8	1,6	-1,2
Примечание – составлено автором на основе источника 4

В соответствии с таблицей 5 можно сделать некий вывод, что исследуемая компания сравнительно хорошо справляется с задачами сопряженными с движением трудовых ресурсов. Среднесписочная численность персонала в 2018 году снижена на 146 человек. Непостоянство сотрудников чаще всего отражается в уходе персонала по собственному решению и соглашению сторон. В 2018 году уже уволено 23 человек за нарушение трудовой дисциплины, это на 19 людей меньше чем предыдущие показатели. Тем не менее, коэффициент восполнения работников составляет 1,6, что говорит о том, что компания заполняет место каждого ушедшего работника как минимум одним, в лучшем случае двумя новыми сотрудниками. В нынешних обстоятельствах (кризис) данное проявление воздействует отрицательно. И снова мы видим, что коэффициент восполнения на 1,2 меньше, чем в предыдущем году, то есть 2,8.

Таким образом, характеристики обеспеченности компании сотрудниками еще никак не определяют уровень их применения и никак не предвещают на шансы иметь условия, напрямую воздействующими на размер издаваемой продукции.

Далее проведем анализ использования трудовых ресурсов. Всесторонность применения трудовых ресурсов можно оценить согласно числу проработанных суток (дней) и времени одним работником за рассматриваемый промежуток времени, кроме того по уровню применения фонда рабочего времени.

В таблице 6 приведены показатели исследования, которые ведутся согласно любой группы сотрудников, любому производственному подразделению и по организации, в общем.

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов компании

Показатель	План	Факт	Изменение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	446	422	-24
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	220	205	-15
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1716	1537,5	-178,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел-ч	765 336	648 825	-116 511
Примечание – составлено автором на основе источника 4

В соответствии с таблицей 6 следует, что фонд рабочего времени находится в зависимости от количества работников, числа проработанных суток (дней) одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

(7)

В рассматриваемой компании реальный фонд рабочего времени меньше планового на 116 511 часов, в том числе за счет изменения: количества работников:

(8)

количества отработанных дней одним рабочим:

(9)

продолжительности рабочего дня:

(10)

По выше полученным результатам заметно, что предприятие не в полной мере применяет имеющиеся трудовые ресурсы.

В среднем расчете одним рабочим отработано по 205 дней вместо 220, вследствие чего целодневные потери рабочего времени на одного работника увеличилась на 15 дней, а для всех на 6330 дней, или на 49 374 часа.

Значительны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они равны 0,3 часам, а за все отработанное время всеми работниками составило 25 953 часа.

Вывод, общие потери рабочего времени – 75 327 часов, или 11,6%.

С целью раскрытия факторов целодневных и внутрисменных издержек рабочего времени сравнивают сведения практического и планового равновесия рабочего времени.

Они имеют все условия явиться объективными и субъективными факторами, никак не предустановленным планом:

1) добавочным отпуском, с дозволения руководства;

2) по причине болезни, с временным отсутствием трудоспособности;

3) прогулы, простои, из-за неполадки оснащения, оборудований, техники, из-за недоступности деятельности, материалов, электричества и горючего.

Любой тип потерь разбирается наиболее детально, в особенности эти, которые находятся в зависимости у компании. Снижение потерь рабочего времени согласно обстоятельствам, подходящие рабочей группе, считается запасом повышения изготовления продукции, который не потребует дополнительных инвестиций и дает возможность скорой ответной реакции.

С целью оценки степени насыщенности, которые применимы для производственного персонала используется концепция обобщающих, индивидуальных и добавочных характеристик производительности работы.

К обобщающим показателям принадлежат среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним работником, а кроме того среднегодовая выработка продукта на одного работника в адвалорном формировании.

Частные показатели – это расход времени на изготовление считанных единиц продукции конкретного типа (трудозатратность продукта) или производство продукта конкретного типа в естественном формулировании за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели определяют затраты времени на реализацию единицы конкретного типа работ либо размер проделанных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим признаком производительности работы считается среднегодовая выработка продукции одного сотрудника. Размер ее находится в зависимости не только в формировании работников, но и от удельного веса крайних в совокупном количестве производственного персонала, и кроме того от числа проработанных ими суток (дней) и длительности трудового дня.

На рисунке 2 представлена схема среднегодовой выработки одного работника.

Рисунок 2. Структурно-логистическая факторная модель производительности труда

Примечание – составлено автором на основе источника 4

Представим среднегодовую выработку продукции одного работника с помощью выражения

(11)

Вычисление воздействия данных условий выполняется одним из методов определенного анализа.

Таким образом, данная глава практической работы затрагивает в себе такие вопросы как: определение обеспеченности персонала трудовыми ресурсами, затронуты и рассмотрены изменения структуры трудовых ресурсов, изучены и проанализированы признаки персонала по полу, возрасту и стажу работы, для определения профессионализма и квалифицированности трудового персонала компании. Кроме этого, проанализировано движение рабочей силы и произведены расчеты для фонда рабочего времени компании.

3 Оценка системы мотивации персонала

С целью установить успешность и результативность деятельности компании ТОО «Астык Логистик» следует рассмотреть работу компании не только со стороны воздействия внутренних условий, но и со стороны внешних тоже, воздействие которых отображается в деятельности компании в общем.

Следует установить уровень воздействия условий в широком диапазоне, разделить ценности согласно воздействию данных условия и затем, как результат создать единую стратегию компании ТОО «Астык Логистик» руководствуясь приобретенными итогами этого анализа.

В процессе изучения затронуты такие показатели отрасли как – политика, экономика, социальные и технологические аспекты.

Каждому условию характерна сила воздействия. Сила воздействия расценивается согласно определенным уровням от 1 до 3,

где 1 – воздействие фактора не достаточно, и перемены никак не воздействуют на функционирование предприятия;

2 - лишь важные перемены фактора оказывают большое влияние в результативности и прибыльности компании;

3 - высокое воздействие факторов, всевозможные скачки стимулируют важные перемены в продажах и доходах компании.

Вероятность колебания фактора оценивается экспертной оценкой по пятибалльной шкале, где: 1-минимальное проявления фактора и 5- максимальное.

В таблице 7 представлен PEST-анализ описывающий воздействие факторов внешней среды на персонал компании ТОО «Астык Логистик»

Таблица 7 - PEST-анализ компании ТОО «Астык Логистик»

Фактор	Влияние фактора	Экспертная оценка					Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
		1	2	3	4	5
Политические факторы
Налоговая политика	2	4	2	3	4	1	2,8	0,22
Трудовой кодекс РК	2	5	5	3	5	5	4,6	0.35
Ограничения на импорт	3	5	5	4	5	5	4,8	0.55
Экономические факторы
Минимальная ЗП	1	1	4	1	1	3	2,0	0.08
Кризисные эконом ситуации	3	5	5	5	5	4	4,8	0.55
Низкая производительность труда	1	1	2	2	3	2	2,0	0.08
Социальные факторы
Отношение к трудовой деятельности, карьерному росту, отдыху, процессу выхода на пенсию	3	5	3	4	5	2	3,8	0.44
Социальные пакеты	1	1	4	1	2	1	1,8	0.07
Уровень образования	3	5	4	4	5	3	4,2	0.48
Технологические факторы
Уровень квалификаций	3	5	5	4	5	5	4,8	0.53
Уровень пользования, введения и передачи технологических процессов	3	5	5	5	3	5	4,6	0.55
Степень доступа к инновационным технологиям;	1	4	3	4	1	4	3,2	0.12
Общий итог:	26						43.4
Примечание – составлено автором на основе источника 5

В соответствии с таблицей 7 следует, что действительная важность фактора дает возможность поставить первенствующие условия внешней среды, на каковых следует обратить большее внимание. Чем больше показатель значимости параметра, тем виднее его воздействие на компанию в полной мере.

Далее в таблице 8 представлены факторы с их реальной значимостью, выше они показаны в столбце «Оценка с поправкой на вес».

Таблица 8 - Сводная таблица PEST анализа

Политические факторы		Экономические факторы
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Налоговая политика	0,22	Минимальная ЗП	0.08
Трудовой кодекс РК	0.35	Кризисные эконом-е ситуации	0.55
Ограничения на импорт	0.55	Низкая производ-ть труда	0.08
Социальные факторы		Технологические факторы
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Отношение к трудовой деятельности, карьер росту	0.44	Уровень квалификаций	0.53
Социальные пакеты	0.07	Уровень пользования, введения и передачи технол процессов.	0.55
Уровень образования	0.48	Степень доступа к инновационным технологиям	0.12
Примечание – составлено автором на основе источника 5

С целью полного рассмотрения факторов внешней среды ТОО «Астык Логистик», следует рассмотреть их воздействия на отрасль, и в общем как результат на компанию, и уже, после чего продумать и предпринять комплекс проектов, нужных для уменьшения отрицательных результатов для данных показателей.

Сводная таблица PEST анализа является интервальным видом. Чтобы завершить анализ, необходимо проделать определенное заключение. Согласно каждому рассмотренному фактору выделить влияние фактора на отрасль, на организацию и продумать программы, каковы следует осуществить и внедрить, с целью уменьшение отрицательного воздействия факторов и по максимуму применять полезные воздействия на функционирование предприятия.

Таблица 9 содержит итоговые выводы, которые в дальнейшем могут положительно отразиться в деятельности предприятия.

Таблица 9

Финальная форма PEST анализа компании ТОО «Астык Логистик»

Группа факторов	Изменение в отрасли	Изменение в компании	Действия
Политические
Налоговая политика	Повышение налогов в связи с не соответствующими стандартами зарубежной продукции	Уменьшение объемов производства местной продукции, и как следствие уменьшение доходов и сокращение персонала.	Разработка программ по дополнительному обучению и повышению квалификации персонала
Трудовой кодекс РК	Изменения в ТК РК от 16.04.18 по вопросам приема и оформления на работу.	Изменения в делопроизводстве компании, создание и сверке новых бланков.	Обучение HR менеджеров новым стандартам и формам найма и оформления.
Ограничения на импорт	В этом году рассматривается вопрос по количественному и качественному признаку продукции	Сократится объем продаж вследствие резкого увеличения стоимости местной продукции и выпуска нового	Необходимо повышать производительность труда в компании при старых условиях.
Экономические
Минимальная ЗП	Изменение уровня прожиточного минимума	Возможность задержек выдачи заработных платежей	Создание резервных инвестиций и иных форм сохранения статуса компании
Кризисные эконом-е ситуации	Инфляция в августе 2017 года, повышение безработицы, снижение уровня ЗП.	Снижение ЗП, сокращения кадров. резерва, уменьш объемов продаж.	Реализ-я мероп-тий по отбору и удержанию перспек-ых сотруд.
Социальные
Уровень образования	Увеличивается доля людей с высшим уровнем образования.	Возникновение потребности в высокообразованных кадрах и обновлении кадрового потенциала.	Формирование кадрового резерва из числа перспективных кандидатов.
Социальные пакеты	Дополнения в социальных пакетах и льготах сотрудников	Увеличение объемов отчислений и льгот сотрудников	Внедрение инновационных предложений и условий сотрудникам компании
Технологические
Уровень квалификаций	Увеличивается доля людей с высоким уровнем квалификации	Возникновение потребности в опытных кадрах и создание нового уровня внедрений.	Возможность обучиться и обучить действующий персонал новым технологиям
Уровень пользования, введения и передачи технол процессов.	Использование высокотехнологических оборудований, машин, приспособлений	Потребность в приобретении нового оборудования и инновационных технологий	Создание договоров на поставку и пробу нового оборудования
Примечание – составлено автором на основе источника 5

В соответствии с таблицей 9- финальной формой PEST анализа можно сделать следующие выводы:

- налоговая политика может частично положительно отразиться на персонале компании, так как будут внедрены новшества в повышении квалификации сотрудников;

- изменения в Трудовом кодексе РК – позволит перейти на новый уровень HR менеджерам и изучению новых стандартов по отбору и найму персонала;

- большим плюсом является то, что возрастает и ценится уровень образования среди людей, а также квалифицированность и профессионализм, и что это становится востребованным на предприятиях высокого уровня, что позволяет обновлять и улучшать кадровый резерв;

- а уровень пользования, введения и передачи технологических процессов – позволяет предприятию шагать в ногу с современными инновациями в нынешнее время.

Помимо PEST анализа, в данной работе представлен и SWOT анализ. Используемый с целью рассмотрения среды, способ SWOT считается достаточно обширно общепринятым раскладом, позволяющее осуществить совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя способ SWOT, есть возможность определить взаимосвязь между сильной и слабой стороной, которые присущи компании, а также угрозами и возможностями извне. Методика SWOT подразумевает сперва обнаружение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и затем сформировать цепь, которая в дальнейшем поможет в разработке функционировании компании.

В таблице 10 представлены слабые и сильные стороны, а также угрозы и возможности для компании ТОО «Астык Логистик».

Таблица 10 - SWOT анализ компании ТОО «Астык Логистик»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	- Новые виды продукции; - Новые технологии; - Дополнительные услуги; - Сотрудничество с другими компаниями; - Новые пути дистрибьюторства; - Хорошие связи с общественностью; - Государственная поддержка; - Расширение масштабов складов	- Продукты заменители; - Новые игроки на рынке; - Слабость поставщиков; - Слабость персонала; - Жизненный цикл товара на (ЖЦТ) спаде; - Новые таможенные барьеры; - Экономический спад; - Активность конкурентов
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	- Большой опыт; - Высокое качество продукции; - Высокие продажи; - Разносторонность компании (диверсифицированность); - Удовлетворенность партнеров и клиентов; - Широкий ассортимент; - Быстрая обработка заказов; - Широкий канал дистрибьюции; - Есть корпоративный кодекс; - Разумная ценовая политика	- Слабый маркетинг; - Низкая мотивация сотрудников; - Слабый кадровый отдел; - Задержки в выдаче ЗП; - Отсутствие в планировании и выделении бюджетирования; - Текучесть кадров; - Низкий уровень организационной культуры
Примечание – составлено автором на основе источника 5

В соответствии с таблицей 10 следует заметить, что можно привести немало характеристик, в плане сил и слабости организации, а также угроз и возможностей. Таким образом, в целях привлечения новой прибыли и стабильности в компании, следует придерживаться следующих рекомендаций:

1) Усилить слабые стороны:

- подобрать персонал, который будет серьезно заниматься вопросом организационной культуры;

- проводить активную маркетинговую политику, для расширения «известности» компании.

2) Использовать возможности:

- наиболее качественнее использовать возможность установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы – производители;

- создать новую и сохранять имеющуюся связь с общественностью.

3) Устранить угрозы:

- усилить слабые стороны персонала, в случае большой необходимости обновить кадровый резерв;

- тщательно отслеживать ЖЦТ во избежание непредвиденных обстоятельств и недовольных клиентов;

- вести грамотную конкурентную политику.

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится на среднем уровне. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия, значительно ослабляет конкурентные преимущества компании ТОО «Астык Логистик».

Заключение

Данная работа была проанализирована для компании ТОО «Астык Логистик», которая в свою очередь является производителем, дистрибьютором и логистическим оператором в одном лице. Имея огромный земельный масштаб, компания позволяет, а точнее с радостью принимает новых партнеров по вопросам сотрудничества, предоставления складских помещений, и явиться официальным дистрибьютором их продукции. Существуя на рынке с 2007 года по сегодняшний день, компания вобрала в себя и получила огромный опыт в сфере своей деятельности, достигнув больших высот и государственное признание. Имея в штате около 500 рабочего и служащего персонала, компания старается создать всевозможные наилучшие условия для своих высоко ценимых сотрудников.

Для анализа компании были рассмотрены нынешний и прошлый года, 2017 и 2018 соответственно. Были рассмотрены такие вопросы как обеспеченность трудовыми ресурсами, затронуты вопросы перемен в структуре трудовых ресурсов, уровень квалифицированности и профессионализма персонала, касательно стажа работы и по возрастному признакам. Описаны и рассчитаны движения рабочей силы и рабочего времени.

В третьей части, были построены PEST и SWOT анализы, для рассмотрения влияния факторов внешней и внутренней среды на дальнейшее функционирование предприятия. Оценены воздействия тех или иных факторов и их объективные изменения.

Были рассмотрены и предложены пункты по устранению слабых сторон, грамотному использованию возможностей и избегания ожидаемых угроз.

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006.
2. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2003. – С. 22
3. Штатное расписание ТОО «Астык Логистик»
4. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности : учеб. / Г. В. Савицкая. — 2-е изд., испр. и доп. — Минск: РИГТО, 2012. — 367 с.
5. Электронный ресурс http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/