Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация – от теории к практике (Классические и современные теории мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Человек шел по улице с тяжелым камнем. Прохожий спросил его, зачем он это делает. «Я раб. Мне приказали, и я обязан его нести». Другому несущему тяжелый камень задали тот же вопрос. Он ответил: «Мне заплатили, чтобы я его перенес. Работа тяжелая, но все-таки неплохая». И у третьего человека, несущего тяжелый камень, спросили, почему он это делает. «Я строю храм», – последовал ответ.

Эта старая притча наглядно показывает – мотивация непостижима. Она возникает в самых неожиданных ситуациях, но отсутствует в ситуациях, где должна быть. Мотивацию нельзя измерить, ее нелегко увидеть. Понять ее можно, лишь испытав на себе.

Научные исследования обнаруживают устойчивую связь между мотивацией персонала и успехом компании. С усложнением задач в высокотехнологичном мире и с повышением значения нематериальных активов (репутации компании на рынке, ее стабильности и пр.) для развития и процветания компании, связь между мотивацией и успехом будет становиться все крепче.

Однако полной, универсальной, готовой к использованию и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей, акционеров и учредителей, особенностей региона, прибыльности и т.д.

Актуальность темы исследования объясняется тем, что нельзя пытаться прямолинейно применять на практике зарубежные теории мотивации – как говорится, «что немцу хорошо, то русскому – смерть». Хотя знание передового опыта, безусловно, полезно, и некоторые моменты вполне можно адаптировать и использовать в отечественной практике, но полностью переносить сложные системы мотивации, пусть и успешно работающие во всемирно известных корпорациях, не стоит.

Объектом исследования настоящей работы является мотивация персонала.

Предмет исследования – практическое применение теоретических основ мотивации на практике.

Цель исследования – изучить теоретические основы мотивации персонала и показать применение теории мотивирования персонала на примере различных компаний.

Достижение цели исследования предполагает решение следующих задач:

– определить сущность понятия мотивация персонала, рассмотреть классические и современные теории мотивации;

– изучить особенности мотивации персонала на примере отечественной компании «Аврора»;

– изучить особенности мотивации персонала на примере зарубежной компании «Google».

Работа основывается на всестороннем использовании методов изучения специальной литературы и других источников, анализа, обобщения.

Работа представлена аннотацией, введение, тремя параграфами, списком литературы и другими используемыми источниками.

1. Классические и современные теории мотивации персонала

Под мотивацией понимается психонейро-физиологический процесс, динамического характера, который управляя человеческим поведением, побуждает его к определенной активности. То есть, мотивация позволяет активизировать процессы в головном мозге с той целью, чтобы максимально быстро и уверенно добиться определенного результата [11].

Мотивация персонала – это искусство. Для качественной мотивации важно осознавать ожидания сотрудников. Это искусство понимать персонал. Помощь сотрудникам в достижении их целей обернется для компании максимальной продуктивностью – это и есть главная цель мотивации [12].

Чтобы понять, как работать с продуктивностью сотрудников, необходимо определить, что побуждает персонал трудиться эффективнее. Для этого необходимо знать теории мотивации.

Теорий мотивации достаточно много. На практике наиболее эффективна мотивация на результат. Она позволяет обосновать руководству выплату вознаграждений сотрудникам, а самим сотрудникам – повысить уровень дохода в зависимости от вложенных усилий.

Классические теории мотивации сотрудников можно разделить на две группы:

• содержательные теории мотивации;

• процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют потребности и мотивы работника, а также их проявления. Наиболее известными среди этих теорий являются:

• теория мотивации Маслоу;

• теория мотивации Макклелланда;

• теория мотивации Альдерфера;

• теория мотивации Герцберга (табл. 1).

Таблица 1

Содержательные теории мотивации [6, с. 41]

Основные потребности человека	Практическая значимость для эффективного руководства сотрудниками
Теория мотивации Маслоу
Пять уровней основных потребностей человека: - физиологические; - в безопасности; - в одобрении другими людьми; - в уважении; - в самовыражении. Человек удовлетворяет потребности начиная с базовых.	Нужно учитывать индивидуальные потребности работника: что движет им, что для него предпочтительней в системе вознаграждений.
Теория мотивации Макклелланда
Три группы потребностей: - в причастности; - во власти; - в успехе или достижении целей.	Можно использовать для улучшения организационного климата в компании.
Теория мотивации Альдерфера
Три основных потребности человека: - существовать; - общаться с другими; - потребность своего роста и развития.	Удовлетворение потребностей на уровне существования приводит к появлению потребности в общении между людьми. Удовлетворение потребности в общении приводит к появлению потребности в росте и развитии.
Теория мотивации Герцберга
Два вида потребностей: - избежать страданий (гигиенические факторы); - потребность в содержательной работе (мотивирующие факторы).	Нужно создать работникам благоприятные условия труда (зарплата, отношения с руководителем и т.д.), и удовлетворить потребности работника в производственных достижениях, общественном признании, карьерном росте.

Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение человека определяют не только его потребности. Эти теории раскрывают, как работник распределяет свои усилия для достижения целей, какой конкретный тип поведения он выбирает. Наиболее известными среди процессуальных теорий являются:

• теория ожиданий и предпочтений Врума;

• теория справедливости Адамса;

• комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;

• теория трудовой мотивации Аткинсона (табл. 2).

Таблица 2

Процессуальные теории мотивации [6, с. 48]

Основные ожидания/зависимости/мотивы	Практическая значимость для эффективного руководства сотрудниками
Теория мотивации Врума
Три вида ожиданий: - вложенные в работу усилия принесут работнику желаемый результат; - достигнутый работником результат будет вознагражден; - ожидаемое сотрудником вознаграждение соответствует потраченным усилиям.	В организации должно быть твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Мотивация работника будет ослабевать, если он не чувствует прямой зависимости между затраченными усилиями и полученным результатом.
Теория справедливости Адамса
Ожидание справедливости в трудовом коллективе. Работник субъективно оценивает отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотносит его с вознаграждением других людей с аналогичной работой.	Для восстановления справедливости работнику нужно знать, почему его коллега получает больше, и в каком случае он сам сможет получать такое же повышенное вознаграждение.
Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера
Пять переменных: - затраченные усилия; - восприятие; - полученные результаты; - вознаграждение; - степень удовлетворения. Полученные результаты зависят от затраченных усилий, уровень приложенных усилий будет зависеть от полученного вознаграждения, а степень удовлетворения работника – от соотношения между полученным результатом и вознаграждением.	Вознаграждение, оцениваемое работником как справедливое, положительно влияет на результативность работы и на удовлетворенность сотрудника. У всех работников должен быть доступ к информации о факторах, влияющих на вознаграждение и его величину.
Теория трудовой мотивации Аткинсона
Два мотива: - мотив успеха; - мотив, побуждающий избегать неудачи. Поведение работника – это результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.	Нужно правильно оценивать фактор стремления к успеху у каждого сотрудника. Работникам, предпочитающим задания средней сложности (с заниженной степенью риска), целесообразно поручать задания, которые обязательно нужно выполнить в определенный срок. Работникам, предпочитающим сложные задания (высока степень риска потерпеть неудачу) следует поручать задания, связанные с поиском нетипичных решений, оригинальных идей и т.д.

Все вышеперечисленные теории мотивации персонала дополняют друг друга и имеют общие закономерности. Сначала человек стремится к удовлетворению первичных потребностей (физиологических): в еде, воде, тепле, отдыхе, безопасности. А затем уже – к удовлетворению вторичных потребностей: в социальном общении, признании, в самовыражении и пр.

Некоторая часть классических теорий мотивации, имея безусловную значимость, не всегда успешно работает на практике. Многие из них, сформировавшись на Западе во второй половине XX в., не учитывают вызовов современной социально-экономической среды: возросший уровень требований работников, изменения ценностных ориентиров, прорыв в научно-технических достижениях, динамизм рыночных факторов, обострение конкурентных отношений и др. Сдерживающими факторами успешного применения традиционных подходов мотивации в конкретных условиях является также недоучет культурных, исторических, ментальных, психологических особенностей.

В условиях глобальных изменений в экономике необходимо внедрение принципиально новых подходов к мотивации персонала, адекватных сложившимся реалиям.

Результаты исследований о наиболее действенных методах мотивации сотрудников в российской практике представлены ниже (рис. 1).

Рис. 1. Методы мотивации сотрудников в российской практике,

% [7, с. 24]

По данным Международной организации труда основные проблемы оплаты труда состоят в следующем [13]:

• различия в оплате не учитывают сложности и важности работы;

• слабая связь между зарплатой и реальными результатами труда;

• различия в оплате не стимулируют развиваться профессионально;

• структура оплаты не учитывает изменения в технологиях и структуре работы;

• мало гибкости в применении дополнительных выплат, что не способствует повышению производительности труда;

• чрезмерная секретность в начислении зарплат рождает недоверие у сотрудников.

Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействуют на производственную деятельность сотрудников. Поэтому руководитель должен учитывать границы эффективности каждой формы и использовать их в соответствии с конкретными целями и задачами.

Для расширения спектра воздействия на трудовую активность работников необходимо применять социально-психологическое стимулирование, которое, по данным экспертов «Strategic Management Journal», позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть персонала.

Представляется, что решение выявленных проблем должно быть основано на системном подходе к мотивации, который заключается в комплексной реализации принципов мотивационного процесса на трех взаимосвязанных уровнях:

• индивидуальном;

• групповом и общеорганизационном;

• взаимодействующих с внешним окружением.

На личностном уровне основными принципами мотивации должны выступать объективность, обоснованность, справедливость, своевременность, дифференцированный подход и связь с потребностями работника. Важными факторами эффективной индивидуальной мотивации выступают ясность задания, его соответствие компетентности и интересам сотрудника.

Эффективная мотивация персонала на личностном уровне предполагает:

• нахождение и поддержание баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;

• своевременную оценку и адекватное вознаграждение успехов и неудач сотрудника;

• соответствие вознаграждения за труд ожиданиям сотрудника;

• создание и поддержание условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;

• формирование условий для роста и развития личности сотрудника [1, с. 66].

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой (командной) работы. Мотивация групповой работы предполагает определение круга заданий, выполнение которых наиболее эффективно при организации группового взаимодействия и создании оптимальных условий для продуктивной совместной деятельности. Принципами групповой мотивации выступают доверие, взаимопомощь, открытость, коммуникативность, солидарность.

Эффективная мотивация на групповом уровне означает:

• создание условий для групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы;

• наличие четких критериев оценки вклада, каждого члена группы и несения персональной ответственности за результат;

• наличие особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;

• сплоченность и сотрудничество членов группы [Там же, с. 72].

На общеорганизационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и корпоративных методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Принципами общеорганизационной мотивации являются ответственность, управляемость, лояльность, сотрудничество и сбалансированность интересов всех категорий персонала. Основными факторами эффективной мотивации на общеорганизационном уровне являются имидж, репутация, корпоративная культура, авторитет топ-менеджмента, партнерство, а также адекватность стратегическим целям и динамично изменяющейся среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.

В целом системный подход к мотивации персонала на корпоративном уровне включает:

• объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свою компанию, профессию и результаты труда;

• поддержание значимости материальных и нематериальных стимулов;

• изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований;

• поддержание баланса полномочий и ответственности сотрудников при надлежащем выполнении ими должностных обязанностей [13].

Таким образом, управленческая компетентность и нацеленность на достижение результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых сотрудников, продуктивное использование и наращивание их личностного и группового потенциала в интересах компании.

Модель обогащения труда, предложенная Хэкменом и Олдхемом, основана на предположении, что совершенствование ключевых характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию сотрудников и степень их удовлетворенности трудом. В трактовке данной теории высокая трудовая мотивация вызывается следующими психологическими состояниями работников:

• осознание смысла (значимости) работы;

• ответственность за результаты труда (качество и объем продукции);

• осведомленность о результатах труда [3, с. 341].

Весьма оригинальна разработанная Уорром «витаминная» модель, которая выделяет две группы мотивов по аналогии с действием разных витаминов на здоровье человека.

Как известно, гиповитаминоз и гипервитаминоз одинаково нежелательны для состояния организма. Аналогично этому по теории Уорра индивид в процессе профессиональной деятельности для поддержания удовлетворенности работой должен получать оптимальное количество «витаминов» – факторов мотивации. Уорр разделил эти факторы на две группы:

• СЕ-факторы – при переизбытке не наносят вреда мотивационному поведению (их действие близко к действию витаминов С и Е, которые при излишке выводятся из организма);

• AD-факторы – при передозировке вызывают негативные состояния и могут выступать в качестве демотиваторов (их действие подобно действию витаминов A и D, которые при избытке приводят к токсическим реакциям). Особенности действия факторов мотивации отражены в таблице 3.

Таблица 3

Действие факторов «витаминной» модели мотивации [10, с. 69]

Переменная	Эффект
Высокий уровень СЕ-переменных
Деньги	Постоянный эффект при высоком уровне
Физическая безопасность	Постоянный эффект при высоком уровне
Социальная позиция, имеющая ценность для индивида	Постоянный эффект при высоком уровне
Высокий уровень AD-переменных
Определяемые извне цели	Перегрузка; стресс
Разнообразие	Низкий уровень концентрации и достижений
Ясность, четкость	Низкий самоконтроль и слабые возможности для развития
Контроль	Перегрузка; стресс
Использование навыков	Перегрузка; стресс
Межличностные контакты	Недостаток личного контроля; столпотворение

Задача менеджера компании состоит в том, чтобы создать оптимальные условия для поддержания высокого уровня трудовой мотивации подчиненных: «мотивационная диета» должна быть хорошо сбалансирована, в ней должны быть представлены разнообразные мотивирующие факторы в нужном объеме.

Важным условием стимулирования является соблюдение критерия оптимальности, обеспечивающего установление наиболее эффективного стимулирующего воздействия на работника (по размеру, форме, виду и др.). Размер вознаграждения должен соответствовать необходимому и достаточному уровню, вознаграждения должны стимулировать работника трудиться лучше и больше, чем предусмотрено трудовыми соглашениями, достигать большей результативности, поощрять желательные для организации формы поведения.

Базовую основу системы мотивирования персонала в современной компании составляет компенсационный пакет – набор средств компенсации затрат работников (труда, усилий, способностей, времени и др.). При формировании компенсационного пакета следует учитывать три важных условия:

• удовлетворение значимых потребностей основных категорий персонала;

• набор компенсаций, предлагаемый партнерами и конкурентами;

• возможности (ресурсы) самой компании в данный период [9, с. 44].

Таким образом, мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом компании, т.к. именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников.

Развитие мотивации в компании обеспечивает формирование лояльного поведения сотрудников посредством удовлетворения значимых для них потребностей, когда заинтересованность в результатах труда позволяет превратить работу из «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации своих потребностей в рамках и в интересах компании.

По вопросу о степени важности и роли различных видов мотивации современные специалисты придерживаются единого мнения: самый значимый стимул – материальный (денежное вознаграждение), за ним следуют возможность повышения по службе, личностный рост и чувство завершенной работы.

2. Особенности мотивации персонала компании «Аврора»

Консалтинговая компания «Аврора» была основана в 2004 г. Людмилой Буториной. Сегодня цепочка ценностей «Авроры» ориентирована на пять слагаемых успеха: профессионализм – юридическая безопасность – индивидуальный подход – честность – оперативность. Компания гордится лидерством в своей сфере и ответственным подходом к бизнесу.

Консалтинговая компания «Аврора» занимается прогнозированием и исследованием рынка, оценкой объектов, оценкой эффективности бизнес-проектов, поиском выходов из кризиса, преобразовывает и создает организационные структуры, создает маркетинговые программы и пр. Специалисты консалтинговой компании «Аврора» обладают богатыми знаниями и опытом, могут эффективно и в кратчайшие сроки вывести на должный уровень работу организации-заказчика.

У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности в работу сотрудников и быстрой реакции.

Мотивационная система «Авроры» включает в себя следующие составляющие:

1. Бонусы.

Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний в «Авроре» работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы мотивировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот).

Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.

Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов мало, и заработать, условно, не на чем.

2. Свободный график работы.

Что касается нематериальной части мотивации, то в компании «Аврора» гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако не все могут собраться и организовать себя без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.

3. Открытки с благодарностью.

Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.

4. Завтрак с генеральным директором.

Программа «Завтрак с генеральным директором» предназначена для лучших сотрудников «Авроры». Группа сотрудников отбирается из разных филиалов «Авроры», по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации.

Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание генерального директора «Авроры». Такой подход прекрасно работает: генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.

В настоящий момент руководством «Авроры» поставлена задача достоверно определить, насколько гармонично используются материальный и нематериальный мотивационные факторы. За основу взята теория Герцберга, прикладная методика.

Система мотивации персонала согласно теории Герцберга должна содержать в себе факторы гигиенические (заработную плату, определенные условия труда, наличие социального статуса), и мотивационные факторы трудовой деятельности (такие как признание и одобрение результатов труда работников, наличие возможности для их творческого и профессионального развития и роста). Таблица 4 показывает, какие из этих факторов относятся к первой группе факторов, а какие – наполняют вторую.

Таблица 4

Двухфакторная теория мотивации Герцберга:

гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля работы	Возможность творческого и профессионального роста

Система мотивации сотрудников консалтинговой компании «Аврора» прошла процедуру оценивания в несколько этапов. Полученные по завершению оценочных действий результаты явились основанием для совершенствования существующей системы мотивации персонала.

Этап 1. На начальном этапе проводилось исследование действующей в компании «Аврора» системы мотивации. Первым делом была составлена анкета, в содержание которой был внесен перечень вопросов касающихся условий труда сотрудников.

При этом содержание каждого вопроса должно было затрагивать только один материальный или нематериальный фактор работы. Сотрудникам следовало оценить данный фактор по пятибалльной шкале. Для повышения искренности ответов, анкета была анонимной, она лишь включала сведения указывающие пол, возраст, образование, наличие или отсутствие опыта работы в профессиональном плане, обязательно указывалось подразделение. Это было необходимо для лучшего понимания мотивационных потребностей разных категорий сотрудников.

Этап 2. Бланки анкет с указанным на их заполнение и сдачу временем были вручены сотрудникам.

Этап 3. На данном этапе прошла обработка анкет, их сортировка соответственно служб и отделов, и в завершение по каждому указанному в анкетном бланке фактору подсчитывался средний балл.

Этап 4. Был проведен анализ каждого фактора, по которому производится мотивация сотрудников «Авроры», затем на основании результатов подсчета были составлены диаграммы (рис. 2, 3).

Рис 2. Оценка сотрудниками гигиенических факторов

Рис 3. Оценка сотрудниками мотивационных факторов

Некоторые из гигиенических факторов (такие как уверенность в завтрашнем дне, порядок предоставления отпусков, уровень зарплаты) стали причиной наибольшего количества нареканий со стороны респондентов. Что касается факторов мотивационных, то здесь наибольшее недовольство у сотрудников вызвал фактор материальной ответственности. Этот показатель говорит о том, что рост недовольства у многих сотрудников вызывает отсутствие доверия, им важно чувствовать ответственность за свою работу. В итоге, полученные в ходе анкетирования результаты помогли директору по персоналу убедить руководство «Авроры» уделить внимание решению выявленных проблем. Совершенствование системы мотивации на основе данных проведенного анкетирования позволит существенно повысить производительность труда.

3. Особенности мотивации персонала компании «Google»

Для выявления компании с самыми мотивированными сотрудниками телеканал «CNN» и журнал «Fortune» ежегодно проводят совместное исследование, в котором принимает участие 1000 самых маститых корпораций со всего мира. Вот уже несколько лет подряд бессменным лидером данного рейтинга является «Google».

Компания «Google» была основана в 1998 г. Ларри Пейджем и Сергеем Брином. За короткие сроки она стала абсолютным лидером в IT сфере. Прибыли компании колоссальны: доход «Google» составляет более 70 млрд. долларов (2015 г.) и с каждым годом он неуклонно растет.

Сейчас компании принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Компания предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, «Google Chrome»…), так и для организаций (поиск новых покупателей, «Gmail», оптимизация сайтов…). «Google» обрабатывает более миллиарда поисковых запросов в день и предоставляет информацию на 195 языках. Также компании принадлежит «YouTube», на который каждую минуту загружается 60 часов видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями [14].

Когда у основателей компании спрашивают, в чем их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и все это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде. В первую очередь – мы сплоченная команда специалистов, благодаря чему мы создаем самые лучшие проекты».

Надо сказать, «Google» пришел к статусу «Корпорации Добра» не от хорошей жизни – с 2005 по 2010 гг. заклятый враг компании, «Facebook» переманил более 500 человек, среди которых были Чед Херли (создатель «YouTube»), Энди Рубин (глава отдела мобильных устройств) и другие ключевые кадры [15].

После этого были введены беспрецедентные меры по мотивации сотрудников, позволившие в корне изменить ситуацию.

При этом рецепты успеха «Google» более чем логичны и последовательны:

1. Высокая зарплата – основа, на которой строится мотивация персонала в «Google».

Ежемесячный гонорар рядовых сотрудников компании начинается от 10000 долларов, зарплата топовых менеджеров держится в тайне, но и они вряд ли обижены.

Примечательно, что именно «Google» является лидером по оплате труда своих сотрудников в Кремниевой Долине, а ведь за это звание ей приходится соперничать с «Microsoft», «Apple» и другими маститыми компаниями.

2. Уникальный комфорт на рабочем месте.

Офисы «Google» проектируются лучшими дизайнерами мира, причем разработка обстановки в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения. Например, в московском офисе это изображение главной героини русских сказок Бабы-Яги.

Известно, что внутри компании все отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации выстроены особым образом, что существуют совершенно особые и вполне демократичные правила и традиции, что главная религия «Google» – это дух стартапа или предпринимательства.

3. Главное – результат.

От сотрудников «Google» ожидается всего одна вещь – результат, а достигать они его могут любым удобным способом. Внутри компании вполне допускается возможность работы в комнатах отдыха, совещания могут проводиться в гамаках на крыше здания, а при желании можно и прокатиться по офису на скейте.

Мотивация персонала в «Google» предусматривает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, однако в итоге сотрудник должен продемонстрировать самое важное – результат.

4. Твою работу видят все.

Мотивация сотрудников возрастает, когда все происходит открыто. «Google» достигает это следующим образом: результаты работы сотрудника видит не только начальство, но и коллеги. Такой подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, как показывает практика, намного более действенна, нежели порицания «сверху».

5. Мелочи решают все.

Квинтэссенцией системы мотивации сотрудников компании является их знаменитое высказывание «Google» – это, прежде всего, люди». Для поддержания персонала в хорошей форме в его распоряжении имеются спортзалы, парикмахерские, релаксационные центры и другие корпоративные заведения.

Помимо этого, если кто-то из сотрудников купил велосипед и ездит на нем на работу, то компания возместит ему половину стоимости велосипеда.

Интересно, что в последние годы компания ввела еще и практику бесплатного питания – в радиусе 50 метров от офиса всегда имеется кафе или столовая, обслуживающая сотрудников бесплатно.

Система мотивации персонала в «Google» также подразумевает наличие безвозмездной медицинской помощи, причем некоторые подразделения для этих целей даже содержат отдельные клиники.

Все затраты на повышение квалификации, участие в профильных конференциях и тому подобное оплачивается компанией.

Мотивация персонала в «Google» не обходит вниманием и семьи работников – при рождении ребенка полагается 2-месячный отпуск, а в случае смерти сотрудника его семья будет еще 10 лет получать половину зарплаты погибшего.

Помимо уже перечисленных существуют и другие бонусы (бесплатные прачечные, предоставление 5000 долларов на покупку машины с гибридным двигателем и т.д.), перечислять их можно долго, но мы на этом остановимся – этого достаточно, чтобы понять, что в «Google» люди могут не думать, ни о каких насущных проблемах, а максимально сосредоточиться на работе.

Анализируя вышеизложенное и сопоставляя приведенные факты с теорией Ф. Герцберга, можно с легкостью обнаружить, что подавляющее количество мер, направленных на мотивацию сотрудников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа факторов представлена в более чем достаточном количестве, что означает, скорее всего, полное отсутствие среди людей, работающих в «Google», неудовлетворенности своей работой.

К мотиваторам можно отнести, пожалуй, только бесплатное обучение, подразумевая под этим «возможность творческого роста». Этого, как видно из теории Герцберга, недостаточно для создания у персонала чувства удовлетворенности. Однако очевидно, что на основании одной только этой информации невозможно сделать окончательный вывод, для составления полной картины необходимо более глубокое исследование системы мотивации внутри самой компании.

Также часто в Интернете можно встретить фразы: «работать в «Google» хорошо, здесь очень интересная работа». Да, интересная работа (то есть содержательная ее сторона) относится к мотиваторам, но необходимы примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.

Так или иначе, «Google» является одним из самых привлекательных работодателей во всем мире, и тысячи (если не миллионы) людей хотят получить работу в этой транснациональной компании. «Google» имеет большой, стабильный, постоянно растущий доход, и от его руководителей не было услышано о проблемах с мотивацией. Это, конечно, не значит, что их там совсем не существует, но, тем не менее, эта компания заслуживает того, чтобы на ее опыт в этой области обратили особое внимание.

Заключение

Мотивация – это туго скрученная пружина, которая формирует активность работника с определенной силой в заданном направлении. Иначе, это глубинное внутреннее состояние, обусловленное, как правило, неудовлетворенными потребностями, побуждающими человека к активным действиям. По выражению выдающегося менеджера Ли Якокки («Chrysler»), «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей».

Теорий мотивации достаточно много. Выделяют классические и современные концепции.

Классические теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют потребности и мотивы работника, а также их проявления.

• индивидуальном;

• групповом и общеорганизационном;

• взаимодействующих с внешним окружением.

Приведенные в работе примеры демонстрируют вовлеченность руководителей в текущие дела компании, заинтересованность в своих сотрудниках. Актуальной задачей менеджмента и «Авроры» и «Google» является нивелирование (минимизация) демотивирующих факторов. Развитие мотивации в компаниях обеспечивает формирование лояльного поведения сотрудников посредством удовлетворения значимых для них потребностей, когда заинтересованность в результатах труда позволяет превратить работу из «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации своих потребностей в рамках и в интересах компании. «Google» – это удается с большим успехом; доходы «Google» составляет более 70 млрд. долларов в год.

Практическое использование мировых достижений в области мотивирования с учетом национальных особенностей, а также выявленных проблем способно вывести консалтинговую компанию «Аврора» на принципиально новый уровень индивидуально-личностной, групповой и организационной эффективности.

Присутствие некоторой неудовлетворенности со стороны сотрудников гигиеническими факторами, можно компенсировать за счет обогащения их труда дополнительным содержанием. Это позволит возродить и поддерживать интерес работников к результатам своего труда.

Описанная система мотивации «Google» более чем специфичны и требуют соответствующей финансовой мощи, однако главное на чем держится мотивация персонала в «Google» это все та же простая фраза «Google» – это, прежде всего, люди».

Список литературы и другие используемые источники

Учебники, брошюры

1. Апечкова Ю.Б. Мотивация персонала: от теории к практике. // Лучшие HR-решения. – М.: Вершина, 2016. – 356 с.

2. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. 3-е изд. (дополненное) – Харьков: Гуманитарный центр, 2014. – 185 с.

3. Валуев В.А. Управление персоналом. Теория и практика: Учеб. – М.: Дело, 2014. – 688 с.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм.и доп. – М.: НОРМА, 2012. – 528 с.

5. Уайтли Ф. Мотивация. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 160 с.

6. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Под ред. М.И. Пардаева. – М.: Изд-во Проспект, 2013. – 240 с.

Периодические издания

7. Бобров К.И. Особенности систем мотивации персонала в России// Управление персоналом. – 2016. – №2. – С. 22-30.

8. Кулишин В.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом// Современные проблемы управления. – 2016. – №10. – С. 8-10.

9. Михеева А.Н. Прогрессивные модели мотивации// Управление персоналом. – 2016. – № 6. – С. 41-46.

10. Уткин В.С. Витаминная модель мотивации// Менеджмент. – 2015. – №4. – С. 66-72.

Электронные ресурсы

11. Что такое мотивация? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://globuslife.ru/articles/chto-takoe-motivatsiya.html.

12. Мотивация персонала. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://globuslife.ru/articles/motivatsiya-personala.html.

13. Современные мировые концепции мотивации и стимулирования – вектор повышения организационной эффективности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.sworld.com.ua/simpoz5/83.pdf.

14. Наша история. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://www.google.com/intl/ru/about/company/history/.

15. Мотивация персонала в «Google». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.